1 INDLEDNING... 1 2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT... 11 3 EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE... 20 4 DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING... 28

1 INDLEDNING... 1 1.1 PROBLEMSTILLING...2 1.2 FORMÅL...2 1.3 DISPOSITION OG ARBEJDSSPØRGSMÅL...2 1.4 FORSKNINGSPROCES...4 1.4.1 VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER... 4 1.4.2 UNDERSØGELSESTILGANG... 5 1.5 DEFINITIONER OG AFGRÆNSNINGER...6 2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT... 11 2.1 TEORISKOLEN HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT... 11 2.2 FRA PM TIL HRM... 12 2.2.1 DANMARK HALTER EFTER UDLANDET... 16 2.3 HAR HRM EN EKSISTENSBERETTIGELSE I VIRKSOMHEDER?... 17 3 EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE... 20 3.1 SYN PÅ MÅLING TO GRUNDLÆGGENDE PARADIGMER... 20 3.2 EFFEKTMÅLINGENS HISTORIK... 22 3.2.1 TRÆNING OG UDDANNELSE ET PIONERFELT FOR EFFEKTMÅLING... 23 3.3 FORNYET INTERESSE I MÅLING OG EVALUERING... 26 4 DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING... 28 4.1 FORTALERE FOR AT EFFEKTMÅLE... 28 4.1.1 MOTIVER FOR EFFEKTMÅLING... 29 4.1.1.1 Strategisk indflydelse... 29 4.1.1.2 Intern kamp om ressourcer... 31 4.1.1.3 Effektmåling til brug i prioritering af HR-projekter... 32 4.1.1.4 Stigende anvendelse af outsourcing... 34 4.1.1.5 Benchmarking... 35 4.1.1.6 Effektmåling: en metode til målstyring... 35 4.1.2 MÅLINGSPERSPEKTIVET OG ADFÆRDSPERSPEKTIVET... 36 4.2 MODSTAND OG KRITIK AF EFFEKTMÅLING... 37 4.2.1 KOLLISION MELLEM EFFEKTMÅLING OG HRMS PRINCIPPER?... 38 4.2.2 EFFEKTMÅLING PÅVIRKER SELVE TILTAGET... 39 4.3 EFFEKTMÅLING HVORDAN?... 39 5 HR-METRIKKER... 44 5.1 HR-METRIKKERS HISTORISKE BAGGRUND... 44 5.1.1 HVORFOR METRIKKER I HR... 45 5.2 ANVENDELSE AF METRIKKER... 45 5.3 VALG AF DE RETTE METRIKKER... 47 5.3.1 EKSEMPLER PÅ KONKRETE MÅLINGER FRA FITZ-ENZ OG DAVIDSON... 51 5.4 IT OG METRIKKER... 53

5.5 HR-BENCHMARKING... 53 5.6 OPSUMMERING METRIKKER... 55 6 RETURN ON INVESTMENT... 57 6.1 FORDELE OG ULEMPER VED ROI-MÅLINGER PÅ HR-AKTIVITETER... 57 6.2 UDREGNING AF INVESTERINGERS AFKAST... 58 6.3 ROI-PROCESMODELLEN... 60 6.3.1 PLANLÆGNING AF EFFEKTMÅLINGEN... 61 6.3.2 DATAINDSAMLING... 62 6.3.3 DATAANALYSE... 62 6.3.4 RAPPORTERING... 63 6.4 SUCCESFULD ANVENDELSE AF ROI-PROCESMODELLEN... 63 6.5 ROI-MÅLINGER SOM FORECASTNING... 64 6.6 OPSUMMERING ROI-PROCESMODEL... 66 7 HR-SCORECARD... 67 7.1 FORMÅLET MED ET HR-SCORECARD... 68 7.1.1 FUNDAMENTET FOR ET HR-SCORECARD ER DEN RETTE HR-ARKITEKTUR... 69 7.2 EFFEKTMÅLING I VIRKSOMHEDEN... 69 7.3 KONSTRUKTIONEN AF HR-SCORECARD... 71 7.4 HR-SCORECARDS IMPLEMENTERINGSPROCES... 74 7.5 OPSUMMERING OG KRITIK HR-SCORECARD... 75 8 KROGAGER OG SCHMIDT... 79 8.1 HOVEDELEMENTER I METODEN... 79 8.1.1 HR-LANDKORT... 80 8.1.2 MÅLING AF INDFLYDELSE... 81 8.1.3 MÅLING AF PRODUKTIVITET... 84 8.2 VURDERING AF HR-FUNKTIONENS LØNSOMHED... 87 8.3 KRITIKPUNKTER TIL KROGAGER OG SCHMIDTS METODE... 90 8.4 OPSUMERING -KROGAGER OG SCHMIDT... 91 9 DELKONKLUSION TEORETISK SAMMENLIGNING AF METODER... 94 10 METODE... 99 10.1 UNDERSØGELSESDESIGN... 99 10.1.1 DELPHI METODEN... 100 10.2 DESIGNPARAMETRE FOR AFHANDLINGENS UNDERSØGELSE... 102 10.3 DATAINDSAMLING... 104 10.3.1 UDARBEJDELSE AF SPØRGEGUIDE... 106 10.3.2 TILBAGEMELDING TIL EKSPERTERNE... 107 10.3.3 BEHANDLING AF DATA... 108 10.4 METODEMÆSSIGE REFLEKSIONER... 108 10.4.1 VURDERINGEN AF UNDERSØGELSENS TROVÆRDIGHED... 109

11 ANALYSE AF EMPIRI I TEORETISK PERSPEKTIV... 111 11.1 HVORFOR EFFEKTMÅLE?... 111 11.2 FORUDSÆTNINGER OG BARRIERER FOR AT EFFEKTMÅLE PÅ HR-ARBEJDE... 115 11.2.1 HR SKAL KENDE SINE MÅL... 115 11.2.2 HR SKAL HAVE DEN RETTE TANKEGANG... 117 11.2.3 HR MANGLER DE RETTE KOMPETENCER... 118 11.2.4 HR-FOLK TØR IKKE EFFEKTMÅLE... 122 11.2.5 HISTORIK BLOKERER FOR UDVIKLING... 124 11.2.6 DATA OG IT... 125 11.2.7 DER SKAL VÆRE EN ORGANISATORISK VELVILJE OVERFOR EFFEKTMÅLING... 129 11.3 ANVENDELIGHED AF DE FIRE METODER... 129 11.3.1 METRIKKERS ANVENDELIGHED... 130 11.3.2 ROI-PROCESMODELLENS ANVENDELIGHED... 134 11.3.3 HR-SCORECARDS ANVENDELIGHED... 136 11.3.4 ANVENDELIGHEDEN AF KROGAGER OG SCHMIDTS METODE... 141 11.4 NYT SYN PÅ METODE TIL EFFEKTMÅLING EN KOMBINATIONSMODEL... 144 12 ANBEFALINGER TIL IMPLEMENTERING AF EFFEKTMÅLING AF HR... 147 12.1 GENERELLE ANBEFALINGER... 147 12.2 SPECIFIKKE METODEANBEFALINGER... 149 13 KONKLUSION... 152 13.1 PERSPEKTIVERING EFFEKTMÅLING I ET FREMTIDSSYN... 154 LITTERATURLISTE BILAG (SE SEPARAT BILAGSSAMLING)

1 INDLEDNING På trods af at virksomheder i mange år har været opmærksomme på medarbejderne som en af deres vigtigste ressourcer, og forfattere indenfor Human Ressource Management (HRM) til stadighed har understreget, at HR-chefer skal være strategiske partnere i virksomheden, viser en dansk HR-undersøgelse fra DIEU (2003), at kun godt en tredjedel af HR-cheferne 1 i Danmark i dag sidder med ved direktionsbordet. Dette faktum er ikke ensbetydende med, at HR-chefer ikke er strategiske partnere, men det er dog en indikation på, at kun få HR-chefer har strategisk indflydelse på overordnede forretningsbeslutninger. Ifølge DIEU-undersøgelsen er årsagen til HRchefers manglende indflydelse ved direktionsbordet delvist, at HR-cheferne ikke evner at påvise effekten af deres arbejde på den økonomiske bundlinie. Undersøgelsen sætter således fokus på et højaktuelt og omdiskuteret emne nemlig effektmåling af HR-arbejde. Den nylig udkomne CranetE-undersøgelse (2003) viser ligeledes, at HR-chefer ikke sidder med ved direktionsbordet, og forskeren Henrik Holt Larsen understreger i sin tolkning af CranetE-undersøgelsen, at dette ikke vil ske før de HR-ansvarlige gør sig fortjent til det. Effektmåling af HR-arbejde må ses som én af de muligheder HR-funktionen har for at bidrage til forretningen, hvorfor det er et interessant område at diskutere og vurdere. Mange af HR-funktioners arbejdsområder er svære at definere i forhold til værdiskabelse og de har oftest ikke en konkret og entydig relation mellem indsats og effekt. Arbejdsområderne betragtes derfor for svært målelige, hvilket gør effektmåling kompliceret og - som nogle vil påstå - umulig. Uden effektmåling anklages HR-funktioner for ikke at have et konkret overblik over deres bidrag til virksomheden samt et overblik over, hvor der om nødvendigt kan og skal rationaliseres. Dette kan bringe dem i en uheldig situation, hvis virksomhederne skal spare. Resultatet heraf er, at HR-relaterede arbejdsområder oftest skæres væk som det første i nedgangstider, idet deres reelle bidrag til virksomheden er uklar (Ulrichsen, 2003a) HR-funktioner står dermed overfor en række krav om forandring, og krav om at bevise deres arbejdes værd og værditilvækst til virksomheden. Det store spørgsmål er blot: Hvordan? På internationalt plan er der givet en række bud på, hvorledes effektmålingen kan gribes an, eksempelvis HR-Scorecard og Return On Investment målinger. I Danmark arbejdes der ligeledes med at udvikle metoder til effektmåling, og det seneste bud synes at komme fra Krogager & Schmidt, der har udviklet en metode til effektmåling af HR-funktionens arbejde. Til trods for en tilsyneladende nødvendighed undlader mange danske HR-funktioner dog til stadighed at effektmåle, og man kan spørge sig selv, hvorvidt dette er en afspejling af områdets kompleksitet, mangel på ideel målemetode eller HR-funktioners uvilje mod at gå ind på området? 1 DIEU-undersøgelsen anvender betegnelsen personalechefer, men skelner ikke mellem begreberne HR og personale, hvorfor HR benyttes her. Distinktionen mellem de to termer vil blive berørt senere i kapitel 2. 1

1.1 PROBLEMSTILLING Denne afhandling vil fremstå som en kritisk analyse af metoder til effektmåling af HR-arbejde, hvor opgaveskrivere gennem en kombination af teori og empiri ønsker at bidrage til diskussionerne om, hvorvidt man i det hele taget skal effektmåle på HR-arbejde, og hvis man skal, hvordan det så kan gribes an. Hovedfokus i afhandlingen vil være på hvordan-problematikken, og problemstillingen lyder: Hvordan kan effektmåling af HR-arbejde gribes an? 1.2 FORMÅL Opgaveskrivere ønsker at konkretisere et komplekst område og igennem en kritisk analyse af fire metoder sætte fokus på, hvilke muligheder HR-ansvarlige har for at effektmåle på HRarbejde, samt hvilke forudsætninger der skal være opfyldte for at effektmålingen kan blive en succes. Hermed ønsker opgaveskrivere at bidrage til en større forståelse og viden inden for effektmåling af HR-arbejde samt en eventuel udvikling af området. Området ønskes anskueliggjort så en HR-ansvarlig kan læse denne afhandling og få et indblik i, hvorfor man skal effektmåle på HR-arbejde, hvilke tilgange der er hertil, samt få inspiration til, hvilke overvejelser man skal foretage, hvis man ønsker at effektmåle på sit HR-arbejde. 1.3 DISPOSITION OG ARBEJDSSPØRGSMÅL Den kritiske analyse af effektmåling af HR-arbejde forudsætter indledende overvejelser af begrebet og ledelsesteorien HRM, hvorfor afhandlingen tager sit udgangspunkt i en diskussion af de dilemmaer HRMs definition og historiske baggrund kan føre med sig i forhold til effektmålingsdebatten. Afdækning af effektmålingsparadigmer og effektmålingens historik vil ligeledes udgøre et indledende forudsætningsgrundlag i forhold til at analysere, hvad dette har af betydning for effektmålingsproblematikken i dag. Der kan dermed opstilles følgende arbejdsspørgsmål: Hvilke forudsætningsmæssige overvejelser skal foretages for en kritisk analyse af effektmåling af HR-arbejde? Den teoretiske analyse vil bestå af en vurdering af følgende fire - af opgaveskrivere - identificerede metoder, som alle har det til fælles, at de på den ene eller anden vis behandler spørgsmålet: Hvordan kan man måle effekten af HR-arbejde? : Metrikker ROI-målinger HR-Scorecard Krogager og Schmidts metode Der kan dermed opstilles følgende arbejdsspørgsmål: Hvad karakteriserer, ud fra teorien, de ovennævnte metoder for effektmåling? 2

Den empiriske analyse vil perspektivere de, i teorianalysen, fundne problemstillinger til de dilemmaer, der evt. måtte være i praksis i Danmark. Via interviews med informanter, bestående af danske HR-ansvarlige og konsulenter, som har erfaring med effektmålingsmetoder, og som anses for eksperter på området, ønskes indsigt i disses vurderinger af metoderne. Arbejdsspørgsmål for indsamling af empiri er således: Hvilke fordele og ulemper har effektmålingsmetoderne i forhold til praktisk anvendelse? Hvilke forudsætninger skal være opfyldte, hvis man i en virksomhed ønsker at effektmåle på HR-arbejde? Figur 1: Afhandlingens struktur. Egen tilvirkning. 3

Hovedfokus i afhandlingen lægges ligeligt på den teoretiske og empiriske analyse af de udvalgte effektmålingsmetoder, hvor opgaveskrivere vil analysere og foretage en vurdering af metoderne og deres muligheder gennem fordele og ulemper, samt gennem deres komparative ligheder og forskelle. Problemstillingen omkring hvorvidt man overhovedet skal effektmåle på HR, er essentiel for dette hovedfokus og der vil derfor blive lagt betydelig vægt på en diskussion af kritiske forbehold overfor emnet samt en vurdering af forskellige HR-entusiasters diskussioner og argumentationer for og imod effektmåling. Et fælles arbejdsspørgsmål til både teorien og empirien er derfor: Hvorfor skal man effektmåle på HR-arbejde? Afhandlingens struktur består således af tre dele jf. ovenstående figur 1. Del 1 vil diskutere den virkelighed, som HR-funktionen befinder sig i. Del 2 tager fat på effektmålingsmetoder og klarlægger ud fra teorien de førnævnte fire målemetoder. Den 3. og sidste del omhandler den empiriske undersøgelse, og den praktiske analyse af de fire metoder. Herefter foretages en analyse af empirien i et teoretisk perspektiv, og dette vil munde ud i en række anbefalinger til HR-folk, der ønsker mere viden omkring effektmåling af HR-arbejde. 1.4 FORSKNINGSPROCES Forskningsprocessen, der ligger til grund for det, der ønskes opnået i denne afhandling, tager sit udgangspunkt i opgaveskriveres verdenssyn og dermed erkendelsesteoretiske synsvinkel, hvor ud fra undersøgelsestilgangen udspringer. 1.4.1 VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER Opgaveskriveres videnskabsteoretiske tilgang til nærværende afhandling bygger på den socialkonstruktivistiske tilgang, der hører under den hermeneutiske tradition. Hermeneutikken dækker over fortolkning og deraf forståelse, og dialog og tæt interaktion bliver nøgleord i forbindelse med indsamling af empiri og generering af viden (Andersen, 1990). Dette behov for dialog og interaktion mellem forskellige individer afspejler ligeledes en holdning om, at objektivitet i betydningen ser bort fra personlig mening (Politikens nudansk ordbog, 1992) ikke eksisterer i denne verdensopfattelse. Opgaveskriveres analyse af teoriapparatet samt den empiriske indsamling af data kan ikke undgås at blive påvirket af den verdensopfattelse, som er skabt gennem bl.a. opdragelse, kulturel baggrund, arbejdserfaringer, uddannelse, og i dette tilfælde den læste litteratur om emnet. Ligeledes vil den interaktion som opstår mellem individer med hver deres verdensopfattelse ydermere være afgørende for, hvordan teorien og empirien behandles og fortolkes. Berger og Luckman (1966) skriver, at viden udelukkende skal ses som et socialt produkt: et produkt som skabes i social interaktion, og som fortsat indlejres og reformulerer sig i den sociale praksis. Ligeledes kan man ikke tale om én virkelighed, idet virkeligheden er, hvad mennesker gør den til. Som Heldbjerg udtrykker det: Der er mange virkeligheder, som eksisterer i form af en mangfoldighed af mentale konstruktioner, som er socialt, oplevelsesog erfaringsmæssigt funderet (Heldbjerg, 1997, 37). Opgaveskriveres fortolkning af det 4

meningsfulde i en persons ageren vil være ledet af en forudforståelse for det scenarie, der skal undersøges, og kun hvis denne forudforståelse har noget til fælles med den interviewedes forståelseshorisont, kan man forstå en persons handlinger. Med andre ord er det via en persons egen forståelse af tilværelsen, at denne møder noget meningsfuldt. Således vil også opgaveskriveres møde med informanterne blive påvirket af den verdensopfattelse, som disse informanter besidder, og fortolkningen af dialogen vil afhænge af, hvorvidt opgaveskrivere er i stand til at percipere disses opfattelser. Den fortolkning, som opgaveskrivere lægger i den indsamlede empiri kan derfor ikke undgås at blive påvirket af de interagerende personer og faktorer. Således vil opgaveskrivere - via sproget på sin vis selv konstruere en virkelighed, præget af egne forståelseshorisonter, interaktionen mellem opgaveskrivere, samt interaktionen med informanterne. Som Watson udtrykker det: The point is simply that this reality cannot be mirrored, represented or captured by the human observer.this means that they inevitably talk or write about a reality which is their own construction (2000, 501). Forskningsresultaterne skabes af interaktionsprocessen mellem forskeren og det udforskede, og man kan stille sig selv spørgsmålet, hvorfor man som social konstruktivist skal fortage en undersøgelse, hvis man ikke tror på muligheden for at opnå et generaliserbart og objektivt resultat. Socialkonstruktivistens undersøgelse resulterer i individuelle konstruktioner, der raffineres ved hjælp af kritisk fortolkning, og som sammenlignes og sættes i kontrast til hinanden på dialektisk vis (Heldbjerg, 1997, 38). Endvidere fortsætter Heldbjerg med at beskrive, at formålet med denne dialektiske proces er at nå frem til et eller flere områder inden for det pågældende emne, som der kan opnås betydelig enighed om, samt afklaring af, hvor der hersker uenighed, dvs. etablere en forståelsesmæssig konsensus (Heldbjerg, 1997, 39). Ambitionen er at nå frem til en helhedsforståelse gennem den dialektiske proces dvs. gennem både engagement og distance til aktørerne hvor igennem de individuelle, subjektive udsagn fortolkes til en fælles, objektiveret forståelse (Heldbjerg, 1997, 46) I nærværende afhandling vil opgaveskrivere forsøge at vurdere, hvor enigheden og uenigheden hersker i forhold til effektmåling af HR, og gennem fortolkning af en række individuelle, subjektive udsagn stræbe efter at skabe en objektiveret forståelse omkring muligheder og forudsætninger for effektmåling af HR-arbejde. Således vil opgaveskrivere tilstræbe et, med forbehold, generaliserbart resultat, som kan anvendes til vidensgenerering og større forståelse for emnet. 1.4.2 UNDERSØGELSESTILGANG Med udgangspunkt i afhandlingens problemstilling kræves, at undersøgelsestilgangen i denne afhandling nødvendigvis må tillade, at de analyserede tilgangsvinkler kan tilpasses og forbedres. Med afsæt heri vælges derfor det eksplorative integrative design, hvor det netop er muligt at opbygge ny teori på baggrund af eksisterende teori, hvis utilstrækkelighed afhjælpes ved at inddrage empiriske undersøgelser af virkeligheden. Ved denne cykliske tilgang kombineres teoriafprøvelse og teorikonstruktion ved at søge frem og tilbage mellem teori, litteratur og feltet. Således arbejdes der både induktivt og deduktivt (Maaløe, 1999). 5

Alternative designs såsom Teoritest og Grounded Theory synes ikke at være relevante for afhandlingens problemstilling. En Teoritest indebærer en specifik angrebsvinkel, som søges falsificeret jf. Poppers teori (Thurén, 2001), og dette design ville således afskære opgaveskrivere fra at afdække nye aspekter i effektmålingsdiskussionen og i selve tilgangen til effektmåling. Grounded Theory indebærer, at kendt viden ikke må inddrages, og afskærer opgaveskrivere fra ønsket om at undersøge nogle af de metoder, som diskuteres i litteraturen, og dermed basere undersøgelsen på kendt viden. Grounded Theory forudsætter endvidere, at opgaveløsere er forudsætningsløse i deres møde med feltet (Maaløe, 1999), hvilket ikke vurderes som realistisk, da opgaveløsere ikke kan sige sig fri fra på forhånd at have forestillinger og en forudforståelse for effektmåling, og for de forskellige metoder (jf. den hermeneutiske tilgangsvinkel). Det eksplorative integrative design giver derimod mulighed for at identificere en række interessante problematikker på baggrund af teorierne omkring tilgangsvinkler til effektmåling, som via en undersøgelse vil blive analyseret nærmere. Samtidig giver designet mulighed for at forholde sig åbent over for uventede forhold, meninger, aspekter omkring effektmåling, som således kan bidrage til at belyse problemstillingen og generere yderligere viden indenfor området af effektmåling af HR-arbejde. Nærværende afhandlings problemstilling vil således blive udforsket gennem en kombination af teori og empiri. Teori Gennem et grundigt litteraturstudie vil fire teoretiske tilgangsvinkler til effektmåling af HRarbejde blive analyseret. Denne teoretiske analyse af metoder formodes at rejse en række spørgsmål, problematikker og dilemmaer, hvor de mest essentielle vil blive fastslået efter hver teorigennemgang og i en sammenholdning af metoderne. Disse spørgsmål vil herefter være udgangspunkt for en spørgeguide til den empiriske undersøgelse. Empiri Idet der ønskes adgang til forskellige informanters subjektive meninger omkring muligheder for effektmåling af HR-arbejde, samt mulighed for at grave dybere og opnå forståelse for informanternes forudforståelse, vurderes, at der er et behov for kvalitative data. I overensstemmelse med behovet for dialog og tæt interaktion, som den socialkonstruktivistiske tilgang lægger op til, vil opgaveskrivere foretage en række semi-strukturerede interviews. Strukturen for den empiriske undersøgelse tager sin inspiration i Delphi teknikken, hvilket betyder, at grundlæggende principper i denne metode ligger til grund for afhandlingens tilgang til indsamling af data, se kapitel 10. 1.5 DEFINITIONER OG AFGRÆNSNINGER I forhold til afhandlingens behandling af problemstillingen er der vigtige definitioner og afgrænsninger at foretage. Nedenstående vil der blive redegjort for, hvordan opgaveskrivere forholder sig til en række af de begreber og udtryk, som er centrale for afhandlingens emne. Udover afgrænsninger taget i forhold til emneområder der bliver behandlet, skal definitionerne ligeledes 6

ses som afgrænsninger, idet de præciserer det fokus, der er i afhandlingen og hjælper til en forståelse af de enkelte begreber i forhold til sammenhængen i emnet. En sådan samlet afklaring af definitioner og begreber vil forhåbentlig skabe det bedste udgangspunkt for en fælles forståelse af måden emnet angribes på. Effektmåling Effektmåling defineres i denne afhandling bredt, som målinger der registrerer, om der er opstået en effekt af et tiltag. Effekt kan måles i procenter, antal, indeksstigninger, kroner og ører etc. En effekt kan godt være nedsat personalegennemtræk, nedsat sygedage, bedre klima, større medarbejdertilfredshed m.m., men i nærværende afhandling opfattes disse som en slags mellemregningeseffekter, og der ønskes at tænke skridtet videre i kæden af årsagvirkningssammenhænge. Fokus vil være på, at en skabt effekt af HR-arbejde skal relateres til en effekt på bundlinieresultatet i virksomheden - målt i kroner og ører. Der er altså to dimensioner af kausalitet i forhold til emnet effektmåling. Der kan tales om de enkelte mellemregninger i rækken af kausale sammenhænge, eller der kan tales om rækken af kausaliteter i helhed, som fører til identificering af effekten på bundlinien, se figur 2. Influerende faktorer HR-tiltag/aktivitet B U N D L I N I E N Mellemregningseffekter Figur 2: Kausale sammenhænge. Egen tilvirkning. Opgaveskrivere har valgt at fokusere på den sidste række af effekter og koncentrerer sig derfor i høj grad om metoder til at finde effekten af mellemregningerne på bundlinien. Man vil i en analyse af dette dog ikke komme uden om at berøre mellemregningseffekterne. For at kunne belyse og analysere hvilke muligheder der er for at måle på effekter, er det essentielt at fastslå problematikken omkring at forklare årsager til virkninger. I forhold til 7

problemstillingen omkring effektmåling af HR-arbejde, er det ikke kun selve effekten, der er interessant for HR-funktionen, men også forklaringerne på, hvorfor effekten er opstået. Det at skulle identificere kausale årsags-virkningssammenhænge mellem noget uhåndgribeligt og noget håndgribeligt kan være problematisk, idet ikke alle virkninger er forårsagede bevidst. Det er derfor vigtigt, i fortolkningen af den sidste række af effekter, at være opmærksom på, at der er forskellige slags årsags-virkningssammenhænge, dvs. forklaringer til effekterne (inkl. mellemregningseffekterne). Man skelner mellem tre slags forklaringer: Årsagsforklaringer, Motivforklaringer og Funktionalistiske forklaringer. Årsagsforklaringer, også kaldet kausalforklaringer, indebærer, at forklaringen skal findes i fortiden og kan eksempelvis være historiske begivenheder eller sociale forhold (Thurén, 2001, 90). Funktionalistiske forklaringer anvendes om forhold, der udfylder en funktion inden for en helhed. Disse forklaringer lægger sig op af systemteorien, hvor en ændring i én del af systemet fremkalder ændringer andre steder i systemet (Thurén, 2001, 114). Motivforklaringer forudsætter, at nogen bevidst vil opnå noget. Man drives fremad mod et fastsat mål, i stedet for at der bagfra skubbes på af en årsag (Thurén, 2001,91). Således tillader motivforklaringer en aktiv handling, hvor årsagsforklaringer og funktionalistiske forklaringer indikerer, og på sin vis indgyder, til passivitet. Alle tre typer af årsags-virkningsforklaringer er interessante for nærværende afhandlings problemstilling, og de er vigtige at holde sig for øje, men konkret bliver motivforklaringer, hvor der er rum for aktiv handling, naturligvis det mest interessante at beskæftige sig med. Når man effektmåler ønsker man bl.a. at identificere, hvad der skaber stor effekt, dvs. hvad man gør rigtigt, og som man skal gøre igen. Dette indikerer, at man opsætter nogle mål og drives mod disse via bevidste handlinger. Årsagsforklaringer og funktionalistiske forklaringer er mindre kontrollerbare, men man skal stadig forsøge at analysere, hvad ens handlinger har af konsekvenser. Disse forklaringer modarbejder på sin vis effektmåling, idet man ikke kan kontrollere den totale effektskabelse. I forhold til de funktionalistiske forklaringer er det dog essentielt at forsøge at holde sig de systemteoretiske principper for øje, og identificere og udnytte positive feedback loops. Nærværende afhandling analyserer ikke hvorvidt, det reelt er muligt at kæde tiltag og effekter sammen, men antager, til trods for ovenstående problematik omkring effektmåling, at det er muligt. Man skal imidlertid være bevidst om de influerende faktorer og upræcise resultater. Opgaveskrivere er derfor også bevidste om, at når man taler om resultater på bundlinien, vil der oftest være tale om indikatorer frem for præcise tal. Når man ønsker at effektmåle skal man have en bevidsthed om, hvordan effekt skabes. Effektivitet og efficiens er her to centrale begreber, jf. mantraet: Det handler ikke kun om at gøre tingene rigtigt, men også om at gøre de rigtige ting. Med andre ord kan en effekt (fx en stigning i indtjening) bl.a. opnås ved at værdiforøge sine arbejdsprocesser, eksempelvis ved at indføre et nyt computersystem og derved udføre sit arbejde hurtigere. Imidlertid kan en effekt ligeledes opnås gennem strategiske overvejelser om, hvorvidt man arbejder med det rigtige (eksempelvis de rigtige aktiviteter i forhold til strategien og målene i virksomheden). 8

Forskellige HR-måleniveauer I forbindelse med effektmåling i HRM perspektiv er det vigtigt at definere, at begrebet kan relatere sig til flere niveauer. I nærværende afhandling vil der blive skelnet mellem og arbejdet med følgende to niveauer: Effektmåling af HR-funktionen, dvs. den samlede HR-funktions og dermed HRmedarbejdernes værditilførsel til virksomheden. Denne funktion varetager HR-arbejde såsom lønkørsler, kursusadministration, rekruttering etc. Effektmåling af HR-arbejde, dvs. det samlede hele, hvor både selve HR-funktionen men også de separate HR-aktiviteter ude i driften er medtaget. Disse aktiviteter udføres oftest i et samarbejde mellem HR-funktionen og linielederen, eksempelvis medarbejderudviklingssamtaler, kompetenceudvikling etc. I afhandlingen vil HR-arbejde bruges som det generelle begreb. Definition af hvilket niveau man ønsker at måle på kan få betydning for den måde, effektmåling skal gribes an, hvorfor opgaveskrivere vil holde disse niveauer for øje i afhandlingen. Terminologi De fire tilgangsvinkler til effektmåling behandles og omtales i opgaven som fire metoder, idet de alle, på deres egen måde, er en metode til at måle effekt. Det er diskutabelt, hvorvidt man kan kalde fx HR-metrikker for en metode. Måden at arbejde med metrikker på kan variere meget fra virksomhed til virksomhed, og derfor kan det være problematisk at definere det som en metode, jf. fx Politikens definition: En metode er en systematisk måde at gøre noget på (Politikens Nudansk ordbog, 1997). Opgaveskrivere finder det ikke relevant med en dybdegående gennemgang af, hvad metode som begreb indeholder, og hvad kritierne for opfydelse er, men vil blot præcisere her, at de fire nævnte tilgange til effektmåling vil blive omtalt som metoder. Dette valg skal bl.a. underbygges af en argumentation om at hensigten er, at alle tilgangsvinklerne på et eller andet plan skal anvendes systematisk, - og her er metrikker ingen undtagelse. Afgrænsninger I forhold til ønsket om at skabe større indsigt i og viden omkring effektmåling af HR-arbejde, har opgaveskrivere valgt at arbejde med de metoder, der synes mest relevante, aktuelle og fremtrædende i litteraturen. Således afgrænser opgaveskrivere sig fra at kortlægge alle muligheder for at arbejde med effektmåling af HR-arbejde, og hermed fra at arbejde med ellers nærliggende områder såsom: EFQM modeller - Kvalitetsmodeller vedrørerende måling af kvalitet, hvor kvalitet kan være en effekt af foretaget HR-arbejde. Effekt af HR-arbejde kan dog være langt mere end kvalitet, hvorfor opgaveskrivere ønsker at dække effektmåling i et bredere perspektiv, og med fokus på metoder der specifikt arbejder med effektmåling af HR-arbejde. 9

Performancemanagement - Afhandlingen vil ikke behandle effektmåling på individ niveau, og vil derfor ikke analysere metoder som performance management, hvor fokus er på en kombination af målstyring og effektmåling på individ niveau. Human Accounting og Human Capital modeller - Beregning af den viden en virksomheds medarbejdere besidder og værdien heraf i kroner og ører kan være en del af det at arbejde med effektmåling af HR-arbejde, eksempelvis ved at sammenkæde udviklingen i den menneskelige kapital med de tiltag, en HR-funktionen iværksætter. Opgaveskrivere afgrænser sig fra at behandle dette emneområde, idet en behandling vil kræve en dybere forståelse for videngenerering, måling af viden og omsætning af viden til kroner og ører, hvilket er vurderet til at ligge for langt fra det centrale formål med denne afhandling. Videnregnskaber - Afhandlingen vil ikke behandle videnregnskaber ud fra samme argumentationsgrundlag som for Human Accounting. Som det vurderes i afhandlingen, er der et antal rationelle motiver bag ønsket om at effektmåle på HR-arbejde (se bl.a. kap.4). Opgaveskrivere er dog klar over, at der kan være andre ikke rationelle faktorer, der kan udgøre en rolle i forhold til effektmåling af HR-arbejde, som fx: politiske-, interpersonelle- og psykologiske spil, personlige agendaer m.m Disse afgrænses der dog fra at analysere på i forhold til afhandlingens problemstilling. Slutteligt skal det påpeges, at det faktum, at dette er en kandidatafhandling, og at opgaveskrivere er studerende, sætter nogle naturlige begrænsninger for undersøgelsen i forhold til tilgængelige finansielle og tidsmæssige ressoucer. Disse begrænsninger vil helt naturligt få konsekvenser for fx valg af undersøgelsesdesign, omfanget af undersøgelsen, den tid den strækker sig over etc. Fx foretages undersøgelsen i Danmark, på trods af at tre ud af de fire analyserede metoder bunder i amerikansk litteratur. Dette skyldes naturligvis hovedsageligt, at opgaveskriveres interesse ligger i at undersøge de fire effektmålingsmetoder i et dansk perspektiv. Imidlertid kunne det samtidig (hvis ressourcerne have tilladt det) have været oplagt og interessant at give undersøgelsen et internationalt perspektiv, fx ved at sammenligne med amerikanske HR-funktioners evolution på området. 10

