FORANDRING I ORGANISATIONER UNDER PRES Mette Brøgger Hildebrandt & Brandi A/S September 2011 www.hildebrandtbrandi.com 1
Hildebrandt & Brandi STRATEGI Vi arbejder med ambitiøse organisationer om det vigtigste Vores vision er langsigtet ledelse i en kortsigtet verden ORGANISATION LEDELSE FORANDRING EFFEKTIVITET GOVERNANCE PROJEKT- OG PROGRAMLEDELSE 2
Jeres situation og udfordringer SITUATIONEN Mange forandringer: Budgetbesparelser Lukninger? Afskedigelser Travlhed Begyndende stress og demotivation LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER Hvordan sikrer man, et effektivt system hvor opgaverne løses i aftalt kvalitet, hvor drift og udvikling er i balance og som samtidig er ramme for en god og udviklende arbejdsplads? 3
Indhold Ledelse Kvalitet, effektivitet og prioritering Ledelse af forandring 4
Ledelse ifølge klassikerne Taylor Det er kun gennem fortsat standardisering, implementering af bedste praksis og arbejdsmetoder samt udviklet samarbejde, at vi kan arbejde hurtigere. Og forpligtelsen til at indføre nye standarder og skabe samarbejde ligger alene hos ledelsen Frederick W. Taylor (1856 1915) 5
Ledelse ifølge klassikerne Fayol Ledelse er at planlægge, organisere, koordinere og kontrollere Henri Fayol (1841 1925) 6
Ledelse ifølge klassikerne Drucker Ledelse drejer sig om udvikling af virksomheden og dens medarbejdere. Omverdenens krav, behov og vilkår ændrer sig konstant. God ledelse er hele tiden at være i stand til at sikre den tilpasning af organisationen, der er nødvendig. Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954 7
Ledelse ifølge klassikerne Mintzberg En leders job er i virkeligheden at hjælpe med at skabe et system, hvor mennesker kan være rigtig konstruktive. Ledelse handler om følelsen og fornemmelsen og handlingen; om at balancere lederskab med samfundsborgerskab og det er ofte mere rodet end mange ledere tror. Ledelse er ikke et job for supermænd eller superkvinder men for mennesker med fejl og mennesker med tanke for andre. Henry Mintzberg (1939 - ) 8
Behovet for udvikling Vi skal løse opgaven og lære af den! 9
Udgangspunktet Virksomhederne er mere end nogensinde prisgivet mennesker En trimmet motor Mange komponenter Konstruktion Optimering Tuning En velplejet have Mange unikke planter Nogen struktur Beskæring Gødning 10
Det fulde potentiale Passion Kreativitet Et potentiale, som ligger i alle medarbejdere, men som organisationen ikke nødvendigvis får realiseret Initiativ Loyalitet Kompetence Hvad organisationen køber sig til og kan forvente at få - når den ansætter medarbejdere Erfaring Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management 2.0 11
Spørgsmål til dig? Overvej følgende spørgsmål Skal din organisation ledes som en velsmurt maskine eller en have? Hvorfor? I hvor høj grad har du behov for dine medarbejderes passion, kreativitet og initiativ for at kunne lykkes med dine mål for organisationen? Når du har reflekteret et par minutter, bedes du drøfte dine tanker med sidemanden. 12
Indhold Ledelse Kvalitet, effektivitet og prioritering Ledelse af forandring 13
Hvad er vilkår og hvad kan ledes? Input Proces Output Økonomi / rammebevilling Servicekrav Efterspørgsel Medarbejderforventninger Opgaveportefølje Processer Beslutninger Prioriteringer Investeringer MUS Budget Services Medarbejdertilfredshed Kundetilfredshed Udvikling 14
