UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Projektledelse med fokus på interessentanalyse mv.
Interessentanalyse Projektets mål og leverancer PID project initiation document (Gamemastery og netværksgruppen)
Interessenter og interessentanalyse Interessenter = Stakeholders Interessenter er individer, grupper eller organisationer som kan blive påvirket af projektet bliver påvirket af projektet eller oplever at blive påvirket af projektet Identificering af interessenter/stakeholders er den proces hvor de individer, grupper eller organisationer som kan blive påvirket af eller kan påvirke projektets beslutninger, aktiviteter eller resultat identificeres og hvor relevant information vedrørende deres interesser, involvering, indbyrdes afhængighed, indflydelse og potentielle indvirkning i forhold til projektets resultater analyseres og dokumenteres. (Kousholt 2015:224)
Formålet med interessentanalysen At sikre en målrettet og differentieret håndtering af projektets interessenter At skabe strategisk vigtige relationer mellem projektet og interessenterne Politikere Slutbrugere Projektets konkrete målgruppe Borgere Projektejeren Myndigheder Opdragsgivere Leverandører Styregruppe Beslutningstagere
Spørgsmål du kan stille dig selv ift. projektets interessenter Hvem har igangsat projektet? Hvem betaler for projektet (hvem er projektets ejer)? Hvem må forventes at ville modarbejde projektet? Hvem skal bruge projektets resultater (hvem er kunden)? Hvem skal vedligeholde projektets resultater? Hvem er med i projektet? Hvem leverer ressourcer (medarbejdere, ydelser, varer) til projektet? Hvem påvirkes af projektet? Hvem er bange for projektets resultater? Hvem går det ud over, hvis projektet går galt? Hvem konkurrerer med projektet? (Kousholt 2015:225)
Interessentforståelser FRA Nogle, der skal håndteres En forudsigelig relation og noget, vi kan regne ud TIL Nogle, vi skal interagere med En dynamisk og foranderlig relation Projektlederen som ansvarlig for at vedligeholde relationen Fælles ansvar for at vedligeholde relationen (Andersen og Søndergaard, 2013:70)
De 4 trin i arbejdet med interessenter 1) Hvem er de? Identificér interessenterne rundt om dit projekt 2) Hvem er vigtigst? Prioritering af interessenterne 3) Hvad ønsker de? Interessenternes oplevede udbytte og fordele 4) Hvad gør vi? Strategi for håndtering af interessenterne
Trin 1: Hvem er de? Opad Udad Interessenter Indad Nedad
Involvering/medvirken Trin 2: Hvem er vigtigst HØJ medvirken nødvendig Passagerer Involver Gidsler Dialog Øverste leder Kommunikation Eksterne F.eks. Medier LAV medvirken ikke nødvendig Information LAV Indflydelse/påvirkning HØJ
Interessentanalyse Har indflydelse Har ikke indflydelse Deltager Ideal Gidsel Deltager ikke Grå eminence Ude/Ekstern Medvirken Gidsel Ressourceperson Ude/Ekstern Grå eminence Indflydelse (Mikkelsen & Riis, 2002:105)
Trin 3: Hvad ønsker de?
Trin 4: Hvad gør vi? Kommunikationsplanen bør indgå som indsatsområde i planlægningen, dvs. der formuleres milepæle for indsatsen. Projekt: Udfyldt af: Dato: Hvem Hvad Hvor Hvilken effekt Hvornår Ansvar Hvilken interessent Hvad er Mediet eller stedet, Hvad vil I opnå, at Specificeret Hvem i er målgruppen for (nøgle)budskab hvor interessenten gør ift. faser og projektgruppen kommunikationen? et? kommunikationen som følge af milepæle har ansvar for, skal foregå f.eks. kommunikationen? eller at det sker? Intranet, kick-off, frekvens (hvem skal workshops, formidle ambassadører, budskabet?) dialogmøder mv. Interessent 1 Interessent 2 Interessent 3 Interessent 4
Projektets mål & leverancer Formålet: Hvorfor gør vi det her? (baggrund) Leverancer og mål: Hvad skal konkret leveres? Succeskriterier: Hvad er den ønskede (langsigtede) effekt? Acceptkriterier: Hvad er den aftalte kvalitet Gevinst: Outcome af en forandring, hvor outcome vurderes som positive af organisationens interessenter. Gevinstrealisering: Processen at lede og organisere, så det potentiale der skabes gennem forandringer, rent faktisk realiseres. For at lykkedes med gevinstrealisering må man identificere og foretage den nødvendige kapacitetsopbygning.
