Projektrapport nr. 3 Anders Siig Andersen & Janne Gleerup HTX-lærernes læri ngsm i ljø ved CEU Kolding Projekt Læringsmiljøer på arbejdspladsen
Projekt Læringsmiljøer på arbej dspladsen Projekt Læringsmiljøer på arbejdspladsen er et forsknings- og udviklingsprojekt, der foregår på Institut for Uddannelsesforskning ved Roskilde Universitetscenter i samarbejde med Institut for Produktion og Ledelse på Danmarks Tekniske Universitet. Tilknyttede forskere til projektet er: Anders Siig Andersen, Flemming Nielsen, Janne Gleerup fra Roskilde Universitetscenter og Vibeke Andersen fra Danmarks Tekniske Universitet. Til projektet er knyttet en referencegruppe bestående af forskere og konsulenter. Det er Anders Buch fra Ingeniørforbundet i Danmark, Bent Gringer fra Mandag Morgen (fra efteråret 2004 SCKK), Bente Elkjær fra Danmarks Pædagogiske Universitet, Henrik Holt Larsen fra Copenhagen Business School og Bruno Clematide fra Konsulentfirmaet Kubix. Projektet startede primo 2003 og sluttede 2005. Projektet udføres med økonomisk støtte fra ELU Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede. Projektet indgik tillige i Learning Lab Denmarks store forskningsprogram Læring i arbejdslivet under konsortiet Workplace Learning, som løb fra 2001-2004 og var støttet af Undervisningsministeriet. Kontaktperson til projektet er: Vibeke Andersen Institut for Produktion og Ledelse Danmarks Tekniske Universitet Bygning 303, 1.sal, 2800 Lyngby Tlf. 45 25 60 32 Fax 45 93 66 20 Mail: va@ipl.dtu.dk www.ipl.dtu.dk Rapporten udgives af: Institut for Uddannelsesforskning, Roskilde Universitetscenter & Institut for Produktion og Ledelse, Danmarks Tekniske Universitet ISBN 87-91035-39-2
Forord Formålet med denne rapport er at formidle nogle resultater fra en undersøgelse af læringsmiljøet i HTX-uddannelsen ved CEU Kolding. Undersøgelsen er foretaget af en forskergruppe fra Roskilde Universitetscenter. Vi vil gerne benytte lejligheden her til at takke såvel lærere som ledelse ved CEU Kolding, som alle har bidraget meget positivt ved gennemførelsen af undersøgelsen. Undersøgelsen er udført som et led i projektet Læringsmiljøer på arbejdspladsen, som er et projekt støttet af Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede (ELU) under Statens Center for Kvalitets- og Kompetenceudvikling (SCKK). Projektet udføres af forskere ved Institut for Uddannelsesforskning, Roskilde Universitetscenter og Institut for Produktion og Ledelse ved Danmarks Tekniske Universitet. Det er påbegyndt primo 2003 og afsluttet 2005. Projektet har særlig fokus på de længerevarende uddannede og er tilrettelagt som caseundersøgelser med tilhørende udviklingsprojekter på fire forskellige arbejdspladser. Denne rapport er den tredie af i alt otte rapporter, som omhandler læringsmiljøer på statslige arbejdspladser. Den første rapport De sociale læringsmiljøer på arbejdspladsen er en rapport fra forprojektet, herefter følger fire rapporter, som er caserapporter fra de forskellige arbejdspladser, mens den sjette rapport indeholder en række af de proces- og analyseværktøjer, vi har anvendt. Den syvende rapport rummer de samlede anbefalinger fra projektet med henblik på at videregive erfaringerne omkring udvikling af læringsmiljøer til andre statslige arbejdspladser, mens den ottende rapport er en litteratursurvey, som afslutter projektet. I tillæg hertil har vi i samarbejde med Skatteministeriets Departement udarbejdet en pjece: Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement. Anders Siig Andersen & Janne Gleerup Juli 2004 Kontaktadresser: Anders Siig Andersen siig@ruc.dk Janne Gleerup gleerup@ruc.dk 3
De 4 cases Den første case er en statslig styrelse, der er karakteriseret ved at være en arbejdsplads, som igennem de sidste 10-15 år har indført en række forskellige former for informationsteknologi til at udvikle sagsbehandlingen og nedbringe sagsbehandlingstiden. Der er særlig fokus på at udvikle ny viden om, hvordan ændringer i teknologi og organisation, det teknisk- organisatoriske læringsmiljø, virker sammen med de akademiske medarbejderes behov for udvikling af nye og andre kompetencer i arbejdet, og hvordan denne proces kan stimuleres ved at udvikle læringsmiljøer i arbejdet. Udviklingsprojektet er i denne case orienteret mod at finde løsninger på, hvordan de akademiske medarbejdere kan anvende og udvikle deres kompetencer på en måde, som også udvikler organisationen. Den anden case er et teknisk gymnasium, der er kendetegnet ved omfattende organisatoriske og pædagogiske omstillingsprocesser. Undersøgelsen har fokus på at udvikle ny viden om, hvordan disse omstillingsprocesser påvirker det sociale læringsmiljø, og hvilke muligheder der er for at etablere nogle læringsmiljøer, som tilgodeser såvel lærernes som ledelsens interesser. Casens undersøgelses- og udviklingsdel er tilrettelagt i to klart afgrænsede faser. Projektets udviklingsdel baseres på en dialog med lærere og ledere med udgangspunkt i undersøgelsens resultater. Den tredje case er en sektorforskningsinstitution, som er præget af fusion, nedskæringer samt individualisering af forskningsarbejdet. Udviklingsprojektet er her integreret med undersøgelsesprojektet, bl.a. gennem afprøvning af en metode til at støtte opbygningen af nogle fælles faglige og sociale læringsmiljøer. Der tages udgangspunkt i en afklaring af den enkelte medarbejders kompetencer og ønsker, som kombineres med ønsker og forslag til udvikling af organisationens læringsmiljø. Den fjerde og sidste case er et Departement, som er kendetegnet ved at være tæt på de politiske processer, hvilket indebærer et krav om stor fleksibilitet og omstillingsparathed i organisationen. I departementet er det formålet at relatere den viden, som er udviklet i de tre tidligere cases, til de særlige betingelser, arbejdet i et Departement indebærer. Undersøgelsesprojektet og udviklingsprojektet integreres, idet der særskilt fokuseres på, hvordan en model til projektarbejde, som er udviklet i Departementet kan bidrage til udvikling af læringsmiljøet på denne arbejdsplads. 4