HRM 2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Som indledningen påpegede er det relevant at tage udgangspunkt i begrebet og ledelsesteorien HRM, når emnet i fokus er effekmåling af HR-arbejde. Bl.a. er det interessant at undersøge, hvorvidt den manglende udbredelse af effektmåling til dels kan skyldes en manglende klarhed i det, der ønskes effektmålt på. HRM er i sig selv et diffust begreb, hvortil der knytter sig mange forskellige fortolkninger og betydninger. Inden for forskningen af ledelsesteorien er der ikke klar enighed om, hvad der ligger i HRM-begrebet, og dette forplanter sig igen i stor uklarhed omkring HR-arbejdet i virksomhederne. Den manglende klarhed kan henføres til flere aspekter, bl.a. HRMs historiske baggrund, terminologiskift og litteraturens oprindelse i USA og England. Som udgangspunkt vil kapitlet give en indsigt i det historiske aspekt af HRM, hvorved bl.a. forskellene mellem PM og HRM vil blive ridset op. Dette vil lede til en debat omkring hvad paradigmeskiftet og skiftet i terminologi har af betydning for HR-arbejdet i danske virksomheder i dag. Sluttelig sættes der spørgsmålstegn ved, hvorvidt HR-arbejde har nogen eksistensberettigelse i forhold til at skabe værdi for virksomheden. 2.1 TEORISKOLEN HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT Teoriskolen Human Resource Management (HRM) 2 voksede frem i begyndelsen af 1980 erne, som en udvikling fra det såkaldte Personnel Management (Agervold & Kristensen, 1996). En række faktorer, såsom arbejdsmarkedets mere konkurrenceprægede og integrerede karakter, globaliseringen, teknologiudviklingen og begrænsningen i den hidtidige ledelsespraksis betød alle, at anvendelsen og udnyttelsen af medarbejdernes ressourcer blev sat i fokus og ledte til udviklingen af teoriskolen HRM. Siden hen er HRM kun vokset i popularitet, og de fleste virksomheder anvender i dag HRM-relaterede teknikker i større eller mindre omfang (Cranet-E, 2003). Tendensen har dog været, at få virksomheder har gennemført gennemgribende ændringer af deres ledelsesforhold ud fra et samlet HRM-perspektiv. Empiriske studier viser generelt, at et flertal af virksomheder i større eller mindre grad anvender separate og specifikke elementer af HRM (fx medarbejderinvolvering, opmærksomhed mod rekruttering og mod kommunikation), om end det er mindre udbredt, at disse elementer er bundet sammen af en meningsfuld strategisk tilgangsvinkel (Storey, 2001). En definition på HRM Begrebet HRM benyttes tilfældigt af praktikere, akademikere, konsulenter m.fl. og dette bidrager til den forvirring omkring, hvad der reelt ligger i begrebet, og hvordan det skal opfattes. Noon overvejer eksempelvis, hvorvidt HRM er en vejviser, en model eller en teori, og konkluderer, at HRM blot er a style of management (Mabey & Salaman, 1995). Guest giver HRM status som en teori (1992), og Storey kalder det for en opskrift på én ledelsesmæssig tilgangsvinkel blandt 2 HRM vil i afhandlingen oftets blive anvendt i den forkortede form HR. 11

HRM andre, som han uddyber på følgende måde: The point to note is that there is a range of alternative ways to manage the employment relationship.one relatively distinctive approach among this range has been termed HRM (Storey, 2001, 5). Storey giver endvidere følgende bredt accepterede definition på HRM, som indkapsler mange af de centrale aspekter ved tilgangen: Human Resource Management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques (Storey, 1995, 5). Som definitionen understreger, er det strategiske aspekt en essentiel del af tankegangen bag HRM. Dette ses også ud fra eksempler på definitioner af Holt Larsen, som er en af Danmarks førende forskere indenfor HRM: idet disse [H,R,M] henviser til mennesker (Human) som en værdifuld, strategisk ressource (Ressource), der fordrer ledelsesmæssig pleje (Management) (Holt Larsen, 2001, 7) og: HRM-begrebet er en proces, der rummer dels en gensighed mellem individ og organisation og en gensighed mellem virksomheds- og HR-strategi. (Holt Larsen, 2003, 30). De menneskelige ressourcer anses som strategiske ressourcer, hvor der tilstræbes en optimering af den enkeltes arbejdspræstation ved en løbende og langsigtet udvikling af personens kompetencer og engagement set i lyset af virksomhedens forretningsudvikling. En publikation, der traditionelt regnes som startskuddet for HRM-æraen (Beer et al. 1984) tager netop udgangspunkt i, hvordan udviklingen af menneskelige ressourcer er en konsekvens af og bidrager til virksomhedens strategiudvikling (Holt Larsen, 2000). Til trods for at der i litteraturen ikke hersker klar enighed omkring HRMs eksakte indhold og formål, er de fleste forfattere dog enige om, at HRM er mere og andet end den traditionelle personaleadministration og udvikling, som begrebets rødder skal findes i (Holt Larsen, 2001). Således markerer tilgangen til anvendelse af HRM en række skift, såsom fra et reaktivt til et proaktivt planlægningsperspektiv, fra ekstern kontrol til selvkontrol, fra en kollektiv til en individuel orientering, fra bureaukratisk til organisk organisation, samt et skift i den psykologiske kontrakt mellem medarbejder og arbejdsplads fra lydighed til engagement (Agervold & Kristensen, 1996; Bratton, 1999). 2.2 FRA PM TIL HRM HRM har som sagt udviklet sig fra det tidligere Personnel Management (PM). I PM ser man rollefordeling, magt og indflydelse ud fra en traditionel arbejdsgiver/-tager-synsvinkel. Det forudsætter en organisation, hvor det enkelte menneske umiddelbart kan erstattes af et andet, da arbejdet er af simpel karakter, og der er rigelig arbejdskraft at tage af. Men som Holt Larsen påpeger, afspejler det ikke virkeligheden i dag (Troelsø, 2000). HRM reflekterer et anderledes kvalitativt bytteforhold, hvor begge parter har noget på hinanden. Dette er netop tilfældet i dagens vidensamfundet og i servicebaserede organisationer, hvor de ansattes kompetencer og 12

HRM engagement i sig selv er et konkurrenceparameter. Her er arbejdsgiverens afhængighed af den ansatte større og magtbalancen derfor mere ligevægtig. Kearns har opstillet en model, hvorudfra han beskriver sit syn på en evolutionær udvikling fra PM til HRM til strategisk HRM, se figur 3. Han skelner dermed mellem HRM og strategisk HRM, hvilket må siges at være i strid med den forståelse af HRM, som eksempelvis Storey tilkendegiver via sin definition, jf. ovenstående afsnit. Figuren viser samtidig, at Kearns betragter PM som værende en del af strategisk HRM, og dermed sætter han fokus på en af de altafgørende forskelle de to tilgange imellem, nemlig at HRM er strategisk forankret og at PM ikke er det (Kearns, 2001a, 24-26). Imidlertid sætter han herved samtidig fokus på det faktum, at meget af det arbejde, som man udførte i en PM-funktion stadigvæk hører ind under HRM-funktionens arbejde. Dette er nu blot udvidet til også at omfatte en række andre opgaver. Dette faktum, at PM-arbejdet udgør en del af HRM-arbejdet, mener opgaveskrivere til dels medvirker til forvirring i danske HR-funktioner, omkring, hvilke opgaver de reelt har ansvaret for. Medarbejderkontrol og - administration Human Resource Management Strategic Human Resource Management ROI Forretningspartner Minimum - kritisk Intern konsulent Strategisk sparringspartner Personale adm Velfærd Konsultativt med og modspil Forr. org. tænker HR HR tænker forretning Total integration af menneske og forretning Figur 3: Evolutionær udvikling fra PM til HRM til strategisk HRM. Kilde: Kearns, 2001a En del af HRMs ledelsespolitik er, at medarbejderne skal ledes i henhold til virksomhedens værdier, idet disse skal internaliseres i individet og blive en del af individets egne værdier. Denne værdibaserede tilgang til ledelse symboliserer, ifølge Storey, en af forskellene mellem HRM og PM. I sin opdeling mellem PM og HRM lægger han netop vægt på, at medarbejdernes opførsel under HRM styres af visioner og missioner frem for regler, normer og praksis, som under PM (Bratton, 1999). Under PM, hvor medarbejdernes adfærd var relateret til regler, normer og praksis, var det nødvendigt med kontrollerende ledere, som holdt øje med, hvorvidt disse blev overholdt. Men under HRM fjernes behovet for ydre kontrol, og dermed ændrer ledernes rolle sig samtidig. Som 13

HRM Hildebrandt understreger: Ordregivning er passé og værdiledelse en nødvendighed (Mandagmorgen, 2002a, 34). Hvis HRM handler om, at medarbejderne skal styres af interne værdier frem for eksterne målsætninger, kan der stilles spørgsmålstegn ved, hvordan dette stemmer overens med hele effektmålingsbølgen. Hvis fokus under HRM er på visioner og missioner frem for på regler og normer, kan det virke som et tilbageskridt, at man argumenterer for, at der skal udføres effektmålingsprogrammer, hvor fokus netop er på målsætning og (ledelsesmæssig) styring. 3 Hvorvidt værdibaseret ledelse og effektmåling kan forenes, vil blive yderligere diskuteret i afsnit 4.2.1 omkring modstand mod effektmåling. Terminologianvendelse Udover den internationale og generelle forvirring omkring hvad ledelsesteorien HRM indebærer, finder opgaveskrivere, at der hersker forvirring omkring selve anvendelsen af termer. På job-websider 4 ses det eksempelvis, at man benytter sig af både termerne Personnel/Personale og Human Resource, og at der ikke er en klar opdeling af, hvilke arbejdsopgaver de forskellige stillingsbetegnelser refererer til. HR-jobs kan eksempelvis være bredt defineret fra administrative opgaver til personaleudviklende opgaver til strategiske opgaver. Manglen på en klar opdeling synes at illustrere en manglende forståelse for, hvad de to personalerelaterede tilgange indebærer. I Danmark er terminologiskiftet også sket, hvor man mange steder er gået fra personaleledelse til HRM. Terminologiskiftet menes dog ikke at have haft en så stor betydning i Danmark som i de engelsksprogede lande, idet hele paradigmeskiftet (PM til HRM) ikke er sket med terminologiskiftet. Det tidligere Personaleledelse er i Danmark stadig meget anvendt, og har i mange år dækket over opgaver, som HRM er fortaler for (Staack Nielsen, www.pid.dk). Der kan derfor ikke sættes lighedstegn mellem det PM står for, og det Personaleledelse står for. Man kan opdele det groft i, at der eksempelvis er danske virksomheder, der: har en Personaleafdeling, der står for personaleledelse, men hvor man varetager mange udviklende og strategiske opgaver, og hvor man egentlig har adopteret nogle af de grundsten og aspekter, som tilskrives termen HRM. har adopteret HRM-terminologien, men har en HR-funktion, der arbejder med opgaver, som kan tilskrives en gammeldags Personaleafdeling med lønkørsler, kontraktudarbejdelse, rekruttering m.m 3 Her tager opgaveskrivere udgangspunkt i, at effektmåling udover at evaluere også sætter mål for fremtidige, ønskede forbedringer. Jf. desuden afsnit 4.1.1 Motiver for effektmåling. 4 Eksempelvis; www.monster.com, www.jobsafari.dk, www.jobzonen.dk 14

HRM har adopteret HRM og arbejder som en HR-funktion, hvor opgaver/aktiviteter eksempelvis er opdelt på service og udvikling, og hvor man eksempelvis både ser rekruttering som noget administrativt, der skal laves, men også som et strategisk værktøj. Der er altså uklarhed og uenighed omkring, hvad en HR-funktion eller personaleafdeling består af. Opgaveskrivere stiller sig således ikke kritisk over for, at der er foregået et terminologiskift mange steder i Danmark, men stiller sig i stedet kritisk over for, hvorvidt man reelt kan tale om et paradigmeskift i Danmark, idet mange danske HR-funktioner, som skrevet oven over, muligvis benytter benævnelsen HR, men til stadighed i høj grad opfører sig som personaleafdelinger. Hermed menes, at mange formentlig stadigvæk tænker i traditionel personaleafdelingstankegang, hvor HR-medarbejderne ser sig selv som leverandører af administrative ydelser til lederne, og ikke som sparringspartnere på et forretningsmæssigt niveau. 5 Denne forskellige brug og eventuelle misforståelse af termerne kan medvirke til en forvirring omkring, hvad termerne indebærer og kan derfor eventuelt også være en barriere for medarbejdere i personalerelaterede funktioner i forhold til at kunne definere deres arbejdsopgaver, og forstå det arbejde, man udfører. Det burde ikke forholde sig sådan, idet man må gå ud fra, at de enkelte afdelinger, uanset navn, bør vide, hvad deres formål med egen eksistens er. Man kan forestille sig, at hvis man som medarbejder i funktionen føler, at man arbejder i en gammeldags personaleafdeling, kan det være svært at begynde at tænke strategisk og have forståelse for nogle af de nye trends, der viser sig med HRM, såsom effektmåling. Taget dette samt den diffuse praksis og historik i betragtning, er det forståligt, hvorfor der kan herske forvirring omkring HRM i danske virksomheder, samt hvorfor der kan opstå uenigheder i branchen i forhold til et område som effektmåling. Holt Larsen sætter fokus på en meget vigtig pointe, når han siger, at der tilsyneladende er større enighed om, at HRM-begrebet er vigtigt, end hvad det egentlig dækker over (Holt Larsen, 2001). Ligesom sætningen medarbejderne er vores vigtigste ressource er blevet en floskel, som ingen virksomheder tør undsige sig, er oprettelsen af en HR-afdeling eller HR-funktion blevet et must for de fleste større virksomheder. Imidlertid er denne oprettelse formentlig i mange tilfælde foretaget uden reel bevidsthed om, hvad HRM betyder, hvad det reelt indebærer og hvad det er, man vil have ud af HR-funktionen. Ulrich har foretaget en række undersøgelser, der bl.a. beviser, at mange virksomheder ikke benytter sig optimalt af HR-funktionen (Ulrich, 1998), og han pointerer, at HR-folk ikke har gjort sig klart, hvad det er, de ønsker af deres HR-funktion, og de ved derfor heller ikke, på hvilke 5 Et eksempel på forvirringen omkring terminologien er, når der i en stor spørgeskemaundersøgelse af danske virksomheders brug af HRM (Cranet-E) bliver spurgt ind til organisationernes personalefunktion og personaleansvarlig, men i selve analysen af undersøgelsen benyttes konsekvent begrebet HRM (Cranet-E, 1999, 2003). Dermed foretager designerne bag undersøgelsen en sidestilling af de to begreber, på trods af at fx Holt Larsen, som er en af de ansvarlige bag undersøgelsen, selv i flere artikler og bøger pointerer forskellene mellem termerne (fx Holt Larsen, 1999, 2001). Dette afspejler formentlig forfatterens bevidsthed om, at virksomhederne stadig benytter benævnelsen personale og ved at anvende dette term taler Holt Larsen virksomhedens sprog. Rent kritisk kan man imidlertid rejse spørgsmålet, om det er god undersøgelsesteknik at foretage en undersøgelse, hvor man i designet spørger ind til personalefunktionen og herefter vælger at analysere det som HRM. 15

HRM områder det er vigtigt at fokusere arbejdet. Ulrich er kendt for sin opstilling af, hvad den Excellente HR-funktion bør bestå af: Forandringsagent, Administrativ ekspert, Strategisk sparringspartner og Medarbejderudvikler og -ambassadør. I den optimale HR-funktion skal man altså bestride flere roller. Hvis man har identificeret det præcise formål med sin HR-funktion, og medarbejderne har forståelse for de arbejdsopgaver de udfører, har de også forståelse for, i hvilken grad de skal påtage sig den ene eller anden agent - rolle. Ulrich mener endvidere, at linielederne har et stort ansvar i at opnå den excellente HR-funktion og pointerer ligeledes, at det først og fremmest er linielederne, der sammen med professionelle HR-folk kan lede og bringe den konkurrencedygtige organisation frem (Ulrich, 1997). Det faktum, at meget af HR-arbejdet under HRM er overført til linielederne kan netop være endnu en medvirkende faktor til, at effektmåling af HR-området er udefinerbart, for hvordan kan man måle effekten af HR-arbejdet, hvis meget af dette er inkorporeret i linieledernes daglige driftsledelse? Ydermere kræver det faktum, at HR-arbejdet langt fra kun udføres af HR-folk, at man gør sig klart, hvad effektmåling af HR indbefatter, jf. definitionsafklaring omkring HRfunktionen versus HR-arbejdet. 2.2.1 DANMARK HALTER EFTER UDLANDET I 1999 skriver Holt Larsen i en artikel, at der er ved at ske et skift i Danmark fra personaleadministration og udvikling til HRM, og at danske personalechefer i stigende grad hedder Human Ressource Managers. Et sådant udsagn fra en af de førende danske HRM-entusiaster i 1999 afspejler formentlig, at på trods af at HRM voksede frem i 1980 erne, halter Danmark efter USA på området. At Danmark ikke adopterer HRM-tankegangen med samme hastighed og evt. uden samme forståelse som USA er muligvis ikke underligt, taget faktorer som teoriernes geografiske oprindelse, forskellige fagforeningskulturer 6 og legale forskelle i betragtning. Men det er imidlertid vigtigt at holde sig dette for øje, når danske virksomheders brug af HRM analyseres, idet de mange forskelle mellem USA og de europæiske lande, og mellem lande generelt, netop kan betyde, at HRM anvendes usammenligneligt i forskellige arbejdskulturelle kontekster. En lang række forhold påvirker og er bestemmende for, hvorledes en virksomhed drives, og når nogle af disse er forskellige blandt lande, må visse centrale aspekter nødvendigvis ses i et andet lys (Agervold & Jeppesen, 1996). Med andre ord mener opgaveskrivere ikke, at det er forkert, at HRM tilpasses danske forhold og historie, men divergenserne som opstår mellem teori og praksis påpeges blot i denne afhandling, fordi opgaveskrivere er af den opfattelse, at de spiller en rolle i forhold til effektmålingsproblematikken. 7 6 I Danmark er der en stærk tradition for fagforeninger, og de danske lønmodtagere er vant til at lade sig repræsentere af deres fagforening. Hvis fagforeningerne kan se, at HR-tiltag medvirker til, at deres magt svækkes, vil de uden tvivl forsøge at sætte sig imod indførslen af disse HR-tiltag naturligvis med individets velvære for øje. Denne stærke fagforeningskultur kan have været medvirkende til en langsommere adoption af HRM i danske virksomheder. 7 Det skal samtidig understreges, at dette fokus på danske virksomheders forholdsvis langsomme optagelse af HRmæssige tiltag, ikke skal opfattes som om, at HRM-tankegangen er vel implementeret og ensrettet i alle 16

HRM Forvirring omkring hvad HRM står for kan ikke undgå at forplante sig til forvirringen omkring, hvilken effekt HR-arbejde har på forretningen, og hermed leder dette naturligt til en diskussion omkring, hvorvidt HR-funktioner og HR-arbejde overhovedet har en eksistensberettigelse i virksomheder. 2.3 HAR HRM EN EKSISTENSBERETTIGELSE I VIRKSOMHEDER? Når man beskæftiger sig med HRM og effektmåling af HR-arbejde, kommer man ikke uden om at stille sig selv spørgsmålet, hvorvidt HRM overhovedet har en eksistensberettigelse, og om hele effektmålingsdebatten i virkeligheden blot er et udtryk for, at der krampagtigt forsøges at holde fast i noget, som ikke er økonomisk rentabelt. Måske skyldes den store fokus på vanskeligheden med og angsten overfor måling af HR-arbejde i virkeligheden, at HRM ikke har en berettigelse som personalerelateret tilgangsvinkel, og at fremtiden vil bringe en anden behandling af virksomhedens personalemæssige relationer. Udgangspunktet for at snakke om effektmåling må derfor være at undersøge, hvorvidt HRM i det hele taget betyder noget for en virksomheds forretning. Mange forskere har beskæftiget sig med netop disse spørgsmål, og med udgangspunkt i deres resultater kan man finde tendenser og bevisførelse for, at HR-aktiviteter i de rette kombinationer rent faktisk har en effekt på virksomhedens præstationer. Diverse undersøgelser samt casestudier har bevist, at der kan være en sammenhæng mellem de rette HR-indsatser og en forbedring af bundlinien, og disse undersøgelser og casestudier giver samtidig inspiration til, hvordan HRfunktioner bør operere i virksomheder for at bidrage til bundlinien (Caudron, 2001). Eksempelvis kan man tage fat i den række af store kvantitative amerikanske og britiske undersøgelser, som er gennemført med det formål at påvise en eventuel sammenhæng mellem den måde, hvorpå HR-mæssige tiltag blev anvendt i virksomheden og virksomhedens performance. Se eksempelvis Huselid (1995), Becker og Gerhart (1996), Huselid et al. (1997), Fitz-enz (2000), Patterson et al. (1997) og Watson Wyatt (www.watsonwyatt.com, 2001). Generelt bidrager disse studier med stærke indikationer på, at en virksomheds tilgang til HRM har stor betydning for den finansielle præstation, og mange af undersøgelserne forsøger samtidig at sætte standarder for, hvordan succesfulde virksomheder bør håndtere deres HR-aktiviteter. Imidlertid fremviser de ikke et entydigt billede af, hvilken kombination af HRM-teknikker, der giver det bedste afkast, og forskerne bag de forskellige undersøgelser er ydermere indbyrdes uenige om flere faktorer, såsom på hvilket niveau teknikkerne skal operationaliseres, eller hvad der ligger i de forskellige begreber. Så selvom flere af undersøgelserne inddrager det samme element i deres liste af high performance -aktiviteter, har elementet ikke nødvendigvis den samme betydning (Legge i Storey, 2001). Denne uenighed kan fortolkes på flere måder, hvor én udledning er, at anvendelsen af HRteknikker bør bestemmes individuelt og afhænge af den specifikke virksomhed, branche og amerikanske virksomheder. Hvis dette var tilfældet, ville bidrag som Ulrichs Human Ressource Champions (1997), som beskriver hvordan den excellente HR-funktion bør fungere, ikke være nødvendige. Laabs argumenterer ligeledes at HRM i USA has come a long way, but has still a lot further to go if it is to complete the transformation from administrative support function to strategic business partner (2000, 52). 17

HRM omgivelserne. Således kan undersøgelserne ikke anvendes til at opstille en model for det perfekte HRM-mix, som virksomheder kan kopiere, men højst anvendes som inspiration, og som indikation for, at HR har en positiv effekt på virksomhedens præstation. Mange af de samme forskere understreger også, at mange HR-funktioner rent faktisk ikke fungerer optimalt, og at en stor del af den kritik, som HR-funktioner får (har fået), på sin vis er berettiget. Kearns påpeger eksempelvis dette, idet han siger, at HR-funktioner har skabt sit eget dårlige omdømme, og han støtter sig bl.a. op af Ulrich, som er enig i, at der er god grund til HRfunktioners blakkede ry: It [HR] is often ineffective, incompetent and costly; in a phrase, it is value sapping (Ulrich, 1998). Uenigheden omkring den optimale tilgang til HRM blandt forskerne beviser formentlig også, at som med alle undersøgelser afhænger resultaterne i høj grad af, hvilke faktorer der fokuseres på i designet af undersøgelserne, samt hvorledes disse udføres. Altså skal der stilles spørgsmålstegn ved reliabiliteten samt validiteten af undersøgelserne, og forskere, som har beskæftiget sig med dette, har da også påvist mangler og fejl herved. Storey påpeger, at andre indikatorer, end ovennævnte undersøgelser, kan påvise, hvorvidt HRteknikker har en positiv indvirkning på virksomheden, og han fremhæver bl.a. brugen af medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Han refererer Guest, som konkluderer, at medarbejdere er positive overfor HR-tiltag, og dette medvirker til øget tilfredshed på arbejdet: The more HR practices they are currently experiencing in their employment, the more satisfied they seem to be (Storey, 2001, 14). Næste dilemma er naturligvis at anslå, hvorvidt øget tilfredshed medfører øget effektivitet, og dermed øget indtjening for virksomheden, og bl.a. Kearns er kritisk heroverfor, idet han siger, at en medarbejdertilfredshedsundersøgelse ikke siger noget omkring medarbejdernes præstationer (Kearns, 2001a, 81). Fremtiden kræver HRM! - og effektmåling? Med udgangspunkt i en række undersøgelser og argumenter vurderes det rimeligt at antage, at HRM er en relevant og værdiskabende tilgang til ledelsen af de menneskelige ressourcer. En konklusion som understøttes og forstærkes af udviklingen mod en verden med øget international konkurrence og hvor menneskets viden og engagement anses som vejen til den konkurrencemæssige fordel. Guest argumenterer netop for, at udviklingen er medvirkende til, at HRM er et robust og vedvarende tiltag, og han argumenterer herfor med baggrund i en række faktorer, som i høj grad også er gældende i dag: den fortsatte internationale og nationale konkurrence, arbejdsstyrkens forventninger, behovet for at bibeholde arbejdskraftens engagement gennem tilsyneladende endeløse organisationsændringsprocesser og vigtigheden af at udvikle en højt uddannet arbejdskraft, som kan sikre et hurtigt og højkvalitativt svar på kundernes krav. (Guest, 1997, 259). Der lader imidlertid til at være en tendens til, at det er let at udvikle en Human Ressource Management praksis, når virksomheden er i vækst og kongruensen mellem ansatte og ledelse giver sig selv, mens der hurtigt kan opstå konflikter i nedskæringstider, hvor det gensidige engagement og forpligtelsen har vanskeligere vilkår (Guest, 1997). Det er forståeligt, at man i 18

HRM nedgangstider kigger på, hvor der kan skæres i omkostninger, og således kommer bløde områder, som ikke har haft tradition for at dokumentere deres umiddelbare bidrag til virksomheder, i fokus. Som Hildebrandt bl.a. understreger i en artikel bragt i Mandagmorgen: Netop i øjeblikket [nedgangstider, red.] er det min klare oplevelse, at spørgsmål om kompetenceudvikling og menneskelige ressourcer bliver sorteper. Det sker ud fra det ræsonnement, at indsatsen kan undværes på kort sigt. Men reelt er der brug for at opgradere det målrettede arbejde med mennesker. (Mandagmorgen 2002a). Spørgsmålet er så, om netop disse års massive fokusering på måling af HR-funktionen kan mistænkes at være drevet af et ønske og behov for at rationalisere forretningsgange, pga. lavkonjunktur og de hårde tider, virksomhederne befinder sig i? I et samfund, hvor profitabiliteten i høj grad afhænger af medarbejdernes viden, må virksomhederne satse kraftigt på denne ressource. Når viden bliver et konkurrenceparameter finder HRM sin eksistensberettigelse i at være med til at tiltrække, udvælge, udvikle og fastholde de bedste hoveder i organisationen. Intet tyder på andet end, at denne evne kun bliver vigtigere i fremtiden, og derfor mener opgaveskrivere, at det er retfærdigt at sige, at HRM vil have en meget central plads i fremtidige virksomheder. Imidlertid mener opgaveskrivere samtidig, at disse begrundelser ikke er sufficient dokumentation for, at HR-tiltag har en effekt på virksomhedens bundlinie, og bl.a. derfor vurderes det interessant at beskæftige sig med effektmåling af HR-arbejde. Muligvis rettes der netop nu fokus mod området på grund af hårdere tider, men ikke desto mindre kan der findes en lang række af andre motiver. 19

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE 3 EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE Indledningen fastlage, at opgaveskrivere ønsker at deltage i debatten omkring, hvorvidt man overhovedet bør effektmåle på HR-arbejde. Nærværende kapitel vil primært centrere sig omkring dette, idet argumenter for og imod effektmåling vil blive fremført med inddragelse af relevante og toneangivende forfatteres meninger. En række motiver for effektmåling vil blive præsenteret. Som afsæt til at analysere og diskutere effektmåling vil der indledningsvist gives en introduktion til to overordnede forskellige syn på måling det videnskabelige og det naturalistiske paradigme. 3.1 SYN PÅ MÅLING TO GRUNDLÆGGENDE PARADIGMER Det videnskabelige paradigme finder sin grundtanke i evnen til at kontrollere sociale processer, og i lighed med statistiske fremgangsmåder søges det således at hypoteseteste et givent felt med henblik på at fastholde eller afvise opstilledede hypotese. Med andre ord forudsætter denne teori, at der inden et HR-initiativ som for eksempel et uddannelsesforløb, foretages en række registreringer af medarbejdernes nuværende kompetencer indenfor et givent felt, således at der sker en relativ evaluering og måling og ikke blot en absolut evaluering og måling. Hvis der efter uddannelsesforløbet kan spores ændringer i medarbejderens kompetencer eller adfærd, siger denne teori følgelig, at ændringen er en effekt af udviklingsforløbet, og således bygger denne teori på en kausal sammenhæng mellem indsats og eventuel effekt (Chelemsky og Shadish, 1997). Det videnskabelige paradigme tager sit udgangspunkt i det positivistiske-behavioralistiske videnskabsideal, hvor fremgangsmåden er hypotetisk deduktion, når en videnskabelig teoris gyldighed skal afgøres. Denne videnskabelige tilgang til måling finder imidlertid også sine modstandere, idet bl.a. Lund, Pihl og Sløk (1962) anfører, at det ikke kan bevises, at der er en ubetinget kausal sammenhæng mellem et givent initiativ, som et uddannelsesforløb, og en eventuel påviselig effekt, ligesom en udeblivende effekt heller ikke kan tilbageføres til et dårligt eller mislykket forløb. Det er ikke logisk at én begivenhed får en anden til at følge efter, idet der er uendelig mange faktorer, som kan have indflydelse på fx medarbejderes udvikling over et forløb. Således skal der ifølge det naturalistiske paradigme ske en måling, hvor der frit måles på eventuelle effekter uden forudfattede indstillinger til mål. Guba og Lincoln (1989) remfører, at effektmål ikke kan sammenlignes med medarbejderens før-niveau, idet et sådant mål ikke eksisterer. Fortalere for det naturalistiske paradigmes fremgangsmåde retfærdiggør dette ud fra betragtningen, at den der står for målingen og evalueringen følgelig har et åbent sind og derfor også kan registrere andre eventuelle og ikke formålsbestemte effekter (Asmussen, 1996, 2001). Kreiner & Christensen (1995) tilføjer endvidere til kritikken af det videnskabelige paradigme, at det ikke giver nogen mening at vurdere succes og fiasko efter mål opsat i fortiden, eftersom det langt fra er sikkert, at disse mål stadig er ønskelige i forhold til organisationens nuværende situation. 20

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE VIDENSKABELIGT PARADIGME NATURALISTISK PARADIGME effekt tid? Figur 4: Evaluering ifølge det videnskabelige og det naturalistiske paradigme. Egen tilvirkning. Asmussen (1996, 2001) anvender en mere praktisk orienteret terminologi af disse centrale teorier, som han benævner evalueringsteorier 8, hvilket skyldes hans fokus på evaluering af kurser. Han anvender begreberne mål-baseret og mål-fri evalueringer, hvor den mål-baserede evaluering relaterer til det videnskabsteoretiske paradigme, mens mål-fri evaluering relaterer til det naturalistiske paradigme. Denne opdeling kridter banen yderligere op end de foregående beskrivelser, idet den væsentligste forskel ligger i, som figur 4 viser, at den første skole bygger på kausalitet, og derfor måler et indgangsniveau, hvilket den anden ikke gør. Det er således målet for det naturalistiske paradigmes evalueringsmetode at ramme så mange elementer som muligt evt. alle, og det er netop dette aspekt, Asmussen anfører som et væsentligt kritikpunkt, idet ingen evaluerings- og måleværktøjer kan registrere alt. Han fortsætter, at det vil komplicere processen, hvis der ikke er et før-mål at sammenholde slut-målet med. Man kan således stille spørgsmålstegn ved, om der overhovedet er sket nogen ændring? De fremtrædende forfattere fra de konkurrerende paradigmer kan opstilles som nedenstående figur illustrerer, hvor størstedelen af forfatterne til de metoder, som denne afhandling behandler, tilhører den videnskabelige halvdel. Paradigmerne i relation til metoder til effektmåling Det ovenstående korte (og forsimplede) oprids af de to paradigmer, samt de diskussioner der fremkommer mellem fortalerne af disse, vil sætte de analyserede metoder i en større forståelsesramme og i perspektiv. De to paradigmer repræsenterer hver deres styrker såvel som svagheder, og dette ønsker opgaveskrivere at holde sig for øje i forhold til analysen af de forskellige effektmålingsmetoder. Opgaveskrivere har en formodning om, at det videnskabelige paradigme er udgangspunkt for de fleste praktiske effektmålingsprocesser, da det jo netop for mange HR-funktioner i høj grad handler om bevisførelse af at have en effekt. Ligeledes vil en manglende opstilling af før-mål 8 Evaluering er et begreb, som ligger sig tæt op af effektmåling, idet en effektmålingsproces oftest også vil indeholde et evalueringsaspekt. 21

