Strategi for samarbejdet mellem dagtilbud og skoler omkring ressourcepersoner

Vejen Kommunes Strategi for samarbejdet mellem dagtilbud og skoler omkring ressourcepersoner August 2014 justeret s.5 d. 2.oktober 2015 1

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Kommissorium... 3 3. Spørgeskemaundersøgelse omkring ressourcepersoner... 4 4. Forventninger og begrebsafklaring... 4 4.1. Definition på titlen Ressourceperson i Vejen Kommunes dagtilbud og skoler... 4 4.2. Præmisserne for ressourcepersonernes indsats... 5 4.3. 40/20/40 læringseffekten... 5 5. Netværk... 6 6. Kompetenceudvikling... 7 7. Opgaveløsning og kultur... 7 8. Scenariekrydset... 7 9. Konklusion... 7 10. Perspektivering... 8 11. Bilag... 9 11.1. Bilag 1: Scenariekrydset - ressourcepersonens placering... 9 11.1.1. Definition af begreberne... 10 11.1.2. Forklaring af generalisering og specialisering... 10 11.1.3. Forklaring af robusthed og sårbarhed... 10 11.1.4. Forklaring af videreuddannelse og ressourceanvendelse... 11 11.1.5. Forklaring af fleksibel og ufleksibel... 11 11.1.6. Forklaring af praksiskendskab... 11 11.2. Bilag 2: Kommissorium for arbejdsgruppen... 12 11.3. Bilag 3: Skemaer til forventningsafstemning før og efter et forløb... 14 2

1. Indledning Vejen Kommune har uddannet et stort antal ressourcepersoner igennem de sidste år, hvilket har resulteret i et stigende behov for en strategi for den fremtidige indsats for ressourcepersoner i Dagtilbud & Skole. En række vilkår gør, at Vejen Kommune oplever påvirkninger udefra samt politiske forventninger i forhold til: At der fremadrettet kræves fælles kommunal uddannelsesplan (Pejlemærker for kompetenceudvikling i folkeskolen). Mere mål og resultatstyring (Vejen Kommunes skolepolitiske mål). Øget krav til kvalitetsstandarder (Vejen Kommunes skolepolitiske mål). Øget krav om transparens og sammenhænge (Vejen Kommune NASA). Øget krav om videndeling for optimal ressourceudnyttelse (Vejen Kommune NASA). Formålet, som Vejen Kommune ønsker igennem strategien, er at: Udnytte kompetencer hos ressourcepersonerne bedst muligt i et kommunalt perspektiv. At sikre at ressourcepersonerne også i fremtiden har de bedste kompetencer. At sikre bedst mulig sammenhæng i indsats, pædagogiske strategier og generel øget kvalitet i dagtilbuddene og skolerne. At få ressourcepersonerne til effektivt at understøtte overgange fra dagtilbud til skole og mellem de forbundne dagtilbud og skoler mere end i dag. Vejen Kommune har en strategisk tilgang til kvalitetsudviklingen af dagtilbuddene. Der er politisk vedtaget følgende pejlemærker for udviklingsindsatsen på dagtilbudsområdet: Arbejde med de pædagogiske læreplaner med særlig fokus på konkretisering af sprogtilegnelsesindsatsen og børnenes motoriske udvikling. Børns digitale kompetencer. Den pædagogiske bevidsthed om det enkelte barns udvikling, herunder bevidst inddragelse af forældrene som samarbejdspartner. Udvikling af motiverende læringsmiljøer, der understøtter den pædagogiske balance mellem voksenstyring af aktiviteter og udfordrende legemuligheder. Digitalisering af kommunikationen med forældrene. De tre overordnede nationale mål for skoleområdet lyder: Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan. Folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund i forhold til faglige resultater. Tilliden til og trivslen i folkeskolen skal styrkes blandt andet gennem respekt for professionel viden og praksis. 2. Kommissorium Vejen Kommune har valgt at nedsætte en kommunal arbejdsgruppe, som har behandlet kommissoriet (bilag 2) og arbejdet med den fremtidige indsats for ressourcepersoner i Vejen Kommunes dagtilbud, børnecentre og skoler. Arbejdsgruppen består af: Lene Jacobsen (Områdeleder Jels), Kirsten Kyneb (Leder Bække børnehave), Heidi Slominski (Børnecenterleder Lintrup), Birgitte Hansgaard (Leder Føvling Skole (fase1+2)), Elsebeth Kristensen (Leder Rødding Skole (fase 1+2+3)), chefkonsulenterne Regin Holm og Kirsten Busk. AC-medarbejder Line Schlosser er referent. 3

Arbejdsgruppens opgave er, at udarbejde en strategi for samarbejdet mellem institutioner om ressourcepersonernes arbejdsområder. Den fremtidige indsats, på kort og langt sigt, vil i Vejen Kommune tage udgangspunkt i de formål og vilkår for indsatsen, som er skitseret i indledningen og i arbejdsgruppens kommissorium (bilag 2). Der blev afholdt et panelmøde den 19. maj 2014 med relevante personer, som udfordrede strategien for den fremtidige indsats for ressourcepersoner. Paneldeltagerne gav input til strategien omkring scenariekrydset, netværk, præmisser for ressourcepersonerne, definition af begrebet ressourceperson, forventningsafstemning i forhold til 40/20/40 læringseffekten, ledelsesunderstøttelse og samarbejde på tværs, som i relevant omfang blev inddraget i strategien. 3. Spørgeskemaundersøgelse omkring ressourcepersoner Der blev sendt et spørgeskema til skolelederne og områdelederne i dagtilbud omkring deres nuværende ressourcepersoner. Undersøgelsen blev analyseret og har dannet grundlag for drøftelser i arbejdsgruppen. Resultaterne viste især, at: Ressourcepersonernes uddannelsesniveau (formel uddannelse kontra selvlærte) og tidsforbrug er meget forskelligt. Der ses en ensartethed i ressourcepersonernes opgaveløsning hen mod høj grad af strategisk tilgang. IT-vejlederne arbejder dog mere med ad hoc opgaver/brandslukning end de øvrige ressourcepersoner. Anvendelse af fælles ressourcepersoner i flere institutioner ses i ringe grad. Børnecentrene udnytter muligheden for at benytte ressourcepersonernes viden i både dagtilbud og skole. 4. Forventninger og begrebsafklaring Inden en ressourceperson uddannes skal en forventningsafstemning mellem lederen og medarbejderen finde sted i form af løbende samtaler (opfølgning eller MUS). I bilag 3 er vedlagt forventningsafstemningsskemaer. Ledelsens forventninger til ressourcepersonen før, under og efter uddannelse gennem kompetenceforløb skal defineres, hvor der fokuseres på effektlæring og 40/20/40 læringseffekten (Brinkerhoff 2001). Der skal udarbejdes mål og kriterier for ressourcepersonernes opgave samt definere ledelsesretten over ressourcepersonen, hvis ressourceindsatsen foregår på flere matrikler. Ressourcepersonernes arbejde på tværs af dagtilbud og skoler opprioriteres for at: udnytte kompetencer hos ressourcepersonerne bedst muligt i et kommunalt perspektiv. understøtte overgange/sammenhænge mellem afdelinger og institutioner. 4.1. Definition på titlen Ressourceperson i Vejen Kommunes dagtilbud og skoler I Vejen Kommunes dagtilbud og skoler bruges begrebet ressourcepersoner om fagpersoner, der er formelt udpeget af institutionsledelserne til at varetage særlige pædagogiske opgaver i- og/eller på tværs af institutioner. Ressourcepersoner har deres primære fokus på den pædagogiske praksis, og har herudover en efter- og/eller videreuddannelse på et område, hvor de efter aftale med ledelsen, kan bidrage til institutioner og områders faglige samt organisatoriske opgaveløsning og udvikling. Ressourcepersoner kan bidrage fra forskellige organisatoriske positioner samt med forskellige roller og funktioner. 4

Ressourcepersonerne kan benævnes/profileres som følger: Vejledere: Rådgive og vejlede (a), designe og lede (b), facilitere (c), tovholder og sparringspartner (d), (a og/eller b på baggrund af konkret kompetencevurdering) Agenter: Rådgive (a), designe og lede (b), facilitere (c), tovholder og sparringspartner (d), (a og/eller b på baggrund af konkret kompetencevurdering) Ansvarlige: Tovholder og sparringspartner (d) (+ facilitere (c) på baggrund af konkret kompetencevurdering) a. Rådgive og vejlede kolleger inden for et område/fag, hvor ressourcepersonen har erhvervet sig en særlig faglig viden og indsigt. b. Designe og lede pædagogiske udviklingsprojekter, forstået som ledelsesinitierede målrettede og systematisk tilrettelagte processer, med henblik på at kvalificere, forankre og forandre pædagogiske praksisformer. c. Facilitere faglige og organisatoriske udviklings- og læringsprocesser, hvor ressourcepersonen besidder generel teoretisk viden, ikke nødvendigvis er ekspert på svaret, men nærmere på de spørgsmål og metoder, der får kollegerne til at se muligheder og udvikle sig. d. Tovholder på og sparringspartner for ledelse og kolleger i forhold til specifikke pædagogiske driftsopgaver og/eller specifikke pædagogiske metoder, hvor ressourcepersonen besidder en særlig viden/interesse. Opkvalificering til at varetage de nævnte positioner, roller og funktioner kræver forskellig formel som uformel uddannelse og kompetence. Graden af uddannelse besluttes som udgangspunkt af institutionsledelserne, men større uddannelsesinitiativer planlægges og iværksættes i samarbejde med forvaltningen. Forslag til formelle uddannelsesniveauer: Vejledere + Agenter: 2-3 diplommoduler - hvor af ét er enten vejleder- eller udviklingsmodul (ændret d. 2.oktober 2015). Ansvarlige: Besluttes i den enkelte institution/område monitoreres, drøftes, koordineres evt. løbende i forvaltningsregi. 4.2. Præmisserne for ressourcepersonernes indsats Der er opstillet følgende præmisser for ressourcepersonernes indsats: Ressourcepersonernes indsatser understøtter børnenes læring og trivsel. Ressourcepersonerne er specialister, som understøtter generalisterne i institutionen. Anvendelse af ressourcepersonerne ligger indenfor institutionernes budgetter, hvor de decentralt har mulighed for at prioritere. Ressourcerne skal udnyttes optimalt indenfor den faste økonomiske ramme. Der skal være en klar ledelsesaftale om ressourcepersoner, som arbejder på flere matrikler. 4.3. 40/20/40 læringseffekten Vi vil tænke 40/20/40 læringseffekten ind i planlægning af ressourcepersonens kompetenceudviklingsindsats, som alle medarbejdere og ledere skal være bevidste om og være en del af fællessproget. Der skal ske en forventningsafstemning mellem leder og medarbejder. De pædagogiske udviklingskonsulenter kan agere som tovholdere og følge uddannelsen, så de kan understøtte ledelsen efterfølgende. 5

Vi skal løbende vurdere vores kompetenceplan for, om vi har de nødvendige kompetencer til at udføre vores kerneopgave. Vi bliver udfordret i skift i medarbejderstaben. Der skal være en bevidsthed om mulighederne for samarbejde med andre kommuner i forhold til ressourcepersonernes kompetenceudviklingsindsats. Der er i uddannelsesverdenen meget opmærksomhed på den effektlæring, der kommer ud af kompetenceudvikling. Bliver den nye viden omdannet til ny praksis til gavn for børnenes læring? Undersøgelser viser, hvor vigtigt det er, at arbejde med såvel forforståelse som opfølgning i forbindelse med effektlæring af et kompetenceudviklingsforløb: 1. 40 % af læringseffekten af kompetenceudviklingen kan føres tilbage til, i hvilket omfang medarbejderen er motiveret for at modtage og anvende ny viden samt ledelsens forberedelse af medarbejderen på kompetenceudviklingsforløbet. 2. 20 % af læringseffekten kan tilskrives kvaliteten og udbyttet af selve kompetenceudviklingen. 3. 40 % af læringseffekten kan tilskrives arbejdspladsens arbejde med at understøtte anvendelsen af det tillærte. 1 Når en medarbejder skal på et kompetenceudviklingskursus, har lederen en stor rolle i de henholdsvis første 40 % og de sidste 40 % af læringsprocessen. Lederen skal opstille rammer/en plan og dermed motivere og forberede medarbejderen på kompetenceforløbet, som skal sikre, at medarbejderen reflekterer over behov for og anvendelse af nye kompetencer. Forventningsafstemning, før og efter et kompetenceudviklingskursus, er vigtigt at få afklaret mellem medarbejderen og lederen. For at opnå høj læringseffekt af et kompetenceudviklingsforløb anbefales det, at lederen inden medarbejderens deltagelse i kompetenceforløbet har diskuteret følgende med deres medarbejder: Hvilke kompetencer har medarbejderne behov for at udvikle i lyset af egne og dagtilbuddets/skolens behov? Hvilken betydning vil disse nye kompetencer kunne få for medarbejdernes kerneopgave (elevernes læring og trivsel)? Hvordan vil medarbejderne efterfølgende anvende disse kompetencer i deres praksis på skolen? o Hvad har medarbejderen lært? o Hvordan skal medarbejderens nye kompetencer implementeres på skolen? o Hvor skal medarbejderens nye kompetencer anvendes på skolen? Se endvidere Strategisk aktionslæring af Matthiesen, Møller og Nielsen 2014, s. 74-80. 5. Netværk De ressourcepersoner der uddannes sammen, er oplagte at tænke i netværk sammen. Temanetværksmøder skal revitaliseres med evaluerbare mål. Møderne evalueres årligt i ledergruppen og skal tilføre værdi for børnenes læring, give ny viden, merværdi og kunne omsættes til praksis. Det skal overvejes, hvor mange og hvilke netværk, der oprettes. Netværk skal give mening, ny viden og ny praksis. For alle netværk skal (for)mål og kriterier defineres og årligt evalueres. Hvad er meningen med netværket, og hvad vil vi have ud af det? Netværk, som ikke længere giver den ønskede værdi, skal nedlægges. Indsatsen kan være 1 Brinkerhoff og Apking High Impact Learning: Strategies For Leveraging Performance And Business Results From Training Investments 6

gået i drift eller have taget en drejning over mod et andet/nyt indsatsområde. Netværk kan foregå både fysisk og digitalt, men ikke udelukkende digitalt. Netværk uden kommunal facilitering, aftales individuelt på institutionerne. Men en kommunal udviklingskonsulent som tovholder på netværksmøderne giver god mening, da konsulenten faciliterer medarbejdere og ledelsen. Ledelsen skal følge op/bakke op om netværksmøderne. Der kan skrues op og ned for netværksintensiteten. De kommunale netværk skal lægge sig op ad kommunale/nationale mål. Lokale/forbundne (distriktets institutioner af dagtilbud og skoler) netværk med selvbestaltede arbejdsgrupper kan etableres omkring lokale mål. 6. Kompetenceudvikling På fællesmøder skal dagtilbuds- og skolelederne drøfte, på hvilke ressourceområder, der er behov for opdatering/kompetenceløft, og hvor der evt. er brug for ny specialviden og dermed (videre)uddannelse af nye eller nuværende ressourcepersoner. Der følges op hvert år. Dette skal vurderes i forhold til nationale og kommunale mål samt beslutninger. 7. Opgaveløsning og kultur Ressourcepersonen skal løse opgaver på tværs. Der skal tænkes i små og/eller forbundne dagtilbud/skoler. Ressourcepersonerne skal bl.a. arbejde med overgange for børn som et kriterium og på et strategisk og organisatorisk niveau. Derfor er formel uddannelse af ressourcepersonerne vigtigt. Vi skal overveje viden, anvendelse, tid og økonomi, hver gang vi uddanner ressourcepersoner. Det er afgørende med et højt ledelsesfokus, og at ledelsen understøtter ressourcepersonens viden og indsatser for at få ressourcepersoner (viden) i spil. Ressourcepersonernes formidling af specialiseret viden til kollegaer skal sikres ved at skabe en kultur, hvor det er legalt, at nogle ved mere end andre (kompetence og specialisering igennem uddannelse), men som deles med andre, da opgaverne skal løftes i flok. Et kulturdokument er en rammesætning af institutionens kerneopgaver. Indholdet er individuelt fra dagtilbud til dagtilbud og skole til skole, men skal skabe et fælles sprog og synlighed om institutionens processer og udviklingsretning. 8. Scenariekrydset Der arbejdes med scenarier som udgangspunkt for en strategi. Scenariekrydset (bilag 1) er et dialogværktøj, hvor ressourcepersonerne kan indplaceres, og hvor vi kan få en indikation på, hvor vi vil hen i forhold til at udnytte og fordele ressourcerne (mange/få og lokale/kommunale) bedst muligt. Scenariekrydset kan sammen med arbejdsgruppens andre indsamlede materialer danne baggrund for drøftelser og beslutninger på et fællesmøde i efteråret 2014 (SBL og DBL). Møderne kan være en tilbagevendende begivenhed hvert år. 9. Konklusion I indledningen blev strategiens formål listet som fire punkter, der omhandler: Udnytte kompetencer hos ressourcepersonerne bedst muligt i et kommunalt perspektiv. At sikre at ressourcepersonerne også i fremtiden har de bedste kompetencer. At sikre bedst mulig sammenhæng i indsats, pædagogiske strategier og generel øget kvalitet i dagtilbuddene og skolerne. At få ressourcepersonerne til effektivt at understøtte overgange fra dagtilbud til skole og mellem de forbundne dagtilbud og skoler mere end i dag. 7

Vejen Kommune har uddannet et stort antal ressourcepersoner i dagtilbuddene og skolerne igennem de seneste år. Strategien skal sikre den fremtidige udvikling på området og understøtte de overordnede nationale mål. Den nedsatte arbejdsgruppe har arbejdet ud fra et kommissorium, spørgeskema, scenariekrydset og panelmøde, og hen mod en strategi på et fællesmøde med SBL og DBL. Arbejdsgruppen udarbejdede en spørgeskemaundersøgelse til områdelederne i dagtilbud og skolelederne omkring deres nuværende ressourcepersoner. Undersøgelsen blev analyseret og dannede grundlag for drøftelser af strategien i arbejdsgruppen. Relevante medarbejdere i Vejen Kommune blev inviteret til et panelmøde for at udfordre strategien, hvilket gav gode input til at kvalificere strategien. For at have et fælles sprog i Vejen Kommune blev begrebet ressourceperson defineret agent, vejleder og ansvarlig i strategien. 40/20/40 læringseffekten er især vigtig ved uddannelse af ressourcepersoner, så ressourcepersonen understøttes før, under og efter forløbet. En forventningsafstemning mellem leder og medarbejder kan være afgørende for et udbytterigt forløb. Organisationskulturen i institutionen kan påvirke resultatet af ressourcepersonens indsats. Det er vigtigt, at ressourcepersonens arbejde bliver understøttet af ledelsen og kolleger, for at det kan have en positiv effekt på børnenes læring, udvikling og trivsel. Netværk og videndeling med andre ressourcepersoner samt samarbejde på tværs skal styrke deres viden og indsatser lokalt og kommunalt. Ressourcepersonerne i dagtilbud og skoler skal arbejde mere på tværs af matrikler og dermed udnytte deres kompetencer bedst muligt. 10. Perspektivering Strategien fastlægger ikke konkret, hvilke ressourcepersoner der skal uddannes i fremtiden og antallet. Det kunne være interessant at undersøge dagtilbuddene og skolernes behov for konkrete ressourcepersoner på kort og langt sigt, især efter den nye folkeskolereform er trådt i kraft pr. 1. august 2014, som også påvirker kvalitetsindsatsen i dagtilbuddet. 8

11. Bilag 11.1. Bilag 1: Scenariekrydset - ressourcepersonens placering Få ressourcepersoner - Høj specialisering - Robusthed - Meget billig videreuddannelse - Ufleksibel indsats - Meget lav praksiskendskab - Specialisering - Stor sårbarhed - Billig videreuddannelse - Meget fleksibel indsats - Højt praksiskendskab Kommunalt Lokalt - Generalisering - Stor robusthed - Dyr videreuddannelse - Meget ufleksibel indsats - Lavt praksiskendskab - Høj generalisering - Sårbarhed - Meget dyr videreuddannelse - Fleksibel indsats - Meget højt praksiskendskab Mange ressourcepersoner Scenariekrydset er et dialogværktøj, som skal skitsere, hvor ressourcepersonerne kan indplaceres i dag, og hvordan vi kan drage synergier af dette fremover i forhold til, hvordan vi udnytter og fordeler ressourcepersonerne bedst muligt. Der skal tænkes i forbundne dagtilbud og skoler. Strategien skal indeholde: - Kompetenceudvikling for ressourcepersoner formel og uformel - Samarbejdsrelationer internt og eksternt på alle niveauer - (Ledelses)struktur og økonomi 9

11.1.1. Definition af begreberne Få ressourcepersoner = Samme person dækker flere områder; Eksempel AKT, Læsevejleder, INK agent. Mange ressourcepersoner = Flere personer dækker samme områder. Den enkelte har ofte få timer indenfor selve området og løser ellers andre opgaver; Eksempel stuepædagoger. Lokalt = På den enkelte institution/skole, måske i de enkelte fysiske enheder eller afdelinger. Kommunalt = Samarbejde mellem de forbundne institutioner/skoler, måske i yderste tilfælde en kommunal konsulent. 11.1.2. Forklaring af generalisering og specialisering Generalisering = De fleste ved noget om et område eksempelvis læseindlæring, hvor alle lærere i indskolingen ved lidt om, hvordan læseindlæringen udøves bedst. Specialisering = Få ved meget om et område eksempelvis ved læsevejledere, hvordan den bedste læseindlæring udøves. Generalisering/specialisering (kompetencer) Høj generalisering Generalisering Specialisering Høj specialisering Generalisering X X X X Specialisering 11.1.3. Forklaring af robusthed og sårbarhed Robusthed = Organiseringen kan holde til at enkeltpersoner udskiftes Sårbarhed = Organisationen har svært ved at erstatte bestemte medarbejdere Robusthed/sårbarhed Stor robusthed Robusthed Sårbarhed Stor sårbarhed Robusthed X X X X Sårbarhed 10

11.1.4. Forklaring af videreuddannelse og ressourceanvendelse Videreuddannelse/ressourcer = Hvad koster videreuddannelse samlet set hvad koster ressourceanvendelsen generelt? Hvis mange medarbejdere deler en funktion, er de eksempelvis relativt dyrere i mødevirksomhed og dyrere i efter/videreuddannelse. Videreuddannelse/ressourcer Meget billig Billig Dyr Meget dyr Billig X X X X Dyr 11.1.5. Forklaring af fleksibel og ufleksibel Fleksibel = Mulighed for at omprioritere opgaver i omfang og i forhold til tidsplaner igangsættelse af indsatser Ufleksibel = låst i faste skemaer eller mange aftaler som kan være svære at ændre på. Derved kan det være svært at ændre en dato for start eller ændre omfang af indsats efter behov. Ufleksibel/fleksibel Meget ufleksibel Ufleksibel Fleksibel Meget fleksibel Ufleksibel X X X X Fleksibel 11.1.6. Forklaring af praksiskendskab Praksiskendskab = Man ved, hvad der foregår i den pædagogiske praksis i hverdagen. Eksempel kan en pædagog præcist vide, hvad der foregår på en bestemt stue og har dermed meget højt praksiskendskab. Ved meget lav praksiskendskab, kan der være en psykolog i Århus, som ikke kommer i praksis, men måske ved alt om ADHD på et teoretisk plan. Praksiskendskab Meget lav Lav Høj Meget høj Lav X X X X Høj 11

11.2. Bilag 2: Kommissorium for arbejdsgruppen Kommissorium vedrørende fremtidig indsatsen for ressourcepersoner på udvalgte områder Medlemmer af arbejdsgruppen: Kirsten Kyneb Leder Bække børnehave Lene Jacobsen Områdeleder Jels Heidi Slominski Børnecenterleder Lintrup Birgitte Hansgaard Leder Føvling Skole (fase1+2) Elsebeth Kristensen Leder Rødding Skole (fase 1+2+3) Kirsten Busk Chefkonsulent Regin Holm Chefkonsulent Line Schlosser AC medarbejder Formål Strategien skal sikre udnyttelse af kompetencer hos ressourcepersonerne bedst muligt i et kommunalt perspektiv Vilkår at ressourcepersonerne også i fremtiden har de bedste kompetencer bedst muligt sammenhæng i indsats, pædagogiske strategier og generel øget kvalitet at ressourcepersonerne effektivt understøtter overgange fra dagtilbud til skole og mellem de forbundne skoler Fremadrettet kræves fælles kommunal kompetenceuddannelsesplan (Pejlemærker for kompetenceudvikling i folkeskolen) Mere mål og resultatstyring (Vejen Kommunes skolepolitiske mål) Øget krav til kvalitetsstandarder (Vejen Kommunes skolepolitiske mål) Øget krav om transparens og sammenhænge (Vejen Kommune NASA) Øget krav om videndeling og optimal ressourceudnyttelse (Vejen Kommune NASA) Opgaven er Udarbejdelse af strategi for samarbejdet mellem institutioner om ressourcepersonernes arbejdsområder. Strategien skal tage udgangspunkt i formål og vilkår. Strategien skal indeholde: Kompetenceudvikling for ressourcepersoner formel og uformel Samarbejdsrelationer internt og eksternt på alle niveauer Struktur og økonomi Andet vigtigt 12

Tidsplan 1-times møde i starten af marts 2014, hvor kommissoriet finpudses herunder forslag om panelmøde, hvor strategien udfordres. 3 timers møde i medio marts, hvor strategien udarbejdes og panelmødet planlægges 1 times panelmøde i slutningen af marts 2 timers møde hvor strategien færdiggøres i starten af april Forelægges på DBL og SBL snarest efter 13

11.3. Bilag 3: Skemaer til forventningsafstemning før og efter et forløb Forventningsafstemning før et kompetenceudviklingsforløb, som både udfyldes af lederen og medarbejderen: Medarbejder individuel refleksion Hvad vil jeg blive bedre til at gøre? opstil 1-3 tydelige læringsmål: Kvalificeret/afstemt med leder Hvilken kompetence kræver det? formuler en kompetence for hvert mål: Hvordan vil jeg øge denne kompetence via mit uddannelsesforløb? angiv hvilken form for studieaktivitet, du tænker bedst kan understøtte dine mål: Hvilke forhold skal være i orden, hvis jeg skal anvende kompetencen? beskriv forventninger til, Forhold du selv kan beslutte: Forhold du og kollegerne kan beslutte: Forhold der kræver ledelsesbeslutning: Hvordan ved jeg, om jeg er blevet bedre? angiv situationer/tegn der indikerer, at du handler (mere) relevant: 14

Leder individuel refleksion Hvordan kan du understøtte din medarbejders fortsatte motivation og bearbejdning af den nye viden, gennem inddragelse af Teamlæring? Kvalificeret/afstemt med medarbejder Lokale ressourcepersoner? Udviklingskonsulenter? Tværfaglige samarbejdspartnere? Hvordan kan du understøtte videndeling, samt implementering af den nye viden i den samlede organisation? Hvilke punkter skal en konkret plan, for fastholdelse af fokus gennem løbende refleksion, indeholde? Hvordan vil du understøtte evaluering af medarbejderens og organisationens læringsudbytte? 15

Forventningsafstemning efter et kompetenceudviklingsforløb, som både udfyldes af lederen og medarbejderen: Medarbejder individuel refleksion Hvilken viden vil jeg gerne dele med ledelse og kolleger? Kvalificeret/afstemt med leder I hvilke roller og positioner tænker jeg min viden kan formidles relevant? Hvilke nye kompetencer kan jeg byde ind med i praksis? I hvilke roller og positioner tænker jeg mine nye kompetencer skal i spil? Hvilke forhold skal være i orden, hvis jeg skal anvende viden og kompetencer? beskriv forventninger til, Forhold du selv kan beslutte: Forhold du og kollegerne kan beslutte: Forhold der kræver ledelsesbeslutning: 16

Leder individuel refleksion Hvordan kan du understøtte din medarbejders fortsatte motivation og bearbejdning af den nye viden, gennem inddragelse af, Teamlæring Kvalificeret/afstemt med medarbejder Lokale ressourcepersoner? Udviklingskonsulenter? Tværfaglige samarbejdspartnere? Hvordan kan du understøtte videndeling, samt implementering af den nye viden i den samlede organisation? Hvilke roller og positioner kan agenten med fordel indtage i organisationen? Hvilke punkter skal en konkret plan, for fastholdelse af fokus gennem løbende refleksion, indeholde? Hvordan vil du understøtte evaluering af medarbejderens og organisationens læringsudbytte? 17