Udvikling af målsætningen Formålet eller visionen siger noget om, hvor vi skal hen, hvorfor projektet er interessant og hvilket udbytte projektet skal give. Man kan sige, at formålet skaber mening Hvorfor dette projekt? Leverancer eller produktmål beskriver det der er leveret, når projektet afsluttes. Leverancerne beskriver, hvordan formålet opnås og hvad der skal leveres for at leve op til formålet Hvad skal leveres? Succeskriterier beskriver effekten der ønskes af projektet. Det er målingen der viser om formålet blev opnået med det ønskede udbytte Nyttede det noget?
Et eksempel Det er et formål at øge informationsniveauet til medarbejderne om aktiviteter og beslutninger i forbindelse med digitaliseringsarbejdet. Et resultatmål (mål/leverance) kunne være at oprette en fælles, intern hjemmeside. og et succeskriterium, at 80 pct. af medarbejderne oplever hjemmesiden som deres primære informationskanal til de beslutninger, der træffes centralt.
Mål indikatorer En indikator er en måleenhed, som indikerer hvorvidt indsatsen og de forventede resultater ved indsatsen er nået Direkte indikatorer: hvis vi fx. vil måle sygefraværsprocenten for en bestemt medarbejdergruppe. Eller helbredelsesprocenten for en bestemt patientgruppe. Temperatur og tid er ligeledes eksempler på direkte målinger. Indirekte indikatorer: vi bruger indirekte indikatorer når vi skal afdække begreber der ikke så let lader sig kvantificere. Eksempelvis intelligens eller patienttilfredshed.
Krav til indikatorer Klar: er indikatoren præcis og utvetydig? Er der klarhed over, hvad indikatoren udtrykker? Relevant: er indikatoren relevant i forhold til at monitorere effekten af indsatsen. Økonomisk: Er indikatoren mulig at måle indenfor et rimeligt omkostningsniveau? Står omkostningen ved dataindsamlingen mål med værdien af data? Tilstrækkelig: refererer indikatoren så direkte som muligt til fænomenet? Er indikatoren i sig selv tilstrækkelig til at belyse fænomenet eller kræves der flere indiktorer. Pålidelig (reliabilitet): er målingen af indikatoren udtryk for objektive forhold, der kan efterprøves af andre. Er indikatorresultatet uafhængigt af personen som foretager målingen?
Hvorfor er målformuleringen så vigtig? Det er den bl.a. fordi, at målene er helt afgørende for projektstyringen og de løbende prioriteringer af de 3 essentielle parametre i projekttrekanten:
Mp s åtsb leke bres ae(t rdme em ( nt S ae p m a b e o t c t t i r f v a ø i e k s k r t e k i env de)
Princippet i målhierakiet Hvordan? Afhjælpe ensomhed blandt ældre borgere i OK Generere viden om de ældre borgeres ønsker og behov i forhold til sociale aktiviteter, og hvad der for dem er værdiskabende i sociale sammenhænge Generere viden om eksisterende sociale aktivitetstilbud og tiltag i frivilligt regi til ældre borgere i OK Hvorfor?
Effektmål og projektmål Effektmålene fortæller hvilken værdi projektet skaber for slutbrugeren/den strategiske betydning af projektet. Opnåelse af effektmålene viser at projektejeren har haft succes med projektet. Der kan være tale om bedre kvalitet, service, kundetilfredshed/borgertilfredshed, effektivitet, optimerede arbejdsprocesser, ændret adfærd eller kultur mv. Projektmålene fortæller hvad det er for leverancer projektet skal tilvejebringe. Opnåelse af projektmålene viser, at projektlederen har haft succes med projektet. Der vil her typisk være tale om noget, som skal afprøves, analyseres, udarbejdes, oprettes, etableres mv.
Hvordan? Afhjælpe ensomhed blandt ældre borgere i OK Generere viden om D d e t man U s da t rb å ej r dei m nno e va d tive i hånd ekesisnte,renndeår ældre borgeres ønsker og løsningsforslag og sociale behov i forhold til sociale projeimkpltemeetnteerinrgspflaæn rdigt, er dem er værdiskabende i Generere viden om aktivitetstilbud og aktiviteter, og hvad d m er å for lene (leverancerne), ti d lta e gi t friv s i l o igt m regi til ældre borgere i sociale sammenhæng b e liver effekten af, at OmK ålene er leveret, er formålet! Hvorfor? Foretage miniinterviews og dybdeinterviews med borgere fra OK Analysere indsamlede data (rapport) Indsamling af data vha. systematisk søgning.
