Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk Værksted for Topledelser: En ny direktion er nu sammensat. En umoden organisatorisk enhed skal foretage de første skridt som en central medspiller i den kommunale udvikling. Trods undtagelser er direktionen præget af ledelsesmæssige erfaringer fra mindre kommuner, hvor ledelse ofte er synonymt med driftsledelse og oven i købet med stærk vægt på faglig ledelse. Hvordan omstiller/indstiller man en sådan en ny enhed til at tænke og arbejde strategisk? Er der brug for en grundlæggende begrebsafklaring for at skabe det nye? Man skal begribe verden før den kan gribes! Er det her mere aflæring end indlæring eller med Jan Molin s ord: Enhver udvikling kræver afvikling af indvikling? Handler det mere om at skabe en ny kultur eller er det helt andre ting, der sætter processen i gang? Vi vil bruge Væksthuset som ramme for at sætte strategiprocessen i gang. Som det vil fremgå, har direktionen indledningsvis udpeget 6 strategiske fokusområder. Disse fokusområder kan enten være politiske fyrtårne fra visionen eller væsentlige indsatsområder i forhold til den forestående faglige og organisatoriske udvikling. Når direktionen påtager sig ejerskabet til fokusområderne, skal det bl.a. kunne begrundes i det forhold, at det ikke naturligt vil kunne dækkes inden for et enkelt direktørområde, men naturligvis er væsentlighedskriteriet også en afgørende faktor. I forbindelse med formulering, konkretisering og gennemførelse af det kommunale strategikompleks har direktionen besluttet, at man i hvert enkelt tilfælde vil vurdere, hvor i organisationen den enkelte strategi og delstrategi skal forankres. Det kan gælde lige fra strategiudformning til implementering. Ved denne centrale styring og decentrale aktivering sikres et bredere ejerskab til det strategiske arbejde. I forhold til tværgående nøglestrategier som f.eks. digitalisering, planstrategi, servicestrategi etc. vil direktion selv påtage sig strategiarbejdet. Byrådscentret vil som direktionens sekretariat varetage rollen som konceptholder for direktionen. Afhængig af strategiindholdet vil de enkelte direktørområders fag- og stabscentre blive involveret med forskellige roller og funktioner. Byrådscentret eller HR&Udvikling opbygger en database hvor alle projekter, der udspringer af det strategiske arbejde, registreres i en fast opbygget skabelon. Denne database skal bidrage til overskuelighed og gennemskuelighed. I forhold til det enkelte fokusområde skal der beskrives formål, mål, delmål, strategi, organisering og valg af værktøj. I forhold til brugen af værktøjer vil direktionen undersøger flere af disse med henblik på deres ideologiske og værdimæssige afsæt, således at man sikrer sig en værktøjskasse, der er i overensstemmelse med organisationens bærende værdier og ledelsesgrundlaget.
De emner der gøres til direktionens strategiske fokusområder er: Aftalestyring Lokaldemokrati Planstrategien Servicestrategi Digitaliseringsstrategi Strategi for kompetenceudvikling Hvordan er det så gået? På baggrund af inspirationen fra væksthusprojektet besluttede direktionen at bearbejde Kurt Klaudi Klausen s bog STRATEGISK LEDELSE med henblik på at udvikle et strategisk styringskoncept således at man sikrer sig en værktøjskasse, der er i overensstemmelse med organisationens bærende værdier og ledelsesgrundlage. Især modellen om de strategiske arenaer har været en væsentlig inspiration i det videre arbejde med udviklingen af et koncept. Desuden viser en gennemgang af de enkelte fokusområder, at vi faktuelt bruger ret mange af arenaerne. De seks fokusområder, der er nævnt ovenstående, vil efterfølgende blive beskrevet ud fra deres nuværende status. En interessant iagttagelse omkring fokusområderne er, at de udspringer af forskellige årsager og på forskellige niveauer i organisationen. Aftalestyring og Lokaldemokrati tager afsæt i den lokalpolitiske vision, mens Planstrategien og Servicestrategien tager sit udgangspunkt i lovmæssige krav. Strategier for digitalisering og kompetenceudvikling er initieret af direktionen. Enkelte af de strategiske fokusområder var naturligvis fastlagt inden deltagelsen i væksthusprojektet, men det er interessant at konstatere, at de enkelte strategiområder er blevet revurderet og delvis justeret i lyset af de erkendelser, som deltagelsen har affødt. Især direktionens centrale og medvirkende rolle er blevet mere profileret. Der vil i denne sammenhæng ikke være en indholdsmæssig beskrivelse af de enkelte projekter, men alene en orientering om elementer og processer. Aftalestyring I forbindelse med de første overvejelser om den fremtidige organisering af den nye kommune var der en markant politisk interesse for at gøre aftalestyring til et centralt element i opbygning og styring. Gennem et halvt år har der været arbejdet målrettet på at udvikle et styringskoncept, idet der i hele organisationen har været stor forståelse for projektets strategiske betydning. På nuværende tidspunkt er konceptet for aftalestyring udarbejdet og godkendt. Forhandlingerne mellem aftalernes parter er indledt. I konceptets konstruktion er det sikret, at direktion fastholder en væsentlig styringsrolle i gennemførelses- og evalueringsperioden.