Kvalitet og effektivitet Kvalitet Løs opgaven som på forhånd specificeret, eventuelt indenfor fastsatte tolerancer Overholdelse af procesbeskrivelse Reviews og godkendelse af leverancer Standarder Effektivitet Spare tid og penge Optimere kapacitetsudnyttelse Efficiency at løse opgaven ved brug af færrest muligt ressourcer Effectiveness at løse den rigtige opgave rigtigt Effektivitet hænger tæt sammen med kvalitet, idet den specificerede opgave (kvalitet) skal leveres optimalt (effektivt) 15
Effektivitet og prioritering Påstand: Det virkeligt vigtige haster sjældent og det, der haster, er sjældent vigtigt Effektivitet ud fra prioritering Haster Haster ikke Vigtigt Ikke vigtigt 1 2 3 4 Prioritering ud fra principper om Strategisk vigtighed A opgaver prioriteres over B opgaver Effektive mennesker holder sig fra kvadrant 3 og 4, fordi, uanset om de haster eller ej, er de ikke vigtige. De forsøger også at indskrænke kvadrant 1 til det mindst mulige, for at kunne tilbringe mere tid i kvadrant 2. (Covey, 1989) 16
Ambition? UDVIKLING DRIFT DRIFT RESTITUTION / BRANDSLUKNING 17
Bruges tiden rigtigt? En dobbeltsidet udfordring Kapacitet 100% Tid 18
Er ledelsesfundamentet på plads? 19
Behov for medarbejdere der kan selv..fra ledelse til selvledelse! Det antal frihedsgrader lederen giver 0% 100% Det antal frihedsgrader medarbejderen ønsker 0% 100% Der er brug for HANDLEKRAFT 20
Succes Lykken er at have drømme succes er at realisere dem Hvordan defineres succes? Hvornår er du succesfuld? Hvornår er organisationen succesfuld? Hvornår er dine kolleger succesfulde? Ved alle, hvornår de er succesfulde? Er der sammenhæng mellem de organisatoriske niveauer af succes? 21
Spørgsmål til dig? Overvej følgende spørgsmål Hvordan arbejder du med ledelse, effektivitet og kvalitet? Hvad er succes for den enkelte medarbejder i din organisation? Er det tydeligt formuleret og forstået? Hvad kan gøres (af lederen/ af medarbejderen) for, at det bliver endnu skarpere? Når du har reflekteret et par minutter, bedes du drøfte dine tanker med sidemanden. 22
Indhold Ledelse Kvalitet, effektivitet og prioritering Ledelse af forandring 23
Undersøgelser viser, at 2 ud af 3 forandringsinitiativer fejler 24
25
26
27
Hvor skal den ledelsesmæssige indsats lægges? Strategisk ledelse Forandringer Strategiske valg Strategiske indsatser Ændrede vilkår Involvering Beslutning Beslutning Implementering 28
29
Forstå forandringen 1.Forstå succesen 2.Forstå forandringens dybde og kompleksitet 3.Forstå forandringens karakter 4.Forstå de forskellige fokus på forandringen 5.Vurder forandringsparatheden 6.Hvor kommer energien fra 30
Det væsentlige er usynligt for øjet. I eventyret Den lille prins af Antonine De Saint-Exupéry (1943) siger ræven i sin afskedstale til den lille prins: Nu skal jeg betro dig en hemmelighed. Den er ganske ligetil: Kun med hjertet kan man se rigtigt. Det væsentlige er usynligt for øjet. Det væsentlige er usynligt for øjet, gentog den lille prins for bedre at huske det. 31
Forstå succesen 1 32
Forandringens dybde og antal 2 33
Forstå forandringens karakter 3 34
Ledere og medarbejdere fokus i forandringer 4 35
Mennesker er ikke imod forandringer. De er imod at blive forandret Peter Senge. Adapted from Senge, 1992. 36
Vurder forandringsparatheden Beslutningstager 5 Ledelse Organisationen Borger/bruger 37
Hvor kommer energien fra? 6 Energiform Brændende platform Forandringsvision Bæredygtig energi Drivkraft Ydre Ydre Indre Fokus De negative konsekvenser af den nuværende situation Det attraktive ved fremtiden Bæredygtig udvikling 38