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE med henblik på at være åben overfor flere ændringer, i mange tilfælde komplicere en proces, idet det vil kræve et stort overblik samt overskud fra dem, som skal forestå målingerne. I indledningen blev det fastslået, at opgaveskriveres videnskabsteoretiske udgangspunkt for tilgangen til nærværende afhandling er socialkonstruktivisme, og man kan stille sig selv spørgsmålet, om ikke det er et dilemma at have en socialkonstruktivistisk tilgang til et emne, hvor det videnskabelige paradigme i høj grad dominerer. Hvis man har den opfattelse, at der ikke eksisterer én virkelighed, er det så ikke paradoksalt, at man ønsker at undersøge et område og en række metoder, der netop i høj grad handler om at afdække direkte kausale sammenhænge mellem én indsats og én effekt? Opgaveskrivere mener imidlertid, at denne kombination er en nødvendighed i arbejdet med at effektmåle på HR-arbejde. Netop det socialkonstruktivistiske udgangspunkt menes at ville bidrage med en sund skepsis over for emnet, idet det bevirker, at der stilles spørgsmålstegn ved baggrunden og ved anvendeligheden. Samtidig mener opgaveskrivere, at dette udgangspunkt vil medføre, at man ikke ser metoderne og de resultater, de kan give, som endegyldige sandheder, men derimod er bevidst om deres begrænsninger og benytter dem så optimalt som muligt efter de omstændigheder, de er underlagt. 3.2 EFFEKTMÅLINGENS HISTORIK Ud fra emnets aktualitet i bøger, aviser og artikler kunne det formodes, at effektmåling af HRfunktionens arbejdsområder er et nyt og banebrydende felt. Imidlertid er diskussionen omkring effektmåling ikke ny indenfor HRM-litteraturen, idet teoretikere og praktikere længe har været optaget af, hvordan effekten af HR-relaterede tiltag kan vises og bevises. Bekymringen over personalefunktionens bidrag til virksomheden kan spores tilbage til 1920 erne, hvor studier, som beskæftigede sig med evaluering og effektmåling af personalemæssige aktiviteter, blev igangsat (Philips, 1996). I 1930 erne ledte to psykologer (Tiffin og McCormick) eksempelvis industripsykologifakultetet ved Purdue med mottoet: If you can t measure it, forget it (Fitz-enz, 1984, 10), hvilket bekræfter, at man allerede for mange år siden var optaget af at måle på såkaldte bløde områder. I 1940 erne og 1950 erne begyndte praktikere og teoretikere at sondere metoder til måling af personalemæssige bidrag, og i de efterfølgende år arbejdede praktikere med den komplekse problemstilling. I 1980 erne og 1990 erne blev der forsket inden for området af måling og evaluering, og et afgørende fremskridt for området var, da Society of Human Resources Management (SHRM) identificerede evaluering som et af ti fokusområder indenfor HR, hvorved opmærksomhed blev rettet mod udviklingen af området (Philips, 1996). Et af SHRMs tiltag var i 1984 at oprette Saratoga Instituttet, hvor Jac Fitz-enz blev ansat. Fitz-enz er kendt og anerkendt som en af pionererne inden for HR-måling og benchmarking, og han har publiceret mange artikler og bøger omkring, hvordan HRM kan og skal måles, se også kapitel 5 omkring HR-metrikker. En anden forfatter, som skal nævnes i forbindelse med effektmålingens historiske udvikling, er Donald Kirkpatrick, som i 1959 udviklede en 4-trins model for evaluering af et specifikt HR-område, træning og uddannelse, se bilag 1 for en illustration af modellen. 22

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE Efterfølgende har flere teoretikere og praktikere, på baggrund af disse to forfatteres arbejde, bidraget til udviklingen af effektmåling af HR-funktionens arbejde. 3.2.1 TRÆNING OG UDDANNELSE ET PIONERFELT FOR EFFEKTMÅLING Den tidlige fokus mod evaluering af et område som træning og uddannelse skyldes formentlig flere aspekter. Eksempelvis identificeres omkostninger til træning og uddannelse oftest som en seperat post i regnskabet, og dermed er det, som fx også Kearns pointerer, lettere at sætte fokus på dette specifikke område med spørgsmålet: Hvad får vi ud af denne udgift? (Kearns, 1997, 38). De diskussioner, som der igennem årene har relateret sig til effektmåling af træning og uddannelse gør sig i høj grad også gældende for den generelle diskussion omkring effektmåling af HR-afdelingens funktioner. Det er imidlertid vigtigt at holde sig for øje, at evaluering af fx et kursus og effektmåling af et kursus ikke er det samme. I mange tilfælde evaluerer man på en træning og uddannelsesaktivitet i forhold til, hvor godt det forløb, hvad indholdet var og hvordan det blev formidlet. Men dette er naturligvis ikke det samme, som hvis der sættes spørgsmålstegn ved aktivitetens effekt i forhold til virksomhedens drift og bundlinie. Evaluering kan ofte være en del af effektmålingsprocessen, men er ikke effektmåling i sig selv. Ikke desto mindre bliver de to begreber af praktikere og teoretikere ofte benyttet synonymt. Det fjerde niveau i Kirkpatricks 4-trinsmodel måler på den effekt, træningen har på virksomhedens resultat, som bilag 1 uddyber. På trods af, at det ikke var Kirkpatricks hensigt, er niveauet sidenhen blevet fortolket som resultater på bundlinien og Return on Investment (Reynolds, 1998), og dette gør modellen interessant i forhold til denne afhandlings fokus. Kirkpatricks model har sine fortalere såvel som sine kritikere, og er siden Kirkpatricks opfindelse blevet udvidet og videreudviklet af flere forskellige forfattere (fx Phillips 1996a, Kearns 2000, Elsdon & Iyers 1999), ligesom der har været adskillige forsøg på at udvikle alternativer (fx Holton 1996a, 1996b, Kaufman & Keller, 1994, Warr, Bird & Rackham, 1970, Hamblin, 1974). Modellen har formentlig opnået sin popularitet pga. dens simple struktur og lette anvendelighed. Det mest interessante niveau (4) for nærværende afhandling, er imidlertid ikke det mest benyttede niveau at måle på, viser en undersøgelse, som ASTD (American Society for Training and Development) har foretaget i 2002 (Hale, 2003). Denne konstaterer, at 78 pct. af de medvirkende virksomheder måler på reaktionsniveauet, 32 pct. måler på læring, 9 pct. måler på de adfærdsmæssige ændringer, som træningen medfører, og kun 7 pct. måler de forretningsmæssige resultater, som træningen medfører. Kirkpatrick indtager selv en skeptisk rolle i debatten omkring måling af HR-afdelingens aktiviteter, idet han siger, at effekten af investeringer i bløde områder ikke altid kan bevises med kroner og ører, og han ser det, til trods for udtalelsen om, at det er det vigtigste område at måle på, som et stort problem, at der opstår et pres for de uddannelsesansvarlige om at bevise dette (Kirkpatrick, 1998). Han udtaler, at det er det fjerde niveau, som er vigtigst. Han siger dog også, 23

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE at de foregående tre niveauer for evaluering (reaktion, læring og adfærd) er essentielle for den fulde forståelse af evalueringen og effektmålingen: It is important to recognize that results like these are the reason for having some training programs. Therefore, the final objectives of the training program need to be stated in these terms (Kirkpatrick, 1998, 23). Han understreger imidlertid også, at det 4. niveau er det sværeste at måle på, hvilket Bergman og Jacobsen (2000) tilslutter sig, idet de siger, at det at måle på reaktionsniveauet er det nemmeste og mindst omkostningskrævende, men at det er det niveau, som virksomheder bør være mindst interesserede i. Det at måle på resultatniveauet er det sværeste og mest omkostningskrævende, men det er samtidig hvad virksomheder bør være mest interesserede i. Asmussen, der er en af de danske forfattere, som har beskæftiget sig mest med evaluering og effektmåling af træning og uddannelse, berører kun niveau 4 overfladisk i forhold til sin behandling af de tre foregående niveauer (Asmussen 1996, 2001). Han er af den opfattelse, at dataene egentlig er lette at få fat på, men han er enig med Kirkpatrick i, at problemet er at få knyttet årsags-virkningssammenhæng mellem de resultater, der mere eller mindre åbenlyst lader sig afdække i virksomheden, og det forhold, at det lige netop er et bestemt (eller flere) kurser, der alene er årsag til ændringen (Asmussen, 1996, 239). Asmussen udelukker således ikke målinger på resultatniveau, men går ikke i dybden med udvalg af hvilke mål, der skal fokuseres på, ej heller fremgangsmåde. Hans litteratur afspejler, at han ikke har stor tiltro hertil: Evalueringer på resultatniveauet er de mest sjældne. Nok mest på grund af problemerne med pålideligheden af effekterne (Asmussen, 1996, 239). Med reference til Phillips (1994) understreger han også, at det er vigtigt at forsøge at fremskaffe tal for effekter på resultatniveauet, da det ofte er disse resultater, der påkalder sig den største opmærksomhed. Selvom flere forfattere er fortalere for at måle på niveau 4 i Kirkpatricks model, er de samtidig opmærksomme på de ressourcer samt den indsats dette kræver, og at resultaterne kan være problematiske med hensyn til pålidelighed. Udbygninger af Kirkpatricks model Kearns har udviklet Kirkpatricks model til også at inkludere et 0. niveau, hvorved han pointerer vigtigheden af at have indsamlet såkaldte baseline data, inden træning og uddannelse igangsættes. Hvis ikke man foretager målinger på forhånd og gør sig klar, hvilke forbedringer man ønsker at opnå, er det umuligt at måle, hvilke resultater der kommer ud af træningen/uddannelsen, og således lægger Kearns sig meget op af det videnskabelige paradigme (Kearns, 2000). Jack Phillips (1996) har som en konsekvens af den generelle forvirring omkring måling af Kirkpatricks fjerde niveau udbygget dette niveau til at indeholde to forskellige aspekter: 4a) Fokus på forretningsresultater som deltagere har opnået, når mål for træning og uddannelse er opfyldt. 4b) Fokus på at sammenligne de finansielle benefits ved træning og uddannelse med omkostningerne herved (ROI). 24

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE Phillips første mål (4a) indebærer en vis subjektivitet, idet han har til hensigt at måle ud fra deltagernes egne udsagn. Fx kunne man forestille sig at adspørge deltagerne, hvilke ændringer de ser i virksomhedens omsætning eller bundlinie som følge af udviklingsforløbet. Dette mål er således en indikation på, hvor effektiv udviklingsforløbet har været, og det svarer samtidig til Kirkpatricks hensigt med det fjerde niveau. Det andet mål (4b) er derimod en nyudbygning, da det betragter udviklingsindsatsen som en investering, hvor det søges at måle et reelt afkast af udviklingsforløbet. Således introduceres begrebet Return on Investment (herefter ROI) som en del af systematikken omkring måling af HR-aktiviteter, hvilket vil blive behandlet yderligere i kapitel 6 om ROI-målinger. Phillips har siden hen ændret sin udbygning af modellen til at inkludere fem niveauer frem for en opdeling i a og b, hvorved hans bidrag fremstår som tilbygningen af et femte niveau. Elsdon & Iyers roser Kirkpaticks model samt Phillips udvidelse af denne, idet de udtrykker: a framework developed by Kirkpatrick and later extended by Phillips is useful in providing a structure for thinking about organisational impact (1999). De foreslår alligevel en ekstra udbygning - et 6. niveau, hvor der tillige lægges vægt på at estimere udviklingsforløbets effekt på fremtidig præstation med henblik på at etablere en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Hermed reflekterer de over den udvikling og udfordring, som HR befinder sig i 9. Imidlertid kommenterede Christensen & Kreiner allerede i 1995 dette forudsigelsesaspekt, hvor det fremgår, at den tilbageskuende evaluering og effektmåling skal erstattes eller i det mindste suppleres med en evaluering af resultaternes fremtidige værdi. De understreger vigtigheden af, at udviklingsprocessens resultater er brugbare i den videre kontekst, og dermed ikke kun hvorvidt udviklingsforløbet har opfyldt det mål, der blev opsat ved begyndelsen af processen. Hermed har de et andet og interessant fokus i forhold til Kearns brug af baseline data. Med dette udsagn in mente sammenkædes det videnskabelige og det naturalistiske paradigme til dels, idet forfattere fra begge paradigmer betragter effektestimering af et udviklingsforløb i et fremtidsperspektiv som essentielt. Dermed være det sagt, at teoretiske paradigmer ikke altid er skarpt opdelte, men til tider vil overlappe hinanden, netop som det er tilfældet her. Nedenstående model sammenfatter de forskellige udbygninger af Kirkpatricks metode. 9 Hvis man tror på, at HR er den hovedsagelige fremtidige kilde til vedvarende konkurrencemæssige fordele, som bl.a. Tansky & Cohen (2001) og Coff (2000) mener, er Elsdon & Iyer tildelt langt mindre kredit end litteraturen på området tilskriver dem. 25

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE Fremtidsperspektiv Focus: Business Results Org. niveau Focus: ROI Individ Indlæring Reaktion Baseline data = Kirkpatricks oprindelige model = Phillips udvidelse af det 4. niveau = Elsdon & Iyers fremtidsperspektiv = Kearns Baseline data Figur 5: Oversigt over Kirkpatricks model til evaluering og effektmåling med udvidelser. Egen tilvirkning efter Kirkpatrick (1998), Elsdon & Iyers (1999), Kearns (2000) og Phillips (1996) 3.3 FORNYET INTERESSE I MÅLING OG EVALUERING De ændrede markedsforhold med fokus på globalisering og hurtig teknologisk udvikling har medført, at konkurrencemæssige fordele inden for mange brancher ikke længere kan opnås via gamle kanaler, såsom et unikt produkt eller teknologi. Snarere skal de konkurrencemæssige fordele skabes via uhåndgribelige aktiver, såsom et godt brand og en unik kompetencebase (menneskelige ressourcer). Samtidig har der været rettet stor fokus mod at rationalisere og forbedre gængse forretningsprocesser, og en række tiltag, såsom Total Quality Management, Business Process Reenigeering, Kvalitetscirkler og Kaizen har i de sidste årtier været i fokus. Dette har på samme tid skabt en interesse for måling og evaluering inklusiv måling af HRs effektivitet (Philips, 2001). Hvis effektmåling til dels har fået sin popularitet af tidens fokus på måling og tal, kan man ikke undgå at overveje, hvorvidt effektmåling af HR-arbejde blot skal opfattes som et modefænomen, der er populært i disse tider, men vil være forkastet til fordel for andre tiltag om blot nogle år, som det netop er set med tiltag som Total Quality Management og BPR-processer. 26

EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE Taget det faktum i betragtning at der har været rettet fokus mod området siden begyndelsen af 1980 erne og dermed i hele HRM s historie (jf. kapitel 2) giver ydermere grund til at undre sig over, hvorfor effektmåling netop i dag er et buzzword. Næste kapitel illustrerer den aktuelle diskussion, der er omkring effektmåling på HR-arbejde, for herigennem at give et kvalificeret bud på, hvorvidt effektmåling skal opfattes som et modefænomen eller som en bestandig del af HRs arbejde. Dette vil blive gjort gennem vurdering af motiver for, at man i dag skal implementere effektmåling i virksomhederne, samt modstanden mod at effektmåle, hvor fokus bl.a. er på de problemer, der kan opstå, når der effektmåles. 27

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING 4 DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING Debatten omkring bevisførelsen af HR-funktionens arbejde lander ofte i to lejre, og når litteraturen nærlæses, gennemskuer man, at argumenterne for og imod effektmåling sjældent fornyer sig. De to lejre vælger at fortsætte med at fremføre de samme argumenter omkring, hvorfor HRfunktioner bliver nødt til at effektmåle på HR-arbejde, og hvorfor det ikke kan lade sig gøre. Den grundlæggende debat går på, om man overhovedet skal effektmåle, og sat på spidsen kan man dele debattørerne op i to lejre for og imod effektmåling. På den ene side findes de debattører, som mener, at det er på tide, at HR-folk vågner op og indser, at måling af deres aktiviteter er en nødvendighed, både i forhold til at gøre sig fortjent til tildelingen af ressourcer, og i forhold til at kunne målrette og udvikle HR-aktiviteter. På den anden side er der dem, som mener, at effektmåling bl.a. begrænser tankegangen i HRM omkring udvikling af mennesket og nedgør mennesket som en ressource. Disse debattører kritiserer, at hele måledebatten er opstået på baggrund af den naturvidenskabelige tilgangsvinkel til verden, hvor intet er rigtigt, medmindre det kan bevises. De argumenterer for, at forsøget på at effektmåle på HR-funktionen er et resultat af, at forretningsverdenen stadig styres af den mekaniske årsags-virkningstankegangsvirknings tankegang. Det skal påpeges, at der i debatten omkring effektmåling ikke altid synes at være en klar distinktion mellem begreberne måling og effektmåling. Modstanden kommer mange gange fra forskere, som ikke kun har indvendinger mod effektmåling af HR-arbejde, men mod måling i det hele taget. Det vil sige, at meget af den kritik og modstand der er af effektmåling af HRarbejdet i virkeligheden er generel modstand mod måling. Sådan forholder det sig ligeledes med argumenterne for effektmåling, idet disse læner sig meget op af argumenterne for, i det hele taget, at foretage målinger. 4.1 FORTALERE FOR AT EFFEKTMÅLE Fitz-enz og Davidson mener, at der er meget støtte at hente i litteraturen til fordel for effektmåling i kvantitative målinger: Practically every writer from Peter Drucker through Deming, Peters, O Reilly and Pfeffer, Philips, Huselid and Becker, Ulrich, Zenger, and Davenport has agreed that quantitative measurement is necessary (Fitz-enz & Davidson, 2002, 16). Han siger dog, at der til stadighed kan være debat omkring, hvordan man skal gøre det, hvordan man kan gøre det godt, og hvilken effekt det kan have, at gøre det godt (2002, 17). Imidlertid understreger han, at der dog ikke kan stilles spørgsmålstegn ved, at effektmåling er nødvendig i forhold til at påvirke virksomhedens udvikling, og endvidere at det er åbenlyst, at virksomheder ikke har nogen chance for at konkurrere effektivt, så længe de ikke anvender data til at beskrive den aktivitet, der sker med deres menneskelige kapital og produktivitet (Fitz-enz, 2000). For som ordsproget siger: You cannot manage something you do not measure. HR-aktiviteter har en central rolle i ledelsen af en virksomheds immaterielle aktiver, som er de sande strategiske 28

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING værdiskabere i enhver organisation, hvorfor det ifølge Fitz-enz er bydende nødvendigt at måle på HRs arbejde. To danske HR-guruer, Hildebrandt og Holt Larsen, understreger ligeledes vigtigheden af at måle på de menneskelige ressourcer i virksomheden (Ulrichsen, 2003b). Hildebrandt udtrykker bl.a.: Det dårligste råd, man kan give HR-folk i dag, er, at de ikke skal fokusere på virksomhedens forretningsstrategi og økonomiske bundlinie. For det skal de, og det vil de altid skulle. Han fortsætter, at det bl.a. er ledelsens og medarbejdernes dygighed, der er afgørende for den økonomiske succes. Derfor skal man måle på medarbejdernes kompetencer. Hildebrandt understreger dog, at effektmåling af HR-arbejde ikke udelukkende bør være en fokusering på det, han kalder den økonomiske bundlinie (som ofte er kortsigtet), idet der, ifølge ham, ligeldes findes andre vigtige (mere langsigtede) bundlinier (fx videnregnskaber, miljøregnskaber, etiske regnskaber) (www.steenhildebrandt.dk). 4.1.1 MOTIVER FOR EFFEKTMÅLING I debatten omkring effektmåling diskuteres et flertal af motiver til, hvorfor en HR-funktion bør måle effekten af dens arbejde. Motiverne for effektmåling kan bære præg af reaktivitet eller proaktivitet. Hermed menes, at visse af motiverne indikerer, at baggrunden for effektmåling er et pres fra andre interessenter, hvorved effektmålingen bliver et udtryk for en reaktiv handling, som skal benyttes som et forsvar. Imidlertid fremhæves også motiver, hvor hensigten er at gøre HR-funktionen mere effektiv og efficient, og dermed benyttes effektmåling proaktivt i forhold til at planlægge det fremtidige arbejde. Motiverne for at effektmåle er ikke alle lige strategiske, men er alle et led i at udvikle HRfunktionen til mere end bare et servicecenter uden værdiskabende effekt. Nedenstående afsnitt er struktureret ud fra overskrifterne: Strategisk indflydelse, Intern kamp om ressourcer, Effektmåling til brug i prioritering af HR-projekter, Stigende anvendelse af outsourcing, Benchmarking og Effektmåling: en metode til målstyring. 4.1.1.1 Strategisk indflydelse Som nævnt tidligere tales og skrives der meget om, at HR-funktionen eller HR-ansvarlige skal agere strategisk forretningspartner for linieledere såvel som topledelsen i virksomheden. For at kunne dette er det imidlertid nødvendigt, at HR-funktionen og HR-ansvarlige bliver respekteret af deres omgivelser. HR-funktionens historiske baggrund i det administrative personalearbejde, som ofte blev udført af folk med manglende forretningsmæssig indsigt, præger på mange måder stadig funktionens arbejde og i høj grad også omdømme. HR-folk kritiseres ofte for ikke at være interesserede i det, som virkelig betyder noget for forretningen, fx return on investment, og linielederne er, naturligt nok, ikke interesserede i at samarbejde med HR-folk, som ikke forstår deres forretning (Fitz-enz, 2002). De fleste virksomheder og deres ledelser er bevidste om, at den rette viden og de rette kompetencer i mange tilfælde skaber de unikke konkurrencefordele, og at udviklingen af 29

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING medarbejderne er essentiel ud fra en forretningsmæssig betragtning. Imidlertid er der i høj grad stadig mange ledere, der stiller spørgsmålstegn ved, om det overhovedet kan betale sig at investere så meget tid og så mange penge i medarbejderne, og de stiller spørgsmålet: Fører det, når det kommer til stykket, til nogen form for øget effektivitet, øget konkurrenceevne og til bedre tal på bundlinien? (Krogager og Schmidt, 2002, 19). Dokumentation for værdiskabelse En vej til at opnå den manglende respekt anslås af mange som værende brugen af effektmåling, idet HR-funktionerne på denne måde kan dokumentere og dermed bevise - deres værd overfor linielederne (deres kunder) og topledelsen. Som det amerikanske online netværk for HR trends og værktøjer, SHRM, slår fast i en artikel: Measurement of the results of HR s efforts HR s return on investment (ROI) is being lauded as today s high credibility management tool a must-use formula for every sophisticated HR professional striving to gain respect as a true strategic business partner (Davidson, 1998). Flere forskere understreger, hvor vigtigt det er at anvende måling som et strategisk kort i spillet om opnåelse af mere indflydelse på virksomhedens strategi. Via effektmåling får HR-funktionen indsigt i og viden omkring, hvilke HR-tiltag, der er de mest lønsomme og - set i et forretningsmæssigt perspektiv de bedste for virksomheden. Dette betyder, at de på mere kvalificeret vis kan påvirke virksomhedens strategiske retning og således sidde med ved strategibordet. Samtidig kan HR-funktionen gennem effektmålinger modsvare presset fra kunder og ledelse om at bevise lønsomheden af HR-aktiviteter. Phillips angiver dette pres som den vigtigste årsag til effektmåling: Pressure from clients and senior managers to show the return on their HR investment is probably the most influential driver (Phillips, 2001, X), og han fortsætter med at understrege, at HR-funktionen reelt ikke har noget valg, hvis de vil tages alvorligt: To admit to clients and senior managers that the impact of HR cannot be measured is to admit that HR programs do not add value (Philips 2001, xi). En undersøgelse gennemført af den offentlige amerikanske institution The Conference Board blandt 102 amerikanske og europæiske virksomheder omkring måling af HR, viser at 86 pct. af virksomhedernes incitament bag måling er at forbedre bundlinien, hvilket samtidig indirekte antyder det pres ledelsen lægger på HR om at bevise deres værd (www.conferenceboard.org). Krogager & Schmidt (2002) fremhæver to fundamentale forhold i relation til presset fra ledelsen, idet de siger, at der på den ene side stadig eksisterer en gruppe af topledere, som baserer deres forretnings- og virksomhedsforståelse på mekanikkens rationalitet, og som forholder sig skeptiske over for den forretningsmæssige værdi af investeringer i de mere bløde områder. På den anden side siger de, at topledere har et naturligt og helt berettiget behov for at få en vis sikkerhed for, at de aktiviteter de sætter i gang, og de investeringer de foretager, har et fornuftigt pay back. Krogager & Schmidt argumenterer således også for, at effektmåling er en nødvendighed i forhold til ledelsesniveauet, og de skriver, at kravene om dokumentation af effekten af investeringerne i 30

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING HR er særdeles fornuftige og helt berettigede og kræver tilsvarende fornuftige og dokumenterede svar (2002, 20). Nogle af fortalerne for effektmåling, blandt andre Asmussen (1996) samt Kearns (2000, 137) siger, at HR-folk selv bærer skylden for det pres, de udsættes for fra ledelsesniveauet, idet de mener, at presset er opstået pga. HR-folks historisk dårlige præstation på området, og deres manglende interesse for at indgå i en betydningsfuld diskussion omkring, hvordan eksempelvis træning kan bidrage med ekstra værdi. Derfor kan en løsning for nogle HR-funktioner netop være at få bevist effekten af deres præstation. Ens udgangspunkt for kommunikation Så længe HR-ansvarlige og -medarbejdere ikke taler ledelsens sprog, er det svært at blive taget alvorligt og accepteret som en jævnbyrdig forretningspartner. Underordnet hvad HR-ansvarlige mener om at basere beslutninger på effektmålingskalkuler, er det i mange tilfælde nødvendigt at tale ledelsens sprog, og fortælle dem i finansielle tal, hvad virksomheden får ud af investeringerne i HRM. Som HR-chef Skov siger det: Først og fremmest må HR-chefen gøre sig fortjent til at blive inddraget i ledelsesspørgsmål og diskussionen af forretningsstrategier. Det betyder, at vi må lære at tale forretningschefernes sprog (Skov, 2003). Initiativer, der primært bygger på intuition, bliver ikke taget alvorligt på samme vis som tal, for tal har, som Krogager og Schmidt (2002) siger, en høj indbygget troværdighedsfaktor i den vestlige kultur, og vi er almindeligvis langt mindre skeptiske overfor talbaserede redegørelser, end overfor det skrevne eller talte ord. Tal tilfører ofte en argumentation eller en redegørelse en troværdighed, som ellers kan være svær at opnå. Så uanset hvad HR-folk mener om kvantitative redegørelser over bløde områder, kan de i mange tilfælde være et strategisk træk i forhold til at skabe respekt om HR-agendaen. 4.1.1.2 Intern kamp om ressourcer Kampen om tildeling af virksomhedens ressourcer er et motiv for HR-funktionens arbejde med effektmåling. Som Philips udtrykker det: Most HR staff members share a concern that they must eventually show a return on the investment in their programs. Otherwise, resources may be reduced or the function as a whole may lose credibility with the organization (2001, 16). Heri ligger også den interne kamp med andre afdelinger i virksomheden om fordelingen af puljen af ressourcer. Dokumentation via effektmåling kan medføre, at scarce resources can be dedicated to the most important issues and to the areas that offer the best return on investment (Fitz-enz, 2002, 18). Becker et al. (2001) understreger, at et ordentligt effektmålingssystem giver en gyldig og systematisk begrundelse for ressourceallokerende beslutninger. I de konjunkturmæssige hårde tider ser virksomhederne sig især nødsaget til at kigge deres forretning efter i sømmene og stille spørgsmålstegn ved processer, som ikke umiddelbart giver profit. Medarbejderne anses stadigvæk som virksomhedens vigtigste ressource, men hvor dette i mange år har været et mantra, som gjorde, at ressourcer tilflød HR-funktionen uden medfølgen- 31

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING de dokumentationskrav for deres bidrag til virksomhedens overskud, sættes der nu, bl.a. grundet de konjunkturmæssige nedgangstider, en stopper for den konsekvensfrie ressourcetilførsel. Løn- og udviklingsposter opfattes stadig som omkostninger frem for investeringer, og i svære tider fokuseres der på nedbringelse af omkostninger. Specielt de bløde aktiviteter, hvor den umiddelbare og kortsigtede gevinst ikke er synlig, kommer i søgelyset. Som Phillips udtrykker det: Competitive economic pressures are causing intense scrutiny of all expenditures, including all human resources costs (2001, XX). Således tegner der sig et uheldigt billede af, at så længe det går godt, investeres der i HR-tiltag uden krav om dokumentation, og først når tiderne vender, stilles der spørgsmålstegn ved tiltagenes forretningsmæssige berettigelse. I sådanne tilfælde bliver den manglende dokumentation årsag til, at HR-funktionen står i en sårbar position og nedprioriteres i tilførslen af ressourcer. Resultatet af dette er, at HR-arbejde bliver en konjunkturbuffer og et appendiks til resten af organisationen, og det er derfor vigtigt for virksomheden at arbejde forretningsorienteret med sin HR-funktion og turde måle dens performance (Krogager og Schmidt, 2002, 3). De hårde tider skal måske i lige så høj grad ses som en udfordring af personalechefernes evne til at dokumentere deres gavn, hvilket en artikel i Mandagmorgen understreger (2002b). Hermed bidrages til debatten om, at der er behov for HR-folk med mere forretningsmæssig sans, og der antydes, at HR-folk i mange tilfælde selv er ansvarlige for, hvis ressourcerne til deres afdeling skæres, idet det er HR-funktionens eget ansvar at dokumentere effekten af deres tiltag. Dette ansvar har i mange år været det daglige krav til organisationens andre afdelinger, såsom marketing og finans. For at få indflydelse og midlerne til at gennemføre ønskede projekter eller tiltag er det nødvendigt, at HR-folk ser sig selv som strategiske partnere. Som Becker et al. (2001) siger, skal HRansvarlige flytte sig fra et reaktivt perspektiv, hvor man accepterer og indvilliger i den top-down fastsatte strategi til et proaktivt perspektiv, hvor man aktivt påvirker strategien. Med udgangspunkt i rollen som strategisk partner i virksomheden er HR-lederne ansvarlige for at dokumentere deres arbejdes bidrag til virksomhedens forretning, frem for blot at pege fingre, når nedskæringer i budgettet sker (Larsen, 2001). Dette understreger Asmussen, idet han siger: Uddannelsesansvarlige, der klager over, at de ikke har fornødne ressourcer til rådighed, skal derfor fremvise resultater, før de med rette kan argumentere for at få flere ressourcer tilført (Asmussen, 1996). 4.1.1.3 Effektmåling til brug i prioritering af HR-projekter Ud over at være et effektivt værktøj i den interne kamp om tildeling af ressourcer fremhæves effektmåling ligeledes som et vigtigt værktøj for HR-folk i arbejdet med at vælge de rette HRprojekter og allokere de tildelte ressourcer hertil. Motivet for at effektmåle er således, at virksomhederne får et velfunderet grundlag at prioritere de forskellige aktiviteter efter i forhold til hvilken aktivitet, der genererer den største effekt for den enkelte virksomhed. 32

