State-of-the-Art Rapport Arbejdsgruppe Trimmet Udførelse

State-of-the-Art Rapport Arbejdsgruppe Trimmet Udførelse Byggeriets Evaluerings Center Udarbejdet for Arbejdsgruppe Trimmet Udførelse af Sven Bertelsen & Mogens Høgsted Juni 2003 ISBN: 87-91363-04-7

INTRODUKTION Denne rapport er udarbejdet i juni 2003 i en arbejdsgruppe under temagruppen 1: Byggeproces & Samarbejde som et led i det faglige arbejde, der ved udgangen af 2002 blev iværksat af Byggeriets Evaluerings Center. I arbejdsgruppen har følgende deltaget: Direktør Peter Henningsen, MT-Højgaard A/S (formand) Teknisk chef Jørn Andersen, J&B Entreprise Chefkonsulent Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning aps Økonomisk konsulent Sidse Buch, BAT kartellet Konsulent Allan Dam Cand Scient Soc Steen Elsborg, Danmarks Pædagogiske Universitet Chefrådgiver Finn Alex Hansen, Carl Bro A/S Civilingeniør Ebbe Lind Kristensen, Byggeriets Evaluerings Center Direktør Jørn Kristoffersen, Ernst Nielsen & Co. A/S Afdelingsarkitekt Torsten Lybeck, Forsvarets Bygningstjeneste Seniorkonsulent Pernille Walløe, Lean Construction DK Sektionsdirektør Mogens Aaskov, MT-Højgaard A/S Arbejdsgruppen blev nedsat med kommissorium af 18. december 2002, som er vedlagt i bilag 1, og gruppen indledte sit arbejde 30. januar 2003. Gruppen har indtil juli 2003 afholdt 8 møder, hvor der blandt andet er behandlet udviklingslandskabet i dansk byggeri, mulighederne for at etablere en registrant over procesudviklingsinitiativer, eksempler på gode byggeprocesser og karakteristika for den idéelle byggeproces og herunder besøg på en trimmet byggeplads med efterfølgende drøftelser med procesleder og projektleder, teori og metode, best practice samt metode til registrering af trimmet byggeri til brug i evalueringscentrets nøgletalssystem. Målgruppen for rapporten er primært temagruppe byggeproces og samarbejde, men kan i øvrigt læses af andre interesserede. Rapporten er skrevet i en essayagtig stil, hvor såvel det empiriske som det teoretiske grundlag er vedlagt i separate bilag. Af bilagene vil litteraturfortegnelsen ligeledes fremgå. Til indsamling af data om de 5 rapporterede cases blev konsulent Mogens Høgsted i april 2003 knyttet til arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen har internt med udgangspunkt i medlemmernes erfaring udpeget de fem cases som værende grundlag for best practice indenfor anvendelsen af trimmet byggeri. De politiske forslag i denne rapport står for arbejdsgruppens egen regning. Arbejdsgruppen er en del af et autonomt netværk, og evalueringscentret har ment, at det ville være forkert at forsøge at styre endsige censurere i gruppernes udsagn. For god ordens skyld skal det understreges, at forslagene og holdninger i øvrigt i rapporterne ikke er drøftet med centrets bestyrelse, og at forslagene derfor ikke tegner evalueringscentret, eller forpligter dette på nogen måde. Rapporten er udarbejdet af Sven Bertelsen og Mogens Høgsted. Juni, 2003 2

INDHOLDSFORTEGNELSE Sammenfatning...5 Situationen efter Projekt Hus...6 Bygherreinitiativer... 6 Virksomhedsinitiativer... 6 Institutioner... 7 Internationalisering... 7 Formidling... 8 Teori og Tænkning...9 Sunde aktiviteter... 9 Byggeriets uforudsigelige hverdag... 10 Jævn strøm af arbejdsopgaver... 10 Samarbejde... 11 Lære af fejl... 11 Proceslederen... 11 Den idéelle byggeproces...13 Indledning... 13 Byggesagen skal være God... 13 Byggeprocessen skal køre Glat... 13 Samarbejdet skal være godt og stemningen Glad... 14 Anvendelse til benchmarking... 14 Eksempler på best Practice...16 Profil af byggerierne... 16 Skovgården i Ringsted... 16 Delta Forskningscentret i Hørsholm... 16 Skoleudbygning i Ølstykke... 16 Rødlundparken i Harlev... 17 Chalottehaven II på Østerbro... 17 Samlet vurdering... 17 Generelt... 17 Organisering... 18 Teambuilding og kommunikation... 18 Planlægning og styring... 19 Opfølgning og læring... 19 Konstaterede effekter... 19 Anbefalinger til det videre arbejde...21 Indførelse af den nye byggeproces... 21 Pjece... 21 Vejledning til beslutningstagere bygherre og entreprenører... 21 Checklister til den ideelle byggeproces afprøvning og færdiggørelse.. 21 Uddannelse... 21 Den bedste... 22 Trimmet byggeri i projekteringen... 22 Styring af flowet i projekteringen... 22 Ændringer er kommet for at blive... 22 Tak men lidt hurtigere!... 23 3

Bygbarhed men hvordan?... 23 Projektmaterialets egnethed... 23 Supply chain management... 24 Barrierer... 24 Konservatisme... 24 Forandringspres... 24 Tanker om offentlige initiativer... 25 F&U... 25 Lean Construction Denmark... 25 Samarbejde mellem forskning og virksomheder... 25 Opmærksomhed... 26 Bilagsoversigt...27 4

SAMMENFATNING Rapporten indledes med et bredt overblik over udviklingslandskabet efter Projekt Hus. Her konstateres det, at udviklingsarbejdet har skiftet karakter, idet det er gået fra at være drevet af offentlige programmer til at være en integreret del af mange virksomheders hverdag. Desuden fremhæves det, at udviklingen har en voksende intensitet, og at der melder sig flere og flere aktører til indsatsen. Derefter gennemgås teori og metode bag Trimmet Byggeri, der efter arbejdsgruppens opfattelse er et af de bedste bud på en bedre byggeproces. Afsnittet er et sammendrag af en udførlig redegørelse, der er udarbejdet som et led i gruppens arbejde vedlagt i bilag 5, og som desuden er offentliggjort på centrets hjemmeside, se www.byggeevaluering.dk. Med udgangspunkt i dette tegnes der derefter en skitse af den ideelle byggeproces i form af en række korte karakteristika. Dette er grundlaget for en vurdering af de fem eksempler på best practice, som gruppen har undersøgt. Resultater heraf bringes i det følgende afsnit, idet selve undersøgelsen er dokumenteret i bilag 4. Konklusionen af undersøgelsen er, at der ingen steder er sket en fuldstændig indførelse af den nye byggeproces, og der fremsættes den hypotese, at det dels kan skyldes manglende forståelse af den underliggende teori, dels at der ikke er fortaget de organisatoriske tilpasninger, denne proces kræver. Rapporten sluttes af med en række forslag til videre initiativer. 5

SITUATIONEN EFTER PROJEKT HUS Det er hævdet, at byggeriets udvikling er gået i stå efter afslutningen på Projekt Hus. Arbejdsgruppen deler absolut ikke denne holdning. Tvært imod er det gruppens opfattelse, at udviklingen er mere frodig og kreativ, end nogen sinde siden byggeriets procesudvikling igen blev startet i midten af 80 erne. Men i stedet for at foregå i offentlige programmer, er der i dag tale om en udvikling, der er forankret i sektorens virksomheder og hos de førende af dens bygherrer. Drivkraften kommer fra et mindre antal, men meget aktive agenter blandt bygherrerne, hvor ikke mindst Danmarks Radio træder tydeligt frem, men hvor også flere af de almene bygherrer har meldt sig. Desuden har flere af de større entreprenører taget fat, ligesom mindst én stor rådgiver har taget spændende initiativer. Endelig er det bemærkelsesværdigt, at også arbejdstagersiden er kommet på banen, på det seneste repræsenteret gennem BAT kartellet (Bygge-, Anlægs- og Trækartellet). De projekter, der omtales kort i det følgende, er derfor kun et mindre uddrag af, hvad der sker, men de tegner alligevel et billede af alsidigheden. Bygherreinitiativer En af de bygherrer, der længe har arbejdet med procesudviklingen, er Byfornyelse Danmark/Købehavn. Her er det især værktøjskassen, der viderefører arbejdet i Projekt Renovering gennem en systematisk udvikling, afprøvning og indførelse af metoder til forbedring af renoveringsprocessen fra beboermedvirken og værdiskabelse til logistik og samarbejde på byggepladsen. På det seneste har især Danmarks Radio markeret sig med målsætningen om, at deres byggeri i Ørestad skal være Danmarks bedste byggeplads. En lang række initiativer fra partnering over sikkerhed til Trimmet Byggeri indgår i konceptet, og der satses stort ikke mindst set i forhold til projektets begrænsede varighed. Også i betragtning af, at flere af bygherrerne i boligsektoren har et større årligt byggevolumen end DR, er initiativet imponerende. I den almene sektor arbejder Lejerbo, KAB, 3B med flere med den nye byggeproces, dels for sig selv, dels som deltager i netværket Bygherrer skaber Værdi under Erhvervs- og Boligstyrelsen. I alt 22 bygherrer (pt.) deltager med udviklingsprojekter i dette netværk, hvor også Forsvarets Bygningstjeneste er repræsenteret. Selv en forholdsvis beskeden, lokal aktør som boligselskabet Fruehøjgaard i Herning har iværksat et ganske ambitiøst program over en række byggesager. Og på det seneste er der iværksat et samlet initiativ i Nordjylland kaldet BygiNord med en bred medvirken af såvel boligselskaber som kommuner og virksomheder. Virksomhedsinitiativer Blandt Entreprenørerne var MT Højgaard den første til at melde sig med en systematisk indførelse af Trimmet Byggeri under betegnelsen TrimByg, og 6

derefter har J&B Entreprise og NCC ligeledes taget idéerne op. På det seneste er yderligere blandt andet Jakon, CEG (en murerentreprenør med ca. 100 ansatte), Hoffmann og KPC-byg begyndt at arbejde med idéerne. Hertil kommer, at der blandt disse firmaer også er arbejdet med andre aspekter af byggeprocessen, ikke mindst med medarbejdermedvirken, hvor især BygLOK programmet er bemærkelsesværdigt. Og det spændende ved disse firmaers indsats er, at de trækker en bred gruppe af fagentreprenører med sig, og derved spreder idéerne sig gennem hverdagen. På den anden side er det også lidt bemærkelsesværdigt, at det blandt de projekterende kun er NIRAS, der på virksomhedsniveau er gået aktivt ind i udviklingen af den nye trimmede byggeproces. I de øvrige større rådgivende virksomheder knytter introduktionen af trimmet byggeri sig primært til enkelte ildsjæle, eksempelvis hos Carl Bro og COWI. Byggeriets første industrialisering skete jo netop i høj grad gennem arkitekters og ingeniørers indsats. Institutioner På universiteterne er byggeprocessen kommet i fokus på såvel DTU som i Aalborg, ligesom Handelshøjskolens masteruddannelse er et bidrag til udviklingen. Desuden har Danmarks Pædagogiske Universitet med baggrund i erfaringerne fra BygLOK dannet et udviklings- og forskningskonsortium i samarbejde med Danmarks Tekniske Universitet, By og Byg, Kunstakademiets Arkitektskole og Danmarks Erhvervspædagogiske Læreruddannelse fokuserende på Læring, Innovation og Kompetenceudvikling (LINK) i byggeriet. Endvidere bør nævnes Teknologisk Institut s initiativ til at stifte Lean Construction DK i samarbejde med det amerikanske Lean Construction Institute, der blev markeret ved et åbningsseminar i november 2002 med deltagelse af bl.a. prof. Glenn Ballard og dr. Lauri Koskela, samt deres oprettelse af Byggelogistikskolen. Endelig er der fagbevægelsen s opbakning gennem BygLOK programmet og på det seneste gennem BAT s deltagelse i udviklingen af Trimmet Byggeri. Dette er en indsats, der ikke mindst internationalt har vakt opmærksomhed. Internationalisering Udviklingen er stort set foregået i det hjemlige miljø. Men mere og mere bliver den internationale byggeverden opmærksom på, at der sker noget interessant i Danmark, og det siges ofte på konferencer og seminarer, at man i Danmark er på forkant indenfor anvendelsen af de trimmede metoder. I sommeren 2004 afholdes den årlige konference i IGLC 1 i Helsingør, og i forbindelse hermed planlægges et seminar, hvor danske virksomheder får lejlighed til at møde en række af de internationale eksperter, der deltager i konferencen. Desuden søges der arrangeret en international summer school for forskere og studerende i tilknytning til konferencen. 1 The International Group for Lean Construction (IGLC). 7

Formidling Endelig er der sket en vis formidling af resultaterne fra de gennemførte afprøvninger, om end man nok må konstatere, at rapporter ikke læses af andre end dem, der selv har medvirket. Spredningen ad denne vej er derfor begrænset. Men herudover er der udgivet nogle publikationer, der igen er fulgt op af møder i blandt andet Bygherreforeningen. Mest markant her er formentlig vejledningen til bekendtgørelsen om logistik i det støttede boligbyggeri 2, men også bogen Bygherren som forandringsagent har bidraget til spredningen af viden om den nye byggeproces. Desuden er der i denne sammenhæng afholdt flere kurser og seminarer, ligesom budskaberne er spredt gennem foredrag, artikler, presseomtale mv. 2 Er pt. i høring, men forventes offentliggjort snarest. 8

TEORI OG TÆNKNING Arbejdsgruppen har udarbejdet et ret omfattende notat om Teori og Metode bag Lean Construction og Trimmet Byggeri. I det følgende er der givet en kort oversigt, idet interesserede henvises til det egentlige notat, der er vedlagt som bilag 5, og i øvrigt findes på evalueringscentret s hjemmeside. Udgangspunktet for arbejdet med byggeprocessen har været Lean Construction, der i Danmark er implementeret under navnet Trimmet Byggeri. Lean Construction kom i fokus under arbejdet i Temagruppe 4 i Projekt Hus, hvor der blev udarbejdet såvel en introduktion som en praktisk vejledning til metodernes anvendelse på byggepladsen. Metoderne minder på forbløffende vis om de principper, der i begyndelsen af 90 erne blev udviklet i Danmark til anvendelse i Byggelogistik. Dette arbejde har derefter været kernen i de fleste initiativer til en effektivisering af byggepladsproduktionen. Trimmet Byggeri er en ny form for ledelse, planlægning og styring af byggeprocessen. Ledelsen bygger på simple regler og stor uddelegering med respekt for den enkelte deltagers faglige kompetence. Planlægning ses som aftaler mellem deltagerne om, hvad de vil lave og hvornår, samt som tilsagn om at sikre, at arbejdet kan udføres, når det skal udføres. Styringen sker ud fra den aktuelle situation ikke ud fra de overordnede planer. Det grundlæggende princip i den trimmede byggeproces er at sikre, at arbejde kan udføres, når det skal udføres. Det sker ved at sikre det, der kaldes sunde aktiviteter. Formålet er at øge produktiviteten på byggepladsen. Ikke ved at arbejde hurtigere, men ved at undgå venten, fejl og spild. Work smarter not harder! Sunde aktiviteter En sund aktivitet er en aktivitet, hvor alle forudsætningerne for dens udførelse er til stede. I praksis drejer det sig om 7 typer forudsætninger: De foregående arbejder skal være afsluttede Der skal være plads Mandskabet skal være til stede Materiellet skal være til stede Materialerne skal være til stede Den nødvendige information skal foreligge En række ydre forhold som vejret og godkendelser skal være i orden. 9

Sikkerhed og sundhed indgår dermed ikke direkte i forudsætningerne for en sund aktivitet, men de overses ikke. For eksempel indebærer forudsætningen plads, at det er en sikker plads med alle de nødvendige afdækninger og rækværker, og information omfatter også sikkerhedsinstruktioner. Materiel dækker over sikkerhedsudstyr og personlige værnemidler, og mandskab at der er tale om kvalificeret mandskab med det nødvendige kendskab til fx anhugning eller særlige sikkerhedsforhold osv. Sikkerhed og sundhed er altså ikke noget for sig selv, men er en integreret del af den trimmede byggeproces. Byggeriets uforudsigelige hverdag Byggeprocessen er og vil formentlig altid være præget af usikkerhed. Der er tale om en kompleks og dynamisk produktion, der skal udføres under forhold, der er vanskelige at kontrollere i alle detaljer. Sådanne usikkerheder medtages normalt i planerne ved, at der levnes plads til det uventede. Men alligevel kan man blive overrasket både positivt og negativt. Så enten bliver opgaven hurtigere færdig, eller også tager den mere tid. Resultatet i begge situationer er, at planen ikke følges. I Trimmet Byggeri erkender man denne usikkerhed. Selv om man gør meget for at reducere den, fastslår man som udgangspunkt, at man ikke kan arbejde efter de overordnede planer. Planer holder ikke, fordi de ikke kan holde! Trimmet byggeri arbejder derfor med en rullende planlægning, der hele tiden tager udgangspunkt i den aktuelle situation. Processen fastlægges fra start. Men hver uge ser procesleder og konduktører 5 uger frem, og hver uge beslutter sjakkene selv, hvad der kan og skal udføres i den kommende uge. Jævn strøm af arbejdsopgaver Trimmet Byggeri stræber efter at skabe en jævn strøm af sunde arbejdsopgaver. Erkendelsen er, at der kun udføres værdiskabende arbejde på en byggeplads i en tredjedel af arbejdstiden. En anden tredjedel går til forberedende aktiviteter, mens den sidste tredjedel går med at vente og med uautoriserede pauser. Et jævnt flow af aktiviteter vil derfor uundgåeligt medføre en anderledes fordeling af arbejdstidens anvendelse. Flyttes fx blot 3 procentpoint fra de ikke værdiskabende aktiviteter der optager to tredjedele af tiden til de værdiskabende ca. 30 procentpoint, er der skabt en produktivitetsforbedring på 10%. Dette vil alt andet lige medføre 10% kortere byggetid og 10% bedre indtjening på akkordtimelønnen. 10