Indhold INDLEDNING...6 UNDERSØGELSEN AF HTX VED CEU KOLDING SOM DEL AF PROJEKT: LÆRINGSMILJØER PÅ ARBEJDSPLADSEN... 6 DE 4 CASES... 8 UNDERSØGELSENS TILRETTELÆGGELSE... 9 HVILKE DIMENSIONER AF LÆRINGSMILJØET HAR VI UNDERSØGT?...10 CEU KOLDING OM OMVERDENEN... 12 ORGANISATIONSU DVIKLING...12 UDVIKLINGEN AF HTX...15 LEDELSESPERSPEKTIV... 17 LEDELSESPERSPEKTIV I FORHOLD TIL ORGANISATIONSUDVIKLING, UDVIKLING AF HTX OG LÆRERNES LÆRINGSMILJØ...17 LÆRERPERSPEKTIV... 20 LÆRERPERSPEKTIV I FORHOLD TIL ORGANISATIONSUDVIKLING, UDVIKLING AF HTX OG LÆRERNES LÆRINGSMILJØ...20 DE FORMELLE UDDANNELSESMULIGHEDER SOM LÆRINGSBETINGELSE...21 DE SOCIALE ASPEKTER AF LÆRINGSMILJØET...22 KONKLUSION...25 FORSLAG TIL UDVIKLINGSPROJEKTER... 27 ANBEFALINGER TIL ANDRE STATSLIGE UNGDOMSUDDANNELSESINSTITUTIONER...28 GENERELLE ANBEFALINGER...28 LITTE RATU R... 30 RAPPORTER FRA PROJEKTER... 31 BILAG 1... 33 TEMATISERING OG RÅ-ANALYSE AF LÆRERPERSPEKTIVER I FORHOLD TIL ORGANISATIONSUDVIKLING, UDVIKLING AF HTX OG LÆRERNES LÆRINGSMILJØ...33 5
Indledning Formålet med denne rapport er at formidle nogle resultater fra en undersøgelse af læringsmiljøet på HTX-uddannelsen ved Center for Erhverv og Uddannelse (CEU) i Kolding. CEU Kolding har de seneste år gennemgået, og gennemgår fortsat, en omfattende moderniseringsproces. Sigtet med moderniseringen har bl.a. været at stabilisere og fremtidssikre institutionens økonomi samt at imødekomme nye politiske mål og pædagogiske krav til skolens uddannelser. Moderniseringsprocessen har haft stor betydning for HTX- lærernes arbejdsvilkår og har samtidig udgjort en vigtig præmis for udviklingen af deres læringsmiljø. Fokus i rapporten er på spørgsmålene om, hvad lærerne skal lære for at kunne honorere krav og udfordringer i jobbet, hvilke betingelser der er for at lære det, hvordan de lærer det og hvilke konsekvenser det har for lærerne, eleverne og institutionen som helhed? I og med at rapporten hovedsageligt beskæftiger sig med de sociale og institutionelle aspekter af læringsmiljøet er interessen rettet mod de karakteristika ved læringsmiljøet, der er fælles for lærergruppen og ikke mod karakteristika, der vedrører den enkelte lærer. På baggrund af undersøgelsen har vi forsøgt at give nogle bud på, hvordan CEU Kolding set ud fra vores ståsted kan arbejde med at styrke og forbedre det sociale læringsmiljø. Det er en hovedkonklusion i rapporten, at såvel ledelse som medarbejdere yder en stor indsats i forhold til at få de mangeartede forandringstiltag af såvel organisatorisk som pædagogisk art til at fungere. En anden hovedkonklusion er, at der optræder en række delvis uafklarede spørgsmål både i lærergruppen og mellem lærere og ledelse i forhold til retningen af og betingelserne for den pædagogiske og organisatoriske omstilling. Som det vil fremgå af rapporten, har disse uklarheder en vigtig betydning for lærernes sociale læringsmiljø. Undersøgelsen af HTX ved CEU Kolding som del af projekt: Læringsmiljøer på arbejdspladsen Undersøgelsen af det sociale læringsmiljø på HTX-uddannelsen ved CEU Kolding er del af et større undersøgelses- og udviklingsprojekt. Projektet Læringsmiljøer på arbejdspladsen har til formål at sætte fokus på, hvordan ledelse og længerevarende uddannede medarbejdere på statslige arbejdspladser i fællesskab kan etablere nogle konstruktive læringsmiljøer, der kan fremme kompetenceudvikling. Projektet er initieret og finansieret af Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede (ELU) og Statens Center for Kvalitets- og Kompetenceudvikling (SCKK). 6
Projektet omfatter fire caseundersøgelser. Undersøgelserne har et delvist forskelligt fokus i forhold til, hvilke aspekter af læringsmiljøerne der belyses. Som det fremgår af nedenstående kortfattede karakteristik, er de desuden forskellige med hensyn til, hvordan samspillet mellem projektets undersøgelses- og udviklingsdel er grebet an: 7