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING En af HR-funktionens opgaver er at råde ledelsen i forhold til investering i de menneskelige ressourcer. I den vestlige verden, hvor viden og servicevirksomheder udgør en betragtelig del af alle virksomheder, og hvor markedet er præget af høje lønninger, udgør personalerelaterede omkostninger ofte op til 80 pct. af de samlede omkostninger (Holt Larsen, 2003,www.pid.dk). De høje personaleomkostninger gør personaleøkonomiske vurderinger nødvendige (Holt Larsen, 2001). For at have en excellent HR-funktion er der mange områder, der er vigtige, og som alle kan være omkostningstunge. Der ligger derfor en prioritering i at vælge, på hvilke områder man bør være excellent for at opnå det største afkast. En fejlrekruttering kan koste dyrt, ligesom det at sende sine medarbejdere på et irrelevant kursus er dyrt. Uden dokumentation for hvilke tiltag, der giver det bedste afkast, har HR-funktionen svært ved at vurdere, hvilke aktiviteter, der bør satses på. Kearns understreger ligeledes, at et målesystem er nødvendigt i forhold til at vurdere, hvilket projekt der vil være mest værdifuldt for virksomheden, både i forhold til ekstra tilført værdi samt timing (Kearns, 2001a, 76). Ved at måle effekten af forskellige tiltag får HR-folk et dokumentationsgrundlag for, hvilke aktiviteter de bør igangsætte, og dette kan give dem større sikkerhed i forhold til de valg, de før har baseret på intuition og tradition. Som Krogager & Schmidt og Fitz-enz skriver det: Vi ønsker at måle for at kunne dokumentere, målrette og udvikle HR-funktionens indsats, så beslutninger om investeringer, besparelser eller aktivitetsprioriteringer kan tages på et databaseret og forretningsorienteret grundlag (Krogager, 2002, 11). What is the best way to spend money on HR services? That is the question that HR directors have to be prepared to answer, and the answer will have to come in terms of return on investment, not keeping people happy (Fitz-enz, 2002, ix). Ikke underordnet i denne diskussion af, hvordan effektmåling kan hjælpe HR-funktionen i forhold til at prioritere deres projekter er det faktum, at satsning på visse HR-tiltag (fx kompetenceudvikling, uddelegering af ansvar og frihed til selvbestemmelse) for mange virksomheder er en uundværlig del af deres branding. Børsens imageundersøgelse fra 2002 (Tholstrup) viser, at unge danskere lægger afgørende vægt på mulighederne for at kunne udvikle sig personligt og fagligt i virksomheden, når de kigger efter job. Ligeledes viser en undersøgelse gennemført af AC Nielsen AIM i 2002, at over 65 pct. af de adspurgte danske lønmodtagere finder det meget vigtigt eller altafgørende vigtigt, at de har mulighed for faglig udvikling, at indholdet i arbejdsopgaverne er interessant, og at de har selvstændighed i arbejdet (Mandagmorgen, 2002a). Med baggrund heri har mange virksomheder forsøgt at gøre sig attraktive i jobansøgerens øjne ved at prioritere aktiviteter, der sætter fokus på medarbejderne, og hvor målet i mange tilfælde alene har været tilfredse 10 medarbejdere eller et godt image. Virksomhederne og dermed også HRfunktionerne glemmer dog at fokusere på, om det at skabe tilfredse medarbejdere reelt også har en effekt og skaber værdi på bundlinien. Som Kearns også pointerer, siger medarbejdertilfreds- 10 Den gængse opfattelse er, at tilfredse medarbejdere er engagerede medarbejdere. 33

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING hedsundersøgelser ikke noget omkring medarbejdernes præstationer (Kearns, 2001a, 81). Ydermere kan resultatet af at lade sine HR-aktiviteter være dikteret af, hvad undersøgelser og trends siger, være opnåelsen af det, som Krogager og Schmidt benævner en Udstillings HRfunktion. Her kan ledelsen godt gennemskue, at det kan være smart at have visse HRaktiviteter at vise frem, men er reelt ikke interesseret i at gøre brug af den ellers omkostningstunge HR-funktion (Krogager og Schmidt, 2002, 36). Effektmåling giver mulighed for læring Så længe HR-folk ikke anvender målinger, har de ikke noget grundlag for at forbedre sig, og derfor er mange HR-funktioner stadig unconsciously incompetent. Det vil sige, at de ikke ved, hvor dårlige de er, fordi de ikke måler deres præstationer (Kearns, 2001a, 69). Mere specifikt kan effektmåling give HR-funktionen en række fordele i forhold til at vurdere, om et HR-projekt når dets målsætninger, identificere styrker og svagheder ved HR-projekter, vurdere om forskellige projekter er passende og bør gentages, og finde ud af, om projekterne retfærdiggør de udgifter, de medfører (Phillps, 1996, 53). Effektmåling er således en hjælp til læring for HR-funktioner. Når man anvender effektmåling som evaluering, vil man i mange tilfælde kunne lære noget om, hvilke faktorer, der skal tages bedre højde for næste gang, man vil gennemføre en lignende aktivitet (Johansen & Hansson i Holt Larsen, 2001). 4.1.1.4 Stigende anvendelse af outsourcing I de fleste aktuelle artikler om HR-funktionens udvikling udråbes outsourcing som en hastigt voksende trend, som på mange måder vil få indflydelse på, hvordan HRM anvendes i virksomheder fremover (se fx Fitz-enz, 2002; Philips, 2001; Bates, 2002a; Kemske, 1998 og SHRM 2002). Tendensen med en stigende anvendelse af outsourcing af HR-aktiviteter fremhæves her som et motiv for effektmåling, pga. at HR-funktionens evne til at kunne rådgive på strategiske beslutninger bliver endnu vigtigere, ligesom HR-funktionens evne til at dokumentere sit eksistensgrundlag kan få altafgørende konsekvenser. I forrige afsnit 4.1.1.3 blev det fastlagt, at et motiv til effektmåling er, at man herved kan vurdere, hvilke HR-aktiviteter der vil give det bedste afkast og dermed have et prioriteringsværktøj. Den naturlige konsekvens af prioritering af visse aktiviteter er, at andre aktiviteter skal nedprioriteres, afvikles eller muligvis outsources. For at vurdere om visse HR-aktiviteter skal outsources til uafhængige konsulent/servicebureauer er det nødvendigt med cost-benefit og afkastanalyser som grundlag for beslutningerne. Uden effektmåling af aktiviteter og tiltag burde det i realiteten ikke være muligt at tage stilling til problemstillingen omkring, hvilke aktiviteter der bør outsources. Redde egen eksistens I afsnit 4.1.1.1 blev det fremhævet, at effektmåling kan give HR et dokumentationsgrundlag for den værdi, de bibringer virksomheden. Dette dokumentationsgrundlag kan samtidig være HRfunktionens redning i forhold til ledelsens eventuelle tanker om outsourcing heraf. Via effektmå- 34

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING linger kan HR-funktionen bevise, hvilken effekt dens processer og aktiviteter har for forretningen, og dermed kan den på denne vis sikre sin egen eksistensberettigelse internt i virksomheden. Outsourcing sætter således samtidig et pres på HR-funktionen om at være lønsom og omkostningsbevidst. Jens Christophersen understreger: Langt fra alle har også forstået, at der ligger et uudnyttet aktiv, som kan bane vejen for deres forretningsmæssige succes fremover, og at investering på dette område kan levere konkurrencedygtige afkast, men det er HR-folkets fonemmeste opgave at få dette frem i lyset. Det er HR-funktionens eksistensberettigelse (Christophersen, 2002). Således må væksten indenfor anvendelsen af HR-outsourcing bidrage til, at flere virksomheder opstarter effektmåling. De virksomheder, som specialiserer sig i at yde HR-ydelser, skal dokumentere effekten af deres indsats, og dermed må effektmåling være en uundgåelig del af deres eksistens, og samtidig burde disse virksomheders brug af effektmålingsmetoder være en inspirationskilde for interne HR-funktioner. Som Fitz-enz skriver: The measurement of the performance criteria of an outsourced function is the same as it would be if the company maintained the function internally (2002, 320). 4.1.1.5 Benchmarking Ud over at kunne sammenligne omkostningerne med udbydere af specialiserede HR-ydelser, kan virksomheder der effektmåler ligeledes sammenligne sig med andre virksomheder, og dermed foretage benchmarking på sine ydelser (Lee, 2001, www.hr.com). Benchmarking af effekten af sin HR-funktion kan indikere, om man gør det godt i den pågældende HR-funktion i forhold til standarder for HR-procedurer 11 eller i forhold til andre virksomheder, man ønsker at måle sig med (se mere herom i afsnit 5.5). 4.1.1.6 Effektmåling: en metode til målstyring I de effektmålingsmetoder, som vil blive nærmere analyseret senere i opgaven, er et ofte gennemgående kendetegn vigtigheden af at sætte de rette strategiske mål. Hvis udgangspunktet for en effektiv effektmåling af HRs aktiviteter er opstillingen af en række strategiske mål, som efterfølgende kan måles på, vil effektmålingen samtidig fungere som målstyring for HR. Målstyring har mange fordele, bl.a. at skabe større effektivitet og gennemskuelighed i opgavevaretagelsen. Målstyring kan ligeledes skabe fælles forståelse for, hvilke mål der skal nås, og derigennem større klarhed om formål og retning i det daglige arbejde. Dette kan netop være et motiv for, at HR-funktionen skal effektmåle og dermed inkorporere målstyring. Effektmåling: en metode til motivation af HR-medarbejdere Hvis effektmålingen får karakter af målstyring, vil opstilling af præstationsmål for medarbejderne ligeledes være en mulighed for at motivere samt fokusere deres indsats. Generelt motiveres folk af at have nogle mål, hvilket jo også er tankegangen bag ledelsesteorier som fx Management by 11 Sådanne standarder findes eksempelvis hos Saratoga instituttet, der opstiller best practice værdier på en lang række HR-aktiviteter. Se også kapitel 5. 35

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING Objectives, som argumenterer for at lede organisationer gennem klart kommunikerede mål, hvorigennem en uddelegering af ansvar muliggøres. Som Ludemann siger: Once measured, employees begin to improve automatically, simply because people are paying attention to their skills and behaviors and giving them feedback (Kearns, 2000). Samtidig vil det, ifølge Kearns (2000), motivere medarbejderne, at der sættes en positiv værdi på dem samt opfordre dem til at tænke i forretningsmæssige tankegange. Målstyring kan naturligvis samtidig være en ulempe i de situationer, hvor der rettes overdreven fokus mod måleområderne, mens andre områder negligeres, apropos ordsproget What gets measured gets managed, jf. paradokset mellem det naturvidenskabelige og det naturalistiske paradigmes grundtanker. Endvidere er det de rigtige mål, der skal vælges, for som Kearns udtrykker det: It follows that stupid measures encourage stupid behaviour, so you need to pick your measures wisely (Kearns, 2001b). Spørgsmålet er, om målstyring kolliderer med HRMs principper, der bl.a. argumenterer for værdibaseret ledelse, se afsnit 4.2.1 for en uddybende diskussion. 4.1.2 MÅLINGSPERSPEKTIVET OG ADFÆRDSPERSPEKTIVET Som ovenstående gennemgang viser, er der forskellige motiver for at effektmåle. Det motiv, den specifikke virksomhed er drevet af, har samtidig indvirkning på deres tilgang til selve målingen. Hvis virksomheden fx effektmåler for at kunne allokere ressourcer til de rette projekter, er det vigtigt med stor præcision og en høj detaljeringsgrad. Hvis målet med effektmåling derimod er at motivere medarbejderne, skal virksomheden i stedet koncentrere sig om at opstille relevante og enkelte mål. Disse kontrære målsætninger svarer til det, som Gröjer og Johanson (1996) fremhæver som to forskellige tilgange til at udarbejde målinger: målingsperspektivet og adfærdsperspektivet (Johanson & Hansson i Holt Larsen, 2001). Ud fra et målingsperspektiv vil udviklingen af effektmålingen indebære spørgsmålet om, hvordan man bedst kan opfange de forhold, som man ønsker at måle på præcision i målingerne er i fokus. Adfærdsperspektivet betoner vigtigheden af, at effektmålingen stimulerer medarbejderne til handling - målingspræcision må vige for enkelhed og relevans. Der er naturligvis en sammenhæng mellem de to perspektiver, idet fx en mangelfuld og for upræcis måling vil risikere at influere på muligheden for at påvirke adfærden i det tilfælde, at medarbejderne vurderer målingen som værende for urealistisk/useriøs. Dette paradoks mellem præcision og enkelhed er et af de vigtige aspekter at holde sig for øje i forhold til valg af effektmålingsmetode. Opgaveskrivere ønsker i den empiriske undersøgelse at analysere, hvorfor man skal effektmåle på HR-arbejde, og derigennem kortlægge de motiver der måtte findes i praksis. Endvidere ønskes der i den empiriske undersøgelse at afdække hvilke generelle forudsætninger, der er til at implementere effektmåling af HR-arbejde. 36

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING 4.2 MODSTAND OG KRITIK AF EFFEKTMÅLING Det er ofte kvantificeringen af ukvantificerbare områder, som er det altoverskyggende kritikpunkt i debatten omkring modstand mod effektmåling, og når man begynder at arbejde med effektmåling af HR-området, som netop for nogen synes blødt, bliver modstanden rettet mod dette også. Meget af modstanden retter sig specielt mod målingen af de uhåndgribelige aktiver, såsom moral, motivation og empowerment, som HR-folk ofte arbejder på at forbedre og højne. Nogle kritikere er endda af den overbevisning, at måling af disse vil stå i vejen for god personaleledelse, idet de mener, at målingen vil sætte grænser og begrænsninger for mulighederne for individuel udvikling og vækst (Kearns, 2001a, 79). En almindelig kritik af effektmålingssystemer er, at de let går hen og bliver institutionaliserede og faktisk forhindrer forandring i virksomhederne, fordi statiske mål holder folk fast i givne rammer (Becker, 2001, 76). Den store fokusering på måling og effektmåling kritiseres for at være et udtryk for tidligere tiders rationelle, mekaniske og årsags-virkningssammenhænge tankegang (Hildebrandt 2003, www.pid.dk). Der argumenteres bl.a. for, at mange faktorer spiller ind på udfaldet af HRmæssige aktiviteter, og derfor er det en konservativ og gammeldags tankegang at ville finde årsager og virkninger. Kritikere af effektmåling mener, at der langt fra altid kan etableres årsags-virkningssammenhænge mellem et HR-tiltag (som fx uddannelse, en teambuildingsdag, eller flekstid) og de effekter, dette resulterer i (Johansen og Hansson i Holt Larsen, 2001), jf også opgaveskriveres pointering heraf i afsnit 1.5. Sammenhængen mellem et tiltag og effekten kan påvirkes af et utal af faktorer, såsom konjunktursvingninger, personlighed, familieliv, stemning på arbejdspladsen etc. Som Kirkpatrick udtrykker det: Some organizations set objectives in terms of profits, even on return on investment. This is usually a mistake, because so many factors determine results like these that evaluation in these terms is often impossible (Kirkpatrick, 1998, 9). Ydermere kompliceres effektmålingen af, at effekterne sjældent kommer øjeblikkeligt efter en indsats, men i stedet udvikler sig langsomt. Fitz-enz og Davidson giver modstandere af måling ret i deres påstand om, at det er svært at bevise årsags-virkningssammenhænge mellem et HR-initiativ og resultatet af dette (Fitz-enz og Davidson, 2002, 26). Mange kritikeres skepsis bunder i troen på, at den menneskelige ressource (et begreb, som disse kritikere heller ikke bryder sig om), er en foranderlig, uforudsigelig og uhåndgribelig ressource, som ikke lader sig måle på (Kearns, 1997, 14). Lee pointerer, at måling og dermed kvantificering af HR-arbejde er en slags dehumanization af den individuelle medarbejder, hvilket ifølge hende er det modsatte af det, som HRM repræsenterer, We are looking at people, not numbers (Lee, 2001, www.hr.com). En af de store modstandere af måling i Danmark er Docent Verner C. Petersen. Et af hans kritikpunkter er, at selvom ideen måske er at lade effektmålingstal illustrere og repræsentere kvaliteten i et udført arbejde, vil mange situationer fremkomme, hvor man i stedet tilpasser tallene og dermed kvaliteten til fastlagte målingskriterier. Herved mener Petersen, at man tilpasser realiteten til skematiske målingssystemer, og hvor man uden tvivl finder det, man søgte 37

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING med sine målinger, hvilket således ikke skaber valide og brugbare data (Petersen, 1999, 3). Han understreger dermed også, at et pres om at præstere, som han mener måling skaber, vil ændre standarden i det specifikke arbejdsområde og dermed eventuelt gå ud over kvaliteten (Petersen, 1999, 5) Effektmåling skaber ofte en fokuseret opmærksomhed mod visse områder, og dermed kritiseres effektmåling for at andre områder risikerer at blive negligeret, jf. paradokset mellem det naturalistiske og videnskabelige paradigme. Hvis man sætter nogle mål, som man ønsker at opfylde eller løbende se en udvikling i, risikerer man at rette hele sin interesse mod disse mål. Herved risikerer man at overse andre mere givende områder, som eventuelt opstår i det tidsrum, man har sat af til sine målinger. Givende område kan dække over værdiskabelse i kroner og ører, og effektmåling bliver derfor sin egen hæmsko i forhold til det oprindelige udgangspunkt for at effektmåle på HR-arbejdet, nemlig at bevise HRs effekt på bundlinien. Petersen synes at støtte denne kritik, idet han understreger at skematiske 12 målinger alt andet lige vil influere på holdningen og adfærden hos dem, der arbejder med de områder, der er underlagt målingerne. Han mener, at folk vil orientere deres indsats i retningen af, hvad der måles og vurderes værdifuldt (Petersen, 1999, 4), netop apropos motivet omkring effektmåling som motivation af medarbejdere. Opgaveskrivere mener det må være relevant at fokusere, koncentrere sig om og dermed måle på det, man i afdelingen eller i virksomheden har anset for at være mest værdiskabende, men naturligvis under forudsætning af, at målene jævnligt vurderes og justeres, således at relevante nye områder ikke negligeres og således at forandring ikke hindres. I forhold til at motivere medarbejderne kan man stille spørgsmålet, hvad der sker, når man har nået de fastsatte mål. Er medarbejderne så motiverede i forhold til at stræbe efter mere, og overvejer de individuelt, om det er de rigtige mål, man har nået? Dette kritikpunkt er reelt, men hvis forudsætningen om, at målene jævnligt vurderes og justeres, efterkommes, burde kritikken være irrelevant. Hvordan man sikrer sig, at det er de rette mål, må bunde i forretningsforståelse og en indsigt i, hvilke mål der skal opnås i HR-arbejdet for at nå virksomhedens strategiske mål. 4.2.1 KOLLISION MELLEM EFFEKTMÅLING OG HRMS PRINCIPPER? Som beskrevet i kapitel 2 omkring HRM som teoriskole, er en af grundtankerne bag HRM netop at medarbejderne skal internalisere virksomhedens værdier i sig selv, hvor ved behovet for ekstern kontrol fjernes, idet medarbejderne selv brænder for sagen og motiveres til arbejdet. Således kan værdibaseret ledelse ses som en vigtig bestanddel af ledelsestankegangen i HRM. I en virksomhed, hvor værdibaseret ledelse udøves, burde der ikke være behov for at opsætte mål for medarbejdere som motivationsværktøj, som motivet for målstyring gennem effektmåling på sin vis lægger op til. Tanken er i stedet at medarbejderne motiveres af deres identifikation med virksomhedens mål. Dermed må det kunne konkluderes, at kombinationen af værdibaseret 12 Med skematiske målinger mener Verner C. Petersen, at man opstiller struktur og dermed også begrænsende rammer for, hvordan man skal måle på den specifikke aktivitet således at der eksempelvis kan sammenlignes fra år til år. 38

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING ledelse (og dermed HRM) samt effektmåling i teorien ikke er mulig, idet de to tiltag udsender to modsatrettede signaler omkring henholdsvis indre og ydre kontrol. Imidlertid kan man i praksis stille spørgsmålstegn ved, i hvor høj grad folk kan og er villige til at internalisere virksomhedens værdier i sig. Trenden går imod at arbejde og fritid smelter sammen, og medarbejderne identificerer sig med deres arbejde, som for mange samtidig bliver en hobby, men man må imidlertid samtidig være realistisk og indse, at, for det første, er arbejdet, trods alt, for de fleste mennesker ikke hele livet, og, for det andet, at der stadig er mange, som blot går på arbejde for at tjene penge til fritiden og det, som virkelig gælder. Med dette in mente, må det samtidig indses at optimal udførelse af værdibaseret ledelse har sin begrænsning, og i mange tilfælde og situationer kan opsætningen af eksterne målsætninger stadigvæk være en nødvendighed for at give medarbejderne noget konkret at arbejde med. Således mener opgaveskrivere, at det i praksis er muligt, og i visse tilfælde nødvendigt, ikke at forlade sig fuldstændigt på den værdibaserede ledelse, men også inddrage ledelsesværktøj (som fx målstyring). 4.2.2 EFFEKTMÅLING PÅVIRKER SELVE TILTAGET Et kritikpunkt som opgaveskrivere er enige med kritikerne (fx Petersen, 1999; Clemmer 2000 www.hr.com) i er, at der er risiko for at effektmåling påvirker udformningen af et HR-tiltag. Det vil sige, at når man ved, at man skal effektmåle, vil man strukturere og angribe processen anderledes, idet fokus let rettes mod, hvordan det kan lade sig gøre at identificere den effekt, man ønsker. Risikoen herved er, at der går værdifulde aspekter tabt. Eksempelvis kan en intens fokus på effektmåling medvirke til at sænke kvalitetsniveauet i tiltaget, hvilket igen paradoksalt kan betyde en mindre effekt. Hvad enten det er kvalitet eller andet, der går tabt, så er det et kritisk spørgsmål, der bør holdes op imod alle motiverne for at effektmåle, for ønsker man at gå på kompromis med udførelsen og eventuelt kvaliteten af eksempelvis en HR-aktivitet, fordi man skal kunne måle effekten efterfølgende? 4.3 EFFEKTMÅLING HVORDAN? Efter denne gennemgang af de argumenter, de to parter anvender i diskussionen omkring, hvorvidt man bør effektmåle på HR-arbejde eller ej, vil nærværende opgave fortsætte ud fra overbevisningen, at effektmåling kan lade sig gøre og er essentiel for en HR-funktion at arbejde med naturligvis med en konstant bevidsthed om de problematikker og dilemmaer, som modstanden lægger op til. Opgaveskriveres overbevisning om at effektmåling er et aktuelt emne understøttes af, at uanset problematikker og dilemmaer, så bliver HR-funktionen nødt til at forandre sig. Når HRM i Danmark angribes med udsagn som HRM i Danmark er ikke andet end kaffe og kage (Evans, 2002), er der behov for konkrete beviser fra HR-funktionens side om, hvori deres eksistensberettigelse ligger. Hvad end effektmålingen vil vise mht. profitabilitet, vil man i det mindste opnå et bedre dokumentationsgrundlag for fremtidige beslutninger. 39

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING Desuden kan man sige, at modargumenterne på sin vis gælder i alle tilfælde, hvor mennesker er involveret også i produktion, salg, kundeservice, marketing etc. og at folk måler, evaluerer og tager beslutninger på baggrund heraf alligevel (Fitz-enz, 2002). Funktioner, som produktion, drift og endda marketing har en lang tradition for at vurdere omfanget af de potentielle omkostninger og gevinster ved deres forslag og at præsentere disse vurderinger i et sprog, som alle forstår kroner og ører. HR-funktionen bør ikke være underlagt anderledes kriterier, især ikke hvis det de ønsker, er den samme respekt og indflydelse som disse funktioner. Som Philips siger: There is little question that the HR function, which includes a variety of activities, should be evaluated in some way and linked to the success of the organization. The difficulty in doing this lies in selecting the right combination of approaches to develop an adequate evaluation system (Philips, 1996, 34). Ræsonnementet at effektmåling er et must leder således naturligt videre til spørgsmålet om, hvordan man skal effektmåle. I disse tider hvor der netop skrives så meget om nødvendigheden af at effektmåle, og der lægges pres på HR-folk om at indtage en ny og bredere rolle, kan man forestille sig, at der opstår en stor appetit efter en effektmålingsmetode, som nemt og smertefrit kan løse HRfunktionens problemer. Herved opstår risikoen for, at der ikke tages kritisk stilling til diverse metoder. Den optimale løsning er naturligvis langt fra blot at gribe fat i den sidste nye metode eller et tilfældigt målesystem. Uden den nødvendige baggrundsviden og grundige efterforskning af, at det som ligger i metoderne stemmer overens med det, man ønsker fra metoderne, risikerer man blot, at metoderne forsøges implementeret, men må opgives undervejs pga. manglende anvendelighed eller relevans. I sådanne tilfælde vil implementeringen formentlig gøre mere ondt end godt, da man vil spilde ressourcer på projektet, og samtidig miste engagementet for at forsøge sig med nye, bedre metoder. Som beskrevet tidligere har flere forfattere givet bud på effektmålingsmetoder, som de som regel alle har hyldet som fremgangsmåden, men på trods af dette har HR-funktioner tilsyneladende stadig svært ved at gennemføre effektmålinger og opnå succes på området. Hvorvidt dette skyldes metodernes manglende brugbarhed, og dermed et behov for udvikling, en manglende viden hos HR-folk omkring hvilke metoder, der er til rådighed, en manglende forståelse for metoderne og deres formål, eller simpelthen en manglende prioritering af emnet, både fra HR-folk og ledelsens side, er interessant at undersøge. Phillips begrunder den manglende effektmåling med metoders manglende evne til at fremkomme med de rigtige resultater: a major problem is that evaluation approaches have been unable to deliver what top management and even HR practitioners want them to deliver: objective data showing the contribution of the HR function to organizational effectiveness (2001, 12). Bontis og Fitz-enz kritiserer ydermere anvendte metoder for at være for upræcise og svære at implementere: many of the measures used lack precision and are too difficult. Nevertheless different measurement approaches are used (2002). Danske Holt Larsen understøtter disse 40

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING synspunkter, idet han skriver, at selvom der har været investeret store forskningsmæssige og økonomiske ressourcer i feltet, er resultaterne indtil nu forholdsvis beskedne, og at han ikke synes, at man har et optimalt værktøj til effektmåling på HR (Holt Larsen, 2000). Cieri og Boudreau (2003) skriver i et working paper, at det er vigtigt, at HR-feltet undgår at acceptere enhver målemetode, som en eller anden finder brugbar, idet dette blot vil medføre målesystemer med lille troværdighed og værdi. Dermed opfordrer de HR-folk, til at stille sig kritiske over for nye tiltag/metoder på området, og samtidig sætter de fokus på, at der er et behov for at udvikle en generel beslutningsmodel til at understøtte beslutninger omkring de menneskelige ressourcer. Som Boudreau siger i en artikel fra 1998, lader der til at være en tendens til, at teoretikere og praktikere udvikler en overflod af metoder, som ikke stemmer overens med det, man har brug for i virksomheden. Derfor er denne afhandlings analyse også interessant, idet de fire udvalgte effektmålingsmetoder vil blive analyseret med henblik på at vurdere, hvordan praktikere finder dem anvendelige. Metodernes evolutionære udvikling En række eksempler på metoder til måling og evaluering, som er udviklet og anvendt siden 1960 erne, er fx Phillips opdeling i tre kategorier (1996, 2001). De metoder, han medtager, kredser alle omkring det at måle på de menneskelige ressourcer, men deres tilgang til emnet samt motiv er langt fra ens for alle metoderne: Tidlige tiltag Solide og værditilførende tiltag Banebrydende tiltag De tidlige tiltag beskriver han som: Those tried-and-true approaches we are all so familiar with (2001, 3), og disse inkluderer Management by Objectives, Medarbejdertilfredshedsundersøgelser, Case studier samt HR-revision og HR-accounting. De solide og værditilførende tiltag bliver omtalt som: Sound approaches to generate increased accountability to the HR function (2001, 5), og anvendes regelmæssigt af de mest progressive virksomheder. Disse inkluderer HR-nøgletal, HR-omkostningsstyring, HR-omdømme og HR-benchmarking. Den sidste kategori med de banebrydende tiltag inkluderer Return on Investment, HR-effektivitetsindex, Human Capital målinger og HR profit centrer, og om disse siger Phillips, at they are still in a development stage within the vast majority of organizations (2001, 8). Det er imidlertid svært at adskille, hvad der er en metode til effektmåling og hvad der bare er måling. Opgaveskrivere mener ikke, at alle de ovennævnte metoder kan kategoriseres som effektmålingsmetoder, men det er dog svært at trække en klar grænse for definitionen på begrebet. Eksempelvis inkluderer Phillips Human Capital målinger, som lægger sig op af i dags videnregnskaber. Opgaveskrivere mener dog ikke, at disse metoder til registrering af medarbejdere, viden og kompetencer må forveksles med metoder til effektmåling af HR-arbejde, selvom 41

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING de to ting kan hænge tæt sammen. Man kan argumentere for, at hvis man kan kæde den udvikling, som man fremviser i sine Human Capital målinger fra år til år, sammen med specifikke HR-tiltag, kan sådanne målinger udgøre en væsentlig del af en HR-funktions effektmåling. De metoder denne afhandling har valgt at analysere ligger bl.a. i de to sidste af Phillips kategorier. Fra de solide tiltag vælges at analysere HR-nøgletal, eller HR-metrikker, som de vil blive benævnt efterfølgende. Herunder vil benchmarking samtidig blive behandlet, idet opgaveskrivere ser en stærk sammenhæng mellem de to områder. Derudover vælges en af de banebrydende metoder, nemlig Return on Investment målinger. Netop disse metoder vælges ud, da opgaveskrivere ud fra en søgning i litteraturen vurderer, at disse er nogle af de mest anvendte metoder i praksis. Figur 6: Tilgange til effektmåling af HR. Egen tilvirkning efter Phillips, 2001. Udover HR-metrikker og ROI-målinger vil to nyere også banebrydende - metoder, som er fremkommet efter Philips opgørelse over de tolv metoder, blive behandlet HR-Scorecard og et dansk bidrag fra Kroager og Schmidt. Disse kunne ligge naturligt i forlængelse af Philips evolutionære skildring af metoderne, og ville eventuelt tilhøre en ny kategori fx med betegnelsen avancerede metoder. Ud fra ovenstående kan det således konkluderes, at det ikke er mulige metoder til effektmåling, 42

DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING som HR-funktionerne mangler at kunne prøve af, men dette afklarer jo ikke spørgsmålet om, hvorvidt det er manglen på den rette målemetode, der er hæmskoen for udviklingen af effektmåling. Opgaveskrivere ønsker imidlertid med den følgende analyse af de fire udvalgte metoder at kunne besvare, om disse metoder er mangelfulde i forhold til de egenskaber, man søger i metoderne, og dermed eventuelt kaste lidt mere lys over, hvad der hæmmer implementeringen af effektmåling i danske HR-funktioner. 43

HR-METRIKKER 5 HR-METRIKKER HR-metrikker anvendes i denne opgave som en fælles betegnelse for de udregninger og brøker, der kan opstilles for HR-arbejde. HR-metrikker kan især også benyttes til at identificere forandringer og ændringer over tid og dermed afspejle en udvikling i HRs værdier. I forhold til problemstillingen omkring at effektmåle på HR-arbejdet, er HR-metrikker et essentielt redskab, idet de kan benyttes uafhængigt og selvstændigt til sådanne målinger, men er også indmaden i de mere udviklede metoder til effektmåling på HR-funktionen, jf. de senere afsnit om effektmålingsmetoder. HR-metrikker kan således ses som første grundlæggende skridt på vejen mod effektmåling, og opgaveskrivere mener, at det er vigtigt for en HR-funktion, at skaffe sig overblik over, hvordan den håndterer udregningen af metrikker. Nærværende afsnit vil som udgangspunkt definere metrikbegrebet, hvorefter et historisk indblik over udviklingen af HR-metrikker gives. Der sættes fokus på, hvorfor HR har behov for metrikker, og hvilke muligheder og dilemmaer, der knytter sig til anvendelsen. Dernæst vil valg af de rette metrikker, metrikudregninger samt benchmarking af metrikker blive behandlet. 5.1 HR-METRIKKERS HISTORISKE BAGGRUND Som beskrevet tidligere betragtes Fitz-enz som en af pionererne indenfor måling af HR, idet han allerede i 1970 erne forskede i måling af den menneskelige ressource (www.drjac.com) 13. I 1984 startede han Saratoga Instituttet, og udgav samtidig en bog How to measure Human Resources Management, hvori han forklarede, hvordan man på en række personalerelaterede områder (fx rekruttering, løn, bonus, udvikling) kan måle faktorer såsom omkostninger, tid, kvalitet, kvantitet og menneskelige reaktioner ved at opstille en række metrikker. Den første metrik, samt den mest simple Fitz-enz og kolleger anvendte, var omsætning pr. medarbejder. Fitz-enz understreger, at denne ikke er sufficient i dag i forhold til det strategiske motiv med effektmåling, fordi denne metrik ikke specificerer, hvad der har bidraget til fx fald eller stigning i omsætningen, såsom forbedret kvalitet, udvikling, bedre markedsføring, konjunktursvingninger etc. Efterfølgende er listen udvidet til at bestå af mere end 70 metrikker. Se bilag 2 for en liste over disse. Udregningerne revideres løbende af Saratoga Instituttet, hvorfor der bl.a. årligt udgives en liste over metrikker, Saratoga Institute Human Capital Benchmarks, der relaterer sig til investeringer i den menneskelige ressource (www.pwcservices.com/saratogainstitute). Disse metrikker er tænkt som en referenceramme for virksomheder at benchmarke sig op imod, og ifølge Fitz-enz selv anvender 90 pct. af Fortune s 100 virksomheder i USA systemet (www.drjac.com). Imidlertid siger han samtidig, at kun cirka 10 pct. af alle virksomheder i USA 13 Andre forfattere og institutioner har ligeledes bidraget til forskning på området. Således har bl.a. Boudreau og Cohen kontribueret med en række artikler omkring brugen af metrikker til at måle på HR (se eksempelvis Cohen, 2003, Boudreau, 98-38, 98-10), og institutioner som The Conference Board og SHRM har igangsat undersøgelser omkring virksomheders anvendelse af HR-metrikker (www.conferenceboard.org, www.shrm.org). 44

