Forandringsteori i jobcentre sådan kommer I i gang! Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland
Forandringsteori i jobcentre Indhold Forandringsteori - Sammenhæng mellem resultater og indsats.................................... 3 Overordnede resultater fra de fire forandringsteori-projekter........................ 4 Udvikling af forandringsteori forberedende workshops........................... 5 Afklaring af målgruppen........................................................ 6 Beskrivelse af mål for indsatsen................................................. 7 Design af indsatsen........................................................... 7 Fastlæggelse af progressionsmål og indikatorer.................................. 9 Brug af progressionsmåling................................................... 10 Registrering i it-system....................................................... 11 Implementeringsforberedelser................................................. 11 Driftsfase..................................................................... 12 Titel: Forandringsteori i jobcentre - Sådan kommer I i gang Udgiver: Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Udgivelsesår: 2013 Layout: Wanek & Myrner 2
Forandringsteori - Sammenhæng mellem resultater og indsats Beskæftigelsessystemet har de senere år øget fokus på sammenhæng mellem indsats og resultater. Fire jobcentre - Fredensborg, Gladsaxe, Holbæk og Ringsted - har i et pilotprojekt brugt forandringsteori som udviklingsmetode i indsatsen. Projekterne er gennemført i samarbejde med Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland. Erfaringer og resultater er beskrevet i hvidbogen Forandringsteori i jobcentre Erfaringer med Hunters model i fire jobcentre i Østdanmark. Hvidbogen er på Beskæftigelsesregionens hjemmeside www.brhovedstadensjaelland.dk, hvor der er mere viden og materiale om forandringsteori herunder en manual til forandringsteoriworkshops. Denne pjece ridser de vigtigste erfaringer og anbefalinger op, så alle jobcentre har mulighed for at lære af de fire projekter og blive inspireret til udvikling af egne indsatser. Forandringsteori Forandringsteori beskriver sammenhængen mellem de mål, jobcentret ønsker at opnå for en given målgruppe, og den indsats, jobcentret skal iværksætte og facilitere for, at målgruppen opnår de opstillede resultatmål. Målgrupper: Jobcenter Gladsaxe: Unge med psykosociale problemer, opdelt i seks undermålgrupper Jobcenter Ringsted: Unge, opdelt i otte undermålgrupper Jobcenter Holbæk: Kontanthjælps- og starthjælpsmodtagere over 30 år i matchgruppe 2, opdelt i to undermålgrupper Jobcenter Fredensborg: Sygedagpengemodtagere, opdelt i fem undermålgrupper David Hunter David E. K. Hunter er amerikansk ekspert i performance management (resultatbaseret ledelse), og i hvordan en organisation gennem udvikling af forandringsteorier kan forbedre kvalitet og effektivitet inden for offentlig service. Som direktør for et psykiatrisk hospital var han med til skabe kortere indlæggelser for patienterne gennem opstilling af mål for god behandling og opfølgning på målene. Efterfølgende har David Hunter etableret sit eget konsulentfirma med fokus på forandringsteori og performance management. 3
Overordnede resultater De overordnede resultater fra de fire forandringsteoriprojekter er: Det virker Jobcentrene vurderer, at forandringsteoriarbejdet fører til bedre resultater som følge af den systematiske tilgang til screening af borgere, fastlæggelse af relevant indsats og opfølgning på borgers progression frem mod job og uddannelse. Metoden kan derfor med fordel bruges på en målgruppe, hvor jobcentret har resultatproblemer. Bedre overblik og større konsensus om indsatsen. Jobcentrene har etableret en mere målrettet, gennemtænkt og strategisk drevet indsats. Målet for indsatsen står skarpere for medarbejderne, ligesom medarbejderne har fået en fælles forståelse af, hvordan de i den konkrete indsats bedst bidrager til at sikre borgerne progression og dermed den mest effektive vej til at nå job og uddannelse. Udvikling af organisation, medarbejdere og indsats Forandringsteoriarbejdet igangsætter et organisatorisk forandringsprojekt. Der opstår behov for nye indsatser. Der opstår behov for nye samarbejdsformer. Der