Udfold talenterne! og vind ekstra ressourcer Et dialogværktøj til ledelsesgruppen
Indhold Forord 3 Kapitel 1: Hvorfor arbejde med talentudvikling? 4 Forståelse af talent 4 Eksempel på talent 4 Kapitel 2: Ledernes opgave i talentudvikling 6 Ledelse og talentudvikling 6 Kapitel 3: Hvordan bruges dialogværktøjet? 7 Eksempel på forløb 7 Udfordringerne som diskuteres i grupper 8 Kapitel 4: Hvilken form skal gruppediskussionen have? 9 Debatformen 9 Interviewformen 9 Opsamling 9 Kapitel 5: Hvordan kommer I videre? 11 2
Forord Ledere i staten gør et stort arbejde for at udvikle medarbejderne, så de løbende kan bidrage til en god og effektiv opgaveløsning. Der lægges mange kræfter i medarbejderudviklingssamtaler, udviklingsplaner og målrettet kompetenceudvikling, som er blevet både strategisk og systematisk men spørgsmålet er, om vi får udfoldet alle menneskelige ressourcer ad den vej. Jeg mener, at det nuværende arbejde skal suppleres af et eksplicit udgangspunkt om, at alle medarbejdere udover deres kompetencer har noget i deres person, som kan kaldes et talent, som vi kan få større glæde af som arbejdsgivere. Vi skal som ledere blive bedre til at opdage den enkelte medarbejders personlige talent og udvikle det gennem vores daglige ledelse. Det skal ikke ske ved at udvikle store nye medarbejderudviklingssystemer, som lederne skal bruge mange ressourcer på. Det skal derimod ske ved, at vi som ledere bliver mere bevidste om den talentudvikling vi måske ubevidst og hver især har praktiseret. Og det skal ske ved, at vi i vores ledelsesgruppe får sat nogle fælles holdningsmæssige rammer for talentudviklingen, som vi hver især kan agere udfra i vores daglige ledelse. For at sætte skub i at ledelsesgruppen får skabt sådanne fælles holdninger til talentudvikling har Personalestyrelsen udviklet et enkelt dialogværktøj, som i løbet af et par timer kan hjælpe ledelsesgruppen til at skabe et fælles ståsted. Værktøjet kan bruges på enhver statsinstitution og kræver ingen hjælp udefra. Den interne tovholder, som typisk vil være toplederen eller personalechefen, får som hjælp: Denne vejledning som bør læses som forberedelse af tovholderen Et power-pointshow som kan støtte et introducerende oplæg til dialogen Jeg håber, at værktøjet kan være med til skabe en inspirerende og konstruktiv dialog, der kan medvirke til konkrete handlinger i jeres arbejde med talentudvikling. God fornøjelse Lisbeth Lollike Direktør 3
Kapitel 1: Hvorfor arbejde med talentudvikling? Det er vigtigt, at vi ikke overser den enkelte medarbejders personlige talent og mister ressourcer ved en ensidig fokusering på formelle faglige kompetencer, eller ved kun at se én type talent f.eks. ledelsestalent. Alle mennesker har noget de er gode til. Dette noget kan både være tillært/opøvet det kalder vi kompetencer. Eller det kan være noget man har med sig som en del af sin person det kalder vi talenter. Talent defineres altså som et særligt potentiale inden for et bestemt felt. Talent er således ikke noget man er eller ikke er. Det er noget alle i større eller mindre omfang har i sig. Opgaven for leder og medarbejder er i fællesskab at finde talentet og matche det med de rigtige opgaver, de rigtige arbejdsvilkår og den rigtige ledelsesstil. Vi ønsker at øge opmærksomheden på, at forskellige mennesker rummer forskellige talenter og bliver bedre til at udfolde dem. Hvis vi ledere er bevidste om disse talenter får vi flere ressourcer og skaber grobund for flere toppræstationer. Menneskesyn: Alle har et særligt potentiale inden for et bestemt felt alle har et talent. Praktisk talentudvikling: Noget talent er mere relevant end andet, og noget talent er større end andet. Eksempel på talent Den eminente taler Nogle mennesker har evnen til at tryllebinde en stor forsamling og kommunikere budskaber klart og vedkommende for tilhørerne. I nogle jobs er dette talent helt overflødigt, mens det i andre jobs er afgørende for succes. Det kan til en vis grad læres at holde gode taler, men de eminente talere har et talent, som gør, at de, hvis de får chancen, kan præstere noget særligt på en talerstol. 4