Samarbejde Trimmet Byggeri ser et godt samarbejde mellem sjakkene og mellem konduktørerne som en vej til en bedre produktivitet. Samarbejde skabes ved den fælles planlægning af byggeprocessen, af logistikken og af ugens arbejdsopgaver. Samarbejde skabes også ved at vise respekt for svendenes faglige kompetence. Den fælles procesledelse spiller en væsentlig rolle i at få dette samarbejde til at fungere. Et bedre samarbejde medfører, at der udvises det hensyn, der letter hverdagen for alle. Man lader fx ikke sine materialer, sit affald eller materiellet bare ligge og flyde, men sikrer, at der også er plads til de andre fag. Den trimmede byggeproces kaldes ofte og med rette partnering i hverdagen. Lære af fejl Trimmet Byggeri indebærer, at man lærer, mens man bygger. Læringen består især i, at fejl og misforståelser findes og udbedres med det samme. Det gælder såvel fejl i projektet eller udførelsen, som det gælder fejl i planlægningen og logistikken. En metode hertil er registrering af planlægningens pålidelighed, udtrykt ved Procent Planlagt Udført, eller blot PPU. Rationalet er, at en pålidelig planlægning er udgangspunktet for en produktiv byggeplads og systemet skal lære at lave pålidelige planer. Fejl skal rettes men vigtigere er, at fjerne årsagen, så fejlen ikke gentages! Proceslederen Trimmet byggeri arbejder med en egentlig procesledelse. Proceslederen kan opfattes som et supplement til den traditionelle projektledelse eller byggeledelse, der sædvanligvis tager sig af kontrakter, betaling og hele den formelle styring på vegne af bygherren. Proceslederen derimod, tager sig af selve produktionen på vegne af samtlige deltagere i byggeprocessen. Hun står for planlægning og tilrettelæggelse af byggeprocessen, og hun sørger for, at fejl i planlægning og logistik opdages og rettes. Procesledelsen er udelukkende en hjælp til at skabe en bedre byggeproces for samtlige deltagere. Derfor må procesledelsens aktiviteter, planer og værktøjer holdes klart adskilt fra det kontraktuelle system. Kontraktuelt gennemføres byggeriet efter de traditionelle dokumenter: Kontrakt, betingelser, hovedtidsplan osv., suppleret med aftaler refereret på byggemøder mv. Procesledelsens dokumenter må aldrig blive en del af det kon- 11

traktuelle system, for derved mister de deres effekt. Procesledelsen opfatter deltagerne som et partnerskab, mens det formelle system bygger på de traditionelle modsætninger mellem køber og sælger. 12

DEN IDÉELLE BYGGEPROCES Indledning I dette afsnit er der kort tegnet et billede af den ideelle byggeproces. Formålet er, at etablere et sigtepunkt for vurderingen af best practice i de cases, der er gennemgået i det følgende afsnit. Men desuden foreslås det, at beskrivelsen benyttes som et værktøj til en rullende intern benchmarking under udførelsen. Disse overvejelser er anført til slut i afsnittet. Beskrivelsen af den ideelle byggeproces er opdelt i tre synsvinkler: Byggesagen, Processen og Samarbejdet. De tre synsvinkler er ikke uafhængige. I alle praktiske tilfælde vil man formentlig finde, at en god byggesag for alle parter også har en god proces og et godt samarbejde. Tilsvarende hvis samarbejdet er dårligt, er der næppe tale om en tilfredsstillende proces eller en god byggesag. Derfor kunne man måske hævde, at man kunne nøjes med én af synsvinklerne, men det er næppe rigtigt. Synsvinklerne sætter nemlig fokus på en række forhold, der er vigtige at holde øje med, for at mærke hvor godt byggeriet kører. Og det er også på disse områder, der skal gribes ind, hvis noget ikke kører, som det skal. Byggesagen skal være God Det første krav til en god byggeproces er, at den indfrier bygherrens forventninger om fejlfrihed, overholdelse af aftaler, ingen ekstraregninger eller andre overraskelser mv. Men bygherren er ikke den eneste interessent i byggesagen, deltagerne skal også have deres forventninger indfriet. Dette drejer sig blandt andet om leveranceteamets forretning i forhold til forventningerne, og herunder også akkordtimelønningerne. Endelig skal byggesagen have et tilfredsstillende, planlagt forløb med hensyn til tid og tidsfrister mv. Byggeprocessen skal køre Glat En glat byggeproces er karakteriseret ved et effektivt flow af arbejde og materialer, information mv. med andre ord en optimal logistik. Desuden er den karakteriseret ved meget få ikke forudsete projektændringer, idet den godt kan have mange planlagte justeringer, fx hvis der er tale om en samtidig planlægning og udvikling af den produktion, der skal ske i byggeriet, når det står færdigt. Sådanne ændringer kan være en del af den værdi, bygherren ønsker sig, men de skal være under kontrol. Den glatte byggeproces skal også have en høj sikkerhed og et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Og endelig er den glatte byggeproces karakteristisk ved, at der ikke forekommer fejl. Her er der altså ikke blot tale om en mangelfri aflevering, men en byggeproces, hvor fejlene slet ikke laves. 13

Dette kræver selvsagt, at den har et fejlfrit projektgrundlag. Samarbejdet skal være godt og stemningen Glad Den ideale byggeproces er karakteristisk ved et godt samarbejde. Der er ikke blot tale om samarbejde mellem bygherren og leveranceteamet, men også mellem fagentreprenørerne indbyrdes, og ikke mindst mellem folkene på pladsen i hverdagen. Byggepladsen skal være som en god virksomhed, hvor kollegaer har det godt med hinanden. Den ideelle byggeproces er desuden fri for de konflikter og tvister, der ofte kan gøre projektet til et mareridt for alle de medvirkende. Skulle der opstå små problemer, er det vigtigt, at de klares i hverdagen på lavt niveau. En ideel byggeproces rummer desuden en læringsproces for såvel den enkelte som for systemet. Der skal hele tiden ske en forbedring ved, at man bliver klogere, og det lærte skal huskes til næste gang. Ikke mindst det sidste kræver en bevidst indsats fra ledelsen for at fastholde og videreføre erfaringerne fra projekt til projekt. Er alt det anførte opfyldt, giver det næsten sig selv, at det sidste krav også vil være indfriet, nemlig at der skal være en god stemning i hele projektorganisationen og især på byggepladsen. Anvendelse til benchmarking 3 De anførte punkter kan formentlig med fordel benyttes til en rullende benchmarking. Til det formål har arbejdsgruppen omarbejdet kravene til 10 spørgsmål, der i udkast er samlet i et et-sides skema. Udkastet til skemaet er vedlagt som bilag 2. Anvendelsen i praksis kunne ske ved, at parterne ved byggeriets start sammen drøfter punkterne og sammen sætter nogle mål for, hvad der tilstræbes. Fx en gang om måneden udsendes skemaet til de deltagende mestre, formænd, konduktører, byggeledere, entrepriseledere mv. altså det lag i organisationen, der kan skabe forandring. Skemaet har form af en afkrydsningsliste med de 10 punkter, hvor der for hvert punkt gives en karakter på en skala med 5 værdier: i top, god, middel, under middel, og ad H til udtrykt ved smileys. Resultatet bearbejdes og drøftes sammen med eventuelle korrektioner eller forandringsinitiativer på fx det følgende byggemøde. Det er sagt, at man som leder får hvad man måler. Et problem i byggeriet er, at vi alt for ofte måler den enkelte medarbejder på en måde, der stimulerer til suboptimering. Med denne lille benchmarking, der næppe tager 5 minutter at lave input til, sætter projektledelsen fokus på projektets succes, og flytter dermed en del af fokus væk fra de lokale mål og over til de globale. 3 Benchmarking foreslås her som et supplerende værktøj til projektledelse, og må dermed ikke forveksles med det nøgletalssystem Byggeriets Evaluerings Center udvikler. 14

Den ideale byggeproces kan næppe realiseres fuldt ud i praksis. Der vil altid være noget, der kan gøres bedre. Men er de ovennævnte karakteristika blot nogenlunde til stede, er vi kommet et langt skridt. 15

EKSEMPLER PÅ BEST PRACTICE Arbejdsgruppen har gennemgået 5 projekter, der efter gruppens opfattelse udtrykker en best practice med hensyn til at nærme sig den ideelle byggeproces. De 5 projekter er: Skovgården i Ringsted Delta Forskningscentret i Hørsholm Skoleudbygning i Ølstykke Rødlundparken i Harlev Chalottehaven II på Østerbro Projekternes indsats mod en bedre byggeproces spænder fra trimmet planlægning og udførelse og over trimmet projektering og til teambuilding, samarbejde og læring i hverdagen. De enkelte cases, deres indsats og deltagernes opfattelse af effekten er fyldigt refereret i bilag 4. I det følgende er der givet en kort beskrivelse af hvert af de 5 byggerier og af deres indsats mod en bedre byggeproces. Herefter er der foretaget en samlet vurdering af best practise ud fra iagttagelser og deltagernes udsagn. Profil af byggerierne Skovgården i Ringsted Projektet omfatter opførelsen af 64 almene boliger. Indsatsen omfatter styring efter Trimbyg 4 konceptet, og der anvendes en systematisk styring af logistikken. Der er ikke etableret en formaliseret og selvstændig procesledelse, men entrepriselederen afholder ugeplanmøder med sjakbajserne, og der arbejdes med opfølgning gennem indikatorer og PPU. Delta Forskningscentret i Hørsholm Projektet omfatter 5.500 m 2 kontor og administrationsbyggeri. Indsatsen består i anvendelse af trimmet byggeri s metoder i hovedprojekteringen, og deltagerne planlægger endvidere, at anvende trimmet byggeri i udførelsesfasen. Planlægningen er sket gennem opgavelister, der er fulgt op af en styring med outputliser samt med PPU-målinger og årsagsanalyser. Der er ikke etableret en formaliseret og selvstændig procesledelse. Skoleudbygning i Ølstykke Projektet omfatter en totalentreprise vedrørende skoleudbygning med en kontraktværdi på 200 mio. kr. 4 TrimByg er MT Højgaards betegnelse for trimmet byggeri. 16

Indsatsen er et led i BygLOK programmet, hvor metoder til inddragelse af samtlige medarbejdere i byggeprocessen, via teambuilding til understøttelse af den enkelte medarbejders læring, er blevet udviklet. Projektet arbejder med en fælles målsætning for værdikriterierne for medarbejdere og ledelse, og der afholdes ugentlige stormøder med samtlige medarbejdere, herunder alle svendene i alt ca. 70 personer. Samarbejdsprocessen styres af to eksterne procesfacilitatorer, og stormødet omfatter en ugeplanlægning og teambuildingaktivitet, og der følges op på ugeplanens pålidelighed. Derimod er der ikke anvendt en egentlig procesplan eller periodeplan. Rødlundparken i Harlev Projektet omfatter opførelsen af 44 almene boliger. Indsatsen omfatter trimmet udførelse og styring af logistikken. Der er etableret en selvstændig procesledelse, men der er ikke udarbejdet en egentlig procesplan. Den rullende planlægning sker ved periodeplaner og ugeplaner, og der følges op gennem PPU-målinger på ugeplanens pålidelighed. Chalottehaven II på Østerbro Projektet omfatter opførelsen af 9.000 m 2 boliger, institutioner og erhverv. Indsatsen omfatter trimmet udførelse og styring af logistikken. Der er etableret en procesledelse, men der er ikke udarbejdet en egentlig procesplan. Den rullende planlægning sker ved anvendelse af forhindringslister og ugeplaner, mens der ikke udarbejdes selvstændige periodeplaner. Der anvendes ikke indikatorer eller ugentlige PPU-målinger. Samlet vurdering Generelt Samlet set er der ingen af de undersøgte byggerier, der har implementeret alle metoder og værktøjer i den ideelle byggeproces. Skoleprojektet i Ølstykke må dog siges at være noget særligt, idet trimmet byggeri ikke indgik i oplægget til forbedringer. Desuden er det karakteristisk, at der stort set alle steder er sket en tilpasning af systemerne efter projektlederens opfattelse af, hvad der er nyttigt, ligesom dele af metoderne er fravalgt. Der er i og for sig ikke noget galt i, at systemerne tilpasses situationen. Men de gennemførte undersøgelser efterlader en indikation af, at der generelt mangler en dybere forståelse af metoderne og deres anvendelse. Årsagen hertil skal eventuelt findes i byggeriets kultur og traditioner, hvilket medfører, at mange opfatter Trimmet Byggeri som en anderledes form for planlægning og styring. Men i realiteten er det en anden form for samarbejde. Misforståelsen kommer tydeligt frem i procesplanen, hvor alle i stedet benytter projektets hovedtidsplan, der er udarbejdet af byggeledelsen. Men procesplanen er en aftale mellem fagentreprenørerne om, hvad de anser for at være den bedste måde at gennemføre byggeriet på og herunder anvende den tid, der er til rådighed inden 17

for hovedtidsplanens rammer. Proceslederen er altså alene koordinatoren og opmanden i denne aftale. Tilsvarende kommer det i casestudierne frem, at registrering af PPU og indikatorer anvendes som karakterer. Men i realiteten er der tale om simple signaler om, at her er der noget, der ikke er ideelt eller tilfredsstillende, og årsagen bør findes og rettes nu! Derved kan man frygte, at den potentielle produktionsforbedring kun realiseres delvist. På den anden side er stort set alle enige om, at der er en mærkbar, positiv effekt af indsatsen. Organisering De fleste steder er der ikke etableret en egentlig procesledelse, idet opgaven er indarbejdet i enten projektlederens eller en entrepriseleders opdrag. Herved blandes administration af kontrakter og betalinger på uheldig vis med tilrettelæggelse og koordinering af en hensigtsmæssig produktion. Samtidig kan man måske her finde grunden til den tilsyneladende manglende forståelse af principperne bag Trimmet Byggeri. En procesleder, der alene har til opdrag at skabe en god proces, vil være mere tilbøjelig til at sætte sig ind i tænkningen. Hendes succes står og falder jo med, at selve processen bliver god, mens entrepriseleder og projektleder primært bedømmes på sagens økonomiske resultat for deres eget firma. I en travl hverdag vil denne forskel uundgåelig lede til forskellig prioritering, med svigt i den langsigtede planlægning og forberedelse som resultat. Ingen steder synes der at være gjort overvejelser om den hensigtsmæssige organisering af byggeledelsen i forhold til den formaliserede procesledelse. Proceslederen løfter en stor del af de opgaver, der traditionelt varetages af entrepriseledere og konduktører, og der er dermed basis for en nytænkning af rollerne og opgavefordelingen, og måske endog en eliminering af funktionen som entrepriseleder. I de første afprøvninger af metoderne blev der desuden arbejdet med et formaliseret procestilsyn, der refererede til ledelsen gennem en styregruppe. Set i lyset af de undersøgte cases kan dette anbefales genindført indtil principperne er helt forankret i hverdagen. Denne formelle kontrol giver nemlig anledning til, at der ikke skæres hjørner i hverdagen, eller at dele af systemet udelades uden en grundig overvejelse. Procestilsynet udgør også et element i den institutionelle læring i virksomheden ved at udøve en tværgående overførsel af erfaringer. Teambuilding og kommunikation Alle projekterne har haft eller planlægger en kick-off workshop, men i de fleste tilfælde nok med en for høj fokus på metoderne og mindre på målsætningen om et bedre samarbejde. Det fremgår ikke, i hvor høj grad introduktionen er fulgt op af time outs, hvor projektets indfrielse af målene, metodernes betydning og anvendelse mv. er drøftet. Her er skoleprojektet i Ølstykke igen undtagelsen, idet fokus netop var samarbejdet. 18

Fælles mandskabsfaciliteter er indført i et par tilfælde, og det konstateres, at det absolut har en positiv effekt, om end der er traditioner og holdninger, der skal overvindes. Planlægning og styring Som nævnt anvendes procesplanen ikke efter sin hensigt, hvilket formentlig skyldes, at den ikke er forstået af deltagerne. Sen udpegning af nogle af fagentreprenørerne der er én af byggeriets dårlige vaner kan være en anden årsag. Periodeplanen bruges, om end ikke lige konsekvent. Selve planlægningsprocessen sker på byggemødet, men der er ikke rapporteret, at man har overvejet en anden mødestruktur. Såfremt man gjorde produktionsplanlægningen til hovedemnet ville byggemødet blive et produktionsmøde, hvor man alene så på arbejdets fremdrift i forhold til procesplanen, kommende aktiviteter og eventuelle forhindringer, samt afhjælpning af svigt i logistikken. De aftalemæssige forhold, som ellers optager en stor del af byggemøderne, kunne derved henvises til særlige kontraktmøder, der kunne afholdes et andet sted og med længere mellemrum. Ugeplanen bruges alle steder. Men der er nogle steder en tilbøjelighed til at se den som et udtræk af de overordnede planer og ikke som en aftale mellem sjakkene om næste uges arbejde. Igen kan det skyldes manglende forståelse i kombination med opbygningen og anvendelsen af IT-systemerne. Opfølgning og læring Indikatorer og PPU er værktøjer til en løbende forbedring gennem synliggørelse, sporing og afhjælpning af kilder til fejl. Derfor er det uheldigt, at denne del af metoderne ofte udelades, og man kan have en fornemmelse af, at der, hvor de bruges, ikke altid benyttes til denne bevidste opfølgning. Men læringen opstår også ved, at erfaringer formidles på tværs i organisationen. Det kan ske ved erfaringsmøder for procesledere, ved procestilsyn og ved en afrapportering fra proceslederen ved byggeriets afslutning. Dette synes ikke at være hverdagen i de deltagende firmaer, og herved tabes en væsentlig mulighed for en strategisk forbedring af virksomhedens konkurrenceevne. Konstaterede effekter Ud fra de analyserede byggeprojekter er der ikke fremkommet konkrete oplysninger om effekten, hvilket også kan skyldes tilbageholdenhed af angst for at blive presset på prisen. Generelt fremgår det imidlertid, at metoderne leder til et bedre samarbejdsklima, der i den sidste ende også vil føre til bedre akkorder, der derefter forplanter sig opad i systemet. TrimByg medfører, at akkorderne bliver bedre og fagentreprenørerne får færre timelønsudgifter. Herved kommer der færre ekstrakrav fra dem, 19

og det mindsker ekstrakrav overfor bygherren med et forbedret samarbejde som resultat 5 Der synes heller ikke at være tvivl hos de virksomheder, der har stået for afprøvningerne, at de har til hensigt at fortsætte. Men samtidig erkendes det i ledelserne, at der er tale om et langt og sejt træk. Mulighederne er med andre ord til stede, men det ikke helt så lige til at udnytte dem, som det umiddelbart kan synes. 5 Citat fra hovedentreprenørens procesledelse på Charlottehaven II, jf. bilag 5. 20