opstår behov for andre arbejdsgange og ny registreringspraksis. Ledelsen får ny ledelsesinformation og nye redskaber til opfølgning på indsatsen. Medarbejderne får ny indsigt i, hvad der virker i indsatsen og hvad der ikke gør. Ledelsesmæssigt fokus fra start til slut er, at jobcentrets ledelse forud for igangsættelse af arbejdet bør være meget bevidst om, hvad målet med at arbejde med forandringsteori er. Hvad vil vi opnå, og hvordan forventer vi, at det vil ændre vores nuværende arbejde? Ledelsen skal være aktiv hele vejen og dermed gå forrest og vise organisationen, at ledelsen vil det. Ledelsen skal holde momentum, sikre fremdrift, og at den udviklede indsatsmodel følges. Det ledelsesmæssige fokus fastholdes, også når projektet går i drift. Det er fx vigtigt at sikre korrekt screening og visitation til projektet, korrekt registrering og opfølgning på mål. Inddrag de relevante medarbejdere En vigtig beslutning er afgrænsningen af hvilke ledere og medarbejdere, der skal deltage i udviklingen af forandringsteorien. Deltagerne i udviklingsfasen bør repræsentere alle niveauer i jobcentret, det vil sige jobcenterledelse, teamledere og medarbejdere. På den måde sikres det, at viden fra alle organisationens niveauer bringes i spil i processen. Samtidig øges sandsynligheden for at opnå accept og ejerskab på tværs af organisationen. Kommunikér målet og de forventede gevinster klart til alle medarbejdere og eventuelle samarbejdspartnere fx eksterne leverandører. Forandringsteoriarbejde koster ressourcer Overvej nøje hvilke ressourcer jobcentret kommer til at anvende på arbejdet. I planlægning, i afholdelse af workshops, i afklarende arbejde mellem workshop-dage, og i implementering i drift efterfølgende. 4
Udvikling af forandringsteori forberedende workshops David Hunters metode er at udvikle forandringsteorien over fire dages workshops med deltagelse af ledere og medarbejdere i jobcentret. Dag 1 : fastlægges målgruppen for den indsats, jobcentret vil arbejde særligt med Dag 2 : ingen borger skal unødigt parkeres på permanent offentlig forsørgelse det gavner hverken den enkelte eller samfundsøkonomien. Dag 3 : fastlægges de indsatser og aktiviteter, som jobcentret vurderer skal til for at nå både kortsigtede mål, resultater i forløbet og de langsigtede mål Dag 4 : når indsatsmodellen er på plads, udvikles indikatorer til at måle på fremdriften i indsatsen og resultatskabelsen. Progressionsmål formuleres. Jobcentrets ledelse og relevante team-ledere er med på workshop-dagene og igennem hele projektet. Det er også vigtigt at inddrage medarbejderrepræsentanter fra de indsatsområder, der er involveret i de relevante målgrupper og indsatser. Erfaringsmæssigt bør der højst deltage ca. 20 personer. 5
Jobcentrenes tilgang til workshoppen har været at involvere både medarbejdere og ledere. Medarbejdernes viden er vigtig at bringe i spil af faglige hensyn, men også for at skabe ejerskab. Og ledelsens synlige opbakning er central for at sikre fokus og vise organisationen, at processen tillægges værdi. Dedikér en medarbejder som projektleder eller tovholder, der kan tage ansvar og holde momentum. Forbered deltagerne i forandringsteori-workshoppen på metode, formål og målgruppe(r), så de møder forberedte op. Vurdér om jobcentret vil følge den normale model med fire hele dage til workshops med 1-2 uger mellem hver af de fire dage, eller om I vil gennemføre nogle workshop-dage over to halve dage. Mellem hver workshop vil der ofte være brug for at afklare eller uddybe forhold, som er behandlet på workshoppen. Derfor er det en fordel at have 1-2 uger mellem workshop-dagene. Længere afbræk kan medføre, at deltagerne mister fornemmelsen af fremdrift, og projektet risikerer at drukne i daglig drift. Overvej om jobcentret vil benytte en ekstern eller en intern proceskonsulent til at lede forandringsteoriworkshoppen. En ekstern har erfaringsmæssigt lettere ved at holde fokus og konfrontere indgroede forståelser af, hvordan vi plejer at gøre. Det kan især være en fordel at involvere en ekstern konsulent i at operationalisere indikatorer til klare progressionsmål. Overvej at invitere samarbejdspartnere med i forandringsteori-workshoppen. Det kan være en anden aktør, leverandører af tilbud, UU eller en anden kommunal forvaltningsenhed. Afklaring