De 4 cases Den første caseundersøgelse er gennemført i en statslig styrelse, der præges af juristarbejde. Den er orienteret mod at udvikle ny viden om samspillet mellem tekniske organisatoriske systemer på arbejdspladsen og det sociale læringsmiljø. Udviklingsprojektet er i denne case orienteret mod at finde løsninger på, hvordan juristerne kan udvikle deres kompetencer i en situation, der er præget af, at dele af deres traditionelle juristarbejde standardiseres og indlægges som automatiserede procedurer i det edb-baserede sagsbehandlingssystem. Udviklingsprojektet retter sig især imod deres overtagelse af nye udviklings- og formidlingsorienterede opgaver. Den anden caseundersøgelse gennemføres i en sektorforskningsinstitution. Institutionen er præget af fusion, individualisering af arbejdet samt nedskæringer. Udviklingsprojektet er her integreret med undersøgelsesprojektet, bl.a. gennem afprøvning af en metode, der er orienteret mod, at medarbejderne skal afklare sammenhængen mellem deres livshistorisk udviklede kompetencer og arbejdsorienteringer, deres fremtidsperspektiver i eller uden for organisationen samt deres ønsker og forslag i forhold til udvikling af organisationens læringsmiljø. Den tredje caseundersøgelse omfatter HTX-uddannelsen ved et center for Erhverv- og Uddannelse. Undersøgelsen er orienteret mod afdækning af det sociale læringsmiljø i en organisation, der er præget af omfattende organisatoriske og pædagogiske omstillingsprocesser. Caseundersøgelsens undersøgelses- og udviklingsdel er tilrettelagt i to klart afgrænsede faser. Projektets udviklingsdel baseres på en dialog med HTX-lærerne med udgangspunkt i undersøgelsens resultater. Den fjerde caseundersøgelse foregår i et ministerielt departement. Sigtet er at udvikle projektorganiseringen i departementet. I dette tilfælde er projektets undersøgelses- og udviklingsdel sammenfaldende. Undersøgelsesprojektet etableres i samarbejde med medarbejdere og ledelse i organisationen og underlægges organisationens projektstyringsmodel med tilhørende projektstyringsværktøjer. Herved omfatter projektet dels en praktisk afprøvning og udvikling af projektstyringsmodel og -værktøjer og dels en undersøgelse af projektarbejdsformens bidrag til udvikling af læringsmiljøet i organisationen. 8
Undersøgelsens tilrettelæggelse Undersøgelsesdelen af projektet er foregået i perioden fra efteråret 2003 til foråret 2004 og er forløbet i to hovedfaser. Den første fase omfattede indgåelse af aftale med henholdsvis direktøren for CEU Kolding og lærergruppen for HTX. Anden fase har omfattet indsamling af materiale om organisationen, observationer af det daglige undervisningsarbejde samt interview. CEU Kolding var vist stor åbenhed i forhold til at stille materialer til rådighed: Ud over studier af det relativt omfattende materiale, der er offentlig adgang til på internettet, har vi haft lejlighed til at læse en række interne dokumenter. Dette har hjulpet os til at opnå en forståelse af de udfordringer organisationen står overfor, og de måder man forsøger at håndtere udfordringerne på. Derudover har indsamlingen af empirisk materiale primært omfattet observation og forskellige former for interview. Vi har foretaget observationer af HTX-lærerarbejde i en uge. Baggrunden for vores observationer har været et ønske om at opnå indblik i lærerarbejdets indhold og udfordringer samt i de aktuelle betingelser for dets udførelse. Hensigten har således ikke været at vurdere undervisningen i sig selv. I forbindelse med observationerne har vi oplevet stor imødekommenhed fra lærerne, der har stillet sig til rådighed for besvarelse af vore mange spørgsmål. Vi har foretaget 8 interview i organisationen med såvel ledere som medarbejdere. Baggrunden herfor er, at vi har ønsket at opnå indblik i såvel ledelsesintentioner og ideer som medarbejdererfaringer og synspunkter. Følgende interview er gennemført: 1. Interview med direktør om baggrunden for organisationens udviklingsstrategi og ledelsens opfattelse af HTX-uddannelsen. 2. Interview med den daværende pædagogiske leder af HTX om opgaven som pædagogisk leder samt forholdet mellem ledelsesfunktionen og HTX-uddannelsen/lærergruppen 1. 3. Interview med tillidsrepræsentant vedr. de aftalemæssige betingelser for HTX-lærerarbejdet. 1 I forbindelse med ønsket om at opnå indblik i ledelsesperspektivet forespurgte vi en mellemleder med administrative planlægningsopgaver om deltagelse i interview. Det lykkedes imidlertid ikke at træffe aftale herom. 9
4. Organisationshistorisk interview med to lærere med lang anciennitet i organisationen om HTX s udviklingshistorie i et medarbejderperspektiv. 5. Gruppediskussioner med de tre HTX-team om bl.a. lærerarbejdet, elever, organisation og deres mulighed for kompetenceudvikling. 6. Et livs- og organisationshistorisk interview med en HTX-lærer 2. Interviewene udgør et righoldigt og værdifuldt empirisk materiale. Dette skyldes, at såvel ledelse som medarbejdere har vist stor velvilje i forhold til at besvare spørgsmål, og at de samtidig har været meget åbne i forhold til at beskrive og analysere problemstillinger og udfordringer knyttet til læringsmiljøet på HTX. Hvilke dimensioner af læringsmiljøet har vi undersøgt? Undersøgelsen af læringsmiljøet på HTX i Kolding har hovedsageligt fokus på samspillet mellem de sociale og institutionelle aspekter af læringsmiljøet på arbejdspladsen. Dette samspil etablerer de vilkår, lærerne har for at udvikle kompetencer og nye forståelser af arbejdet i forbindelse med den praktiske opgavevaretagelse og problemløsning i dagligdagen på grundlag af praksis og erfaringer. Læreprocesser opstår her i forbindelse med praksis, dialog om praksis og revision af praksis. Den uformelle læring i dagligdagen indgår i et samspil med lærernes erhvervs- og uddannelsesmæssige forudsætninger for arbejdet, deres formelle efter- og videreuddannelse samt organiserede faglige og pædagogiske udviklings- og læringsaktiviteter på