ANBEFALINGER TIL DET VIDERE ARBEJDE Arbejdsgruppen har indkredset en række opgaver rettet mod en bedre byggeproces. Der er tale om skitsemæssige forslag, der hver for sig kræver en nærmere bearbejdning, inden de iværksættes. Der er også tale om flere forslag, end det formentlig vil være muligt at realisere inden for de rammer, der for tiden er givet for temagruppens arbejde, så derfor må der foretages en prioritering. Indførelse af den nye byggeproces Uanset de mange publikationer, vejledninger, artikler, papers og rapporter, der er udgivet om den nye byggeproces i slipstrømmen af Projekt Hus, synes der stadig at være et behov for information. Måske mest rettet mod den kreds af beslutningstagere, der nu er ved at erkende, at der sker noget nyt i byggeriets procesudvikling, og at man gerne vil være med. Arbejdsgruppens forslag sigter derfor mod denne målgruppe Pjece Der bør udarbejdes en informativ pjece om den nye byggeproces, set som summen af Trimmet Byggeri og BygLOK. Pjecen skal rette sig mod beslutningstagere på de højeste niveauer, og den skal være en seriøs appetitvækker, der refererer idéerne og seriøst beretter om de opnåede resultater, og som derefter peger på de underliggende dokumenter. Vejledning til beslutningstagere bygherre og entreprenører Under pjecen bør der i samme format udarbejdes en mere grundig vejledning til beslutningstagere, der gerne vil i gang. Ikke så detaljeret som Bygherrevejviseren 6, men ca. 10 sider, der giver gode råd om, hvor og hvordan man starter, og som peger på de faldgruber, der er i indførelsen af den nye trimmede byggeproces. I relation til bygherrerne bør vejledningen indeholde forslag til bygherrens kravstillelse i forbindelse med udbud uanset om det er udbud med partnering eller sædvanlige udbud. Checkliste til den ideelle byggeproces afprøvning og færdiggørelse I forbindelse med arbejdsgruppens arbejde er der udarbejdet en checkliste til bestemmelse af den ideelle byggeproces. Dette værktøj bør afprøves og justeres, for derefter at blive udgivet med tilhørende vejledning. Skemaet er i dets nuværende form vedlagt som bilag 2. Uddannelse Det står klart, at den dybere forståelse for den nye byggeproces savnes i hverdagen Derfor bør der etableres en egentlig proceslederuddannelse, der sætter fokus på teorien om metoderne, og som samtidig rummer en indførelse i personaleledelse og teambuilding. 6 Bygherren som Forandringsagent På vej mod en ny byggekultur 21

Den bedste Vejledninger er godt, men markante eksempler er bedre. Derfor foreslås det, at der i forbindelse med et par konkrete byggerier etableres demonstrationseksempler på, hvordan den nye byggeproces bør indføres og realiseres. Man kunne forestille sig, at en lille følge- eller evalueringsgruppe sammen med parterne udsendte jævnlige nyhedsbreve fx hver 2. måned i stedet for blot at udarbejde en rapport efter byggeriets aflevering. Dette forslag kan også udstrækkes til projekteringsfasen, jf de følgende forslag. Trimmet byggeri i projekteringen Såvel Lean Construction som BygLOK er primært forankret i udførelsesfasen. Men Trimmet Byggeri omfatter også projekteringen. De indledende faser her ligger uden for arbejdsgruppens område, men udarbejdelsen af hovedprojektet kan og bør ses som en del af produktionen. Derfor bør metoderne udstrækkes til denne fase. Styring af flowet i projekteringen UPP 7 s systemet har vist sin nytte i udførelsen ved at sikre, at forudsætningerne er til stede, når arbejdet skal udføres. Denne tænkning kan med stor forskel udstrækkes til hovedprojekteringen, der på mange måder ligner en produktion blot af information i stedet for af byggeri. Temagruppe 4 i Projekt Hus tog indledningsvis fat på denne tanke. Erfaringerne på området såvel hjemligt som internationalt er imidlertid mere beskedne end for udførelsen, men alt tyder på, at der er fordele at hente ved at benytte den samme styring. Derfor bør der samles erfaringer, iværksættes afprøvninger og derefter udgives en vejledning. Ændringer er kommet for at blive Ændringer opfattes normalt som en kilde til problemer i en effektiv byggeproces. For de fleste som noget, der ikke burde være tilladt, for nogle som en behagelig kilde til ekstraregninger, der kan redde byggesagens stramme økonomi. Byggelogistik rapporterne siger, at en forudsætning er, at projektet er færdigt og fastlåst, inden byggeriet starter. Og det er jo rigtigt som et ideal, men sådan er verden bare ikke. Ethvert projekt er en eller andens delprojekt, siger den engelske managementekspert Martin Barnes. Og da denne en eller anden sandsynligvis lever i vores turbulente verden, er det næsten sikkert, at hans projekt skal ændres, hvilket medfører, at vi også får ændringer. Udfordringen er altså ikke at undgå ændringen, men at styre dem. Den, der bedst mestrer dette, vil have en konkurrencefordel ikke mindst på det store marked for erhvervsbyggeri. 7 UPP s står for ugeplan, periodeplan og procesplan og er den danske implementering og videreudvikling af The Last Planner System of Production Control, ofte forkortet LPS. 22

British Airport Authorities har introduceret et begreb, de kalder Last responsible moment. De planlægger altså med udgangspunkt i, at der er visse beslutninger, der skal holdes åbne så længe som muligt, men uden derved at miste den effektive byggeproces. Metoden vil selvsagt sælge tidsreserverne tidligt for at holde beslutninger åbne, og det kræver så igen den øgede pålidelighed i gennemførelsen, som den nye byggeproces lægger op til. Men hvordan gøres dette i praksis? Tak men lidt hurtigere! Ikke nok med at bygherrerne ønsker plads til ændringer, de vil også ofte med rette gerne have en hurtigere byggeproces. Empire State Building blev opført på 13 måneder fra grunden var ryddet, og der var udgravet til indvielsen, og 15 måneder fra starten af udgravningen så det er ikke fordi, det ikke kan lade sig gøre at bygge hurtigt. Montagebyggeriet i Danmark nærmede sig denne fantastisk hurtige byggeproces, hvor en blok på 16 etager i Gladsaxe-planen blev opført på blot 5 måneder. Hvad var det, de gjorde, og hvordan gør vi det tilsvarende i dag med alt vores IT og andet isenkram? Bygbarhed men hvordan? Det siges igen og igen, at det der projekteres, ikke kan bygges. De projekterende har ikke mere en basis i udførelsen, og de kommer længere og længere væk fra byggepladsens hverdag. Resultatet er en ringe udførelsesegnethed buildability, eller på dansk: Bygbarhed i projekterne. Hvordan retter man op på det? Den umiddelbare løsning er at inddrage de udførende tidligere i projekteringen dvs. fremskudt/tidligt udbud, men det er ikke nødvendigvis så simpelt. Erfaringer tyder på, at de udførende mangler rådgivernes kompetence i at abstrahere og dermed se alternativer, på samme vis som erfaringerne synes at indikere, at de udførende ikke har evnen til at fornemme, hvad en given bygningsdel koster før den er tegnet gennem. Dermed er der en konflikt mellem de to parters måde at tænke og arbejde på. Hvordan kommer vi videre med dette? Projektmaterialets egnethed I Licitationen d. 11. juni 2003 refereres en konference, hvor sjakbajser fra VVS-fagene har været samlet. Her lyder det éntydigt, at tegningsmaterialet er den væsentligste årsag til den lave produktivitet i deres del af byggeriet. Denne påstand kan man naturligvis diskutere, men signalet fra byggepladserne i almindelighed er, at projekterne bliver ringere og ringere. Der peges på konkurrencen på honorarerne, men flere i rådgivningsbranchen siger, at det ikke er den egentlige årsag. Problemet er, at man ofte mere projekterer for at undgå ansvar, end for at instruere håndværkerne. Traditionen for, at entreprenørerne 23

har metodefrihed, gør ikke problemet mindre, thi det flytter de projekterendes opmærksomhed væk fra, om det projekterede i det hele taget kan bygges. Problemet er ikke bare sjakkenes, men alle byggeprocessens deltageres. I publikationen Musens Mening om bygningsprojektet udfordrede NIRAS 8 branchen på dette punkt. Men ingen tog imod udfordringen. Var det ikke på tide, at der gives et konstruktivt svar til VVS-bajserne? Supply chain management Byggeri er samarbejde. Men byggeprocessen realiseres ofte som en kamp. Fremstillingsindustrien har introduceret Supply Chain Management. Her arbejdes der forpligtende sammen på langs ad leverancekæden, hvor der skabes en fælles konceptudvikling, integrerede IT-systemer og profit sharing. I England, har man introduceret begrebet Strategic Partnersship, som signalerer, at der er tale om længerevarende samarbejder i leverancekæden! Men ikke nødvendigvis med bygherren. En enkelt dansk entreprenør har introduceret en lignende idé under betegnelsen: Lærende leveranceteams, men har endnu til gode at vise, hvordan det skal gøres i praksis. Og det er formentlig også vanskeligt i en branche, der baserer sig på skepsis. En beskrivelse af det idéelle leveranceteam og af de barrierer, det sikkert vil møde og af de fordele, det kunne give, ville måske starte en ny form for samarbejde? Barrierer Konservatisme Den væsentligste barriere er formentlig branchens egen konservatisme kombineret med dens praksis med altid at købe til laveste pris. Dette leder dels til en suboptimering, dels til, at der hele tiden opstår nye konstellationer, hvilket bremser for en fælles udvikling af en anderledes proces. Strategiske partnerskaber i anlægssektoren har vist, at der straks opstår forbedringer, såfremt partnerne føler sig trygge ved, at der skal samarbejdes på længere sigt, og såfremt der er etableret en rimelig deling af produktivitetsgevinsterne. Der bør derfor overvejes initiativer, der kan bryde med denne konservatisme. Forandringspres En måde at ændre byggeriets adfærd er, at der stilles krav. Et sådant er kravet om logistikplaner i det støttede boligbyggeri. Dette krav kunne stilles til alle offentlige byggeopgaver. Men derudover kunne man ønske sig, at flere bygherrer gik aktivt ind i kravformuleringen, og herunder krævede procestilsyn og 8 Den gang N&R Consult A/S 24

løbende indsigt i dette tilsyns rapporter, fx gennem etablering af en styregruppe på ledelsesniveau. Her er der med andre ord behov for initiativer, der presser de professionelle bygherrer til i højere grad at se sig selv som forandringsagenter. Fx kan man overveje, om den almene bygherres opfattelse af sin egen virksomhed er den rigtige. Er han i første række køberen af byggeriet fra leveranceteamet? Er det ikke snarere sådan, at han er slutleverandøren til markedet og til den kommune, hvori han bygger? Indbygning af sådanne betragtninger i forvaltningen af kravet om udbud af bygherrerollen der i sig selv jo er en genfortolkning af boligselskabets funktion kunne måske skabe forandringspresset. Tanker om offentlige initiativer Det offentlige regulerer med bekendtgørelser, love og regulativer måden hvorpå byggeri udbydes. Med en ændret udbudspolitik kunne virksomheder anspores til at tænke og agere mere strategisk. Et eksempel herpå er det koordinerede udbud, eller rammeudbud, som det også er blevet kaldt, hvor de enkelte projekter i større grad projekteres og gennemføres med respekt for produktionsapparatet mod eksempelvis en faldende pris fra projekt til projekt. Oplysningskampagner i forhold konkrete udvælgelses- og tildelingskriterier, klare fortolkninger af gældende regler i stil med: Du kan mere end... og i det hele taget information om nødvendigheden af ændrede samarbejdsformer er andre eksempler. F&U Universiteterne har taget udfordringen om en bedre byggeproces op, og der mærkes en voksende tilgang af studerende og forskere. Men afstanden til sektorens virksomheder er lang, ikke mindst fordi der ikke er tradition for en egentlig udvikling i de udførende virksomheder. Her bruges al kreativiteten til at løse de daglige problemer. Lean Construction Denmark Teknologisk Institut har med Lean Construction Denmark taget initiativet til en brobygning, men indtil videre er initiativet hæmmet af en tilbageholdenhed i sektorens virksomheder man vil lige vente og se, hvad det bliver til. En styrkelse af dette initiativ ville øge udbredelsen af de nye metoder, og samtidig ville der skabes et naturligt sted for den praktiske uddannelse i procesledelse, som kan supplere universiteternes master udannelser. Samarbejde mellem forskning og virksomheder Samarbejde mellem forskningen og virksomhederne bør styrkes. Dette kan ske gennem det offentlige system af innovationskontrakter mv. Her bør der indledes en principiel drøftelse af mulighederne inden for de eksisterende og nye programmer. 25

Opmærksomhed Mange steder i udlandet arbejder man med årlige priser til den virksomhed, der har udvist best practice. Dette ligger måske ikke lige til den danske mentalitet, men en årlig prisuddeling til de studerende, der gennem afgangsprojekter eller PhD arbejde har bidraget mest til viden og forståelse, ville måske have en tilsvarende effekt. Under alle omstændigheder bør der hele tiden tages initiativer til at rette opmærksomheden mod de muligheder, der ligger i den nye byggeproces. 26

BILAGSOVERSIGT Bilag 1: Kommissorium af 18. december 2002 Bilag 2: Bilag 3: Bilag 4: Spørgeskema til vurdering af den ideelle byggeproces (udkast) Begreber og funktioner State of the art Caseanalyse af 5 udvalgte byggesager Bilag 5: Notatet Teori & Tænkning, 2003 27

KOMMISSORIUM AF 18. DECEMBER 2002 Bilag 1 Baggrund og formål Tilrettelæggelse og ledelse af byggeprocessen kommer mere og mere i fokus som en frugtbar vej til at effektivisere byggeriets udførelse. Inspirationen har i de senere år ikke mindst kommet fra det internationale arbejde med Lean Construction på dansk implementeret under betegnelsen Trimmet Byggeri. Her ses samarbejdet på byggepladsen og en rullende planlægning baseret på en effektiv pull-logistik som de væsentlige nøgler til effektiviseringen, der tilsyneladende samtidig leder til bedre kvalitet, færre fejl og sikrere arbejdssituationer. Projektmål Det er målet for arbejdsgruppens arbejde, at konkretisere og uddybe den ovenstående hypotese samt at anvise mulige veje til en forbedring af samarbejdsånden og ledelsen i byggeprocessen. Der ses i denne forbindelse primært på samarbejdet i udførelsesfasen, her underforstået byggepladssamarbejdet og hovedprojekteringen. Betragtningerne skal primært ske fra neden altså samarbejdet i den daglige arbejdssituation, idet en anden arbejdsgruppe ser på partnering det vil sige et anderledes samarbejde mellem virksomhederne. Projektmålene kan inddeles i henholdsvis kort- og langsigtede. De kortsigtede projektmål er: At beskrive best practice med udgangspunkt i konkrete byggesager. Projekt Hus rapporterne ligger 2 år tilbage, der forventes at være sket en vis forandring indenfor byggeprocesledelse siden. Påstanden skal dokumenteres. At opstille forslag til handlingsplan for arbejdsgruppens arbejde i den resterende del af 2003. De langsigtede projektmål er: At indkrede og påpege forhold, hvor sektoren selv gennem dens virksomheder og organisationer kan forbedre samarbejdet. At påpege, hvor de eksisterende formelle rammebetingelser i form af lovgivning, overenskomster, kontraherings- og aftalepraksis mv stiller sig i vejen for en tidssvarende byggeproces. At påpege, hvor de eksisterende uformelle rammebetingelser eksemplificeret i kutymer, traditioner og holdninger forhindrer et effektivt samarbejde i udførelsesfasen. At sammenholde de i best practice analysen fundne metoder med hinanden ud fra en vurdering af implementeringsomkostninger og konsekvenser. De langsigtede projektmål konkretiseres yderligere af temagruppen på baggrund af best practice analysen. Succeskriterier Succeskriterier for arbejdsgruppens arbejde er: 28

Bilag 1 At fremkomme med en dokumentation af best practice på området i dag, blandt andet med baggrund i gennemførte byggesager samt udbudet af uddannelser. At udstikke operationelle retningslinier inklusiv en vurdering af implementeringsomkostninger, barrierer og forventet resultat. At afprøve og dokumentere idéer og teknikker på et endnu ikke fastsat antal byggesager. Succeskriterierne specificeres nærmere af temagruppen når best practice analysen foreligger. Idé og fremgangsmåde Det forventes, at arbejdsgruppen forsøger at underbygge arbejdet ved erfaringer fra ind- og udland, gerne med kvantitative angivelser af, hvilken effekt der tilsyneladende kan opnås ad denne vej. Dernæst forventes det, at arbejdsgruppen indkredser og vurderer initiativer, der kan fremme en ønsket udvikling i retning af at bedre samarbejde, fx gennem uddannelse, støtte til indførelsen af den nye form for samarbejde, nye organisations- og samarbejdsformer samt initiativer til at forbedre samarbejdet i byggepladsens hverdag. Det forventes ligeledes, at arbejdsgruppen peger på eventuelle formelle forhindringer for den ønskede ændring, fx i overenskomster, kontraheringspraksis eller projektudformning mv. Endelig forventes det, at arbejdsgruppen peger på yderligere udvikling og afprøvning, der vil være behov for i denne omstillingsproces, herunder også behov for eventuelle forskningsinitiativer, nye aftalestandarder mv. Effekten af de foreslåede initiativer forsøges vurderet, herunder også betydningen for byggeriets læringsprocesser. Efterfølgende er listet en række emner, der kan drøftes i arbejdsgruppen. Det er forudsat, at partnering generelt samt værdistyring som en proces ligger udenfor arbejdsgruppens temaer. Til hvert emne er desuden angivet nogle få kilder. Logistik Styring af byggepladsens logistik har været et centralt tema for de danske udviklingsprogrammer gennem de seneste 10 år. Karakteristisk er det, at begrebet logistik til stadighed er blevet udvidet fra i udviklingsprogrammet byggelogistik fra først i 90 erne primært at omhandle materialestyring til nu også at inddrage sikkerhedsplanlægning, informationsflowet, ressourceallokering mm. Last Planner synes at være et godt koncept til styring af byggeprocessen og herunder byggelogistikken. Men forstår vi konceptet til bunds? Der er formentlig behov for en genfortolkning i lyset af de danske erfaringer. Og hertil kommer nye facetter som, hvordan skal vi forstå og håndtere buffere, hvad er 29

Bilag 1 den rullende 5-ugers plan's (look ahead planen) funktion, hvad er helt præcis vores forståelse af PPU (Procent Planlagt Udført), mm. Howell, G.A. (1999): Hvad er lean Construction 1999, Lean Construction DK Bertelsen, S.; Fuhr Petersen, K. og Davidsen, H. (2002): Bygherren som forandringsagent, Bygherreforeningen i Danmark Ballard, G. (2002): Introduction to Lean Construction, dias fra seminar 12.-13. november 2002, Lean Construction DK Erhvervsfremme Styrelsen (1999): PPU-håndbogen Samarbejde Byggeri er et samarbejde, og derfor er et godt samarbejde meget vigtigt. Men hvordan skaber vi et bedre samarbejde? BygLOK ser direkte på arbejdstagerens aktive medvirken i byggepladsens vidensystem og til dels dens kvalitetssikring. Er det den rigtige vej at gå? DR modellen er et andet bud, hvor bygherren optræder som organisator. Procesledelse er et nyt begreb. Hvad er opgaverne og hvilke faglige og menneskelige kvalifikationer skal der til? Erhvervs- og Boligstyrelsen (2002): Projekt Nye Samarbejdsformer, Bertelsen, S.; Fuhr Petersen, K. og Davidsen, H. (2002): Bygherren som forandringsagent, Bygherreforeningen i Danmark Samt evt. materiale fra BygLOK og DR modellen Byggeriets læringsprocesser Hvad skal der til for at fremme læring i forbindelse med byggeprocessen, således at de samme fejl ikke begås igen og igen, men så der derimod sker en stadig forbedring af løsninger, metoder og processer? Milepæle Milepæl 1: December 2002 Konstituering af arbejdsgruppen og endelig godkendelse af kommissorium. Milepæl 2 9 : Primo april 2003 Afrapportering af best practice ( state of the art -rapport) Milepæl 3: December 2003 Endelig afrapportering 9 Udskudt af temagruppen til juni 2003 30