HR-METRIKKER anvender metrikker succesfuldt som grundlag for at tage HR-beslutninger. 15-20 pct. forsøger at gøre det, lærer, forbedrer sig og arbejder såldes i den rigtige retning. 20-25 pct. er interesserede i området og arbejder dermed også i den rigtige retning, men anvender det langt fra optimalt, og de sidste ca. 50 pct. af virksomheder i USA er, ifølge Fitz-enz, not aware of it at all (Fitzenz, www.bettermanagement.com, 2002). Hvor vidt dette er et dækkende billede af danske virksomheders anvendelse af metrikker er svært at fastslå, da der ikke er opgørelser herover. Imidlertid må man antage, at USA er foran på området, hvorfor de nævnte procentfordelinger højst kan være optimistiske i forhold til danske virksomheder. 5.1.1 HVORFOR METRIKKER I HR Brugen af metrikker er en metode, hvorpå man kan måle på HR-området, og de giver bl.a. mulighed for at identificere områder i virksomheden, som ikke går som de skal og evaluere alternativer for forbedring. Fitz-enzs udsagn afspejler netop dette med: If you measure it, you can understand it. If you understand it, you can improve it (Fitz-enz, www.bettermanagement.com, 2002). Interessen for metrikker har varieret gennem årene, og Kearns beskriver den som en fortsættelse af den langvarige søgning efter et sprog, som vil gøre HR-funktioner i stand til at kommunikere værdien af deres aktiviteter (Kearns, 2001b). The future of metrics is now. Our need to measure and to apply measurement to strategic analysis and strategic decision-making increases every day By showing the value of assets or the return on investment, HR-metrics become key to advancing the HR profession (Cohen, 2003). Citatet illustrerer, at der er store muligheder i anvendelsen af metrikker i HR, og det fastslås, at HR-metrikker burde anvendes i alle organisationer, da dette er en af vejene til at påvise den effekt, HR-arbejde bidrager med og opnå strategisk indflydelse. Cohen ser en naturlig sammenhæng i brugen af de matematiske udregninger til at udvikle det menneskelige aspekt af virksomheden, og mener på ingen måde, at måling er at gå på kompromis med den menneskelige del af forretningen. Tværtimod siger han, at:..people are critical to business success, and metrics are critical to business soundness. Therefore, people and metrics go hand-in-hand (Cohen, 2003). Cohen understreger ligeledes, at brugen af metrikker kan være en mulighed for at benchmarke sig imod virksomhedens egne målsætninger, såvel som mod konkurrerende virksomheder og standarden i branchen, se nedenstående afsnit 5.5 omkring HR-benchmarking. 5.2 ANVENDELSE AF METRIKKER Metrikkerne kan både anvendes i et tilbageskuende perspektiv til at analysere, hvor godt HRarbejdet og dermed HR-funktionen har klaret sig, samt i et fremadrettet perspektiv i forhold til at planlægge HR-projekter og allokere ressourcer: By not only reporting headcount or jobs filled but also describing the implications of the results and anticipating near-term talent availability, 45

HR-METRIKKER the staffing function moves from being a transaction center to being a strategic partner (Fitzenz & Davidson, 2002, 80). Et grundlæggende aspekt i Fitz-enz brug af metrikker er, at han mener, at man skal være dynamisk og åben i sin tilgang til metrikker, idet en åben fortolkning af mange forskellige metrikker og deres sammenhænge kan være med til at sætte fokus på udviklinger og sammenhænge, som man ikke ville have set, hvis man havde koncentreret sig omkring fx fem faste nøgletal. Mere konkret mener Fitz-enz, at man skal opstille en hel række af metrikker, og ved at danne sig et overblik over disse og fx sammenligne med Saratoga instituttets benchmarking index eller med en konkurrents tal, hvis disse er tilgængelige, vil man kunne spore svage og stærke sider ved virksomheden, set ud fra en HR-vinkel. Han mener ikke, at HR-metrikkerne på nogen måde skal ses isoleret fra nøgletal for hele virksomheden, tværtimod er udgangspunktet netop centrale virksomhedsnøgletal, og man skal være i stand til at kæde udviklinger på HR-området sammen med udviklinger på andre områder. Et eksempel kunne være, at man som HR-chef ønsker at undersøge mulige årsager til, hvorfor virksomheden på trods af en højere omsætning har en lavere indtjening end konkurrenten. Ved åbent at undersøge en hel række HR-metrikker, med den lavere indtjening for øje, vil man muligvis støde på udviklinger, som man ikke havde overblik over uden brugen af metrikker. Et eksempel kunne være, at det viser sig, at man i virksomheden har en meget høj rekrutteringsrate, men at man samtidig har et højt medarbejdergennemtræk. Dette gennemtræk kunne netop være skyld i de højere omkostninger, der tærer på indtjeningen. Således er det ikke selve metrikkerne, der skaber nye muligheder for HR i forhold til strategisk indflydelse og retfærdiggørelse af bidrag på bundlinien, men derimod anvendelsen og analysen af udregningerne, der er betydningsfuld. Metrikkerne dokumenterer, at der er et problem, men de fortæller ikke, hvad problemet skyldes. Eksempelvis holder mange virksomheder styr på personalegennemtrækket, men for at løse et eventuelt problem er det nødvendigt at undersøge, hvorfor folk forlader virksomheden og hvovidt dette hænger sammen med andre faktorer i virksomheden og omgivelserne. Brugen af metrikker uden logisk rationalisering kan ligefrem være en byrde for virksomheden, idet det kan føre til en overflod af information og tal, som man reelt ikke ved, hvordan man skal håndtere (Joinson, 2002). Boudreau (1998) understreger, at HR metrikker både kan skabe værdi, men kan også være harmfuld alt efter, hvordan de benyttes og hvilken effekt de har på målgruppen. Metrikker er ikke neutrale, idet deres funktion netop kommer til sin ret i fortolkningen af dem, og derfor kan metrikkerne benyttes til eksempelvis at overtale eller understøtte beslutninger afhængig af den bagvedliggende hensigt. Fitz-enz og Davidson (2002) anbefaler, at man holder styr på en række nøgletal sine metrikker - ved hjælp af opsætningen af databaser, hvori man kan følge udviklingen i disse. Dette har flere fordele, bl.a. som et strategisk værktøj, idet man med udgangspunkt i historien bedre kan forberede sig på fremtiden og bestemme, hvor der skal gøres en indsats. Ligeledes kan en sådan database benyttes som et forsvar og en måde at bevise sit værd, idet man, ved at kunne 46

HR-METRIKKER fremvise historiske data, kan bevise, hvordan HR har arbejdet. Endelig er databasen et værktøj til løbende forbedringer for HR i det tilfælde, hvor tallene viser en uheldig udvikling, idet den danner et kvalificeret grundlag for at ændre på procedurer, som ikke går som de burde. Denne argumentation er Joinson enig i, idet han siger, at: Metrics are a form of continous improvement that allow you to evaluate and make adjustments accordingly (Joinson, 2002). Selvom Fitz-enz og Davidson lægger stor vægt på vigtigheden af at foretage effektmålinger i HR, påpeger de samtidig, at de ikke finder det af stor vigtighed, at målingerne har en høj grad af præcision eller er statistisk beviste. Alle med erfaring fra HR, common sense og aritmetisk evne kan udføre et acceptabelt job, for alt, ledelsen vil have at vide, er: Are we moving in the right direction, and how do we compare to the competition? (Fitz-enz & Davidson, 2002, 41). Med en sådan påstand tilkendegiver de samtidig, at de anser baggrunden for måling for at være en metode for HR-folk til at modstå ledelsens pres om information. Fitz-enz og Davidson nævner dog også, at målinger fx kan være et motivationsværktøj, men her sporer opgaveskrivere en konflikt mellem mål og metode, for man må formode, at hvis medarbejderne skal føle sig motiveret af målene, må det trods alt være vigtigt med et vist minimum af præcision, idet folk næppe bliver motiveret af målsætninger, medmindre de kan se en mening, fornuft og troværdighed i disse, jf. afsnit 4.1.2 omkring måleperspektiv vs. adfærdsperspektiv. Således ønsker opgaveskrivere ikke at anfægte de to forfatteres påstande om, at det er forholdsvis simpelt at igangsætte effektmålinger af HR, men samtidig mener opgaveskrivere ikke, at man skal underminere kompleksiteten af sådanne målinger. 5.3 VALG AF DE RETTE METRIKKER Der er bred enighed om, at metrikkerne kan give HR-funktionen den rette indflydelse, hvis de benyttes optimalt, men ikke alle forfattere er enige om, hvilke former for metrikker, der kan skabe denne indflydelse. Welbourne mener eksempelvis, at de traditionelle metrikker, såsom omkostninger pr. rekruttering og time-to-fill ratio er vigtige som basisinformation, men at disse ikke baner vejen for eksistensberettigelse og strategisk indflydelse (Welbourne i Joinson, 2002). Hertil bør HR i stedet koncentrere sig om data, som kan danne baggrund for forretningsbeslutninger og højne produktiviteten. Således må hver virksomhed udvælge de metrikker, der bidrager med den information, som er essentiel for virksomheden at få fat i, og som den har ressourcerne til at udregne. Cieri & Boudreau underbygger dette, idet de siger, at for at HRfunktionen skal bidrage til forretningen, kræver det sofistikerede målinger, som på logisk og klar vis hænger sammen med de udfordringer, som de strategiske forretningsledere ser. Boudreau (1998) understreger, at hvis HR-metrikkerne skal være af strategisk karakter, er det nødvendigt, at de understøtter ledere med strategisk indflydelse med beslutningstagning. Her tænker Boudreau specielt på linielederne, men understreger, at valget af HR-metrikker samtidig vil sende signaler til en stor gruppe af interessenter, såsom medarbejdere, fagforeninger, shareholders og kunder. 47

HR-METRIKKER En undersøgelse gennemført i 2002 blandt 102 store europæiske og amerikanske virksomheder omkring deres holdning til måling på HR (af den offentlige amerikanske institution The Conference Board) viser ligeledes, at ikke alle metrikker vurderes lige interessante i forhold til shareholder værdi. Eksempelvis var ingen af de medvirkende investorer oprigtigt interesserede i information omkring rekruttering, mens alle var interesserede i relationerne mellem medarbejdere og ledelsen (www.conferenceboard.org). Der kan derfor være forskel i valget af anvendte metrikker i henhold til, om man ønsker at benytte dem internt overfor medarbejdere og ledere som et redskab til udvikling, ressourcetildeling, samt opgaveprioritering, eller om man ønsker at benytte metrikkerne i ekstern sammenhæng som rapportering til Shareholders. Undersøgelsen viser desuden, at metrikker omkring omsætning og kompensation er de mest anvendte, mens rekruttering, træning og outsoucing er de områder, der måles mindst på. (www.conferenceboard.org). Dette resultat er interessant i forhold til problematikken omkring effektmålingsemnet, fordi det muligvis illustrerer, at man i praksis anvender de mest simple metrikker, hvor den optimale nytteværdi måske i stedet ligger i mere komplekse og ressourcekrævende metrikker. Hvis dette afspejler HR-folks generelle måde at håndtere området på, kan det vise sig at være en barriere i forhold til effektmålingsmetoder, som kan synes komplekse 14. Undersøgelsens resultater er også interessante i forhold til, at de lader til at stå i modsætning tide strømninger, der er i Danmark lige nu inden for HR-måleområdet. Disse strømninger indikerer nemlig et forsøg på at måle på kompetenceudvikling (hvor træning hører ind under) og rekruttering, jf. Krogager og Schmidt s metode i kapitel 8. Et alternativ er naturligvis, at det ser helt anderledes ud i Danmark end i USA mht. hvilke nøglemetrikker, man opstiller. Man kunne imidlertid også forestille sig, at modsætningen skyldes, at man ønsker at måle på eksempelvis kompetenceudvikling (og dermed træning), men stadig kun formår at måle på mere simple metrikker. Kearns berører denne problematik, idet han mener, at man skal huske at skelne mellem meningsfulde mål og ikke meningsfulde mål. De eksempler, han benytter sig af, indikerer, at han mener, at mange af de mål, man fremhæver i HR-funktionerne i dag, er intetsigende og ikke nødvendige mål og dermed ikke meningsfulde (2001, 80-81). 14 Der henvises til en amerikansk undersøgelse, og derfor skal det tages in mente, at der kan være forskelle i forhold til dansk praksis. Men idet de generelt er længere fremme på HR-området i USA, kan dette være et billede af, hvordan fremtiden for HR ser ud i Danmark. 48

HR-METRIKKER Figur 7: Måling af HRMs effekt på forretningen. Kilde: Kearns, 1997. Ovenstående figur viser den skala Kearns opstiller, hvor han beskriver, at konkrete, objektive målinger opgjort i kvantitet, kvalitet og baseret på omkostninger, indtjening og nøgletal vil medvirke til, at HR kommer tættere til forretningen. I modsætning til The Conference Boards undersøgelse tegnede der sig ifølge en række undersøgelser, som SHRM initierede i 2002, et lidt andet billede (SHRM, Staffing Metrics Study 2002). Her blev spurgt ind til anvendelsen af metrikker på et meget detaljeret plan. Målsætningerne bag undersøgelserne var at afdække, hvilke metrikker der typisk anvendes i virksomhederne, hvilke erfaringer der gøres med disse (www.shrm.org). Et af resultaterne var en liste over 12 metrikker, som flest virksomheder tilkendegav at anvende 15. Ifølge denne er de tre mest anvendte metrikker: Antallet af rekrutteringer (99 pct.) Åbne positioner (91 pct.) Rekrutteringskilder (90 pct.) Fælles for disse er, at de alle kan karakteriseres som forholdsvis simple at måle og holde styr på. Interessant er det, at i modsætning til resultaterne fra The Conference Boards undersøgelse, vurderes rekruttering her som et af de mest målte områder. Dette kan imidlertid skyldes, at The Conference Boards emneområder var meget mere overordnede, hvor SHRMs undersøgelse er langt mere detaljeret (frem for blot at referere til området rekruttering, nævner de konkret antallet af rekrutteringer). Dette kan imidlertid også være en illustration af, at det er meget virksomhedsspecifikt, hvad der måles på, og at resultaterne mellem undersøgelserne derfor kan variere meget. Ifølge SHRMs undersøgelse er de tre mindst anvendte områder: Omkostninger ved turnover 16 (34 pct.), 15 Total cost per newly hired employee; Cost of turnover; Recruitment costs per hire; Number of new hires; Source of hire; Time-to-fill a position; Quality of new hires; Vacancies Number of replacements; Voluntary separation cost; Involuntary separation cost Time-to-start 49

HR-METRIKKER Omkostninger ved ufrivillige afskedigelser (20 pct.), Omkostninger ved frivillige afskedigelser (17 pct.) De tolv metrikker blev alle vurderet som ekstremt værdifulde i forhold til at retfærdiggøre HR s bidrag til bundlinien, men dette er ikke gældende for alle HR-metrikker. Da hovedparten af de tolv metrikker er omkostningsstyrede, er det imidlertid logisk, at disse påvirker bundlinien. Dermed kan alle tolv metrikker falde under kategorien Strategiske effektivitetsmålinger i en opdeling Becker et al. foretager på centrale og strategiske metrikker. De centrale effektivitetsmålinger repræsenterer betydningsfulde HR udgifter, som ikke bidrager direkte til virksomhedens strategiimplementering, hvor de strategiske effektivitetsmålinger vurderer effektiviteten af HR aktiviteter og processer, der er skabt til at producere HR bidrag (Becker et al., 2002). I forhold til at ville effektmåle på HR-arbejde, skal HR-funktioner sørge for at få udvalgt nogle metrikker fra kategorien strategiske effektivitetsmålinger, hvor de med jævne mellemrum kan følge en udvikling og arbejde med at forbedre processer, der er medtaget i metrikkerne/udregningerne. Hvis en HR-afdeling vælger kun at have få nøglemetrikker/nøgleindikatorer, som mange formentlig gør, idet dette er nemmere at overskue, er det vigtigt at få valgt de rigtige med virksomhedens strategi som udgangspunkt. Hvis man ikke har stor turnover i sin virksomhed, er der ingen grund til at opstille metrikker for rekruttering og time-to-fill ratio etc. Samtidig skal man dog være opmærksom på ikke at blive for statisk i sin anvendelse af metrikker, for det kunne være, at udviklingen vender, og det er således nødvendigt regelmæssigt at tage sine valgte metrikker op til overvejelse. To måder at anvende HR-metrikker Som konklusion på dette afsnit omkring valg af metrikker skal påpeges, at der synes at være flere måder at benytte metrikker på, men især to modsætninger synes at springe i øjnene. På den ene side metoden med løbende at holde et bredt udsnit af metrikker for øje, skifte udregninger/metrikker alt efter hvor der vurderes at være nogle svagheder i virksomheden. Her opstilles en række af metrikker som grundlag for at analysere og identificere problemområder. På den anden side er metoden, hvor der med udgangspunkt i strategien eller andet udvælges fx fem områder, hvorpå der ønskes at måle og forbedre. Denne brug af fx fem metrikker som nøgleområder går imidlertid i høj grad imod det Fitz-enz anbefaler, jf. afsnit 5.2 omkring anvendelighed af metrikker. Hvis man kun måler på fem områder, går et af formålene med brugen af metrikker tabt, idet man på denne vis ikke er i stand til at opdage nye sammenhænge på baggrund af en række metrikker og disses sammenhænge med andre nøgletal og faktorer, såsom markedsudvikling, konjunktursvingninger etc. Hermed kan brugen af metrikker miste sin dynamik. 16 Taget den seneste udvikling med store afskedigelsesrunder indenfor mange brancher i betragtning kan denne prioritering synes besynderlig, idet man skulle formode, at virksomhederne har en interesse i at spore omkostninger på netop dette område. 50

HR-METRIKKER Dette paradoks kan igen relateres tilbage til det naturalistiske og videnskabelige paradigme, idet opstillingen af fem nøgleområder, som løbende måles på, hører under det videnskabelige paradigme, hvor anvendelsen af de mange metrikker, som man skal anskue fra forskellige vinkler og med åbne øjne (for at opdage nye sammenhænge og mønstre) hører under det naturalistiske paradigme. Uenighed omkring udregningen af metrikker Valget af metrikker er ikke det eneste aspekt, hvor der er uoverensstemmelse, idet der ligeledes er uenighed omkring udregningen af metrikkerne. I tilfælde, hvor de samme metrikker anvendes, er dette således ikke ensbetydende med sammenlignelige tal, idet virksomhederne inkluderer forskellige faktorer i deres udregninger. I forhold til eksempelvis metrikken, omkostning pr. rekruttering, er der stor forskel på, om virksomhederne inkluderer reklameomkostninger, omkostninger ved online/internet services og omkostninger forbundet med at tjekke referencer (SHRM, Staffing Metrics Study 2002, www.shrm.org). Dette øger kompleksiteten i forhold til at sammenligne og udregne metrikker, og en af de konklusioner, undersøgelsen drager, er, at der er et behov for standarder og regler omkring, hvordan HR-metrikker skal udregnes. Det virker dog logisk, at der er forskellige faktorer/omkostninger, der skal medtages fra virksomhed til virksomhed, men det sætter yderligere fokus på problematikken omkring benchmarking, idet manglen på standarder vil forstørre barriererne hertil. Netop det virksomhedsspecifikke aspekt er noget af det, der bevirker, at mange forskere har et ambivalent forhold til ekstern benchmarking, jf. nedenstående afsnit 5.5. Fitz-enz og Davidson understreger, at udregningerne i deres bog (2002, 107) er tænkt som eksempler på en række metrikker, man kan opstille, og som en HR-funktion kan udvælge fra og finde inspiration i. Dermed sagt, at man ikke skal anvende alle formlerne, men derimod udvælge dem, som har speciel værdi for den specifikke virksomhed. Ligeledes lægger de op til, at man skal tilpasse og ændre på formlerne, således at de forekommer mest anvendelige. Ved at referere til manglen på et nationalt standardiseret system (som fx GAAP praksisserne på regnskabsområdet), fremhæver de, at you are free to design any measure the way you need to in order to fit your organization s requirements (Fitz-enz og Davidson, 2002, 107). Men med et sådan udsagn bidrager de to forfattere, som er førende på deres område, og dermed samtidig meningsdannere, på sin vis til den manglende standardisering, som bl.a. Boudreau og SHRM konkluderer er et stort problem for gennembruddet og anvendelsen af HR-målinger, jf. igen nedenstående afsnit 5.5 omkring benchmarking. 5.3.1 EKSEMPLER PÅ KONKRETE MÅLINGER FRA FITZ-ENZ OG DAVIDSON Fitz-enz og Davidson (2002) giver forslag til, hvordan man foretager udregninger og opstiller metrikker på fire store HR-områder: Hiring and Staffing, Compensation and benefit values, Training and development values og Employee relations and retention programs. De udregninger, Fitz-enz og Davidsons opstiller, fungerer som inspiration til, hvordan virksomheden kan opstille en række metrikker og måle på HR-afdelingens funktioner. De foretager en opdeling mellem direkte og indirekte målinger, hvor de direkte målinger henviser til omkostninger (fx 51

HR-METRIKKER omkostningerne ved rekruttering, ved en benefit plan eller ved et uddannelsesprogram). De indirekte målinger har derimod ikke med omkostninger at gøre, men måler i stedet fx tid, kvantitet eller kvalitet. Herved mener Fitz-enz at have dækket de væsentligste områder, for som de siger: "If HR practices don't help the company improve service, quality or productivity, by definition, they are a waste of time (www.cio.com). Fitz-enz foretager ligeledes en opdeling mellem kvantitative og kvalitative målinger, hvor de kvantitative målinger henvender sig mod omkostninger, kapacitet og tid, og de kvalitative mod værdi og adfærd. De kvantitative målinger underretter om, hvad der skete, mens de kvalitative giver os en ide om, hvorfor det skete. I fællesskab kan de give indsigt i resultater og årsager, som kan hjælpe virksomheden med at opdage fejl, samt finde baggrunden herfor (Fitz-enz & Davidson, 2002). Et eksempel på en af Fitz-enz og Davidsons udregninger er en opstilling af, hvor mange rekrutteringer en medarbejder i gennemsnit håndterer pr. måned (2002, 53). Et sådant tal hører hjemme i Kearns kategorisering af input, som, han mener, reelt ikke siger noget om, hvor effektiv HR-funktionen er, og som, han mener, mange HR-funktioner ubevidst anvender som mål i deres effektmåling. Hvad betyder det, at en medarbejder i gennemsnit håndterer 14,2 ansættelser pr. måned? Er det bedre end 9,2 og meget dårligere end 20.8? Fitz-enz og Davidson understreger selv, at det optimale antal ansættelser ikke nødvendigvis er det højeste antal, idet faktorer såsom omkostninger, kvalitet og kundeservice også spiller en rolle. Kearns advokerer, at man går skridtet videre og i stedet stræber efter at undersøge og regne ud, hvad en hurtigere rekrutteringsbehandling har af betydning for bundlinien. Mange HR-folk forholder sig skeptiske over for måling af HR pga., at de ikke mener, man kan måle subjektive forhold som fx kvalitet, jf. afsnit 4.2 om modstand effektmåling. Dette er Fitzenz og Davidson ikke enige i, og de giver flere eksempler på, hvordan kvalitet kan måles, bl.a. ved at bryde funktionen ned i individuelle, kvantificerbare opgaver. De siger, at alle subjektive emner kan kvantificeres ved at indsamle data på en række kerneaktiviteter eller resultater, og de giver et eksempel herpå, idet de opstiller beregninger for kvaliteten af de rekrutteringer, en HR-afdeling foretager: QH = PR + HP + HS N hvor QH = kvaliteten af de ansatte medarbejdere PR = gennemsnitlig job præstation vurdering af nyansatte (fx 4 på en 5-point skala eller 80 %) HP = procent af nyansatte forfremmet indenfor et år (fx 36 %) HS = procent af nyansatte som stadig er i virksomheden efter et år (fx 70 %) N = antallet af anvendte indikatorer (fx 3). QH = 80 + 36 + 70 = 62 % 3 52

HR-METRIKKER Et resultat på 62 % siger i sig selv intet, men skal behandles som en relativ værdi, og det er op til personen, som udarbejder regnestykket at vurdere, hvorvidt tallet repræsenterer høj, medium eller lav kvalitet. Denne vurdering kan eksempelvis baseres på historisk sammenligningsgrundlag, på forhånd fastsatte præstationsstandarder eller på krav fra ledelsen. 5.4 IT OG METRIKKER The Conference Board og andre kilder (fx www.cen-chemjobs.org) understreger betydningen og nødvendigheden af teknologisk understøttelse til udarbejdelsen af HR-metrikker, og hermed underbygger de opgaveskriveres hypotese om, at IT i HR er en væsentlig faktor i forhold til effektmåling. Teknologiske systemer kan gøre processen med at fremskaffe de rette metrikker til effektmåling overkommelig. Brugen af IT vil samtidig kunne bidrage til en standardisering af, hvordan metrikkerne udarbejdes, hvilket bl.a. Boudreau & Ramstad (2002) fremhæver som essentielt, idet de siger, at et framework for metrics of human performance that will enable effective decisions to be made regarding people and success in organizations..[is] essential for the success of any HR measurement system (Cieri og Boudreau, 2003, 5). Fitz-enz understreger, at der er et behov for et system, som er i stand til at finde og trække de relevante data ud af virksomhedens databaser, således at disse bliver let tilgængelige for HRfolk. Han mener, at dataindsamlingen skal være en naturlig del af det daglige arbejde, hvorved arbejdsbyrden vil blive mindst mulig (www.bettermanagement.com, 2002). 5.5 HR-BENCHMARKING Som beskrevet kort i afsnit 4.1.1.5 om motiver bag effektmåling af HR-arbejde, kan effektmåling være en mulighed for at benchmarke mellem virksomheder. Et benchmark er traditionelt et referencepunkt, men det benyttes bredt til at beskrive sammenlignelige aktiviteter (Fitz-enz, 2000). Der er mange tilgange til benchmarking af HR-aktiviteter mellem virksomheder fra uformelle, kortvarige netværk til formelle, langvarige samarbejder i foreninger og erfa-grupper. Et eksempel på sidstnævnte er den liste af HR-metrikker, som Saratoga instituttet hvert år udgiver, som lister best practice indenfor udvalgte metrikker. HR-Benchmarking synes derfor især at være fremtrædende i litteraturen omkring HR-metrikker. Benchmarking af HR-metrikker identificerer ikke direkte værdi skabt på bundlinien af HRarbejde, men er et indledende alternativ i processen hermed. Med benchmarking kan man finde ud af, hvor godt man udfører sine HR-aktiviteter i forhold til andre. Dette aspekt kan for nogen HR-funktioner opfylde mange af de motiver, som er blevet fremhævet i afsnit 4.1.1. Et eksempel er motiver om at opnå et dokumentationsgrundlag, idet HR-ansvarlige med benchmarking kan bevise, at de eventuelt gør deres arbejde, som de bedste HR-funktioner gør det. Men også ressourceallokering, motivation gennem målstyring, og de andre motiver kan til dels opfyldes af det at benchmarke sig mod en best practice. Benchmarking af sine HR-metrikker kan således give HR-funktionen en mulighed for at opnå et sammenligningsgrundlag og en referenceramme for sin effektmåling. 53

HR-METRIKKER Imidlertid er brugen af HR-metrikker til benchmarking ikke uden dilemmaer. Benchmarking kan blandt konkurrenter give et misvisende billede i de tilfælde, hvor der ikke er generelle standarder for, hvordan målingerne skal udføres, idet alle virksomheder ikke inkluderer de samme faktorer i målingerne jf. ovenstående omkring uenigheden omkring beregningen af metrikker (www.conferenceboard.org). Becker et al. stiller sig ligeledes kritiske over for brugen af HR-målinger til benchmarking (2001, 96-97). Lavkonjunktur og fokus på HRs bidrag gør bl.a., at HR-funktionerne nu ofte køres strammere end tidligere, og der er ofte færre HR-folk til at foretage udregningerne og gennemføre benchmarkinganalyserne. Når virksomhederne er pressede, er der sandsynlighed for, at udregningen af HR-nøgletallene nedprioriteres, og disse knap så eksakte nøgletal er mindre interessante at få offentliggjort. Samtidig er meget af HR-arbejdet uddelegeret til linjelederne, hvilket komplicerer metrikkernes sammenlignelighed mellem virksomheder. Endvidere kan virksomhederne meget vel være modvillige over for at offentliggøre strategiske nøgletal i forhold til de menneskelige ressourcer. Mange virksomheder proklamerer, at medarbejderne er deres konkurrencemæssige fordel, som bl.a. karakteriseres ved at være sjælden og svær at kopiere, og med baggrund heri kan det virke ulogisk at skulle offentliggøre HR-nøgletal. Ud fra Becker et al. s tanker kan man således samtidig stille spørgsmålstegn ved anvendeligheden af et Benchmarking Index, som det Fitz-enz og Saratoga Instituttet årligt udgiver. Hvis forudsætningerne for at udregne nøgletal og metrikker ikke er de samme fra virksomhed til virksomhed på grund af forskellige prioriteringer har virksomhederne ikke stor gavn af at benchmarke sig imod nogle standardtal. Ligeledes kan virksomhederne have valgt at lægge fokus på bestemte nøgletal afhængig af, hvilken strategi man har, og hvad man tilstræber som værende ens konkurrencefordel, hvorfor det kan virke omsonst at sammenligne sig med nogle standarder. Imidlertid kan et indeks, som ovenfor nævnt, fungere som et mål at stræbe imod for nogle virksomheder, og dermed have en gavnlig effekt, og Becker et al. erkender da også, at benchmarking kan være helt fint for HR-service ydelser, men de mener ikke, at det har nogen gældende betydning for HR-funktionens strategiske indflydelse (Becker et al, 2001, 65). Becker et al. understregede i 2001, at målesystemer, både for virksomheder i helhed og for HRfunktionen, kun skaber værdi, når de omhyggeligt er passet ind i virksomhedens helt egen strategi og operationelle mål. Virksomheder bør ifølge disse forfattere således være forsigtige med at benchmarke med andre organisationers målesystemer. Becker og Huselid (2003) går skridtet videre nogle år senere og understreger her, at relying on extrernal benchmarks as a measure of HR s perfomance is fundamentaly wrong (Becker og Huselid, 2003). I forhold til de ovenstående afsnit omkring strategiske metrikker understreger Becker og Huselid (2003) at der er væsentlige forskelle mellem en benchmarking tilgang og strategiske performance metrikker. De mener, at den altovervejende forskel er, at man ved benchmarking fokuserer på omkostningsminimering, og at man risikerer at fokusere på HR-aktiviteter isoleret, i forhold til i stedet at fokusere på business outcomes relevante for lineledere. Measures of HR s strategic performance must focus internally on unique, strategically relevant contributions not externally 54

HR-METRIKKER on measures such as cost per hire (Becker og Huselid, 2003, 3). Forfatterne mener ligeledes, at benchmarkingens popularitet stammer fra, at det er nemt, tilgængeligt og en forholdsvis objektiv tilgang. De mener dog ikke, at det kan give svaret på spørgsmålet om, hvad HR-arbejde bidrager med til virksomhedens forretningsmæssige succes (Becker og Huselid, 2003, 5), hvilket også er opgaveskriveres opfattelse, som nævnt i indledningen af dette afsnit om benchmarking. 5.6 OPSUMMERING METRIKKER Som beskrevet i nærværende afsnit ser opgaveskrivere to centrale roller for metrikker i forhold til effektmåling: Metrikker er på sin vis udgangspunktet for at kunne effektmåle, og metrikker anvendes som oftest som en slags indmad i de andre effektmålingsmetoder. Samtidig kan metrikker være en metode i sig selv, idet et godt overblik over en lang række HR-metrikker kan give en HR-afdeling et grundlag for at anskue muligheder og udviklinger i forretningen, se hvilke aktiviteter, der bidrager med effekt og proaktivt foregribe problemer. Dette vil ske på baggrund af metrikkerne og disses sammenhænge med andre nøgletal og faktorer, såsom markedsudvikling, konjunktursvingninger etc. Som metode i sig selv kan der ske en yderligere opdeling, hvor især to tilgange er skildret: o Tilgangen, hvor man løbende holder et bredt udsnit af metrikker for øje og hvor man uden forbehold kan identificere HR-aktiviteter, der går godt, men hvor man også har mulighed for at rette fokus mod områder, der vurderes at være personalemæssige udfordringer for virksomheden. o Tilgangen hvor der, optimalt med udgangspunkt i strategien, udvælges fx fem nøglemetrikker, hvor mod fokus rettes. Imidlertid blev det samtidig gjort klart, at hvis man kun måler på fx fem nøglemetrikker, kan man ikke anvende metrikker så proaktivt til at forudse udviklinger og problemer, idet man ikke har mulighed for at være opmærksom på nye sammenhænge. Metrikker som metode er en meget ustruktureret metode, idet den HR-ansvarlige ikke får meget hjælp til at identificere de strategisk vigtige metrikker. Med andre ord kræver metoden, for at den anvendes som opgaveskrivere anser for optimalt, forretningsorienterede HR-medarbejdere, der kan overskue dynamiske sammenhænge og en foranderlig verden. I visse tilfælde vil HR-index og benchmarking med konkurrerende virksomheder dog kunne hjælpe processen og gøre tilgangen til metrikker mere struktureret. 55