Formål t I' I Delmål D elmål Konkret må l K,onkr,et m,ål Konkret må l K,onkr,et m,ål l leveranoe Le er,ance Lever,ance levera nce Lever,an ce J Evt. d,e,lievi!' ranoe
Gevinstrealisering Leverance + kapacitetsopbygning = gevinster (gevinstrealisering) GEVINSTER: Kvalitet Bedre kvalitet Mere sikker levering Gevinster Mere af noget Reducering af noget Opbygning af noget Optimering af noget Effektivitet Økonomi Mere for det samme Det samme for mindre Lavere omkostninger Indtjening
Eksempel på gevinstfokus Fra aktiviteter Afholdelse af 2 kurser inden for læring og IT Over leverancer (output) Kompetenceløft af 40 medarbejdere inden for læring og IT Over resultat (outcome) Nye idéer til og muligheder for læring via IT Til gevinst (benefit) Opnåelse af en bedre og mere effektiv opgaveløsning
Profil på gevinsten
Kort sagt Leverancer: Hvad står vi med Kapacitetsopbygning: Muliggørelse Gevinster: Mere, mindre, bedre
U CL PROJEKTMODEL Initi erin g i e Planl.æ nm Ud rel e r.a pp o e.rm g Indhold: Fok us. g evin ter Fremdrift: n eressen hand ering1 risiko cg muligheder Styring og administratio n: Tilpa g forn dent rug af upp,t y 5temer UNIVERS ITY COLLEGE LILLEBÆLT
Gevinstkort Projekt/leverance Forandring/ny (Midlertidig gevinst) Gevinst Strategisk mål kapacitet Vision (formål) Projekt/leverance Gevinst Projekt/leverance Gevinst Strategisk mål Projekt/leverance Gevinst Strategisk mål Vision (formål) Strategisk mål
PID: Project Initiation Document Projekt initierings dokumentet (PID) er kontrakten for projektet, mellem projektlederen og programmet. Dokumentet skal minimum indeholde en beskrivelse af følgende: Hvad ønsker man at opnå med projektet (mål og leverancer/resultat, formål og effekt)? Hvorfor er det vigtigt at opnå dette? Hvem vil være involveret i at lede processen og hvad er deres ansvar? Hvordan og hvornår vil projektet blive udført?
PID: Project Initiation Document Dokumentet skal minimum indeholde en beskrivelse af følgende: Baggrund og beslutningsgrundlag, herunder businesscase Formål Hvorfor dette projekt? Ønskede udbytte for basisorganisationen, herunder effektmål og vision Mål Hvad skal projektet skabe af leverancer? Produktmål og resultatmål. Interessenter Hvem er projektets vigtigste interessenter, og hvordan skal vi samarbejde med dem? Milepæle (tidshorisont) Hvordan kan vi tidsmæssigt opdele projektet i en række overordnede leverancer, så vi kan følge op på projektets fremdrift? Ressourcer og tidsestimering Hvilke ressourcer i form af mandetimer og økonomi er til rådighed i projektet? Projektorganisationen Hvordan er projektet organiseret, og hvordan er det koblet til basisorganisationen? Usikkerheder Hvad vil især kunne påvirke projektets gennemførelse? Hvad kan vi allerede nu gøre for at tilgodese dette? Faser og/eller forventede hovedaktiviteter Hvilke overordnede faser kan projektet opdeles i, og hvad er de væsentligste aktiviteter i disse faser? Andersen & Søndergaard, 2013:67
Hvorfor? Hvordan skal det realiseres?
Gamemastery & netværksgruppen Forretningsmand/kvinde Politiker Tekniker Forhandler Coach Strategiker Leder Ekspert (faglig/teknisk) Planlægger Forandringsagent Dirigent Uddelegerer Koordinator Kommunikator Administrator Projektlederens mange hatte
Kommunikation og situationer imellem mennesker forstået som sprogspil Gameplayer - Ved hvordan man følger reglerne for spillet, men kender ikke de overordnede betingelser og værdier, som spillet bygger på. Sprogspil (Game) - Ethvert samspil imellem mennesker følger bestemte regler for roller og handlinger som i et spil. Gamemaster - Har gameplayerens færdigheder samt en overordnet forståelse for hvornår spillet behøver en ændring og hvordan man skaber nye variationer og nye spil.