Bilag 1 Organisering 10 Arbejdsgruppes deltagere er: Direktør Peter Henningsen, MT-Højgaard A/S (formand) Teknisk chef Jørn Andersen, J&B Entreprise Chefkonsulent Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning aps Økonomisk konsulent Sidse Buch, BAT kartellet Konsulent Allan Dam Cand Scient Soc Steen Elsborg, Danmarks Pædagogiske Universitet Chefrådgiver Finn Alex Hansen, Carl Bro A/S Civilingeniør Ebbe Kristensen, Byggeriets Evaluerings Center Direktør Jørn Kristoffersen, Ernst Nielsen & Co. A/S Afdelingsarkitekt Torsten Lybeck, Forsvarets Bygningstjeneste Seniorkonsulent Pernille Walløe, Lean Construction DK Sektionsdirektør Mogens Aaskov, MT-Højgaard A/S Ressourceforbrug Byggeriets Evaluerings Center stiller sekretær til rådighed i et omfang svarende til 15 mandtimer pr. måned eksklusiv mødedeltagelse. 10 Revideret pr. 30. juni 2003 31

Bilag 2 SPØRGESKEMA TIL VURDERING AF DEN IDEELLE BYG- GEPROCES (UDKAST) Indledning I dette spørgeskema er der opstillet en række stikord, der karakteriserer den ideelle byggeproces. Formålet med spørgsmålene er, at skabe et billede af den konkrete byggesag gennem deltagernes øjeblikkelige opfattelse. Beskrivelsen er opdelt i tre synsvinkler: Byggesagen, Processen og Samarbejdet. De tre synsvinkler er ikke uafhængige. I praksis vil du formentlig finde, at en god byggesag for alle parter også har en god proces og et godt samarbejde. Tilsvarende hvis samarbejdet er dårligt, vil der næppe være tale om en tilfredsstillende proces eller en god byggesag. Derfor kunne man hævde, at vi kunne nøjes med én af synsvinklerne, men det er næppe rigtigt. Synsvinklerne sætter nemlig fokus på en række forhold, der er vigtige at holde øje med, for at mærke hvor godt byggeriet kører. Og det er også på disse områder, der skal gribes ind, hvis noget ikke kører som det skal. Vejledning For hvert af de anførte 10 udsagn skal du anføre, hvorvidt du er enig i udsagnet. Det sker på en skala fra helt enig til helt uenig udtrykt ved de 5 smileys: ringe. mindre godt. Hverken-eller. rimeligt godt. helt i top Du skal udtrykke din egen opfattelse af sagen, som den kører for tiden og med de forventninger, du har til dens videre forløb. 32

Bilag 2 Byggesagen skal være God Den ideelle byggesag skal være god for alle parter. Som projekt og som forretning. Forventninger Forretning Forløb Indfrielse af bygherrens forventninger om fejlfrihed, overholdelse af aftaler, ingen ekstraregninger eller andre overraskelser mv. Leveranceteamets forretning i forhold til forventningerne, herunder også akkordtimelønningerne. Et tilfredsstillende, planlagt forløb mht. til tid og tidsfrister. Byggeprocessen skal være Glat Den ideelle byggeproces skal forløbe effektivt. Ting skal komme til tiden og byggeprocessen skal være sikker. Fejl skal ikke forekomme. Flydende Sikker Fejlfri Et effektivt flow af arbejde og materialer, information mv. med andre ord en optimal logistik. Få projektændringer. Høj sikkerhed og et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Ingen fejl ikke blot en mangelfri aflevering, men en byggeproces, hvor fejlene slet ikke laves. Et fejlfrit projektgrundlag Samarbejdet og stemningen skal være Glad Det skal være rart at arbejde på det ideelle byggeprojekt. Det skal være en byggeplads, hvor alle er glade for at være. Samarbejde Konfliktfri Læring Stemning Et godt og konstruktivt samarbejde mellem alle deltagere. Ingen konflikter eller tvister. Problemer klares i hverdagen på lavt niveau. En læringsproces for såvel den enkelte som for systemet. En god stemning i hele projektorganisationen og især på byggepladsen. 33

Bilag 2 Til slut Den ideelle byggeproces kan næppe realiseres fuldt ud i praksis. Der vil altid være noget, der kan gøres bedre. Men er de ovennævnte karakteristika blot nogenlunde til stede, er vi kommet et langt skridt. Er der noget i det ovenstående, der ikke udtrykker din bedømmelse af, hvordan byggeriet kører, så skriv det her: 34

BEGREBER OG FUNKTIONER Bilag 3 Trimmet Byggeri Trimmet byggeri arbejder med en planlægning og styring, der sikrer et jævnt flow af arbejde på byggepladsen, og som dermed sikrer en øget produktivitet gennem en reduktion af spildet. I det følgende er hovedelementerne kort beskrevet. Hovedtidsplan Den tidsplan, der kontraktmæssigt fastlægger, hvordan byggesagen skal gennemføres. Den beskriver sagens principielle forløb, og herunder ikke mindst startdatoer og afleveringsterminer for de enkelte entrepriser. Hovedtidsplanen kan være yderligere detaljeret for at belyse det principielle, forventede arbejdsflow. Udarbejdes af byggeledelsen. Bruges til at sikre den kontraktuelle gennemførelse af byggesagen. Procesplan Den tidsplan, der udtrykker, hvordan byggeriet bør udføres. Den er dermed deltagernes forventning om byggeprocessens forløb inden for de rammer, der er fastlagt i hovedtidsplanen. Hovedvægten er lagt på en hensigtsmæssig og retfærdig fordeling af den tid, der er til rådighed mellem de enkelte deltagere. Procesplanen fastlægger den forventede rækkefølge og varighed af alle væsentlige aktiviteter, og er derfor mere detaljeret end hovedtidsplanen. Typisk varighed for aktiviteterne er 1-3 uger. Udarbejdes af de deltagende fagentreprenører i fællesskab med proceslederen som koordinator. Bruges blandt andet til at tilrettelægge logistikken samt til at følge den aktuelle fremdrift. Periodeplan En rullende plan med en ca. 5-ugers horisont, der sikrer, at arbejdet kan udføres. Den sikrer, at kommende aktiviteter bliver gjort sunde, og samtidig tjener den til en nedbrydning af aktiviteterne til en opgavestørrelse, der kan indgå i den rullende ugeplan. Udarbejdes af konduktørerne i fællesskab under ledelse af proceslederen, typisk på byggemøderne. 35

Bilag 3 Bruges til den løbende styring af logistikken. Ugeplanen Planen for, hvad der vil ske i den kommende uge. Rummer eventuelt også den følgende uge som et varsel. Det er en plan, der kun rummer sunde aktiviteter, der sikrer koordineringen mellem de enkelte fag. Udarbejdes af sjakbajserne i fællesskab med en koordinering af proceslederen. Styrer den faktiske produktion på byggepladsen. Bruges også til afkald af materialer mv. PPU En rullende indikator for planlægningens og processens pålidelighed. Udarbejdes af sjakbajser og procesledelse uge for uge. Bruges til at konstatere, hvad der blev udført, men især til at spore svigt i logistikken og til at fjerne årsagerne til svigt. Funktioner Byggeprocessen er karakteristisk ved forskellige betegnelser på forskellige deltagere; dels i de enkelte fag, dels i forskellige fx store eller små virksomheder og dels øst og vest for Storebælt. I det følgende er disse funktioner i leverancesystemet kort beskrevet. Projektleder Den person, der overordnet har det forretningsmæssige ansvar for projektets gennemførelse. Ansvaret kan dels være i relation til bygherren (hos rådgiveren eller hos en totalentreprenør) dels være i relation til eget firma (ved hovedentreprise) Byggeleder Den person, der i det daglige sikrer byggeriets gennemførelse og som koordinerer entrepriseadministration, fagtilsyn mv. Hos entreprenører ofte projektlederen, der evt. assisteres af en eller flere entrepriseledere. Entrepriseleder Leder hos en hoved- eller totalentreprenør, der styrer og koordinerer entrepriseforholdet til en eller flere fagentreprenører. Kendes næsten ikke hos rådgivere. Procesleder En ny rolle i den trimmede byggeproces. Den person, der koordinerer en effektiv udførelse af arbejdet for hele byggesagen på tværs af faggrænser. 36

Bilag 3 Kommer næsten altid fra det firma, der stiller den kontraktuelle byggeledelse. Konduktører Den funktionær hos fagentreprenøren, der har det daglige, administrative ansvar for fagentreprisens gennemførelse, herunder sikring af mandskab og materiel, indkøb af materialer mv. Benævnes ofte formand vest for Storebælt samt hos de store entreprenører inden for beton og tømrerarbejde. Sjakbajs Den timelønnede medarbejder, der holder akkorden på sjakkets vegne. Benævnes ofte formand i hovedstadsområdet, og af og til akkordholder vest for Storebælt. Kaldes desuden tillige overmontør inden for installationsfagene. Er der kun én svend på byggepladsen fra det pågældende fag, optræder han normalt som sjakbajs i relation til arbejdsplanlægningen (ugeplanen). Svende De timelønnede medarbejdere, der indgår i sjakket. 37

Bilag 4 STATE OF THE ART CASEANALYSE AF 5 UDVALGTE BYGGESAGER Indledning Konsulent Mogens Høgsted, VIVE Consult, har for arbejdsgruppen gennemført undersøgelser af følgende 5 byggesager, dokumenteret i indeværende bilag, hvor trimmet udførelse har været eller er implementeret. Følgende fem sager er af arbejdsgruppen udpeget som værende eksempler på best practice indenfor anvendelsen af trimmet byggeri: 1. Skovgården, Ringsted 2. Delta, Forskningscenteret Hørsholm 3. BygLok byggerierne 4. Rødlundparken i Harlev 5. Charlottehaven II, Østerbro For hver byggesag er der anført en række data og indsamlet oplysninger om brug af værktøjer og andre karakteristika for anvendelse af trimmet udførelse. Interviews er foregået på grundlag af et spørgeskema og som en blanding af mødeinterviews og telefoninterviews. Dette bilag danner grundlag for afsnittet Eksempler på best practice i State of The Art Rapporten. Af hensyn til figurer, tabeller mv. er venstremargen for dette bilag ændret i forhold til den øvrige rapport. Indholdsfortegnelse, bilag 4: Case 1: Skovgården, Ringsted... 39 Case 2: Delta, Forskningscenteret Hørsholm... 45 Case 3: BygLOK programmet, skoleprojekt i Ølstykke... 51 Case 4: Rødlundparken, Harlev... 54 Case 5: Charlottehaven II, Østerbro... 61 38

Bilag 4 Case 1: Skovgården, Ringsted Signalement af byggesagen Betegnelse/adresse Skovgården, Ringsted Art og omfang 64 almene boliger Bygherre Ringsted Boligselskab ved/dab Entrepriseform Totalentreprise ved MT Højgaard a/s Udbudsform Uden udbud (forsøgsbyggeri) Projekterende Arkitema, Rambøll Bygherrerådgiver Paludan & Ramsager Udførende 11 fagentreprenører Tømrer, MT Højgaard a/s Tømrerafdelingen VVS, Ernst Nielsen & Co A/S Økonomi, totalentreprisekontrakt Kr. 47.660.000 excl. moms. Tid Der er planlagt aflevering medio juli 2003. Nedenfor beskrives byggesagen i relation til trimmet udførelse. Oplysningerne er indsamlet efter interviews med totalentreprenør (MTH) projektleder og procesleder, tømrer konduktør og formand samt VVS konduktør og formand. Bygherrens og rådgivernes rolle Workshop, orientering/undervisning vedrørende trimmet udførelse Styring af logistik på byggepladsen Bygherren og rådgiverne har ikke været med til at initiere anvendelse af trimmet byggeri eller i øvrigt forholdt sig hertil. Der er afholdt kick off workshop med deltagelse af alle fagentreprenører og rådgivere ledet af Sven Bertelsen. MTH s procesleder styrer logistik i samarbejde med formændene. Logistik styres i henhold til den overordnede detailtidsplan, som er i MTH s system Planlog. Det er formændene, som afkalder materialer i henhold til de aftaler, som konduktørerne har indgået med leverandører/grossister. Konduktøren sørger for aftaler med leverandører/grossister. Ved start på byggeriet er ordrer lagt ud, og formanden har fuld indsigt heri og kontakter leverandører for afkald. Hvilke tids/arbejdsplaner anvendes Kontraktstidsplanen er grundlaget for overordnet detailtidsplan, herfra udskrives: 5 ugers detailtidsplan (anvendes på byggemøder) 2 ugers tidsplan (anvendes på formandsmøder) Den overordnede detailtidsplan er i udkast udarbej- 11 Der anføres alene tømrer og VVS, som er medtaget i undersøgelsen 39

Organisationen hos totalentreprenøren, projekt- og proceslederens placering og funktion Bilag 4 det af proceslederen. Der har med de ledende fagentreprenører været holdt en række planlægningsmøder, hvor tidsplanen er gjort færdig i samarbejde. Projektlederen varetager relationer til bygherren (månedlige bygherremøder), og han deltager i de ugentlige byggemøder. Proceslederen er totalentreprenørens repræsentant dagligt på pladsen. Proceslederen står for anvendelse af trim byg værktøjerne. Der er også en byggeleder assistent, som varetager arbejdsmiljø og byggepladsforhold, samt holder styr på ekstrakrav, vejrlig, mv. Procesleder kan træffe aftaler om planlægningen direkte med formændene (uden om konduktør), dog ikke om økonomi. Konduktører og formænd Brug af indikatorer Konduktør er på byggepladsen en gang ugentligt i forbindelse med byggemøder. Formændene kan træffe aftaler indbyrdes, dog ikke om økonomi. Formændene deltager ikke i byggemøder, kun hvis konduktør får forfald. Der anvendes logistikindikatorer, som vist herunder. Indikatorerne udfyldes på de ugentlige formandsmøder ved markering som grøn, gul eller rød. Indikator Indhold Vurdering PPU Ydre forhold Rettidig information Foregående aktiviteter Bemanding Hvor mange af de planlagte aktiviteter blev rent faktisk udført på det planlagte tidspunkt. Uforudsete hændelser så arbejdet må stoppes eller planlægges anderledes Manglende projekt eller projektfejl eller manglende opfølgning så arbejdet må stoppes eller planlægges anderledes Er de forudgående arbejder afsluttede og i orden eller er der forhindringer forbundet med foregående arbejde, så opstarten skal udsættes Afvigelse mellem planlagt og aktuel bemanding, Afvigelse kan skyldes sygdom, fridage, ekstraarbejde o. lign. > 95 % = grøn 65-95 % = gul < 65 % = rød 0 stk. = grøn 1-2 stk. = gul >2 stk. = rød 0 stk. = grøn 1-2 stk. = gul >2 stk. = rød 0 gange = grøn 1 gang = gul >2 gange = rød 0 % = grøn 0-20 % = gul > 20 % = rød Materiel Materiel i orden og klar til tiden 0 stk. = grøn 1-2 stk. = gul >2 stk. = rød Materialer Materialer i orden og leveret til tiden, er materialer uden skader og leveret til tiden 0 mangler i lev./skader = grøn 1-2 mangler = gul > 2 mangler = rød 40

Bilag 4 Byggeplads Samarbejde om byggepladsforhold rod på byggepladsen Generel vurdering af mønsterarbejdspladsvurderingen Godt = grøn Middel = gul Dårlig = rød Herunder er der et eksempel på et udfyldt Trim skema for foregående aktiviteter Fællesfaciliteter på byggepladsen Der er fælles spiselokale og bad/omklædning. Spiselokalet anvendes også som mødelokale for formænd/konduktør/svende. Hver fagentreprenør har egen materialecontainer og affaldscontainer. 41

Bilag 4 Organisationsdiagram (kun gældende tømrer og VVS. Der er i alt ca. 12 fagentreprenører): Projektleder, MTH (Niels B Andersen) Bygherren, DAB Byggeleder ass. MTH (Jacob Dalsgard) Entreprise- og procesleder, MTH (Martin Bo Nielsen) Bygherrerådgiver Ark.firma Paludan og Ramsager Rådgiverne, Arkitektema og Ram- Tømrer, MTH konduktør VVS, Enco konduktør (Freddy Koch) Anlægs arbejder Murer EL Formand (John Emde) Formand (Chris Hald) Svende Svende Interviews Der er stillet spørgsmål til en række af byggesagens parter som anført herunder: Part Spørgsmål Svar De daglige problemer tackles hurtigt og i et godt samarbejdsklima. Formændenes indbyrdes aftaler sikrer høj grad af opfyldelse/opfølgning Totalentreprenør, projektleder og procesleder Påvirker planlagt brug af trimmet udførelse tilbudsgivningen, og i bekræftende hvorledes Fordele ved møder med formænd (uden konduktører) og procesleder for ugeplanlægning (arbejdsplanlægningsmøder) Hvilke udfordringer/vanskeligheder er der ved proceslederfunktionen Nej, (ikke endnu). Mulighederne ligger ved faste samarbejder med åbne regnskaber, hvor man kender hinanden og processerne. Det er vigtigt at Trim-Byg implementeres i tilbudsfasen. Man skal være opmærksom på, hvad man kan aftale med formændene, og hvad der skal tages op med konduktører. 42

Bilag 4 Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften,og i bekræftende fald hvorledes Effekter af at udfyldte skemaer (PPU, mv.) vises i udhængsskab Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Ja, udfyldelse og aflevering af skemaet på formandsmøderne sikrer, at alle forhold, som nogen har noget på, kommer frem til diskussion. Udfyldelsen har en positiv effekt, fordi der sikres åbenhed og diskussion om problemer, når de opstår. Ophængningen har kun effekt, hvis man er i vedvarende rød, jf. skemaet Gennem samarbejdet med og mellem formændene Fagentreprenør konduktør for: - tømrer - VVS Påvirker planlagt brug af trimmet udførelse tilbudsgivningen, og i bekræftende hvorledes Fordele ved møder med formænd (uden konduktører) og procesleder for ugeplanlægning (arbejdsplanlægningsmøder) VVS: Tilbud beregnes af kalkulationsafdelingen. Mester checker og giver tillæg/fradrag, bla. for kendte samarbejdsparter. VVS: Det er bedst, når formændene indbyrdes selv koordinerer udførelsen Tø: Formændene tager hinanden i ed. Hvorledes fungerer samarbejdet med procesleder/formand Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften, og i bekræftende fald hvorledes VVS: Der er et godt samarbejdsklima. Tø: Byggelederassistenten opfattes som en støtte, og ikke kontrollant. VVS: Ja. HE/TE bør også være med på skemaerne. Fagentre prenør formænd for: - tømrer - VVS Effekter af at udfyldte skemaer (PPU, mv.) vises i udhængsskab Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Hvorledes fungerer samarbejdet med procesleder/konduktør VVS: følger kun op ved rødt. Skemaerne ses ugentligt. Tø: konflikter tages i opløbet, svendene snakker bedre sammen Tø: Trimmet udførelse anvendes efterhånden på alle sager. På denne byggeplads er samarbejdet godt. VVS: på denne byggeplads er det godt. På en tidligere byggesag i Frederikssund med trim byg var det generelt meget dårligt. Fagentreprenørerne hyttede deres eget skin. På denne byggesag (Skovgården) hjælper man hinanden. Her er VVS, el og tømrer gengangere fra Fr.sund sagen og det er meget godt. Faste samarbejder er det bedste. Fordele ved møder med formænd (uden konduktører) og procesleder for ugeplanlægning (arbejdsplanlægningsmøder) Tø: Godt at snakke sammen VVS: møderne er meget gode, god koordinering 43