HR-METRIKKER Opgaveskrivere ønsker i den empiriske undersøgelse at afdække styrker og svagheder ved anvendelse af HR-metrikker i praksis. Ydermere er det interessant at undersøge, hvorvidt praktikere ser et behov for benchmarking og dermed for en standardisering af metrikudregninger. Herudover ønskes det undersøgt på hvilket niveau og med hvilken detaljeringsgrad, der kan arbejdes med metrikker, og hvad arbejdet med metrikker forudsætter af HRfunktionen og virksomheden. 56

ROI-MÅLINGER 6 RETURN ON INVESTMENT Companies are employing a variety of processes in search of more efficient and effective operations. Restructuring, outsourcing, employing contingent workers, merging and acquiring, and benchmarking best practices are the popular tactics. Each offers a different path from the present to the future. But at the end of the day, the most important question is, Did it work? The answer can come only through an analysis of ROI (Fitz-enz 2000, 225). Interessen for hvordan man kan måle afkastet af sine HR-investeringer via ROI er blevet større inden for de sidste år i takt med den stigende interesse for effektmåling, og dette ses bl.a. via den opmærksomhed ROI får på workshops og konferencer (Goldwasser, 2001), for danske konferencer, se eksempelvis HR-målinger (www.teknologisk.dk), og HR-træfpunkt 2003 (www.pid.dk). Rarely does a topic stir up emotions to the degree that ROI on HR issues does. Some individuals characterize ROI as inappropriate. Others passionately characterize ROI as the answer to their accountability concerns. The truth lies somewhere between these two extreme viewpoints (Phillips, 2002). Som ovenstående citat viser, er der imidlertid stor uenighed om brugen af ROI i udregninger af afkastet på HR-initiativer. Argumenterne for og imod ROI-målinger på HR-relaterede aktiviteter er mange, ligesom mængden af artikler, der diskuterer fordelene og ulemperne ved ROImålinger af HR-aktiviteter, er stor (se fx Parry, 1996; Barron, 1997; Davidove & Schroeder; Goldwasser, 2001; Phillips, 2001). I nærværende afsnit omkring effektmåling via ROI vil fordele og ulemper ved ROI-målinger ridses op, hvorefter selve metoden til udregning af ROI præsenteres. De konkrete udregninger udgør dog langt fra kompleksiteten i at finde afkastet af en HR-investering, idet det er selve estimeringen og identifikationen af de tal, som skal anvendes i udregningerne, som er kompleks. Således vil en ROI-Procesmodel, som tager højde for hele processen bliver præsenteret og diskuteret. Procesmodellen anvendes hovedsageligt som evaluering af den effekt et tiltag har medført, men kan også anvendes som forecastning på et forventet afkast, og dette vil blive berørt slutteligt. 6.1 FORDELE OG ULEMPER VED ROI-MÅLINGER PÅ HR-AKTIVITETER Fordele ved at udregne ROI på HR-aktiviteter CFO Research Services og Mercer HR Consulting fremhæver beregningen af ROI af HR i forhold til allokering af ressourcer. Som helhed er den menneskelige kapital en uundgåelig omkostning for enhver virksomhed, men når der er tale om mindre investeringer, er der valgmuligheder. Hvis ledelsen kan opnå en ide omkring afkastet i forhold til de enkelte muligheder, kan de finansielle ressourcer allokeres på den mest effektive måde (Nielsen, 2003, www.mercerhr.dk). 57

ROI-MÅLINGER Kearns argumenterer for, at en HR-funktion skal indføre ROI-målinger af de menneskelige investeringer, frem for at kigge på omkostninger, for det kan i grunden være underordnet, hvor store omkostninger der er forbundet med et tiltag, så længe man opnår et godt afkast på sine investeringer. Tom Barron (1997) fremhæver, at ROI-målinger på mange måder allerede er en del af alle virksomheders hverdag, for hver gang du tager beslutninger omkring, hvorvidt du vil igangsætte et specielt initiativ, på hvilken måde, samt hvor meget du vil investere heri etc., foretager du faktisk implicit ROI udregninger, og er dermed allerede i en ROI tankegang. Men ved at tage skridtet og adoptere en formel ROI metode, kan HR-funktionen blive mere omkostningsbevist, mere relevant, mere bundlinieorienteret og evt. hermed nyde større respekt. Ulemper ved ROI-målinger Modstanderne fremhæver, at ROI-målinger er dyre, ressourcekrævende og upræcise, bl.a. fordi resultaterne af HR-tiltag ofte er bløde, subjektive og svære at kvantificere og omregne til finansielle tal, og fordi man ikke kan spore årsag-virkningssammenhænge mellem en HRaktivitet og den, ofte meget senere, langsomt udviklende effekt heraf. Herved henvises til den føromtalte problematik i forhold til det videnskabelige paradigmes forudsætning om kausalitet mellem udviklingsforløb og effekt, samt den indledende afklaring af forskellige årsagsforklaringer. ROI-målinger kritiseres for en række forskellige ulemper: ROI-målinger inkluderer ikke virksomhedens strategiske mål, og ROI-målinger repræsenterer et nutidsbillede for allerede afviklede aktiviteter. De har ikke evnen til at forudsige, hvad fremtiden vil bringe, og dermed er de ikke hensigtsmæssige som indikationsværktøj, idet de repræsenterer lagging indicators 17 (Willyerd, 1997, 8). Det er korrekt, at ROI-målinger ofte anvendes som evaluering, og dermed som en lagging indicator, men, som nærværende afsnit vil vise, kan ROI-målinger også anvendes som forecastning, og således kan opgaveskrivere ikke være fuldstændig enig i Willyerds kritik af, at ROI-målinger ikke kan anvendes som indikationsværktøj. Davidovre og Schroeder understøtter, at et væsentligt kritikpunkt og begrænsning for udbredelse af ROI-målinger er en manglende standard for, hvordan omkostninger og benefits skal identificeres og udregnes, hvilket resulterer i at evaluators often do a poor job of measuring performance indicators (Davidovre og Schroeder, 1992) 6.2 UDREGNING AF INVESTERINGERS AFKAST Der er forskellig praksis for, hvordan HR-investeringers afkast skal udregnes, men to metoder fremstår som de mest anvendte og foretrukne, benefit/cost ratio og den gængse ROI formel 17 Leading og lagging indikators (Fremadrettede og bagudrettede indikatorer) er begreber, som går igen i ement omkring effektmåling af HR-arbejde (Becker et al. 2003, Bontis og Fitz-enz, 2002). Leading indicators (Fremadrettede indikatorer) siger noget om fremtiden. De kan benyttes som beslutningsgrundlag til fremtidige beslutninger og kan inddrages som prognoser for fremtiden ex angående salg, købsadfærd hos kunder, den fremtidige konkurrencesituation m.m Lagging indcators (Bagudrettede indikatorer) er almindelige økonomiske metrikker, som siger noget om fortiden samt det nutidige finansielle helbred i virksomheden. Disse kan også benyttes som beslutningsgrundlag, men bunder i antagelser om at fremtiden vil ser ud som fortiden med hensyn til markedsfaktorer såsom konkurrencesituation, købsadfærd, verdens økonomi m.m. 58

ROI-MÅLINGER (Phillips, 2001, 235). Andre finansielle målinger som Phillips nævner i forhold til at udregne afkastet af en aktivitet er tilbagebetalingsperioden, discounted cash flow, internal rate of return, utility analysis, samt en udregning af konsekvenserne af ikke at gennemføre et bestemt HRinitiativ. Benefit/Cost 18 ratioen (BCR) sammenholder de benefits, som et HR-tiltag giver, divideret med omkostningerne herved: BCR = Benefits ved HR-tiltag Omk. ved HR-tiltag En BCR værdi på 2 betyder altså, at for hver krone man har investeret får man 2 kr. tilbage i benefits (f.eks. omsætning). Ration siger således ikke hvad der konkret er tjent (profit) pr. kr. man investerer. Phillips fremhæver, at den største fordel ved at anvende BCR tilgang er, at man undgår at sammenblande målingerne på HR-området med de traditionelle finansielle målinger, som virksomheden anvender, idet investeringer i fx bygninger og udstyr som regel ikke evalueres efter benefit/cost metoden. Konsekvensen er, at Benefit/Cost rationen af HR-tiltag kommer til at fremstå som en separat regnskabsrapportering (Phillips, 2001, 236). Dette argument forekommer dog påfaldende, fordi et af motiverne for at effektmåle på HR er netop, at HR ikke skal skille sig ud i virksomheden, men derimod være underlagt de samme spilleregler som de andre afdeling. Hvis man på denne vis vælger at have specielle udregninger for HR, gør man igen opmærksom på, at man alligevel ikke helt kan måle på området. Derfor mener opgaveskrivere ikke at argumentet holder faktisk burde argumentet omvendt være, at hvis der anvendes benefit/cost målinger på andre tiltag i virksomheden, burde disse også anvendes på HR. Andre forfattere som fx Davidovre og Schroeder (1992) understreger da også, at hvis man ønsker at opnå et troværdigt mål for afkastet af investeringerne i HR, er det netop vigtigt at anvende samme finansielle kontekst, som allerede anvendes af virksomhedens beslutningstagere. ROI udregnes ved at sammenholde net benefits (overskud, dvs. benefits minus omkostninger) med omkostninger: ROI = Net benefits ved HR-tiltag X 100 Omk. ved HR-tiltag ROI udtrykkes som oftest i procent, og kan siges at være et udtryk for den merværdi der skal tillægges omkostningerne. En ROI værdi på 145 procent betyder, at man får sine omkostninger dækket samt 145 procent af omkostningerne som fortjeneste (profit). Har man investeret 100 kr. tjener man 145 kr. til bundlinien. En ROI-værdi illustrerer meget enkelt, hvor afkastgivende 18 Af mangel på god oversættelse vælges at holde fast i benævnelsen benefits. 59

ROI-MÅLINGER aktiviteter er (eller kan blive hvis man bruger metoden som forecasting). Sammenholdt med BCR viser ROI-værdien altså den direkte fortjeneste ved en aktivitet. Phillips fremhæver, at fordelen ved at anvende ROI formlen er, at den placerer HR investeringerne på samme spillebane som andre investeringer, som bruger formlen og lignende koncepter. Ledelsen og økonomi-funktionen, som ofte anvender ROI kan nemt gennemskue og forstå ROI udregningerne, hvilket er et væsentligt motiv, idet effektmålingen, som tidligere nævnt, bl.a. har til hensigt at give HR et fælles sprog med resten af virksomheden. Fælles for både benefit/cost ratio og ROI er, at der ikke findes standarder for, hvilken værdi de bør have for en specifik HR-aktivitet, hvilket ligger op til at virksomhederne selv må vurdere om den ratio eller ROI-værdi man får er tilfredsstillende. 6.3 ROI-PROCESMODELLEN Som beskrevet i indledningen af kapitlet er selve udregningerne ikke det, som gør ROI-målinger komplekse og usikre. Dette bunder derimod i processen med at estimere og identificere de tal, som skal anvendes i udregningerne. For at imødekomme den usikkerhed der kan være behæftet med sådanne estimater og kritikken omkring årsags-virkningssammenhænge, har Jack Phillips udviklet en ROI-Procesmodel. Jack Phillips er en af de mest anerkendte forfattere indenfor ROImålinger af HR, og han beskrives bl.a. som den globale leder indenfor anvendelsen af ROImålinger på HR-programmer og aktiviteter (Fitz-enz & Phillips, 1998, 118). Hans models popularitet afspejler sig bl.a. i, at flere danske konsulentvirksomheder arbejder ud fra Phillips model, jf. interview med danske konsulenter på området, kapitel 11. Som beskrevet i afsnit 3.2.1 var Phillips udgangspunkt at udvide Kirktpatricks fire niveauer med en ROI-fase, og denne udvidede version relaterer han til HR-initiativer og projekter generelt, frem for kun til evaluering og effektmåling af træning og uddannelse (Phillips et al, 2001). Dette understreger, at Phillips ikke mener, at processen med at evaluere en HR-aktivitet er fuldført før resultaterne er blevet omregnet til finansiel værdi og sammenlignet med de omkostninger, der knytter sig til programmet dvs. før ROI er blevet udregnet (Phillips, 1996c). De fem trin inkorporerer han i en ROI-Procesmodel, hvor han opdeler processen med måling af et HR-projekt i ti faser, jf. nedenstående model. De ti faser er delt op i fire overordnede områder; Planlægning af effektmålingen 19, Dataindsamling, Dataanalyse og Rapportering. 19 Phillips anvender begrebet evalueringen. 60

ROI-MÅLINGER Figur 8: ROI-Processmodel. Kilde: Phillips, 2001 6.3.1 PLANLÆGNING AF EFFEKTMÅLINGEN Som figuren viser, involverer Planlægningsområdet en indledende analyse og planlægning af effektmålingen, anskueliggjort ved to faser: 1) En udvikling af mål (objectives) for det HR-tiltag, som ønskes mål på. 2) En udvikling af en plan for evaluering og for måling af baseline data (dvs. før målinger), jf. også Kearns udbygning af Kirkpatricks model, afsnit 3.2.1. Ved denne inkludering af før-målinger tilslutter Phillips sig samtidig det videnskabelige effektmålingsparadigme, idet han tilkendegiver, at han ser et behov for før-mål for at have noget at holde den senere effekt op imod. I henhold til den første fase omkring mål for HR-tiltaget påpeger Phillips, at der skal udarbejdes mål for selve effektmålingsprojektet, såvel som for det, man ønsker at opnå med HR-tiltaget. Phillips opstiller en række retningslinier til, hvordan selve projektet skal ledes og struktureres, hvor ud fra den vigtigste pointe må være, at det netop er vigtigt, at effektmålingen får status af et konkret projekt i virksomheden med alt, hvad dette indebærer af projektledelse. Med andre ord skal effektmålingen prioriteres blandt andre projekter, med hensyntagen til ressourcer, behov, businesscase etc. I henhold til de konkrete mål for HR-tiltaget understreger Phillips, at disse skal fokusere på de mål ved HR-tiltaget, som i sidste ende vil bibringe virksomheden værdi: every HR program should result in improving business impact (Phillips, 2001, 50). Han understreger, at resultaterne i sidste ende skal anerkendes af ledelsesniveauet og andre interessenter: above all, they [objectives] place emphasis on achieving bottom-line results, which key client groups expect and demand. Herved kæder Phillips indirekte virksomhedens strategi sammen med HR-arbejde, idet ledelsen netop må have virksomhedens strategiske mål for øje. Før Phillips første fase foreligger et forarbejde med at udvælge, hvilke HR-aktiviteter og tiltag HR-funktionen skal arbejde med, og denne udvælgelse bør bero på et tæt samspil med virksomhedens strategi. Phillips koncentrerer sig ikke eksplicit om en sådan fase, men alligevel fordrer hans model strategisk forståelse, idet den effektmålingsansvarlige skal være i stand til at opstille de rette mål for HR-tiltaget, så dette underbygger virksomhedens strategi. 61

ROI-MÅLINGER I anden fase går Phillips yderligere i dybden med værktøjer, som kan anvendes i planlægningen af effektmålingen, og herved konkretiserer han i høj grad processen. Heri ligger også identificeringen af før-mål. 6.3.2 DATAINDSAMLING Phillips opdeler ligeledes dataindsamlingen i to faser; 3) Dataindsamling undervejs i implementeringen af HR-tiltaget, hvilket relaterer sig til niveau 1 og 2 af Kirkpatricks oprindelige model (reaktion og læring) og 4) Dataindsamling efter implementering, hvor det måles, hvor godt implementeringen er lykkes, og hvilke forretningsresultater det giver (Kirkpatricks niveau 3: adfærd og niveau 4 resultat). I forhold til dataindsamlingen undervejs berører Phillips en række emner og faktorer som skal holdes in mente; kilder til data, timing, anvendelse af spørgeskemaer og surveys, anvendelse af test til at måle læringsniveuaer, administrative overvejelser, og ikke mindst konkret anvendelse af reaktion og læringsdata. I henhold dataindsamlingen efter implementering opstilles ligeledes en række retningslinier, bl.a. i form af måder, hvorpå post-proces data kan samles ind (fx via spørgeskemaer, interviews, tests, fokusgrupper og observationer), og metodemæssige overvejelser i forbindelse med disse skitseres. For en yderligere uddybning af dataindsamlingsfaserne henvises til Phillips bog (2001). 6.3.3 DATAANALYSE Dataanalysen består af fem faser; 5) Isolering af effekten af HR-tiltaget; 6) Konverteringen af data til finansiel værdi, 7) Identificering af uhåndgribelige målinger, 8) Inkluderingen af HRtiltagets omkostninger, og slutteligt 9) Udregningen af ROI. Specielt interessant er Phillips anvisninger til, hvordan effekt isoleres, idet dette jo netop er et af dilemmaerne ved effektmålinger, jf. afsnit 1.5. Phillips angiver ti måder til at isolere effekten af et initiativ, fx via brugen af kontrol-grupper, trendlinjeanalyse, forecastingmetoder, ekspertestimation, kundeinput etc. Opgaveskrivere vurderer, at de detaljerede retningslinier giver en HRfunktion nogle gode værktøjer, hvormed de kan gøre denne proces mere håndgribelig. Ligeledes i forhold til Konverteringen af data til finansiel værdi (og dermed konverteringen af de i forrige fase isolerede effekter) angiver Phillips ti muligheder (fx ved at gøre brug af historiske omkostninger, interne og eksterne eksperters bud, eksterne databaser samt involveredes skøn), hvor nogle af metoderne egner sig bedre til hårde data og andre til bløde. I forhold til problematikken omkring ROI-målinger af bløde, uhåndgribelige færdigheder, argumenterer Phillips for, at det er nødvendigt at foretage ROI-målinger, og fremlægge finansielle værdier for både hårde og bløde færdigheder, og han foreslår bl.a. en 5-trins hjælpeproces til, hvorledes man kan omregne hårde eller bløde data til finansielle tal 20 (Phillips, 1996a, Phillips, 2001, 198). Imidlertid erkender han samtidig, at man ikke for enhver pris skal omregne de bløde data, da nogle meget subjektive bløde data er svære at konvertere. Han 20 1. Focus on a unit of measure; 2. Determine a value for each unit; 3. Calculate the change in performance data; 4. Determine an annual amount for the change; 5. Calculate the total value of the improvement. 62

ROI-MÅLINGER forslår, at den HR-ansvarlige tænker over følgende: Would I be comfortable presenting these results to senior management? If the results don t meet this test, they shouldn t be converted into dollars and cents. Instead, they should be presented as intangible benefits (Phillips, 1996a). Det vil sige, at Phillips, til trods for at han tillægger ROI-målinger stor vægt, stadig mener, at der kan være situationer, hvor det ikke er den bedste fremgangsmåde, og hvor en tvungen omregning til finansielle tal ville involvere for mange skøn og således risikere at medføre troværdighedsbrud. Et eksempel kan være en måling såsom: medarbejdernes kompetenceniveau er gået fra 3.5 til 4.0. Dette synspunkt afspejler sig i modellen i forhold til fasen med Identificering af uhåndgribelige målinger, som giver plads til de data, som netop ikke kan omregnes til finansiel værdi. Grunden til at Phillips dog generelt er stor tilhænger af ROI er, at topledelsen, efter hans mening, ofte ikke har indsigt i, hvilke gevinster der er forbundet med en stigning i kompetenceniveau på 0,5. Inkluderingen af HR-tiltagets omkostninger er en vigtig fase i ROI-procesmodellen, idet omkostninger netop indgår i selve ROI formlen, og i forhold til dette er der en række driftsøkonomiske principper, som er essentielle for HR-medarbejdere at have kendskab til. Selve Udregningen af ROI foregår efter de principper, som blev beskrevet tidligere i nærværende kapitel, jf. afsnit 6.2. 6.3.4 RAPPORTERING Det sidste område Rapportering omhandler kommunikationen af resultaterne til virksomheden, og Phillips opstiller bl.a. en model for at kommunikere resultaterne. Den rette kommunikation af de rette faktorer og resultater er et essentielt og nødvendigt skridt i retningen af at foretage forbedringer. Opgaveskrivere vil ikke gå i dybden med metoder til, hvordan kommunikationen skal varetages, men vil understrege, at netop den rette taktiske rapportering er HR-funktionens mulighed for at få indflydelse på virksomhedens strategi og fremtidige retning. Resultaterne fra ROI-processen skal anvendes til at tage fremtidige beslutninger om, hvor fokus skal rettes, og med konkrete resultater i hånden og den rette anvendelse af disse (den rette kommunikation) står HR-funktionen langt stærkere i forhold til at skabe et samspil mellem HR-strategien og virksomhedsstrategien. 6.4 SUCCESFULD ANVENDELSE AF ROI-PROCESMODELLEN ROI-Procesmodellen udgøres således af ti faser som, ifølge Phillips, er nødvendige i udregningen af afkastet af en investering. Disse ti faser er samtidig ensbetydende med, at processen kan opfattes kompleks og omstændig, og den kræver forsigtighed og grundighed i alle faser, fx i forhold til indsamling af data, selve udregningerne samt måden, hvorpå afkastet kommunikeres ud. For at imødegå den kompleksitet, som i det hele taget kan omgive ROI-målinger, og for at opnå et så validt bud på afkastet som muligt, har Phillips netop opstillet en række retningslinier indenfor de enkelte områder, som kan lette og konkretisere processen. Phillips angiver således, som skrevet i ovenstående henholdsvis ti måder at samle post-proces data ind, ti måder at 63

ROI-MÅLINGER isolere effekten af et initiativ og ti måder at konvertere data til finansiel værdi. I kombination giver dette i alt 1000 muligheder for at effektmåle på et HR-tiltag. Med andre ord er der et væld af muligheder for at finde en ideel og optimal tilgang til processen, og ROI-målinger kan således på den ene eller anden vis anvendes på de fleste processer. Samtidig søger Phillips via disse metoder at gøre dataene så objektive og troværdige som muligt, og herved kompensere for de svagheder, der behæfter sig til effektmåling af et blødt område som HR-arbejde. Phillips (2001) opstiller herudover i alt ti kriterier, der skal sikre en succesfuld anvendelse af ROI-Processmodellen. Processen skal være simpel, økonomisk, troværdig, teoretisk sandsynlig/velfunderet, tage andre influerende faktorer in mente, relevant for alle HR initiativer, fleksibel, anvendelig, inkludere alle omkostninger samt have en succesfuld historik (track record). I valget af hvilke tilgange til udregning af investeringens afkast man ønsker, er det essentielt at tage i betragtning, hvor store mængder af ressourcer, man kan bruge på projektet, samt hvilke former for målinger ledelsen vil være interesserede i og vil være villige til at acceptere. Hver situation er forskellig, så derfor er det ofte nødvendigt at anvende varierende metoder fra gang til gang, frem for blot at udvikle en standardproces og følge denne. I visse tilfælde vil teknikker som fokusgrupper, interviews og spørgeskemaer fungere godt og i andre tilfælde vil brugen af præstationsmålinger være mere anvendelige. Det er ydermere essentielt, at HR-folk opfatter processen som simpel at gå til. Lange og komplekse formler skaber forvirring, og frustration, hvorfor der er behov for en simpel, let-at-gå til proces, med nogle faser og retningslinier som man kan følge (man kan naturligvis stille sig spørgende overfor, hvorvidt en proces, som giver 1000 valgmuligheder, og som har så mange retningslinier vil opfattes som simpel og let-at-gå-til). Ydermere bør processen ikke være for tidskonsumerende eller for ressourcekrævende (Phillips, 2001). Det er ikke usædvanligt at afkastet af fx en træningsaktivitetet udregnes som et ekstremt stort tal, og selv når en del af afkastet kan tilskrives andre faktorer kan tallene være meget imponerende. For at undgå for urealistiske tal foreslår Phillips, at man altid anvender det mindst optimistiske resultat, og således forsøger at korrigere for for høje værdier. Det er imidlertid vigtigt, at man forstår at ROI-målinger er indikatorer og ikke præcise udregninger, selv når man har lagt en stor indsats i processen med at isolere effekten af det konkrete tiltag. En ROI udregning repræsenterer det bedst mulige estimat taget den tid og de ressourcer som er anvendt i udregningsprocessen i betragtning. 6.5 ROI-MÅLINGER SOM FORECASTNING Phillips har hovedsageligt designet ROI-procesmodellen med det formål, at den skal kunne anvendes som evaluering, når et givent initiativ er overstået. Men han fremhæver selv, at ROI- Procesmodellen ligeledes kan anvendes som forecastningsmetode for at få et overblik over, 64

ROI-MÅLINGER hvilket afkast man estimerer et initiativ vil give, og dermed også give leading indicators, hvilket går imod Willyerds mening om, at ROI-målinger er lagging indicators. Phillips understreger, at der er visse fordele ved at anvende ROI-Processmodellen som forecastningsmetode frem for kun at benytte det som evalueringsmetode. Bl.a. kan man ved at regne ud, hvad man regner med at projektet/aktiviteten vil indbringe, nedbringe den usikkerhed, som er forbundet med et omkostningstungt projekt, og det giver samtidig en mulighed for at sammenligne de endelige ROImålinger med førmålinger (Phillips, 2001). Forecastningsmålinger er lettere at udføre, da man ikke har ulejligheden med opsamlingen af data, men til gengæld er de naturligvis også langt mindre præcise og dermed mindre troværdige. Figur 9 viser en revideret udgave af ROI proces modellen i forhold til forecasting. Figur 9: Forecasting med ROI. Kilde: Phillips, 2001. Dataindsamlingen er afløst af en estimering af den ændring i data som det givne initiativ forventes at medføre. Processen med at isolere effekterne af initiativet falder naturligvis væk, men metoden til at konvertere data til finansiel værdi er den samme som i den almindelige ROI proces. Estimeringen af omkostninger kan bygge på tidligere lignende projekter, mens identifikationen af uhåndgribelige benefits kun kan underbygges af spekulationer. Selve udregningen af ROI er naturligvis ligeledes den samme som i den almindelige ROI proces. Alle de nævnte faser er behæftet med usikkerhed, men selve estimeringen af hvilken ændring aktiviteten vil give, fremhæves som den sværeste del af processen. Flere kilder kan anvendes som grundlag for denne estimering, fx kan der trækkes på erfaring fra tidligere projekter, fra HR-medarbejders erfaring med området generelt eller fra eksterne konsulenters erfaringer fra lignende projekter (Phillips, 2001). Grundet den usikkerhed der er forbundet med udregninger af hvilket afkast et givent HR-initiativ vil give, er der en række guidelines, som er vigtige at have in mente. Eksempelvis bør man 65

ROI-MÅLINGER forecaste ofte, da det er vigtigt løbende at holde sig opdateret med udviklingen, og ikke basere alle beslutninger på en udregning foretaget på et meget tidligt tidspunkt. Ligeledes bør man betragte forecastning som en essentiel del af at evaluere effekten af en aktivitet, og dermed bør man inkorporere denne i processen (Phillips, 1993). Ydermere påpeges det, at man bør overveje nøje, hvordan den forventede ROI værdi kommunikeres ud, og gøre det klart for modtagerne at værdien bygger på en række forventninger og forudsætninger. 6.6 OPSUMMERING ROI-PROCESMODEL Opgaveskriveres vurdering af ROI-Procesmodellen er, at dens primære styrke ligger i, at den strukturerer et ellers komplekst område. Ved at følge de ti faser er det forholdsvis simpelt at gå i gang med ROI-målinger fra planlægningsfasen til analysefasen. En HR-medarbejder, som ønsker at påbegynde måling af hvilken effekt en HR-aktivitet har, får ved hjælp af Phillips model en god opskriftsbog. De mange retningslinier for hvordan de enkelte faser løses bedst mulig giver desuden et grundlag for at opnå så validt et resultat som muligt og dette i en proces, som reelt har mange kilder til bias, og som bl.a. netop kritiseres for at være for usikker med hensyn til årsags-virkningssammenhæng. Netop de mange faser og de mange muligheder og retningslinier kan omvendt også fortolkes som en svaghed for modellen. Disse kræver, at man er i stand til og har ressourcerne til at sætte sig ordentlig ind i tankegangen bag modellen, og har overskuddet til at overskue fremgangsmåden. Man kunne forestille sig, at en HR-medarbejder i en travl hverdag ville føle sig overvældet og forvirret af de mange muligheder, og ikke ville kunne se strukturen i processen. I forhold til at HR skal kunne anvende effektmåling som et strategisk værktøj til at bidrage til virksomhedens profitmaksimering, opfylder ROI procesmodellen alene ikke dette motiv. Forud for en ROI-proces skal vigtige overvejelser foretages om, hvilke HR-aktiviteter der skal arbejdes med i forhold til virksomhedens strategiske mål, og hvordan rent operationelt, for at HRfunktionen kan bidrage til profitmaksimeringen. Efter et sådant forarbejde kan modellens resultater anvendes til at foretage de næste vigtige strategiske beslutninger. Opgaveskrivere ønsker i den empiriske undersøgelse at afdække styrker og svagheder i ROImålinger, specielt for Philips ROI-Procesmodel, i forhold til praksis. Herudover er opgaveskrivere interesserede i at undersøge, om ROI-procesmodellen anvendes til både evaluering såvel som forecasting, og hvad arbejdet med modellen forudsætter af HR-funktionen og virksomheden. 66

HR-SCORECARD 7 HR-SCORECARD Kaplan og Norton udviklede i 90 erne The Balanced Scorecard som et alternativ til traditionel regnskabsførelse (Kaplan & Norton, 1998). Her blev vægten lagt på at skabe et afbalanceret regnskabssystem, der udover de hårde finansielle mål ligeledes indeholder mindre håndgribelige og bløde faktorer. Dette udtrykker, at Kaplan og Norton er af den opfattelse, at moderne virksomheder ikke alene kan ledes ud fra finansielle mål, og de er derfor pionerer inden for området at måle immaterielle aktiver. The Balanced Scorecard er således et ledelsesværktøj, der ikke kun fokuserer på omsætning og overskud, men også på produktivitet, værdi for kunden, og organisationens evne til at lære og udvikle eget potentiale. The Balanced Scorecard er også et værktøj til at strukturere, synliggøre, kommunikere og følge op på gennemførelsen af en strategi. Nærværende afhandling vil beskæftige sig med Becker, Huselid og Ulrichs opstilling af et HR- Scorecard (2001) 21, som de har fundet inspiration til fra Kaplan og Nortons Balanced Scorecard, og nærværende kapitel vil derfor diskutere de vigtige elementer, som indgår i konstruktionen af et HR-Scorecard. Imidlertid har Becker et al. ikke patent på HR-Scorecard begrebet, idet også andre forfattere anvender terminologien som betegnelse for forskellige tilgange til måling af HR-arbejde, se bilag 3 for Fitz-ens alternative måde at arbejde med et Scorecard til HR på. HR-Scorecard refereres i litteraturen som mange ting, bl.a. som et evalueringssystem af præstation, og dermed et værktøj til effektmåling samt som et kommunikationsværktøj, der har til formål at informere HR-funktionen og virksomheden omkring effektiviteten af strategiske aktiviteter (Creelman, 2001). Becker et al. har udviklet deres HR-Scorecard med baggrund i, at HR skal være et strategisk aktiv. De mener, at til trods for at flere og flere erhvervsfolk i dag erkender betydningen af immaterielle aktiver, er styringen af disse aktiver stadig en udfordring for virksomhederne. De gammeldags regnskabssystemer siges at opfordre til kortsigtet tankegang, hvad angår immaterielle aktiver, idet forbruget på immaterielle aktiver behandles som udgifter og ikke som investeringer med muligt afkast. Der er derfor brug for et måleværktøj til immaterielle aktiver, der kan hjælpe HR-funktionen med at påvise det bidrag HR-arbejdet giver virksomhedens finansielle præstation. (Becker et al, 2001, 10). Becker et al. er således tilhængere af Kaplan og Nortons tanker omkring et målesystem, som inddrager varierende mål, men med udgangspunkt i en kritik af, at HR-området ikke får tildelt den nødvendige opmærksomhed i det overordnede Balanced Scorecard, har de udviklet et decideret HR-Scorecard. 21 Analysen af Becker et al s HR-Scorecard baseres primært på deres bog HR-Scorecard, 2001 67