Talenter udfoldes, hvis de udfordres og placeres i den rette sammenhæng. De talenter, en arbejdsplads bør fokusere på, er derfor dem, der er relevante for arbejdspladsen såvel de åbenlyse som de mere skjulte. Selvom alle måske rummer talent, kan man som medarbejder således ikke forvente at få mulighed for at udvikle ethvert talent på arbejdspladsen. Det vigtige er, at der ikke sidder medarbejdere i jobs, hvor deres særlige talent ikke kan udfoldes, hvis der andre steder på eller uden for arbejdspladsen er efterspørgsel på et sådan talent. Illustrationen Præstationstrekanten nedenfor viser, på hvilket niveau en person er i stand til at præstere inden for et bestemt felt. En grundlæggende forudsætning for at kunne løse en opgave er, at man har en basis i form af faglige kompetencer. Har man derudover også sociale kompetencer, der gør, at man er i stand til at interagere konstruktivt med omgivelserne i løsningen af opgaven, bliver præstationen bedre. Med den rette indstilling kan præstationen blive en tand bedre, og med et personligt talent med relevans for opgaven kan præstationen nå helt til top. Præstationstrekanten Jo højere, jo bedre opgaveløsning Talentet det særlige, det usædvanlige, det skabende Indstilling vilje, engagement, mod Sociale kompetencer social forståelse, samarbejdsevner, lærings- og udviklingskompetencer Faglige kompetencer faglighed, ekspertise, kunnen, håndværket Kilde: Inspireret af Mandag Morgens strategiske netværk om talent 5
Kapitel 2: Ledernes opgave i talentudvikling Det er i høj grad en ledelsesopgave at arbejde for at for, at alle relevante talenter udfoldes ved at opgaver, arbejdsvilkår, udviklingsmuligheder og ledelsesstil understøtter de forskellige typer talent. Nedenfor er ledelsens opgave i talentudviklingen operationaliseret på et strategisk, taktisk og operationelt niveau. Formålet med dialogværktøjet er via en kreativ og struktureret dialog at få taget hul på talentarbejdet på det strategiske niveau. Dialogværktøjet kan hjælpe til at ledelsesgruppen får skabt en fælles bevidsthed om, hvilke typer talent der er vigtige for institutionen, og de får skabt fælles holdninger til, hvordan de vil skabe udfoldelsesmuligheder for talentet. Ledelse og talentudvikling Ledelsesopgaver Personaleledelse Talentudvikling Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Sikre retning og rammer Hvordan skal institutionen/ enheden udvikle sig på kort og langt sigt? Løse opgaver som skal sikre en god drift Hvordan skal de strategiske mål nås? Løbende sikring af kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen Hvordan arbejdes der med de konkrete opgaver i hverdagen? Sikre de nødvendige menneskelige ressourcer Hvad er rekrutterings- og kompetencebehovet i institutionen/enheden på kort og langt sigt? Udvikle menneskelige ressourcer Hvordan sikres, at der løbende er de nødvendige menneskelige ressourcer og kompetencer? Daglig ledelse i forbindelse med opgaveløsningen Hvilken ledelse er hensigtmæssig i relation til forskellige opgaver og medarbejdere? Sikre rammer for udfoldelse af relevant talent Hvilke typer talent er vigtigt for institutionen/enheden, og hvordan udfoldes de? Skabe dialog om og forståelse for talentudvikling Hvordan vil lederen i praksis skabe individuelle muligheder så forskellige talenter udfoldes? Se og udfolde forskelligt talent Hvordan kan lederen opdage og udvikle forskellige talenter i den daglige ledelse? 6
Kapitel 3: Hvordan bruges dialogværktøjet? Dialogværktøjet består foruden denne vejledning af et sæt dialogkort, som præsenterer udfordringer i ledernes håndtering af talentudvikling. Hvert kort skitserer en ledelsesudfordring i forbindelse med at finde eller udvikle talent. Derudover indeholder værktøjet en CD med: Power-point præsentation til introduktion af dialogen Ekstra udfordringskort til udprint Oversigt over ledelsens udfordringer i talentudvikling, til udprint Ledelsesgruppen drøfter udfordringerne en af gangen i mindre grupper. For at sikre, at dialogen bliver fremadrettet og forpligtende, bør I forsøge at undgå for