Spørgsmål til dig? Overvej følgende spørgsmål Hvilke væsentlige forandringer står du overfor? Hvad er forandringshistorien (forandringens rationale og succeskrav)? Hvem skal involveres i forandringsprocessen og om hvad? Når du har reflekteret et par minutter, bedes du drøfte dine tanker med sidemanden. 39
Sund fornuft er ikke altid Sund praksis 40
Tak! www.hildebrandtbrandi.com
Case: Mission Ledelse/ AMA Forløb Personalemøde: Behovet for prioritering Trivelsgruppen nedsættes: Temadag 2: Fokus på trivsel og godt arbejdsmiljø Trivselssamtaler Eksekvering og virkeliggørelse Koordinatormøde Forår 2010 Efterår 2010 Temadage: Hildebrandt & Brandi Temadag 1: Temadag 3: Hvorfor går vi på arbejde? (DR2) Interviewrunde og analyse Perspektiv og løsninger Planlægning Kilde: AMA/ Mission Ledelse 42
Case: Mission Ledelse/ AMA Arbejdstilrettelæggelse Stort overlap i afdelingens og medarbejderens behov Afdelingens behov Forudsigelighed (i bemanding) Fast struktur (overskuelig planlægningsproces) Fleksibilitet (puslespillet skal gå op) Kompetencematch Engagement Faglig kvalitet og udvikling Loyalitet (del af en organisation) Rimelighed (tilfredse medarbejdere) Medarbejdernes behov Forudsigelighed (i arbejdstid) Fast struktur (ikke for rodet med dag- og nattevagter) Fleksibilitet (individuelle hensyn) Kompetencesikkerhed Arbejdsglæde Faglig kvalitet og udvikling Loyalitet (del af et team) Rimelighed (i fordeling af uattraktive vagter) Kilde: AMA/ Mission Ledelse 43
Målsætning Fokus på engagement, trivsel og arbejdsglæde Case: Mission Ledelse/ AMA Stolthed Synlighed om travlhed Kvalitetssikring Forventningsafstemning Engagement, trivsel og arbejdsglæde Sikre kollegial forpligtelse AMA er en medicinsk skadestue. Vi sikrer patienterne kompetent akut behandling, og at de får det rette videre forløb i sundhedsvæsenet. Det er det, vi er sat i verden for. Travlhed forekommer af forskellige årsager/variable. Vi vil kunne identificere disse årsager/variable og vide, hvornår de indvirker på travlheden. Når det ikke er muligt at nå alt, vil vi sikre rette og ensartet prioritering af arbejdsopgaverne. Vi vil sikre god forventningsafstemning med vores interessenter (kolleger, samarbejdsafdelinger, patienter, pårørende m.fl.) ved at være bevidste om vores prioriteringer. Vi vil sikre en god arbejdsplads, hvor den enkelte kan gå hjem med en god fornemmelse i maven; og hvor perioder/vagter med overskud anvendes til læring og udvikling. Viden forpligter. Vi vil have en arbejdsplads, hvor vi hjælper hinanden, så den travlhed der forekommer, forekommer mere jævnt fordelt. Kilde: AMA/ Mission Ledelse 44
Grøn tilstand Grøn tilstand er den normale arbejdstilstand. Her varetages alle opgaver. Væskeskemaer/væskeregnskab Sengeredning Almindelig oprydning Birum bord med ABL tørres af + der skiftes kanyleboks Kanylebokse på stuerne skiftes ved behov Opfyldning af depotvarer Opfyldning i skabe/ birum/ på stuen Opfyldning af dropvogne Opfyldning af BS-kasser Sætte depotvarer på plads Personlig hygiejne Højde + vægt + BMI -------------------------------------------------------------------------- Sygeplejedokumentation Forespørgsler Kontakt til hjemmepleje Forløbsplan At måle værdier, BT+ Tp+P+RF (alle patienter) Observation af stabile patienter Psykisk pleje Bestille trykaflastende madras Udskrivelse af patient til hjemmet Rekvirering af undersøgelser + diverse prøver Supervision + undervisning Der kontrolleres om der er et NIV apparat i Afdelingen Gul tilstand Gul tilstand beskriver den pressede arbejdstilstand, hvor prioritering af opgaverne er nødvendigt. Her varetages