Udviklingskontrakt 2016 for Dagtilbud Skanderborg Vest 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede forandringer for 2016 virkeliggøres og koordineres i hele organisationen. Direktionen varetager den overordnede ledelse af organisationen og af kontraktholder. Direktionen delegerer ledelses-, styrings- og udviklingsopgaver i forhold til den daglige drift til kontraktholder. Kontraktholder har dermed fuld kompetence til at træffe faglige, økonomiske og administrative beslutninger inden for eget kontraktområde. Det er dermed kontraktholders ledelsesopgave at sikre, at indsatser og aktiviteter i det lille fællesskab (arbejdspladsen) og i det store fællesskab (Skanderborg Kommune) bidrager til virkeliggørelse af Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede forandringer for 2016. I forhold til varetagelse af den nævnte ledelsesopgave refererer kontraktholder Lotte Brun Hansen til direktionen ved direktør Lars Clement. I denne relation gælder det samtidigt, at direktionen delegerer kompetence til at varetage en række af de overordnede og tværgående ledelsesopgaver til fagchefen på børn- og ungeområdet. Det gælder f.eks.: Lederudvikling og ledelsestilsyn, herunder medarbejderudviklingssamtale samt ansættelse og afskedigelse af kontraktholder, koordinering af drifts- og udviklingsopgaver, som går på tværs af flere kontraktholdere, igangsættelse af tværgående udviklingsopgaver, som går på tværs af flere kontraktholdere, facilitering af videndeling og inspiration til gavn for det store fællesskab, dialog med kontraktholder i forbindelse med udarbejdelse af kontraktmål, udkast til kontrakt med direktionen og opfølgning på kontraktmål. I relationen mellem kontraktholder og direktionen gælder videre, at direktionen har delegeret kompetence til at varetage ledelsestilsyn vedrørende økonomistyring til økonomichefen samt kompetence til at varetage ledelsestilsyn vedrørende sygefravær og udmøntning af overenskomster til HR/løn- og personalechefen. Kontraktholders budget og budgetforudsætninger fremgår af den administrative budgethåndbog. Fagchefen, økonomichefen og HR/løn- og personalechefen er forpligtede til at koordinere varetagelsen af deres respektive tilsynsopgaver. 2. Udviklingskontraktens mål for 2016 Udviklingskontrakten skal overordnet afspejle Byrådets politikker og de politisk besluttede forandringer. Kontraktholder skal især være opmærksom på, om der er konkrete forandringer, som fordrer formulering af et kontraktmål f.eks. fordi det ikke er omfattet af direktionens Idé- og Arbejdsgrundlag (DIA). Direktionen har i sit Idé- og Arbejdsgrundlag udpeget de indsatsområder, som aftale- og kontraktholdere skal omsætte til udviklingsmål i de relevante faglige fællesskaber. Indsatsområderne sætter retningen for kontraktmålene i forhold til de af Byrådets politikker og politisk besluttede forandringer, hvor direktionen vurderer, at det har strategisk betydning, at 1
der formuleres udviklingsmål i de relevante faglige fællesskaber. Derudover sætter indsatsområderne tilsvarende retning for kontraktmålene i forhold til direktionens egne fokuspunkter i udviklingen af organisationen mv. Ud over disse mål skal kontrakten også synliggøre kontraktholders egne mål på højt prioriterede udviklingsområder. Udviklingskontrakten viser på denne måde kontraktholders samlede udviklingsindsats i 2016. 3. Aktiviteter Det er kontraktholder, der ofte i samspil med de relevante faglige fællesskaber tilrettelægger de aktiviteter, der skal sikre, at udviklingsmålene realiseres. Aktiviteterne tilrettelægges og igangsættes løbende, men i det omfang aktiviteterne tilrettelægges i sammenhæng med målformuleringen, kan disse med fordel synliggøres i kontrakten. 4. Opfølgning Opfølgning på kontraktmål, der omsætter politisk besluttede forandringer, sker via den politikkontrol, som udvalgene varetager på vegne af Byrådet. Opfølgningen på de politisk besluttede forandringer afrapporteres til Byrådet i forbindelse med de tre årlige budgetopfølgninger. Afrapporteringen i forbindelse med budgetopfølgningerne koordineres af det relevante fagsekretariat / den relevante stab. Opfølgning på øvrige udviklingsmål i kontrakten sker løbende, og varetages grundlæggende af de relevante fag- og stabschefer i henhold til den ledelseskompetence, som er delegeret til fag- og stabschefer fra direktionen. Herudover tilrettelægger direktionen i foråret 2017 en dialog med den enkelte kontraktholder om det samlede resultat af indsatsen i forhold til kontraktmålene. Opfølgning på øvrige udviklingsmål formidles til de politiske udvalg i det omfang, hvor det kan understøtte udvalgenes politikkontrollerende arbejde i forhold til politikker og politisk besluttede forandringer. I det omfang opfølgningen tilrettelægges i sammenhæng med målformuleringen, kan denne med fordel synliggøres i kontrakten. Kontrakten er gældende for 2016. 5. Kontraktholders mål A. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag Udvikling af kernefagligheden og MUS til alle. Medarbejderne forstår Kommunen 3.0-tænkningen og omsætter tænkningen i det daglige arbejde Der skal via en nedskrevet plan etableres struktur og klarhed omkring den årlige afholdelse af MUS og LUS, herunder mulighederne for afholdelse af individuelle og/eller team-samtaler (GRUS) Én fra hvert hus deltager i pilotprojekt Kommunen 3.0 praktikeren Der udarbejdes et fælles projekt i dagtilbuddet som skal inspirere alle medarbejderne i at omsætte og anvende Kommunen 3.0 i det daglige arbejde Den daglige leder introducerer nye medarbejder i tænkningen omkring Kommunen 3.0 Ved ansættelsessamtaler anvendes stillingsbeskrivelse og der skabes dialog omkring Kommunen 3.0 tænkningen LMU udarbejder i samarbejdet med ledelsesteamet en procesplan for MUS, LUS og GRUS samtaler i dagtilbuddet LMU deltager ved generalprøve fremlæggelse af projekt omkring Kommunen 3.0 i Dagtilbud Skanderborg Vest Ledelsesteam følger op på kontraktmål 1 gang i kvartalet LMU følger op på procesplan når der udarbejdes årsplan i november måned Ledelsestemaet drøfter erfaringer ved opsamlinger fra MUS og GRUS samtaler 2
Den daglige leder står for opfølgning på MUS og GRUS samtaler Kontraktholder følger op på MUS samtalerne i husene Kontraktholder drøfter forløb ved egen LUS samtale Aflæses i trivselsmåling og i LUS i januar, MUS i feb. og marts og til sidst GRUS i juni/august Vidensdeling, dele de gode historier i ledelsesteamet samt ved fælles p-møder i dagtilbuddet B. Nedbringelse af sygefravær Dialog- og vidensdeling. Anvendelse af fraværs- og trivselsdata skal gøres til en fast indarbejdet rutine med henblik på at identificere de nødvendige og tilstrækkelige indsatser for at nedbringe sygefraværet og højne trivslen på arbejdspladsen Sygefravær og trivsel vil være faste temaer på kontraktholdernes LUS, herunder erfaringer med anvendelse af de konkrete værktøjer som fx 3-7-14-modellen Kontraktholder samt administrativmedarbejder deltager i undervisning i brug af TARGIT Fokus på trivselsfremmende aktiviteter Kontraktholder drøfter måneligt tendenser ift. nærvær med den daglige leder Kontraktholder og daglige ledere følger op på den enkelte medarbejder månedligt Dialog og opfølgning i LMU ved hvert møde og kvartalsvis vidensdeling i ledelsesteamet Orientering i forældrebestyrelsen ved de ordinære møder C. Effektivisering i fællesskab Effektiviseringsarbejdet sker på baggrund af en analyse af organisationen, hvor relevante effektiviseringspakker/indsatsområder udpeges. Der udarbejdes på baggrund af de udvalgte effektiviseringspakker/indsatsområder et strategisk grundlag og en lokal plan for effektiviseringerne. Under inddragelse af MED-udvalget udarbejdes en lokal plan for effektiviseringsarbejdet Med afsæt i effektiviseringspakkerne oprettes en arbejdsgruppe, der udarbejder en idebank med fælles input/ideer til effektivisering Der indsættes et fast punkt på dagsordner omkring ideer til effektivisering i daglig praksis Effektiviseringsforslag i dagtilbuddet Ledelsen italesætter effektivisering ved ansættelser Nytænke mødevirksomhed i eget dagtilbud planlægge pædagogiske møder i dagtimerne og nedbringer aftenmøder LMU følger op på om der skabes løbende forbedringer i det pædagogiske arbejde Ledelsesteamet omsætter effektiviseringer i kroner der udmeldes i LMU, bestyrelsen og i personalegruppen Kontraktholder beskriver effektiviseringen i budgetopfølgningen 3 gange årligt Mødestrukturen evalueres 2 gange årligt, og den justeres ved behov undervejs D. Robusthed og livsmestring Udvikle faglighed og adfærd i forhold til det daglige arbejde i at sikre en understøttelse af borgernes robusthed og mestringsevne. Indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv. Miljøet omkring børnene skal have fælles viden om og kompetencer i forhold til, hvordan robusthed og livsmestring hos borgeren bedst muligt understøttes og udvikles Understøtte og udvikle dialogen og samarbejdet med forældrene omkring, hvordan vi sammen støtter børnene i at blive robuste og lære at mestre livet 3
At styrke pædagogens fagpersonlige tilgang gennem stilladsering fra ledelsen og kollegaer. Fastholdelse af pædagogens reaktionspligt på udfordringer (kollegaer, børn, forældre sig selv) og interesse for at finde løsninger i fællesskabet Gennem daglig gensidig feedback i hverdagen - på stuemøder, pædagogmøder og ved MUS samtaler og faglig udviklingssamtaler At øge barnets robusthed ud fra stuens arbejde med målet Alsidig personlig udvikling i den pædagogiske læreplan 2016. Vidensdeling pædagogerne imellem på fælles personalemøde i dec. 2015 0g nov. 2016. Kompetenceudvikling og opkvalificering i forhold til robusthed og livsmestring Fælles på tværs af dagtilbuddet og i de enkelte enheder Kompetenceudvikling i bredden men mindre i dybden En temaaften for alle pædagoger En temadag for de daglige ledere ift. hvordan vi arbejder med den nye fælles viden i dagtilbuddene efterfølgende Ledelsesteamet drøfter og sparre med hinanden ved de 6 afsatte ledelsesdage gennem året Opsamling ved MUS samtale omkring pædagogens øgede faglighed ift. robusthed og livsmestring Børneinterviews omkring børnenes egen oplevelse af robusthed og livsmestring. Dette foregår i juni 2016 og i november 2016 Pædagogens progression via vidensdeling i dagtilbuddet og ved fælles temadage E. At lære at lære Formidling af viden om og øget anvendelse af børns læring i dagtilbud. a. Medarbejdere og ledere skal have opdateret og konkret viden om hvordan børns læring bedst mulig understøttes Ledelsen understøtter medarbejdernes anvendelse af ny viden om børns læring Ledelse og medarbejdere udvikler et dynamisk tankesæt b. Videreudvikle en professionel tilgang via et fælles læringssprog som skaber progression hos den enkelte a. Fælles opkvalificering/kompetenceudvikling At lære at lære indgår i det pædagogiske grundlag i dagtilbuddet og lever i hvert enkelt hus Viden kobles til den konkrete pædagogiske praksis lokalt At være undersøgende på børns læring i processen; forberedelse udførsel og evaluering Omsætte bøvl til progression Samarbejde med forældrene omkring børnenes læring b. Afstemme forståelsen af begreber: At bøvle Feedback Fastlåst og dynamisk tankesæt Beriget dialog og selvstændigt tankesæt At den daglige leder kan formidle og skabe en platform hvor pædagogen kan tilegne sig ny viden og ændre sin praksis At lære at lære mindsettet lever og der sker faglig feedback pædagogerne imellem. På MUS/GRUS 4
6. Underskrifter Skanderborg, den 14. december 2015. Lars Clement Direktør Lotte Brun Hansen Leder af Dagtilbud Skanderborg Vest 5