arbejdspladsen, dvs. aktiviteter med et eksplicit læringsmæssigt sigte. En belysning af disse aktiviteter indgår i undersøgelsen, men analyseres ikke særskilt. Læringsmiljøer på arbejdspladsen kan ikke forstås uafhængigt af den organisatoriske kontekst og de institutionelle rammer. For at udvikle sig og overleve må organisationer kontinuerligt udvikle modeller for fortolkning af omverdenen og intern tilpasning til omverdenskrav. Der er tale om en oversættelsesproces, som indebærer læreprocesser i den enkelte organisation. Samtidig rummer organisationens hidtidige udvikling uomgængelige forudsætninger for læring. Resultater af den hidtidige læring har sat deres præg på organisationen samt på de normer og rutiner, der er fremherskende i organisationen og danner herved forudsætninger for kommende læreprocesser. 2 Vi rettede en åben henvendelse til lærerne, hvor vi bad de der havde lyst om at deltage i livshistoriske interview. En enkelt lærer meldte sig. På denne baggrund har det ikke været muligt at benytte en livshistorisk tilgang i forhold til analyserne af læringsmiljøet. Vi har imidlertid benyttet dette interview som en del af grundlaget for analysen af det sociale læringsmiljø. 10
Samspillet mellem ændrede krav fra omverdenen og læreprocesser i en organisation forløber ikke lineært fra ledelsen og ud til de enkelte afdelinger, som organisationer ofte består af. Delmiljøer kan i større eller mindre udstrækning have udviklet egne forståelser af opgaver og omverdenskrav, som ikke nødvendigvis korresponderer med andre forståelser i organisationen. Resultaterne af ydre påvirkninger afhænger af formidlings- og forhandlingsprocesser i de enkelte afdelinger, mellem afdelinger og mellem afdelinger og ledelse. De kontinuerlige justerings- og forandringsaktiviteter, der altid foregår i organisationer, rummer muligheder for læreprocesser, der kan bidrage til etablering af fælles mål og forestillinger, og dermed til at udvikle overensstemmende praksis. Det forudsætter, at der bygges bro mellem erfaringer og rationaler, der er udviklet i forskellige dele af organisationen, og at der etableres en gensidig indsigt i mål og bevæggrunde. Med en bevidsthed om, at organisationer indeholder en mangfoldighed af erfaringer og viden, kan forskellige horisonter og perspektivforskelle bringes konstruktivt i spil. I forandringsprocesser kan der imidlertid også opstå modsætninger mellem forskellige interesser og rationaler. I forandringsprocesser indgår f.eks. forhandlinger om, hvilke grupper, der skal varetage hvilke opgaver, hvordan og med hvilke formål. Forskellige gruppers og medarbejderes mulighed for at få adgang til at forhandle sådanne spørgsmål er afgørende for, hvilke argumenter, synspunkter og perspektiver, der legitimt kan vinde indpas og præge udviklingstiltag. Afhængig af hvilken position vurderinger foretages ud fra, kan medarbejderes eventuelle problematisering af forandringstiltag f.eks. anskues som manglende villighed til forandring eller som et forsvar for kvaliteten i og af arbejdet. Fra et medarbejdersynspunkt kan bestræbelser på at fastholde hidtidig praksis undertiden udtrykke, at de har lært sig metoder til at forsvare deres arbejds- og beskæftigelsessituation og/ eller forsvare arbejdets funktionalitet, dvs. muligheden for at få arbejdet til at fungere på trods af eventuelle problemstillinger knyttet til arbejds- og læringsvilkår. Spændingsforhold mellem ledelse og afdelinger eller mellem forskellige afdelinger i organisationen kan give anledning til frustration og trække energi ud af læreprocesserne. Tilsvarende kan modsatrettede krav og forventninger give anledning til dilemmaer, som i større eller mindre udstrækning kan påvirke handlingsenergier og dermed læringsmuligheder i negativ retning. I rapporten har vi valgt først at referere nogle centrale resultater fra analysen og derefter at angive positive erfaringer samt anbefalinger. Vi har baseret analysen på en tematisering og rå-analyse af det empiriske materiale. Denne er vedlagt som bilag. 11
CEU Kolding om omverdenen Forholdet mellem CEU Kolding og omverdenen er præget af, at der er tale om en statslig institution, som producerer uddannelse. Herved er institutionen dels underlagt nogle statslige rammebetingelser vedr. uddannelsesinstitutioners måde at fungere på og dels nogle rammebetingelser, der vedrører de enkelte uddannelser, som institutionen varetager 3. Samtidig gør der sig nogle særlige forudsætninger gældende i organisationens interne historiske udvikling, som har betydning for, hvordan institutionen har haft mulighed for at møde de ydre krav samt for, hvilke initiativer organisationen har taget for at sikre udvikling og overlevelse. Organisationsudvikling CEU Koldings historie går 150 år tilbage i tid. Udviklingen fra 1854 til 2004 repræsenterer en lokal variant af den generelle udvikling af erhvervsrettet uddannelse i Danmark fra aftenundervisning af kommende håndværkere i almene fag til et Center for Erhverv og Uddannelse (CEU). I dag huser CEU Kolding erhvervsuddannelse, erhvervsrettet efter- og videreuddannelse samt teknisk gymnasial uddannelse. Som statslig institution er CEU Kolding underlagt en række offentlige moderniseringspolitikker. For statslige uddannelsesinstitutioner i Danmark gælder generelt, at de er blevet selvejende institutioner