Gamemastermodellen Kontrakt Aftale emne, mål & arbejdsform. Time out Samtale om samtalen, genforhand ling af kontrakt. Afslutning Opsumér udbyttet af samtalen. Gamemaster: Mestrer metaog handlingsniveau og omsætter det i handling PROCES- NIVEAU HANDLINGS- NIVEAU/ INDHOLDS-NI VEAU Samtale om samtalen TALE OG HANDLING INDHOLD Samtale & spørgsmål (Andersen og Søndergaard, 2013: 117)
Kontrakter for samtaler & møder Kontrakt = aftale om ramme og retning for samtalen (hvad, hvorfor & hvordan) Hvilken samtale vil være hjælpsom i situationen? Baggrund og kontekst? Samtaletype (f.eks. Brainstorm)? Varighed? Ud fra en bestemt model? Kontrakten er et kommunikationsredskab, som kan bruges i alle typer af samtaler.
Kontrakter for samtaler & møder Hvilken samtale skal vi have? Vejledning? Mødeleder? Et godt råd? Information eller instruktion? Overtage opgaven og løse den? Ordre eller beslutning? Coaching/sparring? (opgavecoaching? Samarbejdscoaching? Kompetencecoaching?) Undervisning? Konflikthåndtering? Andet?
Kontrakter for samtaler & møder Roller i samtalen: Hvilken samtale skal vi have og hvilken slags samtalepartner ønsker du at jeg skal være (ramme)? Brainstorm, dvæle, perspektivere? Djævlens advokat? Aktiv eller bare lytte? Kort eller lang tid (forløb/flere samtaler)? Ud fra en bestemt model? Kontrakten er et kommunikations- og navigationsredskab, som i princippet kan bruges i alle typer af samtaler.
Kontrakter for samtaler & møder Kontrakter kan være åbne: Hvad vil du tale om? Kontrakter kan være lukkede: Fokus for denne samtale er dine arbejdsopgaver/dit nuværende projekt og hvor du kan udvikle dig i relation til det. Hjælpespørgsmål: Hvad er emnet? Hvad er målet med samtalen? Hvad ønsker du at få ud af denne samtale? Når vi er færdige her om X tid, hvor vil du så gerne have at vi er nået til? Hvad vil du gerne have min hjælp til at blive afklaret omkring? Hvad er din største udfordring lige nu?
Timeout spørgsmål Eksempler: Taler vi om det, der er vigtigst for dig? Er vi på rette vej i samtalen? Er det stadig det samme mål, du har eller skal vi ændre fokus? Genforhandle kontrakten Lad os lige prøve at gøre status: hvilke ting er blevet afklaret? Hvad skal vi fokusere på nu? For mig at se er der to veje at gå herfra 1) & 2) Ser du/i andre? Hvilken skal vi vælge?
Afslutning En afslutning peger både frem & tilbage Om indholdet: I relation til det vi aftalte i starten hvor er du så nu henne i forhold til emnet? Hvad har vores samtale bragt? Er du kommet videre i relation til emnet? Har du fundet nogle gode løsninger? Hvad taler for, at det er gode løsninger? Hvad sker der herfra? Hvordan vil du gribe det an? Om samtalen: Hvad var det vi gjorde, der fik samtalen til at fungere? Var der noget vi gjorde, som ikke fungerede for dig? Hvad? Hvilke spørgsmål eller noget var særligt virkningsfuldt? Vær gerne meget konkret. OBS! Lad fokuspersonen opsummere, således at du ikke får taget ejerskab.
Jeres netværksgrupper Til inspiration: Hvad håber I hver især at opnå ved at være i netværksgruppen? Hvad ønsker I hver især at bidrage med i netværksgruppen? Hvad glæder I jer mest til i netværksgruppen? Hvad håber I at de andre i netværksgruppen kan bidrage med? Formuler med fordel et sæt spilleregler for jeres netværksgruppe f.eks.: Hvordan mødes vi? Hvorhenne (hjemme hos hinanden privat eller på de respektive uddannelsesinstitutioner)? Hvordan udnyttes tiden bedst muligt? Opgavefordeling: alle laver alt eller en arbejdsfordeling? Hvordan skal vi være sammen: lave øvelser, sparre, diskutere teori eller lignende? Andet?
Referencer Andersen, H.S. & Søndergaard, K.R. red., 2013. Systemisk projektledelse. Kbh.: Samfundslitteratur. Kousholt, B., 2015. Projektledelse Teori og praksis. 6. udgave. Odense.: PRAXIS Nyt Teknisk Forlag. Mac, A. & Ejlskov, M., 2009. Projektkompetence. Forfatterne og Hans Reitzels Forlag. Mikkelsen, H. & Riis, J.O., 2002. Grundbog i projektledelse. 7. udgave. Prodevo. Fredskild, T.U. red., 2013. Velfærdsteknologi i sundhedsvæsnet. 2013. Gads Forlag.