Slots og Ejendomsstyrelsen Institution Slots- og Ejendomsstyrelsen Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent Opgavetypen der eksemplificeres Offentlige serviceydelser Kort om Slots og Ejendomsstyrelsens serviceydelse Slots- og Ejendomsstyrelsen tilvejebringer kontorlokaler til staten, bevarer og nyttiggør statens slotte og haver, og stiller ejendomsfaglig viden til rådighed for sine brugere. De væsentligste overvejelser, som andre kan tage ved lære af Mål på det rigtige. Det vil typisk være muligt at opstille flere mål og dertilhørende indikatorer, og der vil være en risiko for, at de væsentligste mål drukner. Det er samtidig ofte ressourcekrævende at indsamle data og opdatere indikatorer. Udfordringen er derfor at holde fokus og indsamle data for de mål, som er væsentlige i forhold til institutionens kerneydelser, og som understøtter styrelsens strategi. o Tag udgangspunkt i institutionens hovedopgave(r) og formål. Særligt for institutioner, som leverer ydelser til andre statslige institutioner, kan det være vanskeligt at definere institutionens effekt på det øvrige samfund. Her kan det definerede formål med institutionen, dvs. institutions mission, træde i stedet. o Tag udgangspunkt i strategien. En forudsætning for at vælge og opstille de mål og indikatorer, som bedst understøtter styringen er, at der er en strategi med angivelser af mål samt overvejelser om, hvordan målene bedst kan nås, dvs. fx forandringsteori, styringshierarki, Balanced Scorecard Forankring af resultatstyringen. Centrale indikatorer forankres i resultatkontrakten samt i de interne kontrakter, evt. ved at indikatorerne nedbrydes. Dermed kan de centrale indikatorer for institutionens performance samles, der sikres en enstrenget styring, antallet af opfølgningsøvelser kan holdes nede, og der etableres ejerskab til og synlighed omkring indikatorerne i institutionen, så indikatorerne bliver aktive. Effektmål stiller krav til styringsdialogen. En institution har ofte ikke fuld kontrol over effekten af egen indsats på omverdenen, fx på grund af forhold i omverdenen, som institutionen har meget ringe indflydelse på. Det forhold fordrer, at styringsdialogen om institutionens mål og indikatorer vedrørende 1
effekt får en karakter, som muliggør en mere nuanceret vurdering af præstationer. Baggrund og formål med effektmålingen SES har haft en resultatkontrakt siden 1997. I resultatkontrakten for 2010 er der 31 resultatkrav, som knytter sig til de mål, der er angivet i finansloven og til fokusområderne i strategiredskabet Balanced Scorecard (BSC). En række af resultatkravene i kontrakten vedrører effekten af SES indsats, bl.a. kundeog brugertilfredshed, antal besøgende på Kronborg og Christiansborg, donationer samt huslejetab. Resultatkravet om huslejetab 1 er særligt interessant, da det fortæller noget om den samlede effekt af SES indsats i forhold til den samlede administration af SEAporteføljen på ca. 1 mio. m2, hvilket er en af SES absolutte kerneopgaver. SES formål (effekt) er i denne sammenhæng at sikre en effektiv udnyttelse af statens ejendomme. Det er SES opgave og strategi, at ejendomsporteføljen til hver en tid understøtter forpligtelsen til at tilvejebringe lokaler, som opfylder de statslige institutioners behov. Porteføljen skal desuden rumme den rette fordeling mellem ejede og lejede ejendomme og være hensigtsmæssig både i forhold til statsinstitutionernes behov og i forhold til, hvad der ud fra en samlet økonomisk overvejelse vurderes som optimalt for staten. Resultatkravet om max huslejetab fortæller noget om, hvor effektivt SES agerer ved genudlejning af kontorarealer og afhændelse af kontorejendomme. Implementeringen og anvendelsen af effektmålingen I SES tager styringen af resultater i vidt omfang sit udgangspunkt i nedenstående styringskæde. SES har siden 2002 anvendt Balanced Scorecard-modellen som strategiimplementeringsværktøj. Modellen medvirker til at sikre sammenhæng fra mission, vision og strategier til den konkrete opgaveudførelse. Styrelsens strategikort revideres årligt og består af et basiskort med 16 faste strategiske fokusområder, som udgør styrelsens kerneopgaver. Disse ændres som udgangspunkt ikke væsentligt fra år til år. Under de faste fokusområder findes indsatsområder, som kan være gældende for et eller to år (bilag 1). 1 Huslejetabet på SES kontorejendomme max må udgøre 4 pct. af den potentielle huslejeindtægt. Opgørelsen fratrækkes huslejetab i forbindelse med moderniseringssager. 2