med bestyrelser og ansatte ledere. Samtidig er der indført nye finansieringssystemer, som indebærer, at antallet af elever og afsluttede eksamener er afgørende parametre for fordelingen af de statslige tilskud. (taxameter-styring). En konsekvens her af er, at institutionerne i højere grad end tidligere er afhængige af deres evne til at rekruttere elever i konkurrence med andre institutioner, og at deres økonomi i meget direkte forstand er gjort afhængig af, hvor mange elever der gennemfører uddannelsen. På kvalitetsområdet har man fra statslig side indført en kombination af centralt iværksatte evalueringer af institutionerne og krav om, at institutionerne skal evaluere sig selv og indføre kvalitetsovervågnings- og sikringssystemer. Skolerne har mulighed for i en vis udstrækning selv at vælge egnede kvalitetssystemer, men der er f.eks. krav om offentliggørelse af elevernes gennemsnitskarakterer. Skolernes status af selvejende institutioner indebærer, at de kan udvikle nye uddannelsestilbud til uddannelsesmarkedet med henblik på at udvide aktiviteten og øge indtjeningen. Samtidig er der indført en undervisningsministeriel godkendelse af, hvilke bekendtgørelsesfastlagte uddannelser de enkelte institutioner kan udbyde, ligesom ministeriet kan nedlægge uddannelser, hvis det skønnes at elevoptaget er for begrænset eller uddannelsens kvalitet på det enkelte uddannelsessted vurderes at være for ringe. 3 Undersøgelsen giver kun i ringe udstrækning mulighed for at belyse rammebetingelser i lokalområdet. 12
Det stilles som krav til statslige uddannelsesinstitutioner, at de skal professionalisere ledelsesfunktionen. Dette indebærer krav og anbefalinger vedr. systematisk strategisk ledelse på baggrund af analyser af muligheder og risici i omverdenen samt styrker og svagheder i organisationerne. Statens krav og anbefalinger til strategisk ledelse omfatter en række delområder, herunder bl.a.: Fastlæggelse af værdier, visioner, missioner, mål og aktivitetsplaner, planer for fysiske rammer og udstyr, udvikling af vertikal og horisontal organisationsstruktur, ressourcestyring, kvalitetsstyring, udvikling af effektive administrative procedurer samt markedsføring. Desuden stilles det som krav til statslige uddannelsesinstitutioner, at de skal gennemføre en strategisk pædagogisk og uddannelsesmæssig fornyelse. CEU Koldings udvikling kan anskues som resultat af en mediering mellem bl.a. ovennævnte omverdenskrav og den interne udvikling i organisationen. CEU Koldings historie har været præget af, at der fra starten af 1990 erne opstod problemer med ledelse, økonomi og administrative rutiner. Skolen var på dette tidspunkt tæt ved at blive sat under administration af Undervisningsministeriet. Den nuværende direktør blev ansat i januar 1994. Opgaven var i første omgang at redde skolen. En analyse pegede på, at det af økonomiske årsager var nødvendigt at afskaffe skolens lejemål (17 i alt) og købe egne bygninger for at reducere huslejen. Det blev sat som mål, at det nye byggeris arkitektur skulle afspejle en nytænkning i forhold til rammerne for uddannelsesaktiviteten. I 1995 besøgtes forskellige skoler i udlandet bl.a. i London og i Australien,og en gruppe bestående af fire personer inklusive den nyansatte direktør gik i gang med at udtænke og tegne skitser til et nyt byggeri. Ideerne til fysisk layout og indretning var inspireret af pædagogiske principper om ansvar for egen læring, ophævning af klassen som organisationsform, fleksible læreprocesser og projektorganiseret undervisning. I 2001 iværksættes det nye skolebyggeri. Skolen gennemfører desuden en økonomisk hestekur, hvor der bl.a. reduceres i ledelse og hjælpepersonale. Parallelt med den økonomiske sanering og nybyggeriet opprioriteres organisations- og ledelsesudvikling. I dag er CEU Kolding etableret som en matrixorganisation med tre uddannelsesområder (1. Produktion og teknik, Bygge og energi 2. Jordbrug og HTX 3. Service og livsstil samt Medier og design) 4 og nogle tværgående ledelsesfunktioner (bl.a. strategiudvikling og koordinering af samlet drift, pædagogisk udvikling, personale, vejledning, teknisk service og administrativ service). Til hver af de tværgående funktioner er nedsat en koordinerings-/ driftsgruppe. Direktøren refererer til en bestyrelse og har tilknyttet en stabsfunktion, der arbejder med information og markedsføring. Samarbejdet mellem de forskellige personalegrupper og ledelsen er organiseret i et Medarbejder Indflydelses Organ (MIO). Fra slutningen af 90 erne tages en række initiativer ved CEU Kolding, der er rettet mod strategisk planlægning, selvevaluering, etablering af en 4 Af skolens officielle dokumenter fremgår, at den fremtidige udvikling peger i retning af en hovedvægt på uddannelser inden for service, medie- og grafisk samt jordbrug og i aftagende grad uddannelser inden for bygge og anlæg samt jern og metal. 13