Bilag 4 Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften, og i bekræftende fald hvorledes Tø: ved ikke rigtigt synes det ikke VVS: brug af indikatorer på formandsmøderne er tidsspilde Effekter af at udfyldte skemaer (PPU, mv.) vises i udhængsskab Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Økonomien Tø: ingen af folkene ser på skemaerne VVS: skemaerne bruges ikke. Tø: formandsmøderne er gode VVS: ved formandsmøderne MTH: Byggesagen er budgetteret med et DB på 6 %, men det bliver mindre, dog ikke negativt. Tø: det går som normalt, ingen særlig effekt af samarbejdsformen VVS: der er god økonomi for folkene i denne sag. Der er færre spild/ventetimer. Akkorder går godt. 44

Bilag 4 Case 2: Delta, Forskningscenteret Hørsholm Signalement af byggesagen Betegnelse/adresse Art og omfang Bygherre Entrepriseform Udbudsform Projekterende Bygherrerådgiver Udførende (der anføres alene jord og beton, som er medtaget i undersøgelsen) Økonomi, totalentreprisekontrakt Stade juni 2003 Delta, Venlighedsvej 5, Hørsholm 5500 m² kontor og administrationsbyggeri Forskningscenteret Hørsholm (Delta er lejer) Totalentreprise ved MT Højgaard a/s Begrænset udbud på projektforslag Arkitekt: Frederiksen & Birckner, Konstruktioner MTH, Installationer: Niras Erik K Jørgensen Jord: MTH Anlæg Beton: DT Entreprise Ca. 55 mio. kr. På byggepladsen er pt. jord og beton fagentreprenører. Udførelsen er påbegyndt marts 2003. Nedenfor beskrives byggesagen i relation til trimmet udførelse. Oplysningerne er indsamlet efter interviews med totalentreprenør (MTH) projektleder (ved møde), entrepriseleder og procesleder, og bygherren (telefonisk). Trim design Der har været anvendt trim design i projekteringen. Dette er en af de første gange hos MTH. Det indebærer følgende: - aktiviteterne er fulgt op ved en opgaveliste som svarer til den forhindringsliste der anvendes på konduktør(bygge)møderne under udførelsen - der er anvendt årsagsskemaer i forbindelse med afvigelser/forsinkelser - der er fulgt op med Out put liste (PPU opgørelser) - der afholdes månedlige workshops med det formål, at følge op på samarbejdet Facadeentreprenør, ventilationsentreprenør og køleentreprenør har været inddraget som medprojekterende. I øvrigt har fagentreprenører ikke været med i projekteringen (projektet lå fast fra bygherreside). Bygherren har været meget aktiv (deltaget i projekteringsmøder). Der er på næste side vist et udsnit af en opgaveliste for en konkret projekteringsperiode, og på siden derefter er der vist et udsnit af en Out put liste. 45

Bilag 4 Opgaveliste, DELTA Projekteringsperioden uge 21-22 Gælder alle: Såfremt anførte projektforhold (benævnt opgaver) omfatter ændringsøkonomi for bygherre, skal dette fremgå af opgavelisten. Ved angivelse af afklares senest uge x menes at der skal foreligge en afklaring ultimo nævnte uge, gerne før!! 1.000 ARKITEKT 1.002 Loftplaner Loftplaner revideres 2.000 KONST/ AFLØB 2.010 Afløb Digital ledningsplan 3.000 EL 3.014 CTS Oplysninger fra CTSrådgiver 3.018 Terrænbelysning Optimering af placering af terrænbelysning. Ekstra belysning Pos Emne Opgave Rådgiver. Hvem har opgaven? Byggeledelse Byghe r- re/de LTA FE Afklares senest Ansvarlig /initialer Bemærkninger X LUL Kommentarer fra NIRAS + Airteam indarbejdes inden udsendelse. Digitalt arbejdstryk udsendes af LUL. KS kon-takter X-light X Uge 21 PON Plan påføres traceer fra kælder til kølegård. Digital grundlag fra NIRAS. PON sørger for at Rambøll har materialet. X Uge 21 HAY CTS-oplæg sendes d. 22.05.03 til FvH X Uge 21 DOL DOL kontakter PS med henblik på tilretning af terrænplan Ekstrabelysninger behandles særskilt 46

Bilag 4 Outputliste, DELTA Projekteringsperioden uge 21-22 1.000 ARKITEKT 1.017 Solafskærmning 1.022 Tag : Ovenlys, røgopluk, stern 1.023 Indvendige glas-vægge 1.025 Tømrer/snedker Pos Emne Informationspakke/output Hvem leverer informationspakken/outputtet? Rådgiver. FE Byggeledelse Byghe re/ DEL- TA Leveres senest Ansvarlig /initialer Bemærkninger Beskrivelse X 25.04.03 LUL Afventer afklaring af omfang (PRO) Detaljer 1:5 X 15.05.03 LUL Er udsendt 15.05.03 Tegning X 23.05.03 LUL Beskrivelse X 28.05.03 LUL 1.026 Maler Beskrivelse X 04.06.03 LUL 1.027 Lofter Detaljer X 1.5 13.06.03 LUL 2.000 KONST/AF LØB 2.020 Beton Etage 3 X 09.05.03 FLP Udsendt 14.05.03 2.021 Stål Etage 1 X 14.05.03 FLP Udsendes 23.05.03 3.000 EL 3.005 El Lysinstallationer X 3.006 El Svagstrøm- X installatio- ner inkl. sikring 4.000 VVS, KØL, VENTILA- TION 4.013 Installation Reviderede X installation splaner (minus rettelser fra revideret loftplan) 16.06.03 DOL 16.06.03 DOL 15.05.03 FP 47

Bilag 4 Udførelsen Bygherrens og rådgivernes rolle Workshop, orientering/undervisning vedrørende trimmet udførelse Styring af logistik på byggepladsen Bygherren og rådgiverne har ikke været med til at initiere anvendelse af trimmet byggeri, eller i øvrigt forholdt sig hertil. Der er planlagt afholdt kick off workshop med deltagelse af alle fagentreprenører og rådgivere. MTH s procesleder styrer logistik i samarbejde med formændene og konduktørerne. Proceslederen styrer aktiviteternes rækkefølge. MTH s Planlog anvendes ikke. Det skønnes at være for omstændeligt. På formandsmøder behandles fast emnet leverancer. På konduktørmøder (byggemøder) arbejdes med 5 ugers tidsplaner og en forhindringsliste (forhindringer for kommende aktiviteter). Der er normalt formændene, som afkalder i henhold til de aftaler, som konduktørerne har indgået med leverandører/grossister. Hvilke tids/arbejdsplaner anvendes Kontraktstidsplanen er grundlaget for hovedtidsplanen. Herfra udskrives: 5 ugers detailtidsplan (anvendes på byggemøder) 1-2 ugers tidsplan (anvendes på formandsmøder) Hovedtidsplanen indeholder både projektering og udførelse. Hovedtidsplanens udførelsesdel er udarbejdet af entreprise/proceslederen i samarbejde med fagentreprenørerne. Hovedtidsplanen opdateres løbende iht. arbejdets stade. Brug af trim værktøjer Procesindikatorer på formandsmøder, herunder PPU. Forhindringsliste på konduktørmøder. Organisationen hos totalentreprenøren, projekt, entreprise- og proceslederes placering og funktion Projektlederen varetager relationer til bygherren, som følger udførelsen tæt. Projektlederen er dagligt på pladsen, og han deltager i både formands- og byggemøder. Der er særskilt entrepriseleder for installationsarbejderne (da byggeriet er meget installationstungt), og for de øvrige arbejder. Entrepriselederen og proceslederen er samme person og står for anvendelse af trim byg værktøjerne. 48

Bilag 4 Proceslederen kan træffe aftaler om planlægningen direkte med formænd (uden om konduktør) Konduktør og formand Konduktørens er på byggepladsen ugentligt og afhængigt af formandens kompetence. Formændene kan træffe aftaler indbyrdes, dog ikke om økonomi Formændene deltager i byggemøder, hvis konduktør har forfald Fællesfaciliteter på byggepladsen Der er fælles mødelokale for formænd/konduktør/svende hos MTH (MTH lejer en administrationspavillon hos Forskningscenteret). MTH stiller mandskabsfaciliteter til rådighed for en kostpris betaling (35 kr. pr. manddag). Projektleder, MTH (Philip Rouvillain) Bygherren Forskningscentret Hørsholm Procesleder, MTH (Lars Ulrik Hansen) Bygherrerådgiver Erik K Jørgensen Entrepriseleder, MTH (Lars Ulrik Hansen ) Rådgiverne, Frederiksen & Birckner MTH Ni Jord, MTH konduktør Beton, DT Entreprise konduktør Anlægs arbejder Murer EL Formand Formand Svende Svende 49

Bilag 4 Interviews Der er stillet spørgsmål til en række af byggesagens parter som anført herunder: Part Spørgsmål Svar Bygherre Rådgiver (ingeniør) Totalentreprenør, projektleder Hvordan adskiller trim design sig fra en traditionel totalentreprise Påvirker planlagt brug af trimmet udførelse tilbudsgivningen, og i bekræftende hvorledes Projekteringsprocessen er meget mere effektiv og hurtigere ved trim design i forhold til en traditionel totalentreprise. Det forudsætter (som i denne byggesag), at der er en lejer, som støttet af bygherre og bygherrerådgiver - kan levere løbende beslutninger på projekteringsmøderne. Herved kan mødetempo (frekvens) sættes op. Det er en generel fordel ved trimdesign, at bygherre og lejer får mere indsigt i projektet. En ulempe dette kan medføre er, at bygherre og lejer bliver inddraget i mindre væsentlige ting. Trim værktøjerne fungerer hensigtsmæssigt (referat, opgaveliste, out put liste og årsagsliste). Der er en risiko for, at opgavelisten skubber referatet til side, så man mangler dokumentation for de mere bløde drøftelser om løsninger. Den månedlige workshop, hvor der samles op på samarbejdet fungerer godt. Ikke i denne byggesag. Kalkulationsafdelingen skelner ikke. De økonomiske fordele ved trim byg kommer først svendene tilgode, så fagentreprenørerne og til sidst MTH. Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften,og i bekræftende fald hvorledes Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Ja, der går sport i det man kan ikke li at komme i rødt. Trim byg giver en bedre stemning på pladsen, og det indebærer en større fleksibilitet hos alle. 50

Bilag 4 Case 3: BygLOK programmet, skoleprojekt i Ølstykke Signalement af byggesagerne Betegnelse/adresse Art og omfang Bygherre Entrepriseform Udbudsform Hoved/totalentreprenør Projekterende Bygherrerådgiver Udførende fagentreprenører Økonomi, totalentreprisekontrakt Tid Skoleudbygning i Ølstykke Kommune Ølstykke Kommune Totalentreprise, partnering NCC Haraldhus 200 mio. kr. I udførelsesfasen BygLOK er et tre-årigt forskningsprojekt som fokuserer på virksomhedsudvikling og byggeprocessen. BygLOK er afprøvet og dokumenteret på seks byggerier. 12 Metoderne er udviklet gennem projektets forløb, og anvendes nu på et skoleudbygningsprogram i Ølstykke. BygLok fører partnering ud i yderste led ved at inddrage alle håndværkere/svende i skabelsen af en ny samarbejdskultur på byggepladsen. BygLok fokuserer endvidere på kompetenceudvikling hos håndværkere/svende. Baggrunden for efterfølgende summariske beskrivelse af BygLok er interview med projektleder Allan Dam og Jens Nauta, EUC, NVS, som begge er tilknyttet Ølstykke byggesagen som procesfacilitatorer. Der fokuseres på emner af umiddelbar interesse for trimmet udførelse. Ugentlige stormøder I projektets opstart er der afholdt workshop med deltagelse af alle parter inklusive håndværkere, og der er her formuleret værdier, som for parterne er væsentlige ved en god byggeproces. Disse værdier er: Håndværkerne Ledelsen Gode kolleger / Omgangstone God omgangstone (kom) Planlægning? Fornuftige lønforhold Høj indtjening (sam) Respekt for hinandens arbejde Gensidig respekt (kom) Kommunikation God kommunikation (kom) Arbejdsforhold / Sikkerhed Arbejdsglæde /.. Der afholdes ugentlige stormøder på byggepladsen med deltagelse af alle parter, herunder svende/håndværkere, i alt ca. 70 personer. 13 Mødet tager 1-1½ time. De første 20 minutter handler om ugeplanlægningen, og styres af proceslederen fra NCC (som her kaldes byggelederen). 12 Sammenfattende rapport af 2. april 2003 13 Se nærmere herom på NCC s hjemmeside (www.ncc.dk) 51

Bilag 4 I den resterende tid ledes mødet af de 2 proceskonsulenter, som tager emner op af relevans for samarbejdet og som følger op på de formulerede værdier. Emner har eksempelvis været: indlæg ved skoleinspektør om visioner med skolen gæster og sikkerhedssko nul mangler udløser grillmad samt en øl eller et glas vin på næste møde audivisuelt show om en musikgruppe, der var ved at gå fra hinanden partnering historisk mv. Kommentarer/spørgsmål fra deltagerne o hvordan får man arbejdet til at gå hurtigere, når man fjerner konkurrencemomentet o ved partnering er min oplevelse, at det skal gå hurtigere, tidsplanerne bliver kortere o jeg kommer kun for at tjene penge værdigrundlaget, som vist ovenfor sikkerheden på pladsen Referat af stormøder hænges op synligt. Håndværkerne betales for deltagelse i stormøderne. Der trækkes bla. på beløb afsat i partneringaftalen. Der er på byggesagen Bækkegårdsskolen udført en Midtvejsevaluering (den 26. maj 2003), hvor 45 deltog og følgende besvarelser fremkom: 1 Hvordan var dine forventninger til BygLok inden vi gik i gang? Store 6,6 % Middel 46,6 % Mindre 24,4 Ingen 22,2 % 2 Har det været gavnligt for samarbejdet at starte op med et internatkursus? Ja: 100 % Nej: 0 % 3 Oplever du at BygLok har været med til at ændre din hverdag på arbejdspladsen? Meget 2,2 % En del 62,2 % Mindre 33,3 % Slet ikke 2,2 % 4 Mener du at kommunikationen er blevet bedre på denne byggeplads? 5 Har BygLok været medvirkende til færre ulykker på denne byggesag? 6 Synes du at det er blevet sjovere at gå på arbejde? 7 Er dine forventninger til BygLok blevet indfriet? 8 Er det en god idé at have BygLok med på de nye/kommende byggerier? Meget 15,5 % En del 68,8 % Mindre 13,3 % Ja: 13,6 % Nej: 55,5 % Ja: 57 % Nej: 35 Ja. 68,8 % Nej: 8,8 % Ja: 93,3 % Nej: 2,2 % Slet ikke 0 % Der er på spørgeskemaet påskrevet en række bemærkninger, som vises her: Der mangler stadig ansvarlighed fra mellemledere med hensyn til sikkerheden. Hvis der i fremtiden skal være BygLOK på andre pladser, skal det gøres i starten af byggeriet. Det er blevet sjovere at gå på arbejde i kraft af vores fælles introtur. 52

Bilag 4 Jeg vidste ikke hvad det drejede sig om. Underviserne skulle have sat sig ind i forholdene for håndværkere, hvad løn osv. angår for at få en bedre undervisning. Som der er blevet talt om før, mener jeg ikke det har den store indflydelse på samarbejdet, så længe ledelsen ikke er med. Håndværkernes samarbejde fejler ingenting. Det er ledelsens og håndværkernes samarbejde der er problemet og så længe de ikke deltager, bliver kløften større kun den tid vi sidder ned (5) På NCC s hjemmeside er det samlede projekt i Ølstykke nærmere omtalt, og der er indeholdt interviews med en række håndværkere. 53

Bilag 4 Case 4: Rødlundparken, Harlev Signalement af byggesagen Betegnelse/adresse Rødlundparken, afsnit 5, Harlev Art og omfang 44 almene boliger, i alt 3.520 m² Bygherre Brabrand Boligforening Entrepriseform Totalentreprise (J&B Entreprise A/S) Udbudsform Forsøgsbyggeri Projekterende DAI Gruppen A/S Udførende J&B Entreprise A/S Følgende fagentreprenører: Jord: Rye Andersen Beton: J&B Entreprise Økonomi Samlet anskaffelsessum iht. skema B Totalentreprisesum Kr. 41.054.001 incl. moms. Kr. 32.237.204 excl. moms. Byggesagens stade juni 2003 Udførelsen påbegyndt i marts 2003 (jord og beton fagentreprenører på pladsen) Nedenfor beskrives byggesagen i relation til trimmet udførelse. Oplysningerne er indsamlede efter interviews med totalentreprenør (J&B) projektleder og procesleder og jord formand. Bygherre og rådgiveres rolle i relation til trimmet byggeri Workshop (f.eks. kick off workshop) Bygherre er positiv, men har ikke initieret eller stillet krav om trimmet udførelse. De projekterende har ikke været inddraget i planlægning af udførelsen. Totalentreprenøren fører selv tilsyn. Der er afholdt workshop med de væsentligste fagentreprenører ved påbegyndelse af projektering. På den første workshop blev totalentreprenørens oplæg til trimmet udførelse gennemgået. Der er planlagt workshop, når hovedparten af fagentreprenørerne er på pladsen (ca. september 2003) Styring af logistik på byggepladsen Tids/arbejdsplaner Logistik styres på to niveauer. Dels på ugentlige byggemøder (4-5 ugers sigt), og dels på ugentlige sjakbajsmøder (en uges sigt). Det er formændene som afkalder materialer (jord og beton). Den overordnede styring sker ved hovedtidsplanen. I arbejdsplanlægningen anvendes på bygge/ue møder 4 ugers rullende tidsplaner, og sjakbajser har sammen med procesleder ansvar for ugeplanlægningen. Herunder vises et eksem- 54