mange diskussioner af det, der ikke fungerer i dag. I stedet bør I fokusere på: hvad I allerede gør godt, som I vil holde fast i hvad I ønsker at gøre bedre Praktisk om dialogen: Eksempel på forløb: Ledelsesgruppen deles i mindre grupper Alle grupper får et sæt kort med udfordringer (printes fra CD eller bestilles via www.schultz.dk) Alle får desuden en oversigt over udfordringer (printes fra CD) Dialogen igangsættes af tovholderen vha. power-points (hentes på CD) Grupperne trækker et kort af gangen, startende med kort nr. 1. Se i øvrigt side 9 om debatformer. Der afsættes 2 timer i forbindelse med et ledelsesseminar eller et udvidet ledelsesmøde. 9.00 Tovholderen indleder (brug af power-points som følger med værktøjet) 9.15 Grupperne diskuterer alle udfordringer. 10.15 Fælles opsamling ved tovholderen 11.00 Afrunding v/ toplederen med besked om hvordan der vil blive fulgt op, af hvem og hvornår. 7
Udfordringerne som diskuteres i grupper: 1. De relevante talenter skal afdækkes! Giv konkrete eksempler på, hvilke talenter der er relevante hos jer Prioriter hvilke talenter, der har særlig strategisk vigtighed for jer 2. Forskellige typer talent skal opdages! Giv konkrete eksempler på, hvordan I kan opdage nye talenter i hverdagen Konkretiser hvordan I kan undgå kun at opdage et eller få typer talent 3. Talentet skal skabe værdi for institutionen! Diskuter hvordan I kan sikre jer mod, at relevante talenter ikke udfoldes Giv eksempler på, hvordan I reelt kan fremme, at talent kommer hele institutionen og ikke kun enheden til gavn 4. Talenter skal udvikles via daglig ledelse! Giv konkrete eksempler på opgaver/områder/situationer, hvor det er oplagt at prøve talent af i stedet for altid at vælge den sikre hest Giv konkrete eksempler på, hvordan I vil tackle at udvikle forskellige typer af talent ved at behandle medarbejdere forskelligt 5. Medarbejderen skal have mulighed for at demonstrere sit talent! Giv eksempler på, hvilke muligheder medarbejderne selv har for at byde ind på opgaver Diskuter hvordan I i jeres daglige ledelse viser tillid, så medarbejdere tør påtage sig nye udfordringer 6. Der skal gøres op med lighedskulturen! Diskuter hvordan I kan skabe en kultur, hvor mangfoldighed bliver en reel ressource Diskuter hvordan I kan skabe forståelse for mere individuelle løsninger blandt medarbejderne 7. Der skal tilbydes alsidige og attraktive karrieremuligheder! Giv eksempler på hvilke karriereveje, der er oplagte for jeres medarbejdere Diskuter hvad I kan gøre for i praksis at skabe alsidige karrieremuligheder for forskellige talenter 8
Kapitel 4: Hvilken form skal gruppediskussionen have? Nedenfor præsenteres to former for gruppediskussion, hvor den ene (debatformen) er mindre struktureret end den anden (interviewformen), som er velegnet til at få alle med i diskussionen og fordele taletiden mellem deltagerne. Debatformen Ledelsesgruppen deles op i mindre grupper af 4-6 pers. Der fordeles roller i grupperne: En har ansvar for at notere pointer til den fælles opsamling til slut og én har ansvaret for, at gruppen når igennem alle spørgsmål. Start med udfordring nr. 1 og diskuter udfordringerne en ad gangen. Interviewformen Ledelsesgruppen deles i grupper af tre, hvor hver person har en fast defineret rolle. Der fordeles roller i grupperne: en interviewer, en fokusperson og en observatør. Disse roller går på skift i gruppen efter hver udfordring, så alle får prøvet alle roller, og alle kommer til orde. Ét udfordringskort danner rammen for ét interview. Start med udfordring nr. 1 Interviewerens rolle er at udspørge fokuspersonen om det udfordringskort der er trukket. Fokuspersonens rolle er at svare så ærligt og nuanceret som muligt på alle interviewerens spørgsmål. Vedkommende skal svare udfra sin egen optik. Observatørens rolle er at lytte, reflektere og notere pointer fra interviewet. Observatøren skal ved interviewets afslutning have lejlighed til at fortælle de to andre i gruppen, hvilke refleksioner han eller hun har haft, og hvad der er noteret. Det kan være vanskeligt at fastholde rollerne, da man naturligvis gerne vil give sin holdning til kende. Det giver dog ofte flere nye overvejelser at lade én person være i fokus ad gangen så prøv at holde jer til rollerne! Opsamling Efter at have diskuteret udfordringerne i grupper er det vigtigt, at der er en fælles opsamling i den samlede ledelsesgruppe, som sikrer, at ledelsesgruppen får skabt en fælles holdning til det videre talentarbejde. Den fælles opsamling kan struktureres ved, at man i plenum gennemgår en udfordring af gangen, hvor der tages en fælles debat om hver udfordring. Ligesom i grupperne er det vigtigt at starte med udfordring nr. 1. 9