de sygeplejemæssige opgaver i prioriteret rækkefølge. Sygeplejedokumentation Forespørgsler Kontakt til hjemmepleje Forløbsplan At måle værdier, BT+ Tp+P+RF (alle patienter ) Observation af stabile patienter Psykisk pleje Bestille trykaflastende madras Udskrivelse af patient til hjemmet Rekvirering af undersøgelser + diverse prøver Supervision + undervisning Der kontrolleres om der er et NIV apparat i Afdelingen Personlig hygiejne Prioriteret personlig hygiejne Journalen læses, kun de relevante oplysninger, så der Journalen skabes et læses, bedre kun de relevante oplysninger, så der skabes et overblik bedre overblik ----------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------- Lejring + vending af patienter + mobilisering Kontakt til pårørende Medicin Akut behandling/undersøgelse Observationsskemaer Visitation af patienter Lejring + vending af patienter + mobilisering Kontakt til pårørende Medicin Akut behandling/undersøgelse Observationsskemaer Visitation af patienter Visitation af patienter Modtagelse af patienter i prioriteret rækkefølge efter Modtagelse Triage-modellen af patienter i prioriteret rækkefølge efter Triage-modellen Case: Mission Ledelse/ AMA Prioriteringstrappen Lejring og vending af prioriterede patienter Kontakt til pårørende til kritisk syge patienter Medicin Akut behandling/undersøgelse Observationsskemaer Rød tilstand Rød tilstand er den arbejdstilstand som kræver særlig fokusering og prioritering. Her varetages sygeplejemæssige opgaver som skal udføres, og ikke kan vente, i relation til den akut dårlige patient. Modtagelse af patienter i prioriteret rækkefølge efter Triage-modellen Opfyldning af akutvogn Opfyldning af akutvogn Opfyldning af akutvogn Opfyldning af procedurebakker Opfyldning af procedurebakker Opfyldning af procedurebakker Observation / dokumentation / pleje af akut dårlige patienter Observation / dokumentation / pleje af akut dårlige Observation patienter / dokumentation / pleje af akut dårlige patienter Opfyldning på observationsstue Opfyldning på observationsstue Opfyldning på observationsstue Bestilling / udførelse af EKG + blodprøver på røde + gule Bestilling patienter / udførelse af EKG + blodprøver på røde Bestilling + gule patienter / udførelse af EKG + blodprøver på røde + gule patienter Information til patienten Information til patienten Information til patienten Kort briefing omkring rød patient til ny kollega Kort briefing omkring rød patient til ny kollega Kort briefing omkring rød patient til ny kollega Overflytning af patienter til samarbejdende afdelinger Overflytning af patienter til samarbejdende afdelinger Overflytning af patienter til samarbejdende afdelinger Kontrol af ilt + sug + sugekathetre Kontrol af ilt + sug + sugekathetre Kontrol af ilt + sug + sugekathetre Overblik over patienten via Bookplan Overblik over patienten via Bookplan Overblik over patienten via Bookplan Mad Mad Mad 45 Væske Væske Væske Kilde: AMA/ Mission Ledelse
Case: Mission Ledelse/ AMA Prioriteringsskema Grøn tilstand Når mindst 4 af nedenstående parametre lever op til normtallene Gul tilstand Når 3-4 af nedenstående parametre lever op til normtallene Rød tilstand Når mindre end 3 af nedenstående parametre lever op til normtallene Parametre Fremmøde Normtal for hverdage Dag Aften Nat Kompetencer Belægning* Patienttyngde** Patientflow*** *Antallet af patienter **Røde eller særligt ressourcekrævende patienter *** Antallet af indkomne og udskrevne patienter i vagten Kilde: AMA/ Mission Ledelse 46