af målgruppen Forandringsteori egner sig som metode for planlægning af en indsats for målgrupper, jobcenteret har særlige udfordringer med eller resultatproblemer i forhold til. Udvælgelsen af målgruppe kræver ikke nødvendigvis forudgående målgruppeanalyse. Til gengæld er en grundig drøftelse af målgruppen og dens karakteristika en forudsætning. Det er dog en god ide at analysere størrelsen af målgrupperne. Jobcenter Gladsaxe Jobcenter Gladsaxe opdelte den samlede målgruppe af unge med psykosociale problemer: Unge med opmærksomhedsforstyrrelser Unge med angst, depression og social fobi Unge med manglende sociale kompetencer Misbrugere Enlige forsørgere Kriminelle og kriminalitetstruede Der er forskellige tilgange til at definere antallet og størrelsen af undermålgrupper. Jobcentret vælger den tilgang, som passer bedst til de lokale behov. KEEP IT SIMPLE! Fasthold målgruppedrøftelser på et niveau, så deltagerne undgår at pege på for mange og for små undermålgrupper. Antallet af delmålgrupper bør højst være tre til fire. 6
Beskrivelse af mål for indsatsen Forandringsteori og resultatbaseret styring hviler på et princip om, at målene for borgerne er styrende for indsatsen. Og dermed de ønskede resultater og effekter. De langsigtede mål, job og uddannelse er givet på forhånd. Men hvilke øvrige mål skal jobcenteret arbejde efter på kort og mellemlangt sigt, så borgerne når tættere på det endelige mål? Jobcentrets beskrivelse af forventede resultatmål er en vigtig del af arbejdet med forandringsteorien, som skaber fælles sigtelinje blandt ledelse og medarbejdere og sikrer fokus på hvilken progression, jobcentret ønsker at opnå for borgerne. Progressionen er de nødvendige skridt på borgerens vej til job eller uddannelse og kan eksempelvis være adfærdsændringer, tilegnelse af viden og kompetencer, holdninger mv. Ledelsen i jobcentrene forventede, at medarbejderne primært ville have fokus på, hvad de gør (indsatsen) og ikke så meget på resultaterne af deres indsats. Det viste sig dog i projektet, at medarbejderne generelt var gode til at fastholde fokus på resultater. Prioritér få mål og hent gerne inspiration fra andre udviklingsprojekter i stedet for at starte helt fra bunden. Det kan også være en idé at undersøge, om andre jobcentre eller Beskæftigelsesregionen har relevante erfaringer at trække på. Hovedvægten bør være på de adfærdsmæssige mål/resultatmål. Langsigtede mål om uddannelse eller selvforsørgelse fx er ofte givne, men kan forsvinde undervejs i diskussionen. Start med mål på langt sigt (job eller uddannelse), gå videre til mål på mellemlangt sigt og slut af med mål på kort sigt. Træfsikkerheden for de opstillede mål kan styrkes ved at inddrage ekspertviden. Design af indsatsen En vigtig del af forandringsteoriprocessen er at fastlægge, hvad indsatsen skal indeholde, hvis de ønskede mål skal nås af borgerne. Fokusér på hvilke indsatser, der skal implementeres i jobcentret og hos leverandører. Det er værdifuldt at bruge tid på at få skabt en indsatsmodel, som tydeligt dokumenterer sammenhængen mellem aktiviteter og resultater. Samtaler og indsats Jobcenter Holbæk valgte at opdele indsatsen i to moduler: Det ene modul omhandlede jobcentermedarbejdernes samtaler med borgerne, mens det andet fokuserede på indsatser hos ekstern leverandør. Indsatsmodellen vil give et overblik og formidles, så den er anvendelig og forståelig for alle medarbejdere også de, der ikke har deltaget i workshoppen.. Indsatsbeskrivelserne bør være enkle og beskrive, hvad det enkelte jobcenter selv varetager af aktiviteter, så jobcentret kan stille krav til leverandørerne om, hvad de præcist skal levere. 7
Jobcentrene har oplevet et forbedret samarbejde med leverandører. Med forandringsteori-metoden bliver det nemmere for jobcentret både at udarbejde mere præcise og målrettede bestillinger til leverandørerne, og efterfølgende at følge op på hvorvidt de igangsatte aktiviteter og indsatser skaber de ønskede effekter for borgerne. Tilrettelæggelse af indsatsen styrkes ved at undersøge eksisterende viden (evidens) af sammenhænge mellem indsats og resultat for de respektive målgrupper. Forandringsteorierne kan dog udvikles uden at blive understøttet af evidensbaseret viden. I stedet kan arbejdet bygge på medarbejdergruppens erfaringer, ressourcer i andre jobcentre eller Beskæftigelsesregionen. Fastlæggelse af nye indsatser kan kræve prioriteringer i den samlede indsats og medføre afledte behov i organisationen, fx i forhold til træning i samtaleteknik eller anden kompetenceudvikling. Jobcentrene oplever det som en styrke, at indsatsen er blevet knyttet op til de ønskede resultater og tager udgangspunkt i borgernes situation snarere end i tidligere praksis. 8