teamstruktur og implementering af en samlet personale- og kompetenceudviklingspolitik. Den strategiske planlægning ved CEU Kolding omfatter udarbejdelse af Mission, Vision og Værdigrundlag. Strategien udmøntes i arbejdet med Fornyelsestræer, som benyttes på alle niveauer - fra skolen som helhed til de enkelte uddannelsesområder. Fornyelsestræerne tager udgangspunkt i skolens mission, som herefter nedbrydes og operationaliseres i strategier, handlinger og ydelser. Det laveste niveau i planlægningen er aktivitetsplaner, som udmønter strategier, handlinger og ydelser i Ansvarlig/udførende, Periode og Succeskriterier. Skolens selv-evaluering er baseret på EFQM (European Foundation of Quality Management) Exellence modellen. Det overordnede mål med selvevalueringen er at fremme en forbedringskultur, som sikrer, at institutionen skaber værdi for interne såvel som eksterne interessenter. Selvevalueringen skal hermed understøtte strategiarbejdet. Som led i selvevalueringen gennemføres bl.a. elev- og medarbejdstilfredshedsundersøgelser. Indførelsen af en team-organisering implicerer, at alle grupper i organisationen - inklusive eleverne - placeres i team. De enkelte team skal varetage opgaver i tilknytning til planlægning og gennemførelse af hovedopgaven, dvs. teamets kerneydelse, og desuden bidrage aktivt til organisationens strategiarbejde. Team-udviklingen er planlagt til at foregå i en fasemodel, hvor endemålet er selvstyrende team i egentlig forstand, dvs. med selvstændigt ansvar for økonomi, strategi, kompetenceudvikling, mv. Teamudviklingen understøttes bl.a. af en teamhåndbog, som indeholder målsætninger og værktøjer i forhold til teamarbejdet. Udviklingen er desuden blevet understøttet af et kursus i teambuilding. Personale- og kompetenceudviklingspolitikken omfatter bl.a. politikker for rekruttering, udvikling og afvikling af medarbejdere, for løn og anerkendelse samt for trivsel. Det understreges, at begrebet lærelyst, som står centralt i skolens værdigrundlag, også er et kodeord for de ansatte. Omdrejningspunktet for den formelle opkvalificering ud over den pædagogiske grunduddannelse er medarbejderudviklingssamtaler, som gennemføres en gang om året. Lærerne har mulighed for at søge om forskellige slags kurser af faglig eller pædagogisk art samt mulighed for at gennemføre videreuddannelse. Lærerne gennemgår en pædagogisk grunduddannelse efter ansættelse, som indeholder et grundmodul og nogle specialemoduler, og som indebærer, at de skal aflevere opgaver vedr. pædagogiske spørgsmål. Der er tilknyttet en pædagogisk vejleder på skolen i forbindelse med uddannelsen. Skolen arbejder med supervision, hvor en leder gennemføre observation af undervisningen og superviserer lærerne, eller hvor kollegaer superviserer hinanden. Der afholdes endvidere stormøder mellem ledere og medarbejdere, hvor der informeres om skolens situation og nye initiativer, samt medarbejderseminarer for de enkelte medarbejdergrupper, hvor der gives information samt diskuteres organisatoriske, faglige og pædagogiske problemstillinger. Skolens intranet Notes udgør et strukturelt grundlag for videndeling. Her er der adgang til en række af skolens dokumenter, ligesom lærerne har mulighed for at få indblik i hinandens undervisningsbeskrivelser, årsfagplaner mv. 14
Udviklingen af HTX HTX-uddannelsen blev etableret som forsøgsordning i 1982. Der var tale om en uddannelse af 2 års varighed, som var adgangsgivende til en nærmere specificeret række af tekniske uddannelser. Optagelseskravet var, at eleverne havde gennemført basisåret i en erhvervsfaglig uddannelse. Undervisningen var i vid udstrækning bygget op om praktiske øvelser og projekter i værksteder og laboratorier. I 1988 blev HTX gjort permanent og 1991 blev uddannelsen sidestillet med det almene gymnasium. Dette indebar bl.a., at eleverne kunne starte forløbet direkte fra folkeskolen, at uddannelsen blev mere boglig, teoretisk og skriftlig, at der blev indført en niveauopdeling af fagene svarende til niveauerne i gymnasiet, samt at pensumkrav, krav til opgaveaflevering og eksamenskrav blev forøget. I 1995 og i 2000 blev der vedtaget nye bekendtgørelser for HTX. I disse bekendtgørelser blev der lagt øget vægt på tværfaglighed og projektforløb. Samtidig blev det fastholdt, at teorien skulle forbindes med håndværksmæssig kunnen (problemorienteret undervisning og produktorienteret projektarbejde). På undersøgelsestidspunktet er en større samlet reform af de gymnasiale uddannelser under vedtagelse. Reformen indebærer målsætninger om, at eleverne på baggrund af et halvt års bred introduktion skal have mulighed for at skifte mellem de forskellige gymnasiale uddannelser. Derfor skal der ske en omfattende koordinering af de enkelte uddannelser. Desuden skal der etableres studieretningsfag af 2 ½ års varighed med sigte på at give eleverne mulighed for øget faglig fordybelse. På det pædagogiske område lægger reformen op til, at gymnasieuddannelserne i fremtiden skal bygges op med en højere grad af tværfaglige og projektorganiserede undervisningsforløb. Samtidig fastholdes den enkeltfaglige eksamensform i vid udstrækning. HTX-uddannelsen ved CEU Kolding blev etableret i 1986, et par år før uddannelsen blev gjort permanent på landsplan. Indtil 2001 foregik undervisningen i traditionelle klasselokaler kombineret med, at eleverne arbejdede selvstændigt og i grupper ved nogle borde, der var placeret i en bred gang mellem klasselokalerne. Lærerne havde egen køkkenafdeling og frokoststue. Den nærmeste leder var placeret sammen med lærerne og deltog i den fælles frokost. Lederen varetog en kombination af undervisning, administration og skemaplanlægning og havde qua sin placering og jobfunktion et tæt kendskab til lærernes arbejde. Skolens økonomiske krise i midten af 90 erne førte til generelt skærpede økonomiske vilkår, til at nogle relativt nyansatte HTX-lærere blev afskediget og til øget detailkontrol med lærernes timeanvendelse. En række forandringer i lærernes arbejdsvilkår var således allerede gennemført, da HTX uddannelsen flyttede til den nye bygning i 2001. Flytningen til de nye lokaler og skolens fortsatte arbejde med effektivisering, strategiarbejde, organisationsudvikling, kvalitetssikring og pædagogisk udvikling har etableret nye vilkår for lærerarbejdet og har samtidig stillet HTX-lærerne over for nye udfordringer. Det drejer sig bl.a. om undervisningen i de nye lokaler, hvor der ikke er egentlige klasselokaler, hvor der er storrum, og hvor 15