HR-SCORECARD Becker et al. s tanker omkring begrundelsen for indførelsen af et HR-Scorecard tager således udgangspunkt i nogle fundamentale overvejelser omkring, hvordan HR-funtionen bliver strategisk partner, og de deler Fitz-enzs tanker, se bilag 3, omkring, at processen bør begynde med planlægningsovervejelser. For uden den rette planlægning vil den rette effektmåling heller ikke kunne lade sig gøre. Selve processen med at opbygge et HR-Scorecard er således, ifølge Becker et al., en kortlægning af, hvordan HR-funktionen kan blive et strategisk aktiv, hvilket i sig selv er et omfattende emne. Forfatterne advokerer, at det er vigtigt at måle på hele den måde HRarbejde konstrueres i virksomheden og ikke kun på HR-funktionen. Derfor er en del af processen med at arbejde med HR-Scorecard, at man udarbejder den rette HR-arkitektur 22, og ser på hvordan denne sammenkædes til resten af virksomheden og til strategien. 7.1 FORMÅLET MED ET HR-SCORECARD Et effektivt målesystem tjener, ifølge Becker et al., to vigtige formål: Det skal vise vej for beslutningsprocessen overalt i organisationen, og det skal fungere som basis for evaluering af performance. HR-Scorecard skal altså benyttes i beslutningsprocesser i hele organisationen, hvilket ligger op til et komplekst og omfattende målesystem. HR-Scorecard arbejder med de to ovennævnte formål på tre måder a. Metoden lægger op til et klart, overensstemmende og fælles syn på, hvordan virksomheden kan implementere sin strategi på de enkelte niveauer i virksomheden. HR-Scorecard som målemetode garanterer ikke, at hver HR-medarbejder kan formulere hele værdiskabelsesprocessen, men kan sikre, at alle HR-medarbejdere har en klar forståelse af deres egen rolle i processen. Metoden er også konsensusskabende omkring, hvorledes forskellige elementer inden for organisationen bidrager til værdiskabelse. b. Metoden tvinger ledere til at fokusere på de få vitale målinger, som virkelig gør en forskel. Forfatterne til HR-Scorecard mener, at for mange målinger formentlig vil skabe kontraproduktivitet, idet mange målinger vil være svære at spore 23. Det er deres indvending, at der maksimalt må indeholdes 25 målinger i et effektivt målesystem (Becker et al, 2001, 22). c. Metoden gør det muligt for HR-praktikere at udtrykke målinger i vendinger som linieledere, og den administrerende ledelse, forstår. Konventionelle HR-målinger såsom uddannelsestimer, tidsforløbet til besættelse af ledige stillinger, medarbejdertilfredshed m.m mangler, ifølge Becker et al., troværdighed, hvis de ikke påvises at have indflydelse på nøgleperformancedrivere i forretningsvirksomheden. Tankerne bag HR-Scorecard, og hovedessensen i strategisk HR-arbejde, er opnåelsen af en balance mellem omkostningskontrol og værdiskabelse (Becker et al., 2001, 56). Et målesystem, 22 Termen HR-arkitektur dækker bredt over det sammenhængende hele, fra de professionelle HR medarbejdere i HR funktionen til systemet af HR relateret politik og praksis, og virksomhedens medarbejderes relaterede adfærd (Becker et al, 2001, 11). 23 Med spore menes der, at det er svært at finde årsags-virkningssammenhænge, hvorfor arbejde med mange af sådanne målinger vil skabe en negativ effekt i henhold til at højne produktiviteten i HR. 68

HR-SCORECARD der skal kunne demonstrere HR-arbejdets strategiske bidrag, fokuserer derfor på disse to dimensioner. Omkostningskontrol skal mindske omkostningerne i HR-funktionen og øge driftseffektiviteten af HR-arbejde ude i linien. Værdiskabelse sker ved at sikre, at den måde hvorpå man arbejder med HR-arbejde understøtter den overordnede proces med at implementere strategi (Becker et al, 2001, 23). Hermed er Becker et al. enige med Krogager og Schmidt (2002), som også understreger, at det essentielle ligger i at gøre tingene rigtigt og at gøre de rigtige ting, effektivitet og efficiens. 7.1.1 FUNDAMENTET FOR ET HR-SCORECARD ER DEN RETTE HR-ARKITEKTUR De centrale elementer i HR-Scorecard metoden afspejler, hvordan man kan skabe balancen mellem omkostningskontrol og værdiskabelse. Disse elementer er også defineringen af HRs strategiske arkitektur, som er grundlaget for, at HR-arbejde kan opnå en strategisk rolle (Becker et al., 2001). Opnåelse af en strategisk HR-rolle er afhængig af de tre dimensioner: HRfunktionen, HR-systemet og medarbejderadfærden, som ses i nedenstående figur 10. For en uddybning af dimensionerne henvises til bilag 4. HR-Funktion Sætter fokus på, om man har en ledelsesinfrastruktur i HR, der forstår og kan implementere virksomhedens strategi. HR-systemet Fokuserer på, hvordan man gør tingene, og hvilke praksiser man benytter sig af, fx hvilke metoder man benytter til medarbejdersamtaler, eller hvilket skema man vælger til klimaundersøgelser. Medarbejder adfærd Strategisk fokuserede kompetencer, motivation og relateret adfærd Figur 10: HRs strategiske arkitektur. Kilde: Becker et al, 2001. Når man i den enkelte virksomhed har defineret hvad HR-arkitekturen består af og dermed fundet ud af, hvad ens HR-system skal indeholde af praksiser, skal man finde ud af, hvordan man får HR-arkitekturen til at supplere eller understøtte virksomhedens strategiimplementering. Man skal have opstillet et performancemålingssystem, hvori HR-arbejdet kan integreres, hvilket kun kan ske, når man har identificeret hvilket udkom af HR-arkitekturen, der tjener til at udføre virksomhedens strategi. 7.2 EFFEKTMÅLING I VIRKSOMHEDEN Udgangspunktet for indførelsen og implementeringen af et HR-Scorecard, kræver en grundlæggende viden omkring effektmålingsmuligheder generelt i virksomheden. For at kunne opnå denne viden er det nødvendigt at forstå virksomhedens basale forretning; med andre ord er det 69

HR-SCORECARD essentielt med en dybdegående forståelse for, hvordan virksomheden skaber værdi. Næste skridt er at identificere og opstille nogle mål, som også kan måle den værdi, man ønsker at generere i virksomheden. Her er der to dimensioner at fokusere på: a) Bredde og b) Årsagsflow Ad a) Det er essentielt for organisationen at fokusere bredt på andre faktorer end de økonomiske resultater. Organisationen skal fokusere på performancedrivkræfter, også kendt som nøglesuccesfaktorer (fx kundeloyalitet), for at kunne forstå præcist hvordan værdien skabes. Ad b) Det er essentielt, at der er fokus på, at det ikke er nok blot at have en liste over vigtige ikke-økonomiske målinger. Man skal også forstå og inkorporere årsagslogikken, som giver disse ikke-økonomiske faktorer værdi i organisationen. I afdækningen af hvilke effektmålinger der indfanger den bredt definerede strategiimplementeringsproces, skal HR-funktionen forsøge at påhæfte metrikker på det uhåndgribelige grundlag, som de har dannet sig et billede af igennem en forståelse for, hvordan værdi skabes i virksomheden. Overstående overvejelser kan hjælpe virksomheden med at ressourceallokering i forhold til at afgøre, hvor ressourcerne kan skabe nye bedre effekter i værdikæden. Endvidere kan svarene understøtte de beslutninger, der hver dag skal tages af medarbejdere i virksomheden. Begge aspekter blev netop fremhævet som nogle af motiverne for at effektmåle, jf. afsnit 4.1.1. Først når man har forstået hele værdiskabelseshistorien i sin virksomhed, og dermed kan opstille et effektmålingssystem for virksomheden, kan man tage skridtet videre og integrere HR-arbejde i sit effektmålingsmålingssystem. Integrering af HR-arbejde i virksomhedens effektmåling HR-Scorecard metoden forudsætter, at en virksomhed forankrer HR-arbejde i sin strategiimplementering, og at man i virksomheden kan se den forbindelse der er mellem HR-arbejde og virksomhedens nøglesuccesfaktorer. Ved at måle HR-arbejdets effekt på disse faktorer kan virksomheden kvantificere HR-funktionen og dets arbejdets overordnede strategiske virkning 24. Integrering af HR-arbejde i virksomhedens effektmålingssystem, og dermed skabelsen af et HR- Scorecard, kræver, at man ved hvilke resultater af HR-arkitekturen, der bidrager til at udføre virksomhedens strategi. Det er derfor vigtigt at finde skæringspunkterne mellem HR-arbejdet og virksomhedens strategiimplementeringsplan, hvilket er de strategiske HR-bidrag (Becker et al, 2001, 30). De strategiske HR-bidrag falder i to kategorier: Performancedrivere og enablere. HR performancedrivere er centrale medarbejderrelaterede færdigheder eller aktiver, som fx medarbejderproduktivitet eller medarbejdertilfredshed. Enhver virksomhed skal skræddersy sit eget sæt baseret på deres egne unikke karakteristika og krav fra den valgte strategiimplementeringsproces. Enablere forstærker og underbygger performancedriverne. Et eksempel på 24 Netop kvantificeringen er interessant, jf. Becker et al. s definition, af måling: Måling defineres typisk som henførelse af tal til egenskaber (eller karakteristika) ved objekter baseret på et regelsæt (Becker, 2001, 113). Kvantificeringen skal dog kunne sættes i en referenceramme for at være meningsfyldt. 70

HR-SCORECARD sammenhængen mellem de to bidrag er, at hvis en virksomhed identificerer medarbejderproduktivitet som en performancedriver, kan omskoling eller en ny belønningsstruktur være en enabler. Hver performancedriver kan have flere enablere (Becker et al., 2001, 31). HR-Scorecard metoden lægger op til, at HR ledere skal fokusere lige så meget på enablere som på performancedrivere. Endvidere skal HR-ledere tænke bredere end kun på enablere der fokuserer på HR, og i stedet også tænke på HR enablere som styrker performancedriverne i virksomhedsdriften og i organisationens kunde- og økonomisegmenter (Becker et al., 2001, 33). Pointen med dette er at understrege, at HR-funktionen gennem alt dets arbejde således har mange muligheder for at påvirke virksomhedens nøgleperformancedrivere, og dermed have indflydelse på performanceresultatet for virksomheden (bundlinien). Dette aspekt ser opgaveskrivere som en af HR-Scorecards store styrker, idet metoden netop med fokus på enablere skaber en bevidsthed i værdiskabelsesprocessen på et mere dybdegående plan end det ellers lægges op til i andre metoder, og den måde man ser mange virksomheder arbejde på i dag. Det synes sandsynligt, at mange virksomheder mener, at de har dykket dybt nok ned i deres strategiske værdiskabelse, når de har identificeret deres nøgleperformancedrivere eller succesfaktorer, som nogle vælger at kalde dem. Med fokus på enablere når man et lag dybere, og man finder, at der er flere veje til at skabe resultater, end der kan ses ud fra performancedriverne. 7.3 KONSTRUKTIONEN AF HR-SCORECARD HR-Scorecard udgør et afbalanceret effektmålingssystem, idet det erkender vigtigheden af både immaterielle og materielle aktiver, og af økonomiske og ikke-økonomiske målinger. Metoden fremhæver et vigtigt skel mellem bagudrettede indikatorer og fremadrettede indikatorer, tidligere kaldet lagging og leading indicators (Becker et al., 2001, 30). Becker et al. anbefaler at fire aspekter inkluderes i et HR målesystem; HPWS, HRsystemtilpasning, HR-effektivitet og HR-bidrag, hvor de første to aspekter repræsenterer de fremadrettede indikatorer og de sidste to aspekter repræsenterer de bagudrettede indikatorer: Et HPWS (high performance work system) danner fundamentet til en opbygning af HRarbejde som strategisk aktiv, og det maksimerer performance hos virksomhedens medarbejdere (og i sidste ende giver det effekt på bundlinien). Problemet er ofte, at virksomhederne glemmer performance til fordel for spørgsmål omkring effektivitet, administration og medarbejderrelationer etc., som ikke udgør en del af HRs strategiske rolle. Dette er en fejltagelse i forhold til at indføre HR-Scorecard, da performancedimensionen er essentiel at fokusere på, i opnåelse af de økonomiske fordele HR-Scorecardet kan give. En virksomheds målesystem bør indeholde indikatorer, der afspejler hvert elements performancefokus i HR systemet (Becker et al, 2001, 60-61). Systemtilpasning skal sikre, at HR-systemet passer sammen med virksomhedens strategiimplementeringssystem, og måling heraf svarer til en vurdering af, hvor godt HRsystemet lever op til at understøtte virksomhedens strategi. Når man skal vælge de passende tilpasningsmålinger, skal man fokusere på de elementer i HR-systemet, som yder 71

HR-SCORECARD et definerbart og betydningsfuldt bidrag til et bestemt HR-bidrag. Dette kræver en professionel forståelse af HR-arbejde samt et grundigt kendskab til virksomhedens værdigenereringsproces. På grundlag af strategien identificeres HR-bidrag, som vil pege på visse elementer i HR-systemet som kræver tilpasning (ændring). HR-effektivitet afspejler i hvor høj grad HR-funktionen kan hjælpe resten af virksomheden med at generere de nødvendige kompetencer på en omkostningseffektiv måde. Metrikkerne i denne kategori bør afspejle en balance mellem omkostningsminimering og resultatoptimering, og er vigtige i forhold til et af de to hovedformål med HR-Scorecard, nemlig omkostningskontrol. Ledere skal, ifølge Becker et al., dele deres effektivitesmetrikker i to kategorier: central og strategisk, som også tidligere nævnt i kapitel 5 om Metrikker. Centrale effektivitetsmålinger repræsenterer betydningsfulde HR-udgifter, som ikke bidrager direkte til virksomhedens strategiimplementering. Strategiske effektivitetsmålinger vurderer effektiviteten i HR-aktiviteter og processer, der er skabt til at producere HR-bidrag. Denne adskillelse kan være vejledende for ressourceallokering 25. Opgaveskrivere mener dog her, at en sådan opdeling i centrale og strategiske effektivitetsmålinger kan være problematisk, idet det strategiske i en måling i høj grad vil afhænge af den enkelte virksomhed. HR-bidrag er de centrale bidragsydere af menneskelige kapital til implementering af virksomhedens strategi. HR-bidragsmålinger hjælper med at identificere de unikke kausale koblinger, hvorved HR-systemet genererer værdi i virksomheden, og dermed vil det ideelt set omfatte måling af hvilken (hvis nogen) strategisk virkning, de identificerede bidrag har. Mest almindeligt præsenteres målingerne for de fire elementer i HR-Scorcard ved deres succesgrad i indirekte at influere på virksomhedens performance. Succesgraden opfattes, af opgaveskrivere, som hvor stor succes, man eksempelvis har med at udføre den praksis, man har fastsat i sit HPWS til at opnå det ønskede strategiske HR-bidrag. Hvis HR-bidraget er at opgradere et teknisk kompetenceområde, vil man bl.a. måle graden af succes på, hvor stor en procentdel af medarbejderne, man har formået at sende på kursus. Succesgraden kan udtrykkes på flere forskellige måder og kan foreligge både som indekstal, procenttal, kr. eller andet, og der behøves ikke nødvendigvis at benyttes den samme måleenhed for alle elementerne. 25 Eksempler på de to kategorier er: Centrale effektivitetsmålinger, fx Bonusomkostninger i procent af lønsummen, Timelønnedes lønomkostning pr. medarbejder, Procentdel af korrekte indføringer i HR informationssystemet Jf. det sidste eksempel, så forbedrer mere præcise indføringer medarbejdernes arbejde, men har kun lille strategisk betydning. Strategiske effektivitetsmålinger: fx Omkostninger pr. nyansat, Omkostninger pr. træningstime, HR udgifter pr. medarbejder Disse målinger kan ses som investeringer, som kan skabe strategisk værdi. 72

HR-SCORECARD Sammenkædningen af de fire elementer I selve udarbejdelsen af et HR-målesystem handler det overordnet om at fokusere på HRarbejdets potentielle rolle i forhold til virksomheden, eller den enkelte afdelings performance, som man fokuserer på at maksimere. Performancedrivers skal identificeres således, at HR kan forstå den rolle de har i forhold til disse. Identifikation af performancedrivers bevirker også, at der skal identificeres enabler til at understøtte performancedriverne. Skridtet videre i udarbejdelsen af et målesystem er at identificere og måle de elementer, der skal være i virksomhedens High Performance Work System (HPWS). Elementerne består af de praksiser, som virksomheden specifikt udvælger med det mål at implementere strategi gennem HR-bidrag (Becker et al, 2001, 55). Er en af virksomhedens performancedrivere eksempelvis produktivitetsforbedring, kan en praksis bestå i at implementere en kompetencemodel, som kan performancemåle medarbejdere løbende. Et andet væsentligt skridt er at vurdere i hvor høj grad HR-systemet (HPWS) er rettet ind, således, at elementerne i systemet understøtter hinanden for at producere HR-bidragene (HR Systemtilpasning). Er et af HR-bidragene at have et stabilt og dygtigt personale, kan elementerne være at have den ovenfor nævnte kompetencemodel, men også at have nogle fastholdelsespolitikker. Kompetencemodellen vælges for at ansætte de rigtige samt udvikle nye medarbejdere i forhold til relevante kompetencer i virksomhedens strategi. Fastholdelsespolitikker vælges for at fastholde erfarne medarbejdere, således at det bliver et stabilt personale. Den strategiske effektivitetsmåling på dette bidrag kunne eksempelvis være omkostning pr. nyansættelse 26 (Becker et al., 2001, 55), hvor de samlede omkostninger på nyansættelser er en måling på, hvor stabilt et personale virksomheden har (HR effektivitet). Effektivitetsmålingen kan derefter benyttes til at beregne, hvilken effekt, det eksempelvis har at have et stabilt personale. Til denne udregning har man evt. allerede tal fra besparelser i ansættelser (tid, annonceudgifter m.m), men herudover kan man prøve at beregne, ud fra kompetencemodellen, hvad det ville koste at tillægge nye medarbejdere de kompetencer, som de nuværende medarbejdere har. Det kan eksempelvis være kursusudgifter, mentorordning, oplæring i det hele taget (ex. tidsforbrug) eller beregninger over effektivitetstabene. Med sådanne beregninger kan man komme meget tæt på præcist at dokumentere, hvad man bidrager med til virksomhedens bundlinie, ud fra de HRtiltag, man igangsætter i HR-funktionen. Den faktiske indflydelse Når man i HR-Scorecard har identificeret de vitale målinger 27, som tager deres udgangspunkt i virksomhedens strategi, er næste skridt at identificere, i kvantitative termer, om givne HR-tiltag vil kunne betale sig på kort og lang sigt. Det vil sige at foretage cost/benefit analyser på tiltagene. Så hvad enten ens mål har været indekstal, procenttal eller andet skal disse forsøges 26 Trin 6 i Syvtrins model, se bilag 5, pointerer, at omkost. pr. nyansættelse er en operationel måling (trin 1), hvorfor man kan undre sig over, at Becker et al. omtaler denne som en strategisk måling i deres eksempel. Men det skylde evt. at den samlede omkostning over alle nyansættelser siger noget om stabiliteten hos personalet, som netop kan være et mål der tjener til implementering af strategi. 27 Becker et al. tilråder, at man skal tilstræbe maksimalt at have 25 målinger i sit HR-Scorecard. 73

HR-SCORECARD omregnet til kroner og ører, for som Becker et al. udtrykker det, er det den faktiske indflydelse, som er interessant: Hvor det overhovedet er muligt, skal HR ledere forsøge at fastslå den faktiske indflydelse af disse [HR-bidrag, red.] bidrag på virksomhedens performance. De skal kunne komme med det præcise udsagn HR-bidrag a har forøget x med 20 pct., hvilket har reduceret y med 10 pct. hvilket til gengæld har øget aktieværdien med 3 pct. (Becker et al., 2001, 70) Disse årsags-virkningsberegninger forudsætter, at man følger sine målinger 28 op med, hvilken effekt de har på andre mål, hvorved man kan knytte effekten til bundlinien via cost/benefit analyser. Sidste led i HR-Scorecard bliver således at udarbejde benefit/cost- og ROI-beregninger på sine HR-tiltag. Det er med disse beregninger, at opgaveskrivere især ser, at HR-Scorecard bliver til et effektmålingssystem for HR-funktionen, idet det er her effekten forsøges relateret hele vejen til bundlinien. Det er umiddelbart også i disse beregninger, at der vil være en stor usikkerhed i HR- Scorecards resultater, bl.a. mht. vurderingerne af de reelle benefits. Spørgsmålet er, som ved de fleste effektmålingsmetoder, i hvor høj grad man præcist kan beregne, hvad en stigning i medarbejderengagement for eksempel har af effekt på virksomhedens bundlinie, jf. kap 1.5. Man kan her vælge at måle på salg, service og evt. antal klager for at finde benefits, men den præcise effekt i kroner og ører må alt andet lige formodes rimelig usikker, hvorfor en afkastningsgrad også bliver en usikker variabel, jf. kapitel 6 for mere herom, bl.a. i forhold til at isolere effekten af et HR-tiltag. 7.4 HR-SCORECARDS IMPLEMENTERINGSPROCES Becker et al. har opstillet en syv-trins model som belyser hvordan HR kan sammenkæde sine bidrag med virksomhedens strategiimplementeringsproces, jf. nedenstående figur 11. Opgaveskrivere anser modellen som en slags procesmodel for arbejdet med HR-Scorecard i stil med ROI-rocesmodellen. Modellen illustrerer hvilken operationel proces, der skal til for at skabe et HR-Scorecard. Den underbygger det dynamiske aspekt i arbejdet med at have HR-Scorecard, idet man regelmæssigt skal vurdere relationen mellem målinger og strategi. Hele processen fra trin et til trin syv skal naturligvis også revideres simultant med redefinering af virksomhedens overordnede strategi. For yderligere uddybelse af de enkelte trin i modellen henvises til bilag 5. 28 Disse målinger kan, som nævnt tidligere, både foreligge som indekstal, procental eller kr. /øre. 74

HR-SCORECARD Definering af virksomhedsstrategi HR som strategisk aktiv Opstille et strat kort- leading og lagging; håndgribelig og uhåndgribelig Regelmæssig test af målinger mod strat.kort Identificere HR bidrag Forbinde HR arkitektur m. HR bidrag Designe strat målesys: konstruere HRS Implementere ledelse ud fra effektmåling Figur 11: Syvtrinsmodel til implementering af HR-Scorecard. Kilde: Becker et al. 2001. 7.5 OPSUMMERING OG KRITIK HR-SCORECARD HR-Scorecard metoden opstiller meget udførligt de HR-dimensioner (arkitekturen, systemet, bidragene etc.) som i sammenhæng kan integrere HR-strategien med virksomhedens strategi. Metoden tilbyder HR-ansvarlige en ramme, hvori virksomhederne og deres HR-funktioner selv bestemmer den konkrete udfyldelse af dimensionerne og dermed også den udnyttelse, der kan opnås igennem metoden. Konkluderende kan det siges at HR-Scorecard metoden, i det perspektiv som Becker et al. fremstiller den, er en meget kompliceret tilgangsvinkel til effektmåling af HR. Dette underbygges af Creelman som udtrykker: It s [HR-Scorecard] an extremely complicated solution to a relatively simple problem (Creelman, 2001). Opgaveskrivere ser imidlertid ikke effektmåling som et simpelt problem, og er dermed ikke helt enige med Creelmann. Ligeledes finder opgaveskrivere også, at det netop er det komplekse i metoden, der bevirker, at en virksomhed bør overveje at implementere denne metode. Kompleksiteten og de mange detaljer kræver, at man kommer i dybden med strategiprocessen og forståelsen af HR-arbejdets værdiskabelsesproces i forhold til strategien. Som tidligere nævnt er opgaveskrivere begejstret for fokus på de såkaldte enablere, idet disse repræsenterer nogle af de bagvedliggende strategiske lag i at skabe værdi i en virksomhed. Det er dette niveau, man i virksomheder kan risikere at overse i HR-arbejdet, idet det ikke umiddelbart ser værdifuldt ud. Opgaveskrivere er enige med Becker et al., i, at den kumulative effekt af enablere har stor strategisk betydning. En af fordelene ved HR-Scorecard er, at sammenhængene mellem HRsystemet, enablere og performancedrivere konkretiserer, hvilke aktiviteter der henfører til hvilke 75

HR-SCORECARD målinger, og hvilke målinger, der måler på det enkelte mål. Performancedrivere kan have flere enablere, hvilket kan være svært at gennemskue og holde styr på i en HR-funktion, men hvor man i et velbearbejdet scorecard lettere kan se sammenhængene mellem alle målingerne og deres formål. Ved implementering og brug af HR-Scorecard opbygges et behov i virksomhederne for at have HR-ansvarlige og linieledere der har forretningsforståelse. HR-Scorecard er et bredt HR- Værktøj, idet den er gennemgribende og nødvendiggør eksempelvis linielederes indsats. Opgaveskrivere finder, at HR-Scorecard kan være et styringsværktøj til linieledere og HRmedarbejdere, der med de opsatte mål og effektmålinger har bedre mulighed for at identificere konkrete arbejds-og udviklingsområder i forhold til de menneskelige ressourcer. Opgaveskrivere er derfor heller ikke enige med lektor Torben Andersen, når han udtaler at han ikke er sikker på at HR-Scorecard vil kunne hjælpe linieledere med HR-arbejdet (Andersen, 2002). Såvel som kompleksiteten er HR-Scorecards styrke, er det samtidig metodens svaghed. Den virksomhed, som ønsker at implementere HR-Scorecard, skal være i stand til at overskue den større sammenhæng og kunne eksplicitere denne på et meget praktisk niveau i et Scorecard. I Becker et al. s bog (2001) fremgår ikke et eneste eksempel på en virksomhed, som har udarbejdet og implementeret et HR-Scorecard i overensstemmelse med forfatternes retningslinier. Becker et al. forfatter en omfattende, kompleks tilgang til opstilling af et HR-Scorecard, men slutteligt må de kapitulere og konkludere, at de kun kan give eksempler på virksomheder, som anvender et tilnærmet HR-Scorecard (2001, 72). Oplagt er det at undersøge, hvorvidt HR- Scorecardet, som Becker et al. har tænkt det, er for ambitiøst et projekt. Forfatterne medgiver, at det kan virke overvældende at udarbejde et HR-Scorecard, der måler på hele HR arkitekturen, og at nogle virksomheder måske har lettere ved at udvikle et Scorecard for HR-funktionen alene. Hermed siger de samtidig at tankerne og ideerne i deres metode er svære at gå til, og de lægger på sin vis op til, at det er i orden ikke at bruge hele arkitekturen og terminologien i bogen. Samtidig giver de et eksempel fra GTE, som har lavet et funktionelt orienteret HR-Scorecard (og altså ikke det de anser for optimalt), men som de alligevel roser for at kan tjene til at omfokusere ledelsesbeslutninger. HR-Scorecard metoden er en meget programmatisk metode, dvs. den fastlægger skridt for skridt, hvordan man skal angribe processen, og dette har både sine fordele og ulemper. Fordelen er, at en bruger bliver guidet udførligt gennem en konstruktion af sit HR-Scorecard. Ulempen er, at man risikerer at underminere selvstændighed og alternativ tænkning i integrationen af HRstrategien med virksomhedens overordnede strategi. Den generelle problemstilling omkring at overdreven fokus på målinger kan fjerne fokus fra selve målet, eksisterer i høj grad ved anvendelsen af det programmatiske HR-Scorecard, som skal benyttes aktivt i hverdagen. Dette understøttes af noget af den kritik som HR-Scorcard indirekte har fået, hvor eksempelvis Nelson (2002) udtaler: The problem with a functional scorecard is 76

HR-SCORECARD that you get so caught up in the measures, that you lose sight of what you are trying to achieve (Nelson, 2002, 2). En fordybelse i ét element af sit arbejde risikerer at bevirke, at optimal fokus fra andre områder forsvinder. Hvis HR-medarbejdere så oven i købet ikke har kompetencerne og forståelsen for beregninger og måling i forvejen, vil alle deres ressourcer blive inddraget i processen med at måle og dermed flytte fokus fra og underminere andre områder i HR-arbejdet. Nelson synes derfor at ramme plet med sin kritik. Man kan også som Kearns være skeptisk overfor, at man adskilt måler på den menneskelige dimension. Kearns henviser til Norton og Kaplans egne ord: One of the most important goals for adopting the scorecard measurement...is to promote the growth of individual and organizational capabilities (Kearns, ww.hr.com). Han er dog ikke overbevist om, at man kan opnå dette, når man skiller målingerne på den menneskelige dimension ud separat, idet den menneskelige dimension er indholdt i alle dimensioner i en organisation. The idea that measuring the people perspective will balance with all of their other measures is denying the inherently inseparable, holistic nature of organizations that are, first and foremost, human organisms (Kearns, www.hr.com). Hvis den menneskelige dimension er inkorporeret over alt i organisationen, kan det at have et adskilt HR-Scorecard synes misvisende HR-Scorecard er opstået med baggrund i Nortons og Kaplans Balanced Scorecard som et udvidet forsøgt på at understrege vigtigheden af den menneskelige dimension i organisationen. Becker et al. understreger at HR-effektmålingssystemet skal underbygge hele virksomhedens effektmålingssystem og strategien. Med andre ord skal HR-Scorecardet supplere et overordnet scorecard/målesystem, og opgaveskrivere ser netop en væsentlig pointe heri. En HR-funktion kan naturligvis godt udarbejde et HR-Scorecard selvom de ikke har et overordnet effektmålingssystem, men de skal være opmærksomme på, at de kun vil afdække en del af HR-arbejdets effekt, hvis der ikke samtidig måles på andre områder, som de kan sammenkæde målingerne med. En fuldstændig afdækning af årsags-virkningssammenhænge kan naturligvis aldrig ske, jf. den tilbagevendende diskussion i afhandlingen, men hvis man har et overordet effektmålingssystem for hele virksomheden er der større sandsynlighed for at fange så mange effekter som muligt, og dermed give en mere fyldestgørende billede af HR-arbejdets bidrag. Opgaveskrivere mener derfor godt, at man kan have et HR-Scorecard uden et Balanced Scorecard, men man får ikke lige så meget ud af det. Slutteligt skal det nævnes, at der kan herske tvivl om, hvad det empiriske grundlag er for Becker et al. s tanker og konklusioner. Becker et al har valgt at inkludere et appendiks, hvor de præsenterer tre surveys, som deres viden er baseret på, men som Andersen fremhæver, er der kun yderst sjældent refereret til disse: Hvornår er forfatternes udsagn postulater, noget de synes eller tror, og hvornår er det hard facts, noget de kan bevise, dokumentere? (Andersen, 2002). 77

HR-SCORECARD Opgaveskrivere ønsker i den empiriske undersøgelse at afdække styrker og svagheder i HR-Scorecard i forhold til praksis. Opgaveskrivere finder kompleksiteten ved metoden iøjefaldende, og stiller sig undersøgende overfor, hvorvidt HR-Scorecard er et for kompliceret værktøj at anvende i praksis. Ydermere ønsker opgaveskrivere at sætte fokus på hvad en virksomhed reelt får ud af et HR-Scorecard, hvis den allerede har et Balanced Scorecard? - samt hvad arbejdet med HR-Scorecard forudsætter af HR-funktionen og virksomheden. 78