Fastlæggelse af progressionsmål og indikatorer Når indsatsmodellen er på plads, udvikler jobcentrene progressionsmål og indikatorer. De anvendes til at måle på fremdriften i indsatsen og resultatskabelsen. Jobcentrene tager hermed fat på, hvordan målingen i praksis kan ske. Indikatorer til progressionsmåling bør afspejle både medarbejdernes og ledelsens behov. Medarbejdernes behov er en præcis vurdering af den enkelte borgers progression, som jobcentret i forandringsteoriarbejdet har vurderet er et vigtigt mål for at sikre fremdrift mod de næste mål på vejen mod job eller uddannelse. Ledelsen har behov for, at de anvendte progressionsmål kan bidrage til et samlet overblik over indsatsens resultater for alle borgere og dermed grundlag for at vurdere, om indsatsen skal justeres. At opstille få, centrale indikatorer for progression er ofte en fordel. Det gør det lettere at sikre ensartet vurdering af borgerne blandt jobcentrets medarbejdere. Det er en fordel med indikatorer relateret til adfærd. Adfærdsindikatorer illustrerer, at borgerne skal gøre noget anderledes for at nå de langsigtede mål om job og uddannelse. Medarbejderne har vigtig viden om hvilke adfærdsændringer, der er relevante, og de bør derfor inddrages i udformning af indikatorerne. Progressionsmål kan eksempelvis være en aftale om, at en virksomhedspraktik skal ende med et timetal på 25 timer. Ved hver samtale evaluerer borger og medarbejder på, om timetallet kan sættes op, indtil de 25 timer er nået. For at sikre en ensartet forståelse af vurderingskriterier på tværs af medarbejdergruppen kan jobcentret fx udvikle en guide eller lade udvalgte medarbejdere vurdere de samme borgere og efterfølgende drøfte deres vurderinger. Generelt kan det være en god ide at anvende effektmål fra Jobindsats.dk som mål for indsatsens succes. er, at det er vanskeligt at udvikle indikatorer og progressionsmål. Dette arbejde har vist sig at være det vanskeligste for jobcentrene i hele forandringsteoriarbejdet, da det er en væsentlig anderledes og mere teknisk øvelse end de øvrige trin i forandringsteoriprocessen. Det stiller andre krav til medarbejdernes kompetencer. 9
Brug af progressionsmåling Progressionsmåling giver jobcentret mulighed for konsekvent og løbende opfølgning på de udvalgte indikatorer og resultater. Jobcentret kan vurdere, om indsatsen gør den ønskede forskel for de ledige borgere. Det er vigtigt for en effektiv anvendelse af progressionsmåling, at alle medarbejdere vurderer ledige i overensstemmelse med den aftalte model og ud fra samme kriterier. En klar og tydelig registreringspraksis fastlægges og meldes ud. Hvem skal foretage registreringen, hvornår og for hvilke borgere? Ligeledes er det vigtigt, at nye medarbejdere får introduceret gældende praksis. Registreringsfrekvensen bør overvejes grundigt. På den ene side er en tre-måneders frekvens for progressionsmåling hensigtsmæssig, fordi den kan foretages i forbindelse med de lovpligtige samtaler. På den anden side er tre måneder for nogle borgere en meget lang periode mellem to progressionsmålinger og dermed muligheden for at vurdere progression og eventuelt justere indsatsen.. Jobcentret kan imidlertid godt arbejde med forandringsteori uden at arbejde med særlige registreringssystemer til progressionsmål. Jobcentrene kan forsøge sig med andre metoder. Fx kan progression skrives ind i jobcentrets sagsbehandlingssystem, uden der foretages en egentlig score af borgeren. Medarbejderen følger op på, hvordan borgeren flytter sig fra samtale til samtale. Progressionsmålene bliver dermed delmål, der løbende følges op på. 10