der er glasvægge mellem alle rum, og det drejer sig om indførelse af teamstrukturen 5. Som led i skolens samlede strategiarbejde har de enkelte team på HTX udarbejdet oversigter over de strategiske udfordringer for 2004. Her peges på en række problemstillinger, der er knyttet til bl.a. elevfrafald, skemaplanlægning, bygningerne som ramme om lærerarbejdet, pædagogisk udvikling, teamsamarbejde og den nye gymnasiereform. 5 Team på HTX er etableret med baggrund i de enkelte årgange, dvs. at der er team for 1. HTX, 2. HTX og 3. HTX. Hvert team består af 5-6 lærere. Der er team-møder ca. 2 timer hver 14. dag. Nogle af møderne indledes eller erstattes med fælles lærergruppemøder eller inddrages af ledelsen til fælles informationsmøder. 16
Ledelsesperspektiv Ledelsesperspektiv i forhold til organisationsudvikling, udvikling af HTX og lærernes læringsmiljø Som led i undersøgelsen har vi interviewet direktøren for CEU Kolding. Formålet har været at opnå en forståelse af, hvordan udviklingen af CEU Kolding og HTX-uddannelsen anskues ud fra den overordnede ledelsesposition. Det er direktørens opfattelse at forandringen af ledelsesstrukturen og den øgede vægt på en central koordinering af ledelsesarbejdet har bidraget til at skabe en mere effektiv organisation med et øget fokus på kvalitet. Samtidig med centraliseringen af en række ledelsesfunktioner er der som nævnt blevet iværksat en decentraliseringsproces, hvor indførelse af teamstruktur på alle niveauer i organisationen har til formål at fremme selvforvaltning. I direktørens perspektiv udtrykker team-organiseringen en intention om at sammenkoble strategisk planlægning, kvalitetsudvikling og varetagelse af de daglige opgaver. Forbilledet for den decentrale selvbærende teamstruktur har bl.a. været en større dansk privat virksomhed, som har haft succes med denne organisationsform. Imidlertid har implementeringen af teamstrukturen vist sig at indebære nogle vanskeligheder. Direktøren peger på, at det bl.a. skyldes, at organisationen selv har måttet udvikle forskellige værktøjer til organisering og evaluering, som tager højde for håndtering af de kvalitative aspekter, som uddannelse og undervisning rummer. Direktøren anerkender, at udviklingen er gået hurtigt, og at der derfor er behov for øget dialog og medarbejderinddragelse i organisationen. Dette begrundes bl.a. med henvisning til et positivt eksempel. I forbindelse med udvikling af skolens værdigrundlag var medarbejderne i vid udstrækning aktive i formuleringsprocessen. Virkningen heraf kan konstateres i en tilfredshedsundersøgelse, hvor lærerne har givet udtryk for en positiv indstilling over for værdigrundlaget. Med baggrund i de kombinerede centraliserings- og decentraliseringsbestræbelser efterspørger direktøren den komplementære ledelsesform til selvledelse. Skolens ledelse har lanceret en række nye pædagogiske mål. Overordnet er det tankegangen, at den traditionelle skolekultur, som bygger på enkeltfaglig klasserumsundervisning med læreroplæg, øvelser og tests, gradvist skal erstattes af en studiekultur i stil med universiteternes. På baggrund af korte undervisningsoplæg eller større forelæsninger skal eleverne arbejde selvstændigt eller gruppevis på baggrund af projektorganiserede undervisningsformer. Lærerne skal i stigende grad indtage rollen som vejledere. Eleverne skal i højere grad tage ansvar for egen læring. Skolebyggeriet og indretningen af lokalerne er baseret på disse idealer. Når direktøren beskriver vilkårene for undervisningsarbejdet i dag, forklarer han, at idéen til den nye skolebygning oprindelig opstod af økonomiske årsager det var billigere at eje end at leje. Samtidig var det planen at 17
udnytte situationen til at etablere en arkitektonisk ramme, der kunne understøtte en fornyelse af skolens pædagogiske mål og midler: Pædagogiske principper, der bygger på, at klassen som organisationsform er ophævet. At bygningerne skal understøtte en meget fleksibel læringsproces, hvor elever kan arbejde selvstændigt i grupper. Meget store hold, forelæsningshold, men også i traditionelle klasser, fordi vi tror ikke sådan helt på, at man vil fjerne et lokale, som det vi sidder i her. Der vil stadigvæk være brug for den slags ting. Samtidig skulle det være et sted, hvor lærerne kunne agere sammen, altså i åbne læringsmiljøer hvor der kunne være to, tre, fire lærere på af gangen. Bygningerne består i vid udstrækning af glas. Lærerne underviser i glasrum, og eleverne arbejder alene eller i grupper i store fællesarealer. Ifølge direktøren signalerer transparensen