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE 8 KROGAGER OG SCHMIDT Et dansk alternativ til hvordan man kan effektmåle på HR-arbejde er Krogager og Schmidts metode til måling af HR-funktionens indflydelse, produktivitet og lønsomhed, hvor Krogager og Schmidt taler om HR-funktionen som det HR-arbejde, der foretages af HR-medarbejderne. En af hovedpointerne, som ligger til grund for metoden, er, at en effektiv HR-funktion skal evne at arbejde både operationelt og strategisk, samt være i stand til at arbejde med såvel de strukturelle som de mellemmenneskelige forhold i virksomheden (Krogager & Schmidt, 2003, 98) 29. Det centrale i metoden er at påvise HR-funktionens nytteværdi for forretningsvirksomheden, hvor formålet er at kunne levere data, der kan hjælpe med at identificere de udviklingsområder i HR-funktionen, der har størst betydning for forretningsvirksomheden. Måden hvorpå dette mål kan opnås er gennem udarbejdelse af forskellige modeller, der, skridt for skridt, fører den HRansvarlige gennem fastlæggelse af HR-funktionens produktivitet og indflydelse, og hvor der i sidste fase kan påvises HR-funktionens lønsomhed. Selve identificeringen af udviklingsområder sker herfor som et tilbageblik i de forskellige faser, når lønsomheden er beregnet. Den metode, som Krogager og Schmidt har udviklet, er først og fremmest tænkt til intern brug, hvor den største nytteværdi kan være den virksomhedsinterne dialog (Krogager og Schmidt, 2002). Dialogen initieres ved at have fuld kontrol over data, samt ved at kunne sammenligne målinger, og dialogen er det primære udgangspunkt for at arbejde med modellerne. Det er forfatternes overbevisning, at der gennem dokumentation, målretning og udvikling af HRfunktionen kan drages nytte i forhold til beslutninger omkring investeringer, besparelser eller aktivitetsprioritering. Modellerne skal således fremme dialogen og et databaseret beslutningsgrundlag. (Krogager og Schmidt, 2002, 11-12). Disse motiver afspejler nogle af de meget generelle motiver for effektmåling, som opgaveskrivere tidligere har kortlagt. 8.1 HOVEDELEMENTER I METODEN Måledimensionen, som metoden sætter op, tager sit udgangspunkt i forskellen mellem effektivitet og effekt (efficiens), jf. definitionsafklaringerne heraf i afsnit 1.5. HR-funktioner måles på hovedparametrene: 1. HR-funktionens positive indflydelse på forretningsorganisationens drift og fremdrift 2. HR-funktionens produktivitet Parametrene identificerer, at der er to aspekter, som en HR-funktion skal måles på. Dens egen produktivitet, dvs. at den gør dens arbejde så effektivt som muligt og optimerer dens processer, 29 Det kritiske syn på Krogager og Schmidts metode baseres primært på deres bog (2002) 79

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE og på efficiens, dvs. at HR-funktionen gør de rigtige ting, og derved har indflydelse på forretningen. Det første parameter er opstillet ud fra betragtningen, at alle aktiviteter i en virksomhed på et eller andet tidspunkt bliver målt på, og kun kan overleve, hvis de enten er nødvendige for opretholdelsen af virksomhedens indtægtsgivende aktiviteter, eller hvis de tilfører indtægtsgivende aktiviteter yderligere markedsværdi (Krogager og Schmidt, 2002, 33). Dette må alt andet lige også gælde for HR-funktioner, og specielt når HR-funktioner ønsker, at HR-aktiviteter skal ses på som investeringer frem for omkostninger. Den første parameter måler derfor effekten. Den anden parameter, HR-funktionens produktivitet, dækker over omkostningsniveauet i HRfunktionerne. En sidestilling med effektivitet, som defineret i afsnit 1.5, er derfor ikke helt rigtig, men produktiviteten (som måles ved omkostning pr. aktivitet) er påvirket af effektiviteten. Så effektivitet er en parameter i hovedparameteren produktivitet (Krogager og Schmidt, 2002, 33). I et effektmålingsperspektiv og forsøg på at trække en linie fra indsats til effekt på bundlinien vurderer opgaveskrivere, at det, alt andet lige, må være nemmere at måle på produktiviteten end indflydelsen. Det er mere håndgribeligt at identificere omkostninger forbundet med en aktivitet end at konstatere, hvilken indflydelse ens handlinger foranlediger og udtrykke hvilken konkret (finansiel) effekt disse handlinger medfører, jf. diskussionen omkring årsagsvirkningssammenhænge i afsnit 1.5. Det at lægge et omkostningsniveau er ligeledes mere objektivt og til dels uafhængigt af personlige vurderinger, hvor bestemmelse af indflydelse er sværere at fastslå ligesom multiple mellemregningseffekter besværliggør identificeringen af den direkte relation til bundlinien. Således kan det konkluderes, at Krogager og Schmidts metode involverer både lette og svære mål. 8.1.1 HR-LANDKORT Den centrale hovedmodel, som selve målesystemet er bygget op omkring, er HR-landkortet, som sætter de to ovennævnte måleparametre ind i et koordinatsystem, hvor skalaen går fra lav til høj, og som deler akserne på midten. Derved fremstår fire arketyper af HR-funktioner, defineret ved deres indflydelse på forretningen og deres produktivitet. De fire typer er: Formula 1, Den excellente, Udstillings- og Den administrative HR-funktion (Krogager og Schmidt, 2002, 34). Se bilag 6 for en karakteristikation af disse. Betegnelsen Den excellente lægger op til, at dette vil være den optimale HR-funktion, men Krogager understreger, at dette ikke er tilfældet. De fire forskellige HR-funktioner kan, ifølge ham, alle være optimale afhængig af fit med virksomheden, jf. Krogagers artikel Den excellente HR-funktion er virksomhedsspecifik (2001). Opgaveskrivere ser imidlertid en kritisk og vildledende uoverensstemmelse i dette. Titlen Den excellente HR-funktion er inspireret af Dave Ulrich s betegnelse for en optimal HR-funktion (Ulrich, 1998), som defineres til at indeholde visse essentielle elementer. Krogager og Schmidt er således uenige med Ulrich om, hvorvidt man kan tale om én optimal HR-funktion. 80

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Opgaveskrivere vil give Krogager og Schmidt ret i, at forskellige virksomheder har forskellige personalerelaterede behov, og derfor er der plads til forskellige personalefunktioner. Ikke desto mindre må Den excellente HR-funktion være den eneste, som er tro mod den oprindelige tanke bag HRM, dvs. hvor de personalerelaterede tiltag understøtter virksomhedens strategi, jf. kapitel 2 omkring HRM. Man kan således kritisere Krogager og Schmidts model for, at det reelt kun er Formula 1 HRfunktionen og Den excellente HR-funktion, som egentlig udøver ledelsesteorien HRM. Udstillings HR-funktionen lever sit eget liv, og integrerer ikke dens aktiviteter med forretningsvirksomheden, og hermed lever den ikke op til kravet om at udføre HR-arbejde i henhold til virksomhedens strategi. Ligeledes med den Administrative HR-funktion, som nok mest af alt ligner den gamle PM-afdeling i opbygning og arbejde. Med andre ord understøtter sådanne HR-funktioner ikke virksomhedens strategiske udvikling. Formula 1 HR-funktionen eksisterer i virksomheder, som bevidst vælger at bruge mange penge på området, og det primære mål er stor indflydelse og personalemæssig luksus. Taget den omskiftelige verden i betragtning vil virksomheden formentlig på et eller andet tidspunkt være tvunget til at tage kritisk stillingtagen til produktiviteten i deres HR-funktion. Med andre ord mener opgaveskrivere at Formula 1 HR-funktionen er en midlertidig funktion, som kun kan opretholdes i en periode, idet alle virksomheder på et tidspunkt er tvunget til at kigge på effektiviteten i deres arbejde. Hermed er der kun Den excellente HR-funktion, som både er forretningsorienteret og har en økonomisk tilgang til dens aktiviteter, og opgaveskrivere postulerer altså at den optimale HRfunktion på sigt vil udgøres af Den excellente HR-funktion. Med opstillingen af HR-landkortet er der blevet introduceret nogle væsentlige kvalitative og kvantitative forskelle, som man kan måle og skelne HR-funktioner på. HR-landkortet gør det muligt for HR-funktionen at fastlægge sin position på kortet - og dermed dens identitet, men giver også mulighed for at angive en kurs i forhold til, hvor man som HR-funktion ønsker at befinde sig, og med hvilken hastighed 30 man bevæger sig frem mod sit definerede mål (Krogager og Schmidt, 2002, 40). 8.1.2 MÅLING AF INDFLYDELSE Placering af en HR-funktion på HR-landkortet kræver, at man kan måle den indflydelse som HRfunktionen har på forretningsvirksomhedens drift og fremdrift. Aktiekurser, omsætning, vækst og overskud er, til trods for at de er de ultimative mål, ikke tilstrækkelige måleenheder. De er for uigennemsigtige ifølge Krogager og Schmidt, hvilket vil sige, at der er for lang vej fra HRfunktionens indsatser og frem til sådanne effekter (Krogager og Schmidt, 2002, 41). Krogager og Schmidt mener, at der generelt er for mange forhold, der spiller ind på disse parametre, til at det ville være valide målinger af HRs effekt. 30 Hvad der menes med hastighed bliver ikke defineret i Krogager og Schmidts bog (2002), men opgaveskrivere formoder at hastighed relaterer sig til, at man kan foretage nedenstående målinger løbende, for at se hvor langt man bevæger sig pr. gang man måler. 81

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Krogager og Schmidt mener endvidere, at det er i HR-funktioners ansvarsområder, at man kan identificere en troværdig årsags-virkningssammenhæng til måling. Dette område deler de, med inspiration fra Dave Ulrich (1997), op på lille hr og store HR, hvor lille hr repræsenterer de funktioner som varetager økonomiske, administrative og rådgivningsmæssige opgaver (og altså udgør selve HR-funktionen), og hvor store HR repræsenterer den menneskelig organisation bestående af den overordnede organisationsstruktur og kultur, de organisatoriske, ledelses- og samarbejdsmæssige forhold, medarbejdernes loyalitet, engagement m.m. En optimering af store HR vil øve indflydelse på virksomhedens evne til at generere vækst, omsætning og overskud (Krogager og Schmidt, 2002, 42) HR-funktionens evne til at øve positiv indflydelse på forretningsvirksomhedens drift og fremdrift lader sig måle på lille hr s evne til at hjælpe forretningsvirksomheden med at optimere store HR. Så måling på lille hr er Krogager og Schmidts definition på at måle på, hvad der bidrager til forretningen. For at gøre målingen mere håndgribelig er indflydelse på forretningsvirksomheden brudt ned i fire måleområder 31 som tidligere nævnt stammer fra den amerikanske professor Dave Ulrichs model over hvilke roller HR-funktionen skal varetage i forhold til at blive den Excellente HRfunktion (Ulrich, 1997). Endvidere bygger disse roller på Ulrichs forudsætning om, at HRfunktioner bør kunne arbejde ud fra både et strategisk og operationelt perspektiv, samt arbejde med de processuelle/strukturelle og menneskelige problemstillinger. De fire indsatsområder/roller er således: Strategisk sparringspartner Forandringsagent Administrativ ekspert Medarbejderudvikler og ambassadør Indsatsområderne indeholder hvert deres fokus, og dækker, ifølge Krogager og Schmidt, over hvad forretningsorienterede HR-funktioner bør være optagede af og vurderes på, når der skal måles på indflydelse (Krogager og Schmidt, 2002, 45). Disse fire kompetenceområder kan benyttes i virksomheder til at få placeret deres HR-funktion på HR-landkortets y-akse, og derved få vurderet hvor stor indflydelse HR-funktionen har på forretningsvirksomhedens drift og fremdrift. For at få så troværdig en vurdering af HR-funktionens indflydelse som mulig, er det påpeget, at det er brugerne af HR-funktionerne, der skal vurdere i hvor høj grad HR leverer de ønskede og nødvendige ydelser, samt opfylder de krav/behov som brugerne har (inden for de fire måleområder). Et spørgeskema med en Likert-skala fra et til fem, stiller følgende spørgsmål: I hvilken udstrækning bidrager HR-funktionen til at: 31 De fire måleområder er inspireret af Dave Ulrichs fire indsatsområder, der beskriver de væsentligste aktiviteter i den excellente HR-funktion (Ulrich, 1997) 82

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Understøtte den langsigtede forretning 1) Sikre sammenhæng mellem forretnings- og HR-strategier Med henblik på at udvikle hele og sammenhængende virksomhedsstrategier 2) Støtte op om og medvirke konstruktivt i væsentlige forandrings- og udviklingsprocesser Med henblik på at få gennemført de ønskede og nødvendige ændringer 3) Initiere og understøtte rationaliseringer af forretnings- og administrative processer Med henblik på at sikre lave omkostninger Understøtte driften 4) Sikre ledere og medarbejdere HR-information, service og støtte Med henblik på løbende at have engagerede, kompetente og loyale medarbejdere på alle niveauer Krogager og Schmidt vurderer, at det er tilstrækkeligt for et troværdigt datagrundlag kun at spørge brugere som direktører og funktionschefer. De argumenterer for, at direktørerne og funktionscheferne er HR-funktionens nøglekunder, og at de kender virksomhedens kort- og langsigtede mål, og derfor rimeligt burde kunne vurdere, hvorvidt HR-funktionen bidrager hertil. Opgaveskrivere mener dog, at respondentgruppen med fordel kunne udvides til at inkludere medarbejdere og andre brugere af HR-funktionen, idet begrænsningen til direktører og funktionschefer mindsker validiteten i målingen. Jo flere subjektive meninger man samler, jo mere objektiveret bliver målingen. Vægtning af indflydelse Evnen til at understøtte udviklingen af den langsigtede, strategiske forretnings- og organisationsudvikling giver større forretningsmæssig indflydelse end evnen til at understøtte driften (organisatorisk infrastruktur, adm. rutiner og servicering med rådgivning). Derfor vægter de to førstnævnte spørgsmål (pkt. 1 og 2) i spørgeskemaet tungere end de to sidste (pkt. 3 og 4) (Krogager og Schmidt, 2002, 49). Det begrundes desuden med, at de to førstnævnte kompetenceområder kræver større forretningsmæssig forståelse og overblik, hvor de sidstnævnte kræver høj faglig HR-forståelse, men ringe forretningsforståelse. HR-funktionens evne til at yde positiv indflydelse betegnes med Y, og er den første koordinat til placeringen af HR-funktionen på HR-landkortet. Den kan hermed beregnes som nedenstående formel viser. Y = 2x spm1 + 2x spm2 + 1x spm3 + 1x spm4 6 83

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Formlen giver en indikation af HR-funktionens forretningsmæssige indflydelse, og der kan argumenteres for, at dette er tilstrækkeligt i forhold til de to forfatteres overordnede formål med metoden - at skabe dialog i virksomheden. Dog ser opgaveskrivere muligheder for forbedringer, idet der er flere kritiske punkter. Subjektive vurderinger kan give en indikation af noget, hvilket er det Krogager og Schmidt ønsker med deres metode, men opgaveskrivere finder det kritisk, at disse vurderinger bliver grundlaget til en videre beregning af HR-funktionens lønsomhed. Subjektive målinger ved et begrænset antal respondenter kan ligge langt fra en reel vurdering, og denne afvigelse kan skabe problemer med validitet, når målingen (vurderingen) kædes sammen med yderligere andre parametre i metoden. Opgaveskrivere stiller sig ligeledes kritiske overfor de fire måleområder, idet de findes for brede og overordnede. En uddybning af de fire måleområder kunne være til modellens fordel. Der er behov for en præcisering af de enkelte måleområder i forhold til HRs arbejdsopgaver, hvorved respondenterne mere præcist vil vide, hvad de skal vurdere. Opgaveskrivere mener at uddybelsen af de fire spørgsmål skal være virksomhedsspecifik og skal henføre til den måde, man udlever de fire måleområder i henhold til virksomhedens strategi, hvorved man opnår relevans i spørgsmålene, overensstemmende forståelse og bedre muligheder for identificering af konkrete forbedringsområder. Måleområdet: Støtte op om og medvirke konstruktivt i væsentlige forandrings- og udviklingsprocesser, kunne eksempelvis uddybes med følgende underpunkter: I hvor høj grad er HR i stand til at motivere medarbejderne til forandringer? I hvor høj grad er HR i stand til facilitere dig med redskaber til at motivere medarbejdere i forandrings- og udviklingsprocesser? I hvor høj grad er HR gode til at identificere udviklingsmuligheder? I hvor høj grad er HR proaktivt med viden omkring forandringsstrategi? Etc Krogager og Schmidts metode udelukker ikke denne modifikation af måleområdet, men de opfordrer heller ikke til, at HR-ansvarlige kan udvide måledimensionen, og inkorporere virksomhedens strategi heri - hvilket opgaveskrivere mener, man bør. 8.1.3 MÅLING AF PRODUKTIVITET Den anden dimension i vurderingen af HR-funktiones forretningsmæssige evner er produktivitet, hvilket er X-koordinatet til placeringen af HR-funktionen på HR-landkortet. Der måles på HR-funktionens produktion set i forhold til anvendte ressourcer, hvilket opstilles med den simple formel: HR-funktionens produktivitet = Omkostning Aktivitet 84

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE HR-funktionens produktivitet er altså bestemt af forholdet mellem mængden af aktiviteter, man har valgt at placere i HR-funktionen, og de omkostninger, disse aktiviteter generer. Jo flere forskellige aktiviteter inden for én kategori HR-funktionen er i stand til at generere for en given omkostning, desto mere produktiv er HR-funktionen (Krogager og Schmidt, 2002, 54). Den generelle produktivitet fastsættes ved at måle på tre hovedområder, hvilket er lønadministration, rekruttering og kompetenceudvikling. Et gennemsnit af produktiviteten i disse tre hovedprocesser for HR-funktionen måler altså HR-funktionens produktivitet. Følgende formel sættes op: P(HR) = P(lønadm) + P(rekrut) + P(komp) Se bilag 7 for detaljer omkring beregning af produktivitetsligningen. Opsamlet måles produktiviteten som nedenstående tabel viser. Område Formel Vægt 32 Lønadministration Gageomkostning + Indirekte omkostning + Ekstern omkostning Aktiviteter 1 2 / 3 Rekruttering Gageomkostning + Indirekte omkostning + Ekstern omkostning Aktiviteter 1 2 / 3 Kompetenceudvikling Gageomkostning + Indirekte omkostning + Ekstern omkostning Aktiviteter 1 2 / 3 Sum P(HR) =(lønadm)+ P(rek)+P(komp) 5 Tabel 1: Den summeriske sammenhæng mellem de tre produktivitets processer. Kilde: Krogager og Schmidt, 2002. Krogager og Schmidt understreger, at det er en forsimplet model i forhold til alle de aktiviteter, der reelt indgår i de tre hovedprocesser/områder, samt i forhold til alle de andre aktiviteter HRfunktionen udøver 32 Scoren på produktivitet, for alle tre hovedprocesser, kan ligge mellem et og fem, hvor en score på fem indebærer, at HR-funktionen er lige så produktiv som de bedste HR-funktioner. Dette giver et match med best practice og dermed en maksimal score, som vægtes med 1 2 / 3 (Krogager og Schmidt, 2002, 62). Ligger man eksempelvis 20 % fra best practice på lønkørsel, scorer man en værdi på 1,4 på denne proces. De enkeltvise scoringer på de tre hovedprocesser lægges sammen og plottes ind i HR-landkortet. 85

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Opgaveskrivere forslår, at hvis HR-funktioner ønsker at benytte Krogager og Schmidts model, men ikke synes, at den giver et reelt billede af deres produktion, kan den enkelte HR-funktion selv definere hvilke områder, områdeaktiviteter og relaterede omkostninger, der skal medtages i modellen. Produktiviteten, som er givet i omkostninger pr. proces, skal omsættes til én talværdi, der kan lægges ind i koordinatsystemet i HR-landkortet. Dette gøres ved at identificere en best practice, som man kan sammenligne med sine tre hovedprocesser, og således få en indikation af, om der er tale om høj eller lav produktivitet. Den best practice som Krogager og Schmidt sætter for de tre områder 33 i deres bog Måling af HR-funktionen skal løbende justeres. En mulighed for løbende at holde sig opdateret er at benchmarke sig mod de best practice målinger, der løbende udgives, fx fra det europæiske EP- First og Saratoga Institut (www.ep-first.com). Befinder man sig over best practice, bør best practice flyttes, og man kan evt. udarbejde egne best practice, hvis man befinder sig langt fra de andre mulige sammenligningsvirksomheder. Opgaveskrivere er ligeledes kritiske overfor at produktivitet i rekruttering kan måles ved antal rekrutteringer pr. omkostning. Der tages her ikke højde for længden medarbejderen bliver i virksomheden, eller kvaliteten af de medarbejdere, man har ansat. En sådan måling kan evt. risikere at indbyde til dårligere kvalitet i HR-arbejdet. Kvaliteten ved de udførte HR-aktiviter pointeres målt gennem indflydelsesparameteren, hvilket i mange tilfælde synes at være fyldestgørende. Der vil dog være dimensioner og aspekter, som indflydelse ikke formår at opsamle idet, som tidligere nævnt, at indflydelse ikke helt synes at blive dækket ved de fire spørgsmål. Fordelen ved ligningen er som ved indflydelsesformlen en simpelhed, der gør udregningerne overskuelige for HR-medarbejdere, og udregningerne kan benyttes af selv meget små HR-funktioner. Om ikke andet kan sammenligningen med best practice give en fornemmelse af, om HR-funktionen gør deres arbejde godt nok, hvilket kan understøtte eller skabe forandring i HR-arbejdet. Placering i HR-landkortet sker ud fra de to beregnede koordinater (X,Y), hvilket ifølge Krogager og Schmidt, giver et databaseret grundlag for diskussion (dialog) mellem HR-funktionen og direktionen. 33 Krogager og Schmidts best pratice på de tre områder er baseret på deres egne erfaringer samt data fra otte såkaldte meget kompetente og anerkendte HR-funktioner. Deres best practice er i nov. 2002 sat til: Pris pr. lønkørsel/medarbejder/måned = 100kr, Pris pr. rekruttering = 20.000 kr., Pris pr. produceret kursusdag = 2000 kr. De oplyser dog desværre ikke navnene på disse kompetente og anerkendte HR-funktioner, så man har som læser ikke mulighed for selv at undersøge dette nærmere og tage stilling. 86

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Figur 12: Placering i HR-landkort. Kilde: Krogager og Schmidt, 2002. Placeringen vil dog også få yderligere betydning, i forhold til at bestemme HR-funktionens lønsomhed. 8.2 VURDERING AF HR-FUNKTIONENS LØNSOMHED Den sidste model i Krogager og Schmidts metode formår ikke at vise den absolutte lønsomhed (afkast), men er derimod et værktøj, hvorved HR-funktioners lønsomhedsmæssige placering kan identificeres. Modellen tager udgangspunkt i Kearns antagelser om, at HR-funktionens lønsomhed stiger i takt med, HR-funktionens udvikling fra udelukkende at levere administration og velfærd til at levere konsultative ydelser frem til at fungere som egentlig sparrings- og forretningspartner. Antagelserne danner en afkastkurve (ROI-kurve), som Krogager og Schmidt sammenholder med den placering HR-funktionen har på HR-landkortet (se afsnit 2.2 for Kearns ROI-kurve (figur 3) (Krogager og Schmidt, 2002, 68-70). Med baggrund i en antagelse om, at det at gøre de rigtige ting (indflydelse) har større betydning for en HR-funktions lønsomhed end evnen til at gøre tingene rigtigt (produktivitet) opsættes sammenhænge mellem de enkelte HR-profiler og deres afkast (afsat på afkastgrafen) som illustreret i nedenstående figur 13. Lønsomheden stiger således, når man bevæger sig fra en Udstillings-HR-funktion, over Den Administrative HR-funktion, Formula 1 HR-funktion og frem til Den excellente HR-funktion. Denne model understøtter opgaveskriveres tidligere nævnte kritik af, at Krogager og Schmidt antager at Den excellente HR-funktion ikke er den optimale. Hvis lønsomheden stiger når man bevæger sig frem mod Den excellente HR-funktion må det jo netop betyde, at denne repræsenterer den optimale funktion. 87

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Figur 13: Effekt på bundlinien, Ens lønsomhed. Kilde: Krogager og Schmidt, 2002. Lønsomhedsberegningerne Produktivitet ses som en basal lønsomhedsparameter, hvor der er en lineær sammenhæng, således, at en stigning i produktivitet vil give en tilsvarende stigning i lønsomhed. Idflydelse sættes derimod til at have større positiv økonomisk effekt (lønsomhed), end hvad der måtte svare til omkostningerne ved at have de rette kompetencer 34. En ændring i indflydelse på forretningsvirksomheden er sat til at slå igennem på lønsomhed i anden potens (y 2 ). Argumenterne for anden potens er at y 2 vil illustrere, at det er sværere at flytte sig opad fra et højt udgangspunkt end fra et lavt, og at meget lav indflydelse (værdier under 1) giver negativ lønsomhed (Krogager og Schmidt 2002, 75). Denne fastlæggelse af forholdet y 2 : x mellem indflydelse og produktivitet anser opgaveskrivere imidlertid ikke som helt problemfri, idet baggrunden og bevisførelsen for at benytte så generel og simpel en model til beregning af afkastet ikke er tydlig. Endvidere finder opgaveskrivere ikke argumenterne for y 2 for reelle, idet de fremstår som en form for efterrationaliseringer når, at man har fastsat ligningen. Hvordan er Krogager og Schmidt kommet frem til anden potens og eksempelvis ikke tredje potens? 34 Det er de rette kompetencer i en HR-funktion der afgør den indflydelse man kan indøve på forretningsvirksomheden. 88

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Nedenstående er Krogager og Schmidts formel som er beskrivende for forskellige HR-funktioners indbyrdes lønsomhedsmæssige forhold 35. KROSCH-formlen : F= y 2 + x Krogager og Schmidt anser som sagt indflydelse for betydeligt mere værdifuldt for en HRfunktion end at have fuldstændig kontrol over sine omkostninger. Det er imidlertid samtidig blevet fastslået, at produktiviteten er lettere at bestemme end indflydelsesfaktoren, og således kan det pointeres, at der tilsyneladende er en uoverensstemmelse mellem, hvad der er let og hvad der er vigtigt at måle på. Forskellige positioner i HR-landkortet kan resultere i samme lønsomhed, og Krogager og Schmidt understreger, at disse HR-funktioner ligger tæt op af hinanden som perler på en. HRfunktioner kan dermed adskille sig på indflydelse og produktivitet, men have den samme teoretiske lønsomhed. Dette argument taler således for Krogager og Schmidts tidligere pointe omkring, at den optimale HR-funktion er virksomhedsspecifik. Med KROSCH-formlen kan linier, der repræsenterer lønsomhed, lægges ind i HR-landkortet (se de konkave linier i figur 13), idet KROSCH-formlen gør det muligt at omregne en position i HRlandkortet til en position på bundskalaen i lønsomhedsmodellen. Denne bundskala spænder fra 0 til 30, svarende til yderpositionerne i HR-landkortet (0,0,0,0) og (5,5,5,5). Linierne der lægges ind i HR-landkortet repræsenterer derfor ens lønsomhed ved forskellige positioner. HR-funktioner der løber igennem HR-landkortets midterpunkt er sat til at have en lønsomhed, der så at sige balancerer i sig selv, idet det er HR-funktioner med rimelig høj indflydelse samt en rimelig høj produktivitet. Positionen er (2,5:2,5) og KROSCH-værdien er 8,75. Krogager og Schmidts postulerer at denne linie indikerer, hvornår en HR-funktion er lønsom eller ej. Ligger man over en KROSCH-værdi på 8,75, og dermed over den miderste konkave linie i figur 13, har man en positiv lønsomhed, og ligger man under linien og værdien på 8,75, har HR-funktionen en negativ lønsomhed. Det betyder, at Udstillings HR-funktioner aldrig er lønsomme, og at meget få Administrative HRfunktioner har positiv lønsomhed - kun dem med både rimelig indflydelse og meget høj produktivitet. Formula 1- HR-funktioner er lønsomme, på nær de 10 procent der ligger under linien, og som har meget høj indflydelse, men ikke formår at levere aktiviteter til et fornuftigt omkostningsniveau (produktivitet). Her mener opgaveskrivere, at Krogager og Schmidts modsiger sig selv i forhold til deres udsagn om, at den optimale HR-funktion er virksomhedsspecifik. Opgaveskrivere ser kun at HR-funktionen bliver mere lønsom (og dermed mere optimal) jo længere til 35 Igen er kritikken at argumenterne og begrundelsen for at værdierne eksempelvis lægges sammen i stedet for at blive multipliceret, ikke er understøttet af test eller undersøgelser. 89

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE højre man går på kurven, hvilket ifølge figur 13 og 14, er den kvadrant der repræsenterer Den excellente HR-Funktion. Til trods for at Krogager og Schmidt tager udgangspunkt i Kearns afkastkurve som er eksponentiel, vurderer de kurven til at være s-formet, se nedenstående figur 14. Figur 14: Effekt på Bundlinien. Kilde: Krogager og Schmidt, 2002. 8.3 KRITIKPUNKTER TIL KROGAGER OG SCHMIDTS METODE De kritikpunkter, der synes at være rent metodisk til Krogager og Schmidts metode, er blevet ridset op løbende i gennemgangen, men yderligere følgende kritikpunkter er identificeret: Krogager og Schmidt forsvarer deres metode mod kritik ved at påpege, at deres modeller er baseret på antagelser, egne erfaringer og undersøgelser, såvel som samtaler med HRchefer og virksomhedsdirektører. Imidlertid ekspliciterer de ikke deres fundament, der kunne give den eventuelle bruger mulighed for at konfirmere og vurdere validiteten og troværdigheden, og herudfra tage beslutning om ens sandsynlighed for at anvende mo- 90

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE dellen med succes. Opgaveskrivere kritiserer ikke fundamentet, men efterlyser dokumentation for fundamentet. Indflydelsesfaktoren i KROSCH-formlen er i anden potens, hvilket der ikke synes at være en fyldestgørende forklaring på. Formlen er ikke begrundet i en undersøgelse af eksempel 100 virksomheder, hvor man kunne bevise at lønsomhed gennem indflydelse har en eksponentiel sammenhæng. Det synes umiddelbart sandsynligt, at en meget ringe indflydelse kan resultere i en endnu mindre lønsomhed, men opgaveskrivere finder ikke dette argument fyldestgørende i forklaringen af, at indflydelse har eksponentiel lønsomhed, samt at det lige er anden potens og ikke en anden værdi. Som nævnt er opgaveskrivere usikre overfor, hvorvidt argumenterne ikke bare er en slags efterrationalisering, hvilket naturligvis kan tjene sit formål, og ræsonnere for beregningerne. Imidlertid underminerer man herved det endelige resultat, man finder frem til ved brug af metoden, idet disse resultater hermed er begrundet i ikke-understøttede antagelser. Opgaveskrivere finder det kritisk, at Krogager og Schmidt anvender og videreudvikler Kearns afkastkurve. Det virker logisk, at der er en sammenhæng mellem HR-funktionens strategiske virke og lønsomheden, jf. tankegangen bag HRM, Kapitel 2. Hvis HR-funktionen inddrages i strategiske beslutninger, kan deres indgående kendskab til virksomhedens menneskelige kompetencer og kapital komme til større anvendelse og udnyttelse, hvilket igen kan resultere i yderligere indtjening og besparelser. Opgaveskrivere stiller dog spørgsmålstegn ved selve hældningen på afkastkurven, som det heller ikke lykkedes at finde statistiske beviser for i Kearns arbejde med modellen (Kearns, 2001a). I ændringen af den eksponentielle kurve til en s-kurve anvender Krogager og Schmidt hældningen som et udgangspunkt, hvilket også gør denne s-kurve kritisabel. Argumenterne, for at kurven skal være s-formet, er ikke funderet i andet end Krogager og Schmidts egne erfaringer. Hvorvidt s-kurven for lønsomhed er sandsynlig, mener opgaveskrivere kræver en større undersøgelse af forskellige HR-funktioner. Krogager og Schmidt lægger op til, at deres metode kan anvendes til aktivitetsprioritering (Krogager og Schmidt, 2002, 11-12), men opgaveskrivere mener ikke, at dette er en egenskab metoden besidder. Metoden kan vise, hvorvidt man skal være mere produktiv eller sætte fokus på at opnå indflydelse, men hjælper ikke den enkelte HR-ansvarlig til at prioritere de aktiviteter, der vil kunne skabe den bedre lønsomhed. Man skal altså gøre sig klart, at Krogager og Schmidt taler om aktivitetsprioritering på et meget overordnet niveau. 8.4 OPSUMERING -KROGAGER OG SCHMIDT Konkluderende kan det siges, at Krogager og Schmidts metode opstiller en model for, hvordan forskellige positioner på HR-landkortet forholder sig til hinanden i forhold til lønsomhed, og modellen giver derfor et kvalificeret bud på, hvornår en HR-funktion er lønsom. Metoden formår 91

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE imidlertid ikke at beregne den absolutte lønsomhed, og dermed hvilken effekt HR-funktionen har på en virksomheds bundlinie. Det er Krogager og Schmidts ønske med deres metode at skabe dialog i virksomhederne, og det må man umiddelbart sige, at metoden evner at lægge op til. Den kan fungere som præsentationsmateriale for en direktion i forhold til at vise, hvor virksomhedens HR-funktion ligger i forhold til lønsomhed. Den kan endvidere indikere, om man skal sætte ind på produktivitet eller indflydelse, og kan derfor være grundlag for en overordnet handlingsplan, som kan føre HRfunktionen til større lønsomhed. Metoden kan skabe diskussion af hvad HR-medarbejderne samt direktionen ønsker af deres HR-funktion. Opgaveskrivere ser dog et problem, når