Registrering i it-system Jobcenteret bør hurtigt lægge sig fast på, hvordan progressionsmålingen registreres. Skal det ske i et it-system, eller kan det ske manuelt? Designet af et it-system kræver forhåndsbeslutninger om det output, jobcentret vil have, og de formål, output skal tilgodese. Der er således behov for en forudgående stillingtagen til de styringsmæssige data, der er brug for. It-systemet introduceres grundigt for medarbejderne og bør være afprøvet, inden det tages i brug. Det handler om både registrering af data og om brug af de rapporter, som systemet genererer. Rapporter målrettes forskellige niveauer og dermed også forskellige informationsbehov i organisationen. Det er således forskel på, hvad sagsbehandlere og ledelse har behov for af information til at understøtte deres daglige arbejde. Der er brug for træning i registrering eller som minimum for en enkel introduktion til medarbejderne. Det er en god idé at undervise medarbejderne i indikatorer: Hvordan skal vurdering af borgeren foretages, og hvordan registreres vurderingen? Herved sikres, at alle medarbejdere er fortrolige med vurderingskriterier og systematik i registrering. Implementeringsforberedelser Forandringsteorimetoden skaber systematik i tilgangen til målgruppen. Men forandringsteorien er ikke i sig selv en garanti for de aftalte forandringer i indsatsen. Indsats- og dokumentationsmodeller færdiggøres og justeres, så de kan implementeres og anvendes effektivt. Implementeringsforberedelserne prioriteres højt i form af både medarbejder- og ledelsesressourcer. Ledelsen involveres og sikrer engagement og fremdrift, mens medarbejderne skal have de nødvendige rammer for at balancere udviklingsarbejdet og det daglige arbejde. Projektlederen er en vigtig ressource i denne fase. Det kan desuden være en fordel at nedsætte arbejdsgrupper, som tager sig af forskellige dele af forberedelserne. En implementeringsplan kan beskrive, hvad der skal være klar fra den første dag af driftsfasen, og hvad der kan vente til senere. Et godt råd er at sætte fokus på de centrale aktiviteter i forandringsteorien og implementere dem først. Implementeringsforberedelserne kan med fordel begrænses til en varighed af 2-3 måneder. Varigheden fastlægges under hensyntagen til mængden af nye indsatser, organisatoriske forandringer mv. Erfaringerne fra de fire jobcentre viser, at implementering og forankring af forandringsteorimetoden med fordel kan kvalificeres ved at gennemføre en pilotfase. Nye tiltag kan afprøves og eventuelle uhensigtsmæssigheder opdages og håndteres. 11
Driftsfase Brug af forandringsteorimetoden i daglig drift er den egentlige test. Kan jobcentret arbejde efter den udviklede teori, følger medarbejderne den aftalte indsats, bliver der registreret og fulgt op som aftalt? Implementering og forankring er en stor opgave. Jobcentret bør konsekvent følge op på, om det planlagte efterleves. Det er afgørende at afsætte ledelsesmæssige ressourcer og sikre et vedholdende ledelsesfokus på implementeringen og særligt registreringspraksis, herunder en tydelig italesættelse af formålet med registreringen og forventningen om en stringent registreringspraksis. På sigt vil ledelsesinformation og antallet af registreringer kunne styrke det ledelsesmæssige fokus. En fast tovholder/projektleder eller et team kan være med til at fastholde fokus og fremdrift i driftsfasen, herunder til opfølgning af registreringspraksis, screeningsprocedure, implementering af forandringsteori osv. Medarbejderambassadører kan gøre en forskel ved at understøtte forankringen af projektet i den ordinære drift. Ambassadørerne inddrages fra starten, så de har indgående kendskab til forandringsteorien, de udvalgte indikatorer og registreringsbehovene, samt viden om, hvorfor projektet er vigtigt, og hvad det kan bruges til i kontakten med borgerne En af de væsentligste erfaringer er, at forandringsteorimetode og registreringssystem kræver kontinuerligt ledelsesfokus og opfølgning for at sikre prioritering hos medarbejderne. De fire jobcentre har udviklet redskaber, der har vist sig brugbare for at understøtte en effektiv indsats. Screeningsværktøjer og samtaleguider sikrer en ensartet vurdering af borgernes behov og iværksættelse af en målrettet indsats. Progressionsmålingsværktøjer kan medvirke til at øge fokus på resultater for borgerne, og hvordan de flytter sig. 12
Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Universitetsvej 2 4000 Roskilde Tel: 72 22 34 00 brhs@ams.dk www.brhovedstadensjaelland.dk