Lokaldemokrati I visionen for Ny Sorø Kommune står bl.a.: Vi vil understøtte initiativer, der stimulerer engagementet i lokalområderne. Det nye fælles byråd vil indgå i en debat med beboerne om aktiviteter, der på baggrund af en lokal indsats kan medvirke til at fremme de lokale udviklingsmuligheder. Konkretisering af en strategi på baggrund af den politiske vision er sket i samarbejde med konsulenter fra KL. Projektet indeholder følgende elementer: Temperaturmåling på demokratiet gennem belysning af spørgsmålet: Hvordan vurderes lokaldemokratiet i dag af deltagerne? Demokratistrategi med det formål at afdække de forståelser og tilgange til lokaldemokratiet, som Ny Sorø Kommune ønsker at prioritere. Udmøntning hvor de valgte tilgange konkretiseres i aktiviteter. På nuværende tidspunkt er temperaturmålingen gennemført og det indledende arbejde med en demokratistrategi er begyndt. Planstrategi Med ændringen af planloven i år 2000 er der nu tale om et strategisk værktøj. Planstrategien er således kommunalbestyrelsens program for udviklingen og for den kommuneplanlægning, der ønskes gennemført i valgperioden. Der er således tale om et nyt politisk redskab og grundlag for nye politiske overvejelser om kommunens ledelse, der rækker langt videre en den traditionelle kommuneplan. I Ny Sorø Kommune har vi valgt følgende proces for udarbejdelse af en planstrategi: Projektrammer og retning Politisk afklaring af visioner og mål Udarbejdelse af debatoplæg Temamøde om debatoplæg Offentliggørelse af debatoplæg Udarbejdelse af planstrategi Vi er på nuværende tidspunkt i færd med at udarbejde et oplæg til den politiske afklaring af visioner og mål. Planstrategien forventes at blive besluttet i april måned 2007. Servicestrategi Servicestrategiordningen blev indført i 2002 i forbindelse med en revision af Styrelsesloven. Kommunerne er forpligtet til at udarbejde en strategi for udviklingen af kvalitet og service, herunder en udbudspolitik. Ud over den bindende udbudspolitik er der til politisk beslutning udarbejdet strategier for følgende områder: Voksen/Handicapområdet Sundhedsområdet
Arbejdsmarkedsområdet Undervisningsområdet Institutionsområdet Vej-park området Ejendomsområdet Helhedsorienteret borgerbetjening Personaleområdet Administrationsområdet De ovenfor definerede områder har alene karakter af en hensigtserklæring på nuværende tidspunkt en erklæring om tiltag som kommunen påregner at arbejde med i form af kvalitets- og effektivitetsforbedringer i den kommende byrådsperiode. Der er tale om et dynamisk udviklingsarbejde, der i forbindelse med den årlige budgetlægning vil blive konkretiseret og specificeret. Der er udarbejdet tids- og handleplaner i forbindelse med år 2007. Servicestrategien vil blive godkendt af Sammenlægningsudvalget i november måned. Digitaliseringsstrategi Der er på nuværende tidspunkt ikke udarbejdet en procesplan for udarbejdelsen af en digitaliseringsstrategi. Dog vil der i forbindelse med strategien for en helhedsorienteret borgerbetjening blive fokuseret specifikt på emnet digital borgerbetjening. Strategi for kompetenceudvikling Der er på nuværende tidspunkt ikke udarbejdet en procesplan for udarbejdelsen af en strategi for kompetenceudvikling. Direktionen er dog opmærksom på, at specielt to områder trænger sig på, nemlig udvikling af nye kompetencer i forbindelse med overtagelsen af nye opgaver fra amtet og træning af nye ledere i den nye organisation. Afsluttende bemærkninger Det centrale for vores direktion i dette projekt har været eye-opener -effekten i forhold til direktionens rolle og involvering i de væsentligste strategiske processer. Samtidig har vi udviklet en forståelsesramme og værktøjer til styring af denne involvering. Specielt har arenamodellen virket befordrende. Vi er ikke i tvivl om, at processen har understøttet bevægelsen fra driftsledelse til strategisk direktion, trods det seneste års nødvendige fokusering på detaljen i sammenlægningsprocessen. Sorø, den 12. november 2006