Bilag 4 pel på en udfyldt ugeplan. Hovedtidsplanen er som udgangspunkt udarbejdet af J&B, men drøftet med de enkelte fagentreprenører, og de indgår i kontrakterne med fagentreprenørerne. Figur: Eksempel på en udfyldt ugeplan. Organisationen hos totalentreprenør, projekt og procesleder Formænd og sjakbajser Brug af procesindikatorer Projektlederen har ansvar for relation til bygherre. Der er ikke en adskillelse mellem totalentreprenør og fagentreprenør for såvidt angår egenproduktion (beton), så projektleder har derfor direkte ansvar for denne entreprise. Procesleder forestår ugeplanmøder med sjakbajser, og deltager i ca. hvert andet byggemøde. Formændene er på byggepladsen ca. en gang ugentligt i forbindelse med. byggemøder. Sjakbajserne kan træffe aftaler indbyrdes, dog ikke om økonomi. Sjakbajser deltager ikke i byggemøder, kun hvis formænd får forfald. PPU og årsager til manglende udførelse opgøres på ugebasis. PPU vises på Harlekinskemaer (som i princippet svarer til dem, der anvendes på byggesagen Skovgården). 55

Bilag 4 Skemaet herunder viser endvidere opgørelsen af PPU for jordentreprenør. Der opgøres også gennemsnit af alle fagentreprenører. Endvidere opgøres, på grundlag af sjakbajsernes indmeldinger, årsagsgrafer for manglende udførelse (lav PPU). Skemaerne vises til alle på pladsen. Graferne herunder er fra entrepriselederens forrige byggesag. Der udfyldes skema for mønsterarbejdsplads, og det er planlagt at anvende skema for opfølgning på samarbejdet på byggemøderne. PPU - Jordentreprenør % planlagt der blev udført 100 80 60 40 20 0 33 36 39 42 45 48 51 Uge nr.33 til 51 Årsag til manglende udførelse Antal 6 4 2 0 33 36 39 42 45 48 51 Uge nr. 33 til 51 Forudgående Mandskab Projekt Materialer Ydre (vejrlig) Plads Materiel Sum Endvidere udføres månedsrapportering fra projektleder til J&B s ledelse. Denne omfatter: - udvikling i DB - likviditet - faktureringsgrad - bygherre/rådgivertilfredshed 56

Bilag 4 - godkendelse af byggestart - tidsplan overholdelse - PPU - akkorder (hvor stor andel af time i akkorden er dagløn) - mønsterarbejdsplads - arbejdsskader - sygefravær, timelønnede - tilstrækkelige ressourcer Der er herunder vist et eksempel på månedsrapporteringen (Sagsmålstyringskort) og på efterfølgende side er der vist denne rapportering hen over året (Målstyringsudvikling). Månedsrapportering fra PL Måned: mar-03 Sagsnavn: Rødlundsparken, Harlev Afdeling: 31 Sagsnr.: 310063 FM / BL / PL / AC: IMA / JGR / JGR / PMI / FOKUSOMRÅDEMÅLSTYRINGSKORT ØKONOMI DB-udvikling (Ø1): Forventet færdig: 01-04-04 Dækningsbidrag II Risiko / reserve 1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 DG excl. risiko DG incl. risiko 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 09-02 10-02 11-02 12-02 01-03 02-03 03-03 Sagens likviditet (Ø2): Faktureringsgrad (Ø3): 1.500.000 0 1.400.000 Forfalden > 30 dage Forfalden > 20 dage Forfalden > 10 dage Fakt. uforfaldendet Vurdering af faktureringsgrad: (faktureret / bogførte leverandørfakturaer) X 100 > 110% 90-110% < 90% 330 330,087968 330,087968 Kontraktsum: 25.789.763 Økonomisk stade: 6% KUNDER PROCESSER Bygherre- / rådgivertilfredshed (K1): Godt Nogen- Ringe lunde Kundetilfredshed - kvalitet 1 1 1 Kundetilfredshed - tid 2 2 2 Kundetilfredshed - økonomi 2 2 2 Kundetilfredshed - samarbejde 1 1 1 Kundetilfredshed - sikkerhed 1 1 1 Tilladelse til byggestart (P1): Ja Nej Skema gennemgået og godkendt af AC 2 2 5 dage Følges Bagud Tidsplan (P2): forud Følges tidsplan i forhold til stade - hovedtidsplan? 3 3 3 Følges tidsplan i forhold til stade - UE ere? 3 3 3 Følges tidsplan i forhold til stade - egenproduktion? 3 3 3 Procent Planlagt der er Udført (PPU) (P3): > 70% 60-70% < 60% 2 2 2 Akkorder (P4): < 5% 5-10% > 10% Hvor stor en del af timerne i akkorden er dagløn? 4 4 4 Mønsterarbejdsplads (P5): Godt Nogenl. Ringe Hvis "metoden" mønsterarbejdsplads anvendes - hvordan går det? 4 4 4 0 < 10.000 > 10.000 Arbejdsskader (P6): kr. kr. kr. Arbejdsskader, kapitaliseret 1 1 1 MEDARBEJ- DERE / OR- Sygefravær, timelønnede (M1): Ressourcer (M2): Ja Både / og Nej GANISATION Oplever du, at der er tilstrækkelige 2 2 2 0% ledelsesres. til rådighed på sagen? Dato: Projektleder: Afdelingschef: 57

Bilag 4 Målstyringsudvikling Sagsnr.: 310063 Skema nr.: 1 Sagsnavn: Rødlundsparken, Harlev Måned Grøn Gul Rød nov dec jan feb mar MS Delmål Målsætningskriterier Økonomi 1. DG - excl. risiko >5% 3-5% <3% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 2. Forfaldne beløb - samlet >30 dg 10-30 dg <10 dg 1.200.000 2.600.000 5.500.000 2.900.000 3. Faktureringsgrad >110% 90-110% <90% 0 0% 14003% 30710% 33009% Kunder 7. Kundetilfredshed - kvalitet Godt Nogenlund Ringe 1 1 1 1 1 8. Kundetilfredshed - tid Godt Nogenlund Ringe 1 2 2 1 2 9. Kundetilfredshed - økonomi Godt Nogenlund Ringe 1 2 2 1 2 10. Kundetilfredshed - samarbejde Godt Nogenlund Ringe 2 1 1 1 1 11. Kundetilfredshed - sikkerhed Godt Nogenlund Ringe 1 1 1 1 1 Processer 12. Byggestart Ja Nej 2 2 2 2 2 13. Tidsplan - Hovedtidsplan 5 dg forud Følges Bagud 2 3 3 3 3 14. Tidsplan - UE'ere 5 dg forud Følges Bagud 2 3 3 3 3 15. Tidsplan - Egenproduktion 5 dg forud Følges Bagud 2 3 3 3 3 16. PPU >70% 60-70% <60% 1 2 17. Akkorder <5% 5-10% >10% 1 18. Mønsterarbejdsplads Godt Nogenlund Ringe 1 19. Arbejdsskader 0 kr <10.000 kr >10.000 kr 1 1 1 1 Medarbejdere / organisation 20. Sygefravær - timelønnede 0% 1-3% >3% 0% 0% - 0% 0% 21. Ressourcer Ja Både og Nej 2 2 2 1 2 Her må kun stå værdier (kopieret fra "aktuel periode") Fællesfaciliteter på byggepladsen for alle fag Organisation Der er fælles faciliteter for alle fag (formands/sjakbajs, mødelokale, spiselokale og bad/omklædning) På næste side vises byggesagens organisation. Pt. er alene jord- og betonfagentreprenører i gang på pladsen. 58

Bilag 4 Bygherren Brabrand Boligforening Projektleder, J&B Projekt, J&B (John Groth) Procesleder, J&B (Anne Kristine ) Rådgiverne, DAI gruppen Jord, Rye Andersen Formand Beton, J&B Formand (Ivan) Murer Tømrer EL Sjakbajs Sjakbajs Svende Svende 59

Bilag 4 Interviews Der er stillet spørgsmål til en række af byggesagens parter som anført herunder: Part Spørgsmål Svar Påvirker planlagt brug af trimmet udførelse tilbudsgivningen, og i bekræftende hvorledes Totalentrepre nør - entrepriseleder Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften, og i bekræftende fald hvorledes Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Nej, indtil videre ikke. Der skønnes endnu ikke at være en tilstrækkelig stor gevinst ved trimmet udførelse. Der skønnes at være gevinster for alle parter, når det er samme hold fagentreprenører som tidligere. Så går udførelsen mere glat (en jævn byggerytme), og det giver højere kvalitet, mindre spild. J&B anvender erfaringerne fra Habitat. Brugen af procesindikatorer giver forklaringer og overblik over årsager til afvigelser, og dermed et bedre grundlag for korrektioner, men hvis det ikke var et krav, ville de ikke blive anvendt. Skemaer og grafer bruges til at synliggøre fremdriften. Et vigtigt led er fællesfaciliteter, som medvirker til at skabe andre holdninger til hinanden, så suboptimeringer undgås. Entrepriseleder og procesleder har arbejdet sammen før det er godt. Procesleder Hvilke udfordringer/vanskeligheder er der ved proceslederfunktionen Den store udfordring er, at samarbejdsformen er ny for en række af fagentreprenørerne, og at det er svært at få solgt budskabet om gevinst så fagentreprenørerne kan se fordelen. Fagentre prenør formand for beton Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften og i bekræftende fald hvorledes. Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Hvorledes fungerer samarbejdet med procesleder/sjakbajser Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften, og i bekræftende fald hvorledes Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Dialogen på ugemøderne med sjakbajser gør, at problemer tages op i tide. Sjakbajser laver ikke papirarbejde. Trimmet udførelse gør ikke den store forskel tingene sættes i system Ved workshops og ugemøderne 60

Bilag 4 Case 5: Charlottehaven II, Østerbro Signalement af byggesagen Betegnelse/adresse Charlottehaven II Art og omfang Boliger, institutioner, erhverv, i alt ca. 9.000 m² + 4.500 m² kælder Bygherre Finn Harald Simonsen Entrepriseform Hovedentreprise ved MT Højgaard a/s Udbudsform Kontrakten er forhandlet på baggrund af Charlottehaven I Projekterende Boje Lundgaard og Lene Tranberg MTHøjgaard Erik Pedersen Aps Bygherrerådgiver PB Contracts Aps Udførende fagentreprenører Økonomi, hovedentreprisekontrakt Ca. 140 mio. kr. Tid Aflevering børnehave /vuggestue 1/9-2003 Resten 1/2-2004 Nedenfor beskrives byggesagen i relation til trimmet udførelse. Oplysningerne er indsamlet efter interviews med hovedentreprenør (MTH) projektleder og procesleder. Bygherrens og rådgivernes rolle Bygherren og rådgiverne har ikke været med til at initiere anvendelse af trimmet byggeri eller i øvrigt forholdt sig hertil. Bygherren forholder sig løbende til detaljer under udførelsen. Der er derfor gjort meget ud af, at kommunikationen om ændringer er fleksibel. Workshop, orientering/undervisning vedrørende trimmet udførelse Styring af logistik på byggepladsen Der har været afholdt opstartsmøde om TrimByg. Der har været afholdt 5 fællesmøder á 2-3 timer for alle formænd. Her har man drøftet de syv strømme. Der er anvendt et spørgeskema (udfyldt af ca. 20 tilfældigt udvalgte håndværkere), som viser at pladsen ligger godt, bortset fra Information. Målingen følges op. Der afholdes ugentlige formandsmøder, hvor den kommende uges aktiviteter planlægges i detaljer. Der anvendes ikke logistikindikatorer. Der udarbejdes og ophænges ugeplan for hovedleverancer (leveranceskemaer) og arbejdsopgaver. MTH s procesleder følger op på afkaldeplaner for de 61

Bilag 4 større leverancer af hensyn til de meget begrænsede pladsforhold. På entreprenørmøderne, hvor konduktørerne deltager, anvendes en Forhindringsliste for udførelsen. Hvilke tids/arbejdsplaner anvendes Hovedtidsplanen er udarbejdet af MTH på den måde, at fagentreprenørerne har meddelt varigheder for delopgaver, og fagentreprenørerne har herefter godkendt planen som aftalegrundlag. Der anvendes ikke særlige 4-5 ugers planer. På entreprenørmøderne og formandsmøderne anvendes hovedtidsplanen som grundlag for langtidsplanlægning. Organisationen hos hovedentreprenøren, projekt, entreprise- og proceslederens placering og funktion MTH har som udgangspunkt valgt de samme fagentreprenører med de samme formænd og svende som ved Charlottehaven I. På grund af byggesagens størrelse er projektleder permanent på pladsen. Der er 5 entrepriseledere og 1 procesleder. Proceslederen varetager foruden koordinering mellem fagene og leverancer, forhold omkring arbejdsmiljø/sikkerhed, KS og byggepladsdrift. Der skelnes i det daglige skelnet ikke skarpt mellem funktionerne entrepriseleder og procesleder. Der er udviklet en spagettiorganisation, hvor man har tæt kontakt til hinanden, bla. ved fælles frokostspisning. Konduktører og formænd Fællesfaciliteter på byggepladsen Formænd er som regel, men ikke altid med i akkorderne. Der har været et større fælleslokale, som nu er nedlagt pga. pladsforholdene. 62

Bilag 4 Interviews Der er stillet spørgsmål til en række af byggesagens parter som anført herunder: Part Spørgsmål Svar Hovedentreprenør projektleder og procesleder Påvirker planlagt brug af trimmet udførelse økonomien, og i bekræftende hvorledes Fordele ved møder med formænd (uden konduktører) og procesleder for ugeplanlægning (arbejdsplanlægningsmøder) TrimByg medfører at akkorderne bliver bedre, og fagentreprenørerne får færre timelønsudgifter. Herved kommer der færre ekstrakrav fra dem, og det mindsker ekstrakrav overfor bygherren med et forbedret samarbejde som resultat. Endvidere er sikkerheden for at overholde det budgetterede dækningsbidrag større. På den baggrund vil TrimByg på sigt medføre en større konkurrencedygtighed, og dermed mulighed for lavere priser over for bygherrer. Aftalerne som indgås mellem formændene er personlige aftaler. Påvirker brug af indikatorer (herunder PPU) fremdriften, og i bekræftende fald hvorledes Hvorledes medvirker trimmet udførelse til et bedre samarbejde Der anvendes ikke logistikindikatorer på ugebasis, fordi erfaringer fra Charlottehaven I vurderedes mindre gode, da de data, som fremkommer, ikke skønnes at være valide/brugbare. Mange småproblemer løses direkte på pladsen fordi svendene kender hinanden godt. 63

Bilag 5 NOTATET TEORI & TÆNKNING, 2003 Introduktion Indeværende bilag er medtaget i arbejdsgruppens state of the art rapport for fuldstændighedens skyld. Bilaget er offentliggjort på evalueringscentrets hjemmeside som et selvstændigt notat. Notatet indeholder en teoretisk gennemgang af konceptet Lean Construction/Trimmet Byggeri og er udarbejdet af konsulent Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning for arbejdsgruppen. 64

Bilag 5 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...66 2. Byggeri som en produktion...66 2.1 Den japanske arv... 66 2.2 Transformation-Flow-Value modellen... 69 2.3 Tre dimensioner yderligere... 70 3. Skabelse af Værdi...71 3.1 Hvornår skabes værdien?... 71 3.2 Beauty is in the eye of the beholder... 72 3.3 Bygherrens rolle i værdiskabelsen... 72 3.4 Drilagtige problemer... 73 3.5 Værdistyring... 73 4. Projektledelse...73 4.1 Teorien bag traditionel projektledelse... 73 4.2 En anderledes forståelse... 74 4.3 Projektledelse i Trimmet Byggeri... 76 5. Last Planner...77 5.1 Systemet... 77 5.2 Teorien bag Last Planner... 78 5.3 Sunde aktiviteter... 79 5.4 Last Planner og teorien bag projektledelse... 80 6. Afslutning...80 7. Litteratur...82 7.1 Referencer... 82 7.2 Yderligere læsning... 83 65

Bilag 5 1. INDLEDNING Som baggrund for etablering af en best practice for dansk byggeri, skal den bedste og eneste? teori for forståelse af byggeprocessen som en produktion og for dens ledelse og styring project management formentlig søges i resultaterne fra arbejdet med Lean Construction. Det drejer sig især om Lauri Koskela s forståelse af byggeprocessen som en produktion, om Lauri Koskela s og Gregory Howell s analyser af project management, samt om Glenn Ballard s Last Planner system til styring af byggeprocessen. Til dette skal lægges den yderligere forståelse og de erfaringer, der er udsprunget af den danske implementering af Lean Construction under betegnelsen: Trimmet Byggeri blandt andet om byggeri som et komplekst, dynamisk system, om samarbejde, samt om proces- og værdiledelse. I dette notat trækkes hovedlinierne i disse teorier og erfaringer op. 2. BYGGERI SOM EN PRODUKTION 2.1 Den japanske arv Uanset at det er bogen Lean Production af Womack, Jonès og Roos, der har lagt navn til Lean Construction, 14 er det den japanske produktionsingeniør dr. Shigeo Shingo, der må opfattes som guruen. Derfor introduceres lidt af hans tænkning her som en indledning. 15 I de efterfølgende afsnit introduceres Shingo s principper som elementer i en bedre byggeproces. 2.1.1 Processer og Operationer Op til 2. verdenskrig havde man set på produktion som en kæde af processer, der kunne nedbrydes i delprocesser, der igen kunne opdeles i arbejdsoperationer, der hver for sig skulle udføres så effektivt som muligt for at få den optimale produktion. Men, påpegede Shingo, denne opfattelse er forkert. Man er nødt til at sondre mellem processer og operationer de befinder sig på hver sin akse i et koordinatsystem. Operationer er de bearbejdninger af produktet, der udføres af mennesker og maskiner, processer er det, som produktet oplever på sin vej gennem produktionen. 14 15 Womack et al (1990) Det meste i dette afsnit kan findes i Shingo (1988) 66

Bilag 5 Dermed er det processerne, der skaber værdien, der jo ligger i produktet og i det throughput og dermed indtjening, produktionen skaber, mens det er operationerne, der trækker på ressourcerne og dermed udløser omkostningerne ved produktionen. 16 Naturligvis er der tale om det samme fysiske fænomen, og Shingo s sondren mellem operationer og processer kan dermed synes akademisk, men den har stor betydning i praksis. Det er nødvendigt at anskue produktionssystemet fra de to forskellige synsvinkler, for at forstå det til bunds. For det første, siger Shingo, må en effektivisering ske ved at effektivisere processen før man prøver at gøre noget ved operationerne. Måske kan en nytænkning af processen lede til, at der er operationer, der helt kan elimineres f.eks. transport eller kontrol og så er der jo ingen grund til at anskaffe nyt transport- eller kontroludstyr. Dernæst siger han, at en optimering af en operation uafhængigt af den samlede proces kan lede til suboptimering, som skader den samlede værdiskabelse, og dermed produktionens effektivitet, der jo måles som værditilvæksten det vil sige produktets værdi i forhold til ressourceforbruget. Da der er tale om en kæde, bestemmes styrken af et svageste led. Medfører en optimering en mindre kapacitet eller en ujævn produktion, kan der skabes en flaskehals, der reducerer det samlede throughput. 16 Forskellen forklares måske bedst ved anekdoten om den fremmede, der besøgte byggepladsen mens Skt Peterskirken i Rom var under opførelse og mødte to stenhuggere. Han sagde til den første: God morgen, min gode mand, hvad laver du? Og fik svaret: Jeg hugger sten. Den anden derimod svarede på den samme hilsen: Jeg er med til at bygge en katedral til Guds ære, som vil stå i tusinder af år! 67