åbenhed, lighed, demokrati og tjener desuden det formål at undgå tendenser til mytedannelse og subkulturer. Direktøren beskriver, hvordan de nye bygninger giver nogle andre forudsætninger for undervisningen end lærerne har været vant til, og at de er mindre velegnede til typer af pædagogisk tilrettelæggelse, som tidligere har været anvendt: Herovre, der slår man sig på bygningen, hvis jeg må sige det sådan, fordi hvis man vedvarende kører klasseundervisning i den her bygning.det er den ikke ret god til. Den er god til at give et oplæg i et lokale ( ), og så er I derude jeg kommer ud siver rundt iblandt jer. Og I arbejder på tværs. Direktøren peger på, at den arkitektoniske udformning af undervisningslokalerne også signalerer et ønske om større vægt på tværfaglig undervisningstilrettelæggelse. Han er bevidst om, at et sådant skifte i pædagogisk praksis stiller store omstillingskrav til lærerne. For det første kræver tilpasningen til tværfaglighedskravet, at lærerne ændrer deres selvforståelse fra at være privatpraktiserende faglærere til at være tværfagligt orienterede holdspillere. For det andet kræver den, at de skal udvikle deres organisatoriske kompetencer i relation til tværfaglig undervisningsorganisering. Direktøren vurderer, at nogle lærere er bekymrede for, at dele af deres fag evt. vil gå tabt i tværfaglige sammenhænge, og at de på denne baggrund forståeligt udviser en vis skepsis i relation til ønsket om udvidet tværfaglighed. Han giver samtidig udtryk for, at det ikke er muligt at indføre tværfaglighedskravet på baggrund af pres. Lærerne skal være motiverede, hvorfor dialogen på dette punkt skal styrkes. Set fra direktørens perspektiv er lærerarbejdet samlet set især under forandring på følgende områder: Ændringer i samarbejdsformer Fra en samlet selvstændig lærergruppe med HTX-uddannelsen som orienteringsramme til en decentral teambaseret del af CEU Koldings samlede uddannelsesudbud som ny orienteringsramme. 18
Ændringer i undervisningsformer - Fra enkeltfaglig klasserumsbaseret undervisning til tværfagligt projektarbejde. Udvidelse af jobfunktioner Fra rene undervisningsopgaver til varetagelse af nye administrative opgaver og deltagelse i det strategiske udviklingsarbejdet som en del af CEU Kolding. 19
Lærerperspektiv Lærerperspektiv i forhold til organisationsudvikling, udvikling af HTX og lærernes læringsmiljø Redegørelsen i det ovenstående har fokuseret på den historiske udvikling ved CEU Kolding og herunder på, hvordan organisationen har medieret mellem omverdenskrav og interne betingelser. Vi har desuden forsøgt at belyse perspektivet hos den overordnede ledelse på organisationsudviklingen, på udviklingen af HTX-uddannelsen samt lærernes læringsmiljø. I denne del af analysen søger vi at belyse læringsmiljøet ud fra lærernes perspektiv. Analysen bygger på en tematisering og rå-analyse af lærernes udtalelser fra interview og gruppediskussioner (vedlagt i rapportens bilag). Vi har defineret de institutionelle aspekter af læringsmiljøet som vilkårene bredt betragtet økonomi, teknologi, fysiske rammer, organisation, kultur, mv. for kompetenceudvikling i relation til opgavevaretagelse og problemløsning i dagligdagen. Gennem lærerprocesser i organisationens praksisfællesskaber udvikles såvel praktiske måder at håndtere arbejdet og dets betingelser på som nye forståelsesmåder og orienteringsrammer. Fordi læreprocesserne foregår i forbindelse med løsningen af dagligdagens opgaver, den enkeltes eksperimenter og erfaringer samt i dialog med kollegaer, kan de være vanskelige at iagttage og udtale sig om for den eller de, der lærer. Det, som man kan udtale sig om, er i langt højere grad, hvordan opgaverne varetages, hvordan problemer løses, hvilke hindringer der er for at varetage opgaverne i overensstemmelse med egne ønsker og målsætninger, og hvilke modsætninger og dilemmaer der erfares i forbindelse med det. I det følgende reflekterer vi over, hvilke karakteristika ved læringsmiljøet lærernes udtalelser implicerer (jf. bilag). Især lærere med længere anciennitet i organisationen omtaler ofte udviklingen i termer af et før og et nu. Før var der ikke økonomiske problemer, HTX-uddannelsen var en selvstændig organisatorisk enhed med egne lokaler, der dannede en velegnet ramme om lærersamarbejde og undervisning af elevgruppen, og man havde sin egen leder, der havde et tæt kendskab til lærernes arbejdsvilkår. Nu er situationen efter flytningen til den nye bygning: Alle lokaler er transparente, klasselokaler er erstattet af foredragsrum, der er indført storrum, et nyt lærerværelse, og forandret skemaplanlægning har gjort det vanskeligt for lærerne at bevare det uformelle samarbejde i dagligdagen, afstanden til ledelsen er øget og ledelsesstrukturen er modsætningsfuld. Mellem før og nu udspiller sig en række kriser i skolens situation og i samarbejdet mellem HTX-lærerne og ledelsen: Skolens økonomiske krise, en krise omkring det nye byggeri, som lærerne ikke oplever at have haft indflydelse på, en krise omkring teamstrukturens indførelse, der gav tid til årgangsbaseret lærersamarbejde, men som tog tid fra fælles lærersamarbejde og enkeltfagligt samarbejde, en krise da ledelsen formulerede et krav om 70% tværfagligt projektarbejde, og en krise da ledelsen indførte kontrol med lærernes rettereduktionstimer. 20