Strategien kobles direkte til mål- og resultatstyringen ved at mål, resultatkrav og indsatser i resultat- og enhedskontrakter relateres til de strategiske fokusområder, hvorved det sikres at mål og indsatser er relevante og understøtter strategien. Gennem forankringen af mål og indsatser i kontrakterne operationaliseres strategien og opfølgning på strategien muliggøres. Resultatkravet om huslejetab er en kritisk succesfaktor (Key Performance Indicator) i forhold til en af styrelsens opgaver i finansloven; at administrere statens kontorejendomme. I BSC overføres denne opgave til de overordnede målsætninger i de to strategiske fokusområder Tilfredsstillende økonomisk resultat og Opfylde statslige lokalebehov. Opfølgningen på resultatkravet sker ikke alene i forbindelse med afrapportering på resultatkontrakten, men også løbende over året ved månedlige fremlæggelser af ledelsesinformation for direktionen i form af tomgangslister (lister over tomme ejendomme), med angivelse af status for fremtidig udlejning og indstilling til eventuelt salg af ejendomme, hvor det ikke vurderes, at en statslig lejer kan findes. På den måde bidrager styringsinformationerne aktivt til ledelsesprioriteringer og -beslutninger. Anvendelsen af effektmål og effektkrav samt kobling til resultatkontrakten SES har gode erfaringer med at lade effektmål indgå i resultatkontrakten. Koblingen til kontrakten betyder, at opfølgning sikres. Desuden kan dialogen med departementet om kontrakten og drøftelsen af effektmålinger og effektmål være en del af en forventningsafstemning i forhold til resultater og opgaveløsning. I forhold til at fastlægge niveauet for resultatkravet, og effektmål generelt, vil det som oftest være en udfordring at finde et niveau, som både er ambitiøst og muligt at opnå. I det konkrete tilfælde med resultatkravet vedrørende huslejetab er det udgangspunktet, at SES skal håndtere sine ledige kontorarealer effektivt og professionelt, hvilket taler for at nedsætte målet for huslejetab til nul pct. Billedet er imidlertid mere nuanceret, da SES ikke blot skal sikre genudlejning af ledige kontorarealer til andre statsinstitutioner eller afhændelse/overdragelse af ledige kontorejendomme, jf. at SES ejendomsportefølje til hver en tid skal understøtte tilvejebringelsen af lokaler, som opfylder de statslige institutioners behov. Niveauet for målet har historisk set ligget på 4-5 pct. Sammenlignet med det private kontorejendomsmarked er dette - i hvert fald disse år - relativt ambitiøst. Det skal dog understreges, at vilkårene for SES og det øvrige kontorejendomsmarked er meget forskellige. Bl.a. må SES ikke investere i spekulationsøjemed og har ganske anderledes muligheder for at afhænde ejendomme, der ikke længere skal huse statens institutioner enten ved salg til kommunerne eller overdragelse til salg i statens ejendomsselskab (Freja) via aktstykker. Samtidig er der en række tilfælde, hvor SES handlefrihed er afhængig af eksterne processer og beslutninger, hvilket betyder, at et mål om nul uudlejede kontorejendomme vil være umuligt at opnå. De største udfordringer ved at udvikle og implementere effektmålingen Med Finansministeriets nye vejledning fra februar 2010 om Ansvar for styring vejledning om styring fra koncern til institution, skal der ske en tilretning af SES nuværende resultatkontrakt. SES ser det forestående arbejde som en anledning til også at overveje, hvordan den interne styring på resultater i SES kan optimeres, herunder yderligere at 3
klargøre sammenhængen mellem FL, BSC, resultatkontrakt (og direktørkontrakt), intern ledelsesinformation til direktion, enhedskontrakter og resultatlønskontrakter. I forhold til et sådant arbejde er der en række udfordringer, herunder ikke mindst i forhold til at fastholde de elementer i den nuværende resultatstyring, som opleves som velfungerende. Styrken ved det nuværende styringsregime i SES er, at der, som nævnt ovenfor, er etableret en klar styringskæde i styrelsen, hvor resultatkrav i resultatkontrakten og resultatkrav knyttet til BSC er nedbrudt ( genforsikret ) i enhedskontrakter og resultatlønsaftaler. Det nuværende system bygger imidlertid på en række formaliserede og gentagne procedurer, som gør systemet tungt og administrativt dyrt at drive, samt at systemet over en snart 10-årig periode har undergået årlige ad hoc tilpasninger med deraf afledte inkongruenser i styringen. Desuden er systemet i vidt omfang baseret på resultatkrav vedrørende aktiviteter og proces. I forhold til det videre arbejde i SES med resultatstyring, kan der peges på følgende målsætninger: Skabe større sammenhæng mellem FL, resultatkontrakt, BSC mv. Arbejde mere systematisk med effekter og tydeliggøre styringshierarkiet i organisationen, herunder hvordan interne udviklingsmål understøtter de overordnede effektmål for organisationen. Anvende kvantitative resultatindikatorer til afløsning af ja/nej mål for aktiviteter og proces. Forenkle og forbedre styringspotentialet i den interne styring. Der vil i forbindelse med det videre arbejde være en række mere konkrete udfordringer forbundet med at opstille og udvikle indikatorer (Key Performance Indicators), som afspejler de nævnte målsætninger, herunder: at etablere konkrete styringshierarkier, hvor sammenhængen mellem effekter og produkter mv. fremstår klart at få et overblik over hvilke data SES har, som der kan måles på; hvilke data som skal indhentes, samt data hvor det ikke kan svare sig at etablere dataindhentningssystemer at finde en balance mellem effekt- og aktivitetsindikatorer, så ledelsen forsat har mulighed for at styre og følge op på resultater, hvor det er hensigtsmæssigt at finde det rette niveau for anvendelse af indikatorer (detaljeringsniveau samt organisationsniveau) samt fastlæggelse og opfølgning på indikatorer. 4
Bilag 1. Slots og Ejendomsstyrelsens Balanced Scorecard for 2010 5