Bilag 5 Dette fænomen er velkendt i byggeriet. Operationerne er det, vi køber af fagentreprenørerne, og hos dem er der en tilbøjelighed til at suboptimere for at holde deres egne omkostninger i ave. 2.1.2 Undgå fejl Shingo påpegede yderligere, at kontrol i sig selv ikke skaber værdi. Laver man ikke fejlen, skal den heller ikke findes og rettes, var hans enkle bud. Dette ledte japanerne til at eliminere årsagerne til fejlene. Løsningen var dels en omhyggelig procesplanlægning, med inddragelse af de arbejdere, der udførte operationerne og lavede fejlene, dels til en tilrettelæggelse af arbejdsflowet, således at fejl blev opdaget og rettet med det samme. Det sidste kaldtes poka yoke. Hvis udfaldskravet til en operation er tydeligt for den, der udfører den, kan man selv tjekke, at det er i orden, og hvis man ikke selv kan gøre det, er der stor sandsynlighed for, at fejlen kan konstateres ved den næste operation. Er dette tilfældet, gælder det om, at fejlen ikke er gentaget for mange gange, hvilket ledte Shingo til princippet om single piece flow. Så snart et stykke arbejde er færdigt, skal det sendes videre til den næste i kæden. 2.1.3 Pull logistik I industrien arbejder man principielt med 2 slags logistik: Push og Pull. Push logistik betyder, at tingene sendes videre, når de er færdige, eller hvis der er tale om lagervarer når planen siger, de skal bruges. Pull logistik betyder derimod, at tingene først sendes videre, når der er brug for dem. Mens pushlogistik således styres oppefra, styres en pull-logistik nedefra det er det aktuelle behov, der udløser leverancen. Da der uundgåeligt vil være forskellig kapacitet ved de forskellige arbejdsstationer, der udfører operationerne, risikerer man ved en push-logistik, at emner hober sig op foran den arbejdsstation, som har den mindste kapacitet flaskehalsen. Derved skabes der ikke et single piece flow, og der opstår uønskede lagre af halvfabrikata på dette sted. Svaret på dette er en pull logistik, hvor det er aftrækket af færdigvarer, der successivt udløser fremstillingen bagud i kæden. Aftrækket af færdigvarer kan ikke overstige flaskehalsens kapacitet, det er den, der styrer den samlede produktion. Naturligvis skal man søge at udjævne kapaciteten ved at øge flaskehalsens kapacitet, men derved opstår der næsten sikkert en anden flaskehals. Derfor skal man samtidig hele tiden sikre, at flaskehalsen ikke sulter. Der skal hele tiden være tilstrækkeligt arbejde til, at den kan producere altså en mindre buffer foran den men kun så meget, at det dækker svingningerne up stream. Og disse svingninger skal reduceres mest muligt ved omhyggelig forberedelse, forebyggende vedligeholdelse og fleksibel arbejdskraft. 17 Pull-logistikken indebærer i sin natur, at ting ikke laves, før der er brug for dem. I bilindustrien, at jernmalmen ikke graves op af jorden, før bilen er solgt. 17 Hele denne problemstilling og dens styring er malende beskrevet i Goldratt (1984) 68

Bilag 5 I praksis kan dette sjældent lade sig gøre, og derfor arbejder man som regel med et lager et sted i materialestrømmen, hvor pull-systemet afkobles. Dette lager kan imidlertid i sig selv udgøre starten på et nyt pull-system, hvor lageret fyldes op, når der trækkes på det. 2.2 Transformation-Flow-Value modellen 2.2.1 Lean Construction Det er først og fremmest den finske forsker dr. Lauri Koskela, der har skabt det teoretiske grundlag for forståelsen af byggeri som en produktion. Hans afhandling fra 2000 står som det centrale arbejde i denne forståelse, og det er her, han præsenterer den såkaldte Transformation-Flow-Value model i daglig tale benævnt T-F-V-modellen. Med modellen påviser han, at al produktion og hermed også byggeriets må forstås ud fra tre forskellige synsvinkler. 2.2.2 Transformation Den første synsvinkel er som en bearbejdning af materialer, hvor de skifter form og øges i værdi. Dette kalder han Transformation. Det er den klassiske forståelse, som var herskende op til 2. verdenskrig, og det er den, der stadig præger byggeriets tænkning. Vi ser byggeprocessen som en kæde af bearbejdninger af materialer, der øger deres værdi, indtil vi står med det færdige byggeri. 2.2.3 Flow Den anden synsvinkel kalder Koskela for Flow. Her ser man på sammenhængen i produktionsprocessen svarende til Shingo s forståelse af begrebet proces og det konstateres, at der mellem bearbejdningerne er en række operationer, der ikke skaber værdi. Han henviser til Frank og Lillian Gilbreth s opdeling af disse operationer i bearbejdning, inspektion og fejlrettelse, transport og venten. 18 Kun bearbejdning tilfører værdi, og de øvrige bør derfor reduceres. Overføres dette til byggeriet, ser vi en masse af disse ikke værdiskabende operationer, og ofte finder vi, at de planlægges og styres yderst mangelfuldt. Det er f.eks. her vi finder nøglen den til effektivisering, der blev skabt i forsøgene med Byggelogistik. 19 Men også fejl og venten er der rigeligt af i byggeprocessen hverdag, fordi flowtænkningen savnes i vores forståelse. 2.2.4 Skabelse af værdi Den tredje dimension er skabelse af Værdi. Hvis produktet ikke har værdi, giver det ingen mening at fremstille det uanset hvor effektivt det sker. I 18 19 Gilbreth, F og L (1922) Bertelsen (1993 og 1994), Clausen (1995) 69

Bilag 5 fremstillingsindustrien bevirkede dette perspektiv, at man fik øjnene op for marketing, og kunderne blev spillere i produktets udformning. Dette ligger delvist uden for byggeprocesgruppens arbejdsområde, men kun delvist. Arkitektonisk værdi behandles i en anden arbejdsgruppe 20, men den proces, der skaber værdien, må siges at være en væsentlig del af selve byggeprocessen. Der er her især tale om designprocessen, der fastlægger byggeriets værdiparametre. Men ligesom den proces, der fører industriproduktet frem til kunden, rummer værdier, så gør selve byggeprocessen det også. Sikkerhed og arbejdsmiljø, rettidighed og fleksibilitet, for blot at nævne nogle enkelte. 2.2.5 Koskela versus Shingo Det kan virke som om Koskela s transformation og flow svarer til Shingo s operationer og processer. Det gør de også næsten, men kun næsten. Koskela taler om bearbejdning og kun det, mens Shingo har transport, inspektion og venten med i sin definition af såvel operationer som processer. I byggeriet er det derfor nærmere operationer, vi kontraherer med håndværkerne, idet de jo også leverer materialer og transport, ligesom de venter og de udfører en vis inspektion. Derfor er det meningsfyldt at tale om operationer, når vi ser på projektledelsen, mens begreberne flow og processer begge kan benyttes, når der ses på arbejdsplanlægning og logistik. 2.3 Tre dimensioner yderligere Ser vi på byggeriet, må vi erkende, at der er yderligere tre dimensioner, vi må have med i forståelsen. For det første er byggeri en produktion af unikke produkter, de er one-of-akind. Den slags produktion finder man også andre steder, men sjældent i sam- 20 Arbejdsgruppe Værdiledelse, Byggeriets Evaluerings Center. 70

Bilag 5 me grad som i byggeriet. Film og IT systemer kan hævdes at være lige så unikke, men de adskiller sig fra byggeri ved ikke at være underlagt en rigid samlingsproces, der spænder over en stor del af fremstillingsprocessen. Operationerne i byggeri kan kun i begrænset omfang byttes om, og man kan kun vanskeligt lave det udførte om senere. 21 Dernæst må det konstateres, at byggeprocessen er et yderst komplekst og dynamisk system, med en ikke ringe risiko for at bevæge sig over kanten til kaos. 22 Mange andre systemer og produktioner har formentlig en tilsvarende kompleksitet og dynamik, men for forståelsen af byggeprocessen er kompleksiteten vigtig at holde sig for øje. Traditionel projektledelse overser dette fænomen og opfatter processen som stort set ordnet og forudsigelig. Endelig skal byggeprocessen ses som et samarbejde mellem mennesker og virksomheder i et temporært og meget dynamisk system. Dette er overset i de fleste teorier om ledelsen af byggeprocessen, hvor arbejdskraften opfattes som værende fagentreprenørernes fulde ansvar. Problemet forstærkes af, at vi traditionelt vælger deltagerne i byggeprocessen efter laveste pris, hvilket ikke stimulerer til samarbejde og hensyntagen. 23 3. SKABELSE AF VÆRDI Lean Construction har som målsætning for projektet, at man skal maksimere værdien og minimere spildet. Men forbløffende få papers inden for Lean Construction har gennem årene behandlet værdibegrebet. Og de fleste af de, der har gjort det, har enten gjort det på en meget ingeniørmæssig måde ved metoder som Quality Function Deployment, 24 eller de har handlet om specielle værdi-aspekter som miljøhensyn. 25 3.1 Hvornår skabes værdien? Den naturlige reaktion vil formentlig være, at værdien opstår under byggeriets udførelse, hvor huset skabes. Dette er for så vidt rigtigt, men det centrale er, at den er fastlagt langt tidligere, nemlig i de indledende faser af projekteringen. Man kan med biologiens ter- 21 22 23 24 25 Koskela (2000) havde denne observation med i sin afhandling, men opfattede den som en særhed ved byggeriets produkt og proces. I Bertelsen (2002) er de tre yderligere dimensioner forsøgt lagt til teorien for at skabe et sammenhængende grundlag for de metoder, Lean Construction arbejder med. Her og i det følgende benyttes ordet kaos som uforudsigelig i kaosteoriens betydning, jf. f.eks. Waldrop (1992). Thomassen (1999) Quality Function Deployment eller QFD er en metode, der krydstabulerer kravene med produktets egenskaber. Metoden er nærmere beskrevet i rapporten fra Temagruppe 4 under Projekt Hus. QFD viser, hvilke produktegenskaber, der indfrier hvilke krav. Men hvordan gøres det med bløde værdier som skønhed? En søgning på ordet value i paperne fra IGLC-10 synes kun at finde ordet én gang, og da i sammenhængen non-value 71

Bilag 5 mer sige, at designet fastlægger byggeriets genotype, mens udførelsen realiserer dets phenotype. Derfor er det vigtigt, at de indledende faser i projekteringen vises stor opmærksomhed ikke mindst under hensyn til værdiens natur, som behandles senere. Samt at værdien fastholdes under hele den følgende skabelsesproces. 3.2 Beauty is in the eye of the beholder Sådan udtrykker William Shakespeare det. Værdi er noget personligt, noget vi selv tillægger produktet eller servicen. Ofte forveksler vi værdi med pris, men det er helt forkert. Prisen er det, udbyder og efterspørger enes om altså noget markedet bestemmer. For nogle købere kan værdien være større end prisen, men den er aldrig lavere, for så ville de ikke købe. Værdi er heller ikke noget fast. Værdien af noget forandrer sig med tiden. Der er noget, der mister værdi, mens andet har en stadigt voksende værdi. I nogle tilfælde kan værdiudviklingen forudses, i andre kommer den som en komplet overraskelse. At skabe værdi er derfor et typisk drilagtigt problem a wicked problem. 3.3 Bygherrens rolle i værdiskabelsen Et byggeri har mange interessenter. I modsætning til mange andre produkter, er byggeriet fælleseje vi skal alle sammen se på det, når det en gang står der. Men også ejeren og brugerne er ofte forskellige, og som nævnt skifter værdien over byggeriets levetid. I byggeprocessen samles alle værdiformuleringerne sig i bygherrens krav til byggeriet. Her må han tage hensyn til de tre slags interessenter: Ejeren, brugerne og omverdenen, og han må gøre det i tre tidsperspektiver: Mens vi bygger, når byggeriet er færdigt og for eftertiden. Altså i alt ni værdidimensioner. Når værdi tilmed er noget subjektivt, er det vigtigt, at bygherren i sin værdiformulering inddrager flest muligt interessenter, og at han blandt dem skaber et ejerskab til de valgte løsninger, for der er tale om valg, når man arbejder med drilagtige problemer. 72

Bilag 5 3.4 Drilagtige problemer Drilagtige problemer. er problemer uden en optimal løsning. Det er problemer, hvor forudsætningerne ændrer sig. men man arbejder med løsningen, og der er problemer, man først er færdige med, når tiden eller pengene er brugt eller når interessen for problemet er forsvundet. 26 Projekteringsprocessen er rig på sådanne problemer. Formentlig har den langt flere end tamme problemer der er modstykket til de drilagtige. Det er blandt andet også derfor, at huse ser forskellige ud var der kun én rigtig udformning, ville vi se en monotoni i vore byer. Med drilagtige problemer og mange interessenter, der tænker i vidt forskellige perspektiver og tidsrammer, er der kun én fornuftig fremgangsmåde: Man skal samle dem alle, og skabe en konsensus. Naturligvis kan ikke alle interessenterne fysisk deltage i udformningen af givet byggeri vi er jo alle interessenter i dets udseende, og hvad med de kommende generationer? Men gennem workshops med en relativt bredt sammensat kreds af repræsentanter for interessenterne, er det muligt at komme tæt på en inddragelse af alle synspunkter. 3.5 Værdistyring Når værdikriterierne er fastlagt og omsat til byggeriets koncept, skulle man mene, at man var færdig. Nu skal det blot fremstilles. Men igen dukker de drilagtige problemer op. Når de valgte løsninger ikke objektivt er rigtige, kan enhver ny deltager i projektets realisering have sin mening, hvilket dels kan lede til en fejlagtig realisering, dels kan lede til en bessermachen, hvor der træffes helt andre valg, end bygherren har ønsket. Derfor er en systematisk værdistyring, hvor værdiparametrene holdes op mod projektet valg og løsninger, nødvendig. 4. PROJEKTLEDELSE 4.1 Teorien bag traditionel projektledelse I de seneste 3-4 år har Greg Howell og Lauri Koskela med stigende intensitet udfordret den traditionelle forståelse af project management. Teorien er forældet, hævder de, den er utilstrækkelig og den respekterer ikke byggeprocessens egentlige natur. 27 Deres analyse af de underliggende teorier fremgår af Tabel 1. 26 27 Wicked problems dukker op flere steder i managementlitteraturen. Mary Poppendieck s hjemmeside: http://www.poppendieck.com/wicked.htm kan være et godt sted at starte. Koskela og Howell (2002a og 2002b). Det er argumenteret fra andre, at dette er en forenklet fremstilling for projektledelse i almindelighed, men langt hen ad vejen holder påstanden for ledelse af byggeprocessen i praksis. 73

Bilag 5 Tabel 1: Teorierne bag den traditionelle projektledelse Emne Teori Projekt Ledelse Forberedelse Udførelse Regulering 28 Bearbejdning (Operationer) Planlægning Dispatch Termostat Projektet opfattes alene ud fra transformationstænkningen, det vil sige som bearbejdninger. 29 Ved udførelsen ses ledelse som et spørgsmål om, at planlægge projektets gennemførelse og derefter styre efter planen. Opgaver iværksættes som en push logistik, hvor aktiviteter startes når planen siger, de skal dispatch modellen. Følges planen ikke, konstateres det ved at se på fremdriften og derefter regulere på ressourcerne termostatmodellen. Hele systemet reflekterer den ordnede, newtonske opfattelse af projektet, som et forudsigeligt fænomen. 4.2 En anderledes forståelse Koskela og Howell påviser den traditionelle projektledelses svagheder i praksis. Derefter foreslår de en udvidet forståelse af såvel begrebet projekt som af fænomenet management. Elementerne fremgår af tabellen, og de er kort forklaret og kommenteret i det følgende. 30 Projektforståelsen er blevet udvidet med forståelsen af projektet ud fra et flow-synspunkt og som skabelse af værdi. Koskela s tre synsvinkler er kommet med. Ud fra erkendelserne i Trimmet Byggeri kunne man ønske sig, at det kaotiske system også var introduceret på dette sted, ihvorvel det kan argumenteres, at det er reflekteret i teorierne bag management. Tilsvarende kan man overveje, om projektets one-of-a-kind natur bliver reflekteret. Projektet kræver jo ikke blot design af produktet, en også af produktionssystemet, hvilket alene er reflekteret i ordet organisering. 28 29 30 Betegnelsen regulering er her benyttet som oversættelse af ordet: control. Dette stemmer med terminologien ved blandt andet VVS-installationer. Her er der tilføjet operationer, som nok er en rigtigere betegnelse. De lidt kritiske kommentarer kan henføres til, at der næppe er tale om en fuld færdig teoretisk erkendelse hos de to forfattere, og at ikke mindst forståelsen af komplekse, dynamiske systemer er relativ ny i lean tænkningen. 74

Bilag 5 Tabel 2: Koskela og Howell's forslag til teorigrundlag Emne Teori Projekt Bearbejdning (Operationer) Management Forberedelse Udførelse Regulering Flow Værdiskabelse Planlægning Organisering Dispatch Samarbejde Termostat Scientific experimentation model Projekt management er udbygget. Projektet forberedes ikke blot ved planlægning, men også gennem organisering. Her kommer samarbejdet ind i billedet, og organiseringen afspejler ligeledes, at der er tale om en unik produktion, der altså kræver organisering som en selvstændig aktivitet. Udførelsen indeholder nu også samarbejde, men her kunne man yderligere ønske sig, at den klassiske models push logistik var suppleret med en pull logistik, der introducerer tænkningen bag den anderledes styring, der i praksis introduceres med Last Planner. Endelig er styringen ikke kun baseret på termostatmodellen, men er suppleret med organisationens mulighed for at lære af erfaringerne undervejs. Aktiviteterne opfattes ikke blot som opgaver, men også som forsøg. Igen kunne man ønske sig, at termostaters indbyggede risiko for at komme i en kaotisk svingning var reflekteret her. Men hertil kommer, at byggeri må forstås som et komplekst, dynamisk system. Sådanne systemer udviser en adfærd, vi fra en ordnet synsvinkel er tilbøjelige til at opfatte som støj eller som undtagelser. Men set fra et kompleksitetssynpunkt er de indbyggede egenskaber helt naturlige for systemet. Vi finder her fænomener som spontan orden og selvorganisering, stabilitet og udvikling. Men vi finder også pludselige faseskift og risiko for kaos. 31 Et fænomen, som Howell har refereret til i flere sammenhænge er, at med en øget kompleksitet er svaret i projektledelse, at øge pålideligheden i de operative led og delegere beslutningerne! 32 Komplekse og dynamiske systemer kræver med andre ord en hel anden projektledelse end ordnede og forudsigeli- 31 32 Byggeprojekters komplekse natur er behandlet i Bertelsen (2003) og risikoen for kaos i Bertelsen og Koskela (2003) Howell og Koskela (2000) 75

Bilag 5 ge systemer, der kan ledes top-down. Og da alle levende systemer er komplekse, kan man hævde, at der ikke er nogen anden vej at gå. Konsekvensen er, at projektstyringen i hverdagen skal ske nedefra, men med en grundig planlægning, der øger pålideligheden. 4.3 Projektledelse i Trimmet Byggeri Siden Projekt Hus er der i Danmark gennemført en række afprøvninger af projektledelse og styring, baseret på principperne i Lean Construction. Inspireret dels af erfaringerne fra Byggelogistik, dels af T-F-V modellen er der arbejdet med et to-delt management i udførelsen ud fra en forståelsesmodel, der fremgår af Figur 1. 33 Figuren siger, at projektets værdiskabelse styres af en projektleder, der gennem projektets værdispecifikation der udtrykkes i tegninger og beskrivelser organiserer projektets operationer, der leveres af håndværkere. Dette udløser omkostninger, der kræver en kontraktadministration, som normalt sker fra oven og ned der er én, der sidder for bordenden. Modsat sendes der kvalitetssikringsdokumenter mv., der kvitterer ved at sige, at operationerne er udført som aftalt. Dette er den traditionelle forståelse af projektledelse. Tænkningen bag Lean Construction siger, at operationerne udgør elementerne i det workflow, der skaber den samlede byggeproces. Dette sker under ledelse af en procesleder. Der er tale om en teambuilding om samarbejde og om læring og det sker i hverdagen altså fra neden. Operationerne sørger for materialer og udførelse af arbejdet, procesledelsen sikrer en samlet logistik for såvel arbejdsopgaver (workflow) som for materialer og information. Endelig leverer processerne værdien til bygherren. 34 Det er interessant at bemærke, at denne model også kan benyttes for projekteringen: Bygherrens projektleder entrerer med rådgivere, der leverer operationer til en projekteringsproces, der koordineres af en procesleder (projekteringsleder) der sikrer, at projektets værdi skabes i dets tegninger og specifikationer genotypen. En vigtig facet er det samarbejde, der lægges op til gennem procesledelsens teambuilding. Her kommer moderne managementteorier om ledelse af mennesker ind i billedet som en naturlig facet i det Trimmede Byggeri. 33 34 Denne model er nærmere argumenteret i Bertelsen og Koskela (2002) Værdiledelsen er den del af den tre-delte ledelse, der er mindst dyrket, og derfor er angivelserne i figuren kun skitsemæssige. 76

Bilag 5 Figur 1: Ny forståelsesmodel for ledelse af byggeprojekter. 5. LAST PLANNER 5.1 Systemet The Last Planner System of Production Control er Glenn Ballard s betegnelse for hans pull-system til styring af byggepladsens produktion. 35 Systemet tilrettelægges top down, men adskiller sig fra den traditionelle dispatch model ved, at der er tale om en ren pull-logistik. Derfor forstås det bedre nedefra. Det drejer sig om at skabe den bedst mulige situation for en effektiv udførelse af selve byggeprocessens operationer. 5.1.1 Udførelsen Sigtet er at sikre pålidelige planer for den faktiske udførelse af arbejdet. Det sker ved at arbejdede med rullende ugeplaner, der laves så sent som muligt, og hvor det sikres, at alle forudsætninger for aktiviteten er til stede. Sådanne aktiviteter kaldes sunde, og kun sunde aktiviteter tillades i ugeplanen. Ugeplanen styrer dermed workflowet, og fastlægger, hvad der vil ske. 5.1.2 Forberedelse For at sikre, at alle forudsætningerne er til stede, arbejdes der med yderligere en rullende Look Ahead Plan på dansk periodeplan der ser 5-8 uger frem afhængig af projektets karakter. Periodeplanen sikrer sunde aktiviteter, og er dermed styrende for logistikken. Den fastlægger, hvad der kan ske. 35 Ballard (2000) 77

Bilag 5 5.1.3 Planlægning Over det hele findes en procesplan, der beskriver hele byggeprocessen inden for rammerne af den hovedtidsplan, der er fastlagt i kontrakten. Procesplanen bruges til at bestille materialer og materiel, og den fastlægger samtidig den rigtige byggeproces, eller hvad der bør ske. 5.1.4 Løbende læring En væsentlig facet i dette planlægningssystem er den løbende opfølgning på, hvad der rent faktisk skete, og den omgående læring! Hver uge måles PPC Percent Planned Completed, på dansk procent af de planlagte aktiviteter, der blev afsluttet til den planlagte tid PPU. Der følges omgående op på årsagerne til svigt, og disse rettes så vidt muligt. Her har vi den japanske stræben efter pålidelighed i produktionssystemet. 5.2 Teorien bag Last Planner Last Planner er opstået intuitivt ud fra erfaring med praksis hos Glenn Ballard. Ønsket var at skabe et jævnt og forudsigeligt workflow, men efterfølgende har han vist, at tankerne bag systemet kan føres tilbage til kendte teorier om flow. Ses der på implementeringen af systemet i Trimmet Byggeri, kan der desuden drages en række linier tilbage til projektledelsesteorierne beskrevet i afsnit 4. 5.2.1 Jævnt workflow En væsentlig registrering i alle implementeringer af Last Planner er PPU. PPU udtrykker nemlig pålideligheden i workflowet, hvilket er afgørende for kapacitetsudnyttelsen, som det ses af figuren, der repræsenterer et fænomen, kendt i mange år fra køteorien. Jo mere pålidelighed i systemet, desto kortere ventetid ved en given udnyttelse af systemets teoretiske kapacitet. 36 Med en given ventetid, kan vi kun udnytte kapaciteten 40% ved en PPU på 50% mens vi kan udnytte den 85% ved en PPU på 90%. Og ønsker vi en kapacitetsudnyttelse på 70%, må vi acceptere en relativ høj ventetid, der kan mere end halveres ved at øge PPU til 70% og yderligere halveres ved at bringe PPU op på 90%. Ofte er ventetiden ikke acceptabel i byggeprocessens hverdag, og i så fald indlægger vi i stedet en tidsbuffer imellem aktiviteterne, for at tage højde for variationerne i deres varighed. Men herved forlænger vi byggetiden, der mere og mere bliver en kritisk faktor i mange projekter. 37 36 37 Figuren viser ikke observerede PPU kurver, men er alene lavet for at illustrere princippet. Relationerne er imidlertid ganske sandsynlige. Hele denne problemstilling herunder de underliggende funktioner og den nødvendige trade off mellem spildtid og buffer er behandlet i detaljer i Hopp and Spearman (2000) 78

Bilag 5 5.2.2 Projektledelse Sammenholdes Last Planner med den nye forståelse af projektledelse, jf. afsnit 4.2, ses det, at flow-aspektet nu bliver reflekteret i byggeprocessen. Desuden at forberedelsen omfatter en organisering, hvor der etableres en pull-logistik og en medvirken af arbejdstagerne. Udførelsen omfatter samarbejde gennem den fælles udarbejdelse af ugeplanen og af periodeplanen, samt at reguleringen gennem PPU og opfølgningen på svigt giver en stadig læring. Last Planner i den implementering, den har fået i Trimmet Byggeri, reflekterer altså den udvidelse af begrebet projektledelse, som Koskela og Howell har introduceret. 5.3 Sunde aktiviteter Et væsentligt element i Last Planner er, at aktiviteter kun må medtages i ugeplanen, hvis de er sunde. Dette kræver, at 7 forudsætninger er opfyldt. 38 De syv forudsætninger er: Foregående arbejder skal være afsluttede. Der skal være plads. Mandskabet skal være til stede. Materiellet skal være til stede. Materialerne skal være til stede. Tegninger og information skal være til stede. De ydre forhold vejret, godkendelser mv. skal være i orden. 38 I den danske implementering er disse 7 forudsætninger næsten blevet et symbol for Trimmet Byggeri. Så vidt vides, blev de første gang introduceret af Lauri Koskela på IGLC-7 i 1999. De er senere også omtalt i Koskela (2000) 79

Bilag 5 Disse forudsætninger er alle nødvendige, og svigter blot én, kan aktiviteten ikke udføres som planlagt. Og da foregående arbejder er én af forudsætningerne, hober usikkerheden sig hastigt op, selv ved små usikkerheder på alle syv forudsætninger i udgangssituationen. Systemet bevæger sig mod kaos. Sædvanligvis forventer man, at usikkerhederne jævner sig ud, men det gør de ikke med en styring efter en dispatch teori. Her sættes aktiviteter ikke i gang, før planen siger, de skal, hvilket betyder, at forspring sættes over styr, mens forsinkelser hober sig op. Last Planner tager hånd om dette, hvis forudsætningerne for den næste aktivitet ellers er til stede. 5.4 Last Planner og teorien bag projektledelse Last Planner respekterer også Koskela og Howell s nye tanker om projektledelse. Forståelsen af Projekt er ikke blot bearbejdning, men også flow, idet de syv forudsætninger for den sunde aktivitet alle kan tolkes som flows. Forberedelsen sker ikke blot gennem planlægning, men også ved en organisering, hvor de yderste led sjakkene bringes ind som Last Planners 39. Og Udførelsen tilrettelægges, så samarbejdet kommer i fokus i Trimmet Byggeri gennem proceslederens indsats og gennem den fælles koordinering af ugeplanerne, hvor processen bygger på gensidige tilsagn om at være færdige på det anførte tidspunkt, idet det jævne workflow skabes ved pålidelighed i aktiviteternes afslutning ikke i deres udførelse. Endelig inddrager styringen gennem årsagsanalysen i PPU også en læring i systemet og hos den enkelte. Bringer vi kompleksitetstænkningen ind i billedet, ses det, at Last Planner s distribuering af den endelige planlægning er et udtryk for at delegere beslutninger, og at periodeplan og procesplan udtrykker, at pålideligheden skal styrkes. Samtidig er den korte horisont i ugeplanen udtryk for en accept af, at der er tale om et komplekst, dynamisk system, der i sin natur er uforudseeligt mere end få tidsskridt frem. Problemet med Last Planner er blot, at principperne bryder med byggesektorens traditionelle kommandostruktur, hvor mellemlederne ofte føler, at det er dem, der skal styre de timelønnede medarbejdere, og ikke tør eller ønsker at overlade ansvaret til dem. Her kommer ledelse, samarbejde og stadig læring ind i billedet som nødvendige elementer i forandringsprocessen. 6. AFSLUTNING Notatet sammenfatter og populariserer erkendelserne i 10 års forskning, der er reflekteret i hundredvis af papers og artikler samt i en håndfuld afhandlinger. Derfor er der mange detaljer, der ikke er kommet med, ligesom der er elementer, der ikke er forklaret til bunds. 39 På dansk kan Last Planners oversættes til de sidste planlæggere. Hermed mener Glenn Ballard, at de der udfører arbejdet skal inddrages i planlægningen. 80

Bilag 5 Men trods den megen viden, der ligger bag, mangler der stadig et stort stykke arbejde, før vi virkelig forstår byggeprocessens natur og dermed dens optimale organisering og ledelse. Vi er på sporet, og vi har en ny og anderledes og bedre byggeproces, men den er langt fra perfekt. Først og fremmest er Lean Construction kun kommet et kort stykke vej i retning af at forstå begrebet værdi og værdiskabelsen som en proces. Her kan der formentlig hentes inspiration i arkitekturteorien blandt andet i funktionalismen om end noget tyder på, at der her mest er tale om værdi som en egenskab og ikke om hvordan den opstår. Under alle omstændigheder savner vi i udviklingen af den nye byggeproces en operationalisering af begrebet værdi med rødder i arkitekturteorien, men til brug i praksis Desuden mangler der yderligere forskning for at forstå byggeprocessen ikke mindst ud fra synspunkter som samarbejde og læring, kompleksitet, dynamik og beslutningskraft, samt ledelse og delegering. Moderne management principper kan være interessante i denne sammenhæng. Derudover mangler der i høj grad planlagte, monitorerede og rapporterede forsøg, der baserer sig på en formuleret teori. Byggeriets udvikling kan kun finde sted på en videnskabelig vis, hvis vi også leverer en emperi baseret på den slags eksperimenter. Endelig lider byggeprocessens viden under manglen på cases, hvor gennemførte byggesager analyseres i lyset af de nye teorier ikke mindst byggeprojekter, der under vejs er gået galt set fra et procesmæssigt synspunkt projekter, der har krydset grænsen til kaos. 81

Bilag 5 7. LITTERATUR 7.1 Referencer Ballard, G. (2000): The Last Planner System of Production Control, School of Civil Engineering, Faculcy of Engineering, The University of Birmingham Bertelsen, S. (2002): Bridging the Gap Towards a Comprehensive Understanding of Lean Construction, IGLC-10 Bertelsen, S. (2003): Paper on Complexity, IGLC-11 Bertelsen, S. and Koskela, L. (2002): Managing the three aspects of production in construction, IGLC-10 Bertelsen, S. and Koskela, L. (2003): Paper on Chaos, IGLC-11 Bertelsen, S (1993, 1994): Byggelogistik - materialestyring i byggeprocessen vol. I and II, Boligministeriet Clausen, L (1995):Logistik i byggeriet (Building Logistics), The Danish Building Research Institute. SBI-rapport 256. Gilbreth, Frank B. and Gilbreth, L.M (1922): Process Charts and Their Place in Management. Mechanical Engineering, January, pp. 38-41, 70. Goldratt, Eliyahu M. (1984), The Goal, Gower Publishing Hopp, Wallace J. and Spearman, Mark L. (2000): Factory Physics, McGraw-Hill International Editions, second edition. Howel, G.A. and Koskela, L. (2000): Reforming Project Management: The Role of Lean Construction, IGLC-8 Koskela, Lauri (2000): An exploration towards a production theory and its application to construction, VVT Technical Research Centre of Finland Koskela, L. and Howell, G.A. (2002a): The theory of project management problem and opportunity, VTT Research Note, VVT Technical Research Centre of Finland Koskela, L. and Howell, G.A. (2002b): The underlying theory of project management is obsolete, Project Management Institute Shingo, Shigeo (1988): Non-stock Production, Productivity Press, Cambridge Thomassen, M.A. (1999), Escaping the Prisoner s Dilemma Trust and Mistrust When Reengineering the Danish Building Sector. International Conference on Construction Process Re-engineering, Sydney. Waldrop, M.Mitchell (1992), Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Penguin Books Womack, J.P; Jonès, D.T & Roos, D (1990), The Machine that changed the world, Rawson Associates. 82

Bilag 5 7.2 Yderligere læsning 7.2.1 Produktionsledelse Princippet der ændrede verden Trimmet produktion (The Machine that changed the world) James P.Womack, Daniel T.Jonès & Daniel Roos Forlaget Centrum 1991 (Udsolgt) Dette er bogen, der lagde navn til Lean Construction. Den handler mest om bilindustrien, men har en del tankevækkende iagttagelser om forskellen mellem japansk og europæisk/nordamerikansk tænkning. Lean Thinking James P.Womack & Daniel T.Jonès Touchstone Books 1996 Opfølgningen på The Machine that changed the world med en generalisering af leanprincipperne og med en række cases fra fremstillingsindustrien. Desuden en introduktion til en fremgangsmåde ved trimning af fremstilling. Det er her, de fem principper for lean thinking er formuleret. The Goal Eliyahu M.Goldratt & Jeff Cox Gower 1984 En lidt underlig bog om produktion og om ledelse. Den er fortalt som en roman, men dens principper rummer en fundamental nytænkning, som er meget inspirerende. Det er her, spillet med terninger og pinde blev introduceret. Chritical Chain Eliyahu M.Goldratt North River Press 1997 En anden roman af Goldratt, denne gang om tidsplanlægning i projekter og i parallelle projekter, der deler ressourcer om end under samme overordnede projektledelse. Non-Stock Produktion Shigeo Shingo Productivity Press, Cambridge 1988 Grundbogen om den japanske produktionsfilosofi, skrevet af mesteren. Lidt snirklet i sin opbygning, men klar og let forståelig i sit sprog, og fyldt med en masse cases og eksempler. 7.2.2 Kompleksistet Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Mitchell M.Waldrop Penguin Books 1992 Bogen for dem, der vil have en introduktion til komplekse, dynamiske systemer. Den introducerer såvel tænkningen som nøglepersonerne i en populær form. Chaos, Making a New Science James Gleick Viking 1987 (er vist oversat til dansk) Bogen der gjorde kaostænkningen populær. Nok lidt forældet i dag, der er sket meget siden den blev skrevet, men medrivende i sin fortælling. At Home in the Universe, The Search for the Laws of Self-organization and Complexity Stuart A. Kauffman 83

Bilag 5 Oxford University Press 1995 En noget mere teoretisk men dog populær bog om komplekse systemer og om selvorganisering. Udgangspunktet er livets opståen, men bogen kommer langt omkring i andre systemer. Out of Control The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World Kevin Kelly Addison-Wesley1994 En bred og populær oversigt over komplekse, dynamiske systemer med udgangspunkt i levende systemer. Skrevet af redaktøren af tidsskriftet Wired. Inspirerende og tankevækkende for sin generelle tilgang. Har en meget omfattende og kommenteret litteraturfortegnelse. 7.2.3 Lean Construction Application of the New Production Philosophy to Construction, Lauri Koskela CIFE Technical Report #72, Stanford University 1992 Koskela's oprindelige afhandling, der stadig er læseværdig An exploration towards a production theory and its application to construction, Lauri Koskela VVT Technical Research Centre of Finland 2000 Koskela's PhD afhandling, der er et 'must' for alle, der vil arbejde med Lean Construction på et mere videnskabeligt niveau. The Last Planner System of Production Control, Glenn Ballard School of Civil Engineering, Faculcy of Engineering, The University of Birmingham 2000 Glenn Ballard's PhD afhandling, der det andet 'must' for dem, der vil lære noget mere og dybere om Last Planner og anvendelsen på byggepladsens produktion. 7.2.4 Ledelse og samarbejde Making and Securing Reliable Promises on Projects, Hal Macomber Good2Great Associates 2001, www.good2great.com Et inspirerende lille skrift om at organisere samarbejdet omkring tilsagn i stedet for at giver ordrer. Seven Pillars of Partnering, John Bennett & Sarah Jayes Thomas Telford Publishing Ltd 1998 En god indføring i partnering med en række eksempler. Independence and Uncertainty A study of the Building Industry London Tavistock Institute Tavistock Publications 1966 Trods sin høje alder er denne lille engelske analyse af samarbejde og organisering af byggeprocessen stadig værd at læse. Den påviser, at der i byggeprocessen ikke er én organisation, men hele 5, der er i spil, samt at flere af dem slet ikke kendes. 84