Kapitel 5: Hvordan kommer I videre? Det er vigtigt, at der bliver arbejdet videre med de mange ideer og forslag til talentarbejdet, som er kommet frem i dialogen. Allerede inden dialogen i ledelsesgruppen er det en god idé, hvis der ligger en plan for det videre arbejde. Ved afslutningen af dialogen skal tovholderen fortælle, hvordan og hvornår tankerne bliver omsat til handling. Dette arbejde kan f.eks. ske i en mindre arbejdsgruppe bestående af tovholderen og et par ledere, der udarbejder en meget konkret plan for de kommende initiativer, og sørger for at initiativerne sættes i værk. Det er vigtigt, at arbejdet med talentudvikling ikke foregår i det skjulte. Når ledelsesgruppen har taget de første skridt og I er blevet enige om, hvor langt I vil gå i talentudviklingen og f.eks. diskuteret, hvordan I vil behandle folk forskelligt, og hvad organisationen er moden til, bør medarbejderne tages med på råd og medarbejderne informeres. Der skal arbejdes for en forståelse blandt medarbejderne for udgangspunktet For at behandle medarbejdere lige skal vi holde op med at behandle dem ens. Dette kan f.eks. ske via en debat på et personaleseminar eller i samarbejdsudvalget. Her kan I åbent diskutere fordele ved mangfoldighed og folks forskellige talenter og tal også åbent om udfordringerne og hvordan de kan håndteres. Det er vigtigt, at I fortæller om ledelsens prioriteringer i forhold til medarbejderudvikling forklar f.eks. hvorfor visse talenter fremmes frem for andre og forsøg derved at undgå, at motivering af nogle fører til demotivering af andre. Sørg også for at alle medarbejdere er klar over, at de udfylder væsentlige funktioner. Dialogværktøjet henvender sig til lederne, men andre har også væsentlige roller i talentudviklingen. Derfor er der sammen med værktøjet udgivet en pjece til personalefunktionerne til inspiration for arbejdet med talent- og karriereudvikling, og der er udgivet et værktøj til medarbejderne som skal klæde dem på til at tage større ansvar for deres egen udvikling. Læs evt. mere på www.perst.dk 10
Tak Tak til Tænketanken om talent- og karriereudvikling for inspiration til udvikling af dialogværktøjet. Tænketankens medlemmer er: Lisbeth Lollike, Direktør, Personalestyrelsen (formand) Jytte Lyngvig, Direktør, Lægemiddelstyrelsen Ulla Rasmussen, Personalechef, Forskningscenter Risø Kirsten Holm Svendsen, Personale- og udviklingschef, Fødevareministeriet Niels Strandberg, Direktør, Statens Seruminstitut Peter Wass, Kontorchef, Forsvarsministeriets departement John Hansen, HR-chef, Naviair Claus Juhl, Direktør, Økonomistyrelsen Jens Andersen, Direktør, Trafikstyrelsen Anders Kretzschmer, Direktør, Erhvervs- og Boligstyrelsen Michael Christiansen, Teaterchef, Det Kgl. Teater Claes Nilas, Direktør, Hovedstadens Udviklingsråd Poul Nesgaard, Rektor, Den Danske Filmskole Jette Frederiksen, Kontorchef, Personalestyrelsen 11
Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information, Herstedvang 12, 2620 Albertslund, Tlf: 43 63 23 00, Fax: 43 63 19 69 E-mailSchultz@schultz.dk Hjemmeside:www.schultz.dk Henvendelse om pjecen kan ske til: Personalestyrelsen, Personale- og ledelsespolitisk kontor Frederiksholms Kanal 6, 1220 København V Tlf: 33 92 40 49, E-mail: perst@perst.dk Design og tryk: BilledService Oplag: 1500 stk. Pris: Gratis, dog betales distributionsomkostninger ISBN: 87-7956-135-7 ISBN, elektronisk publikation: 87-7956-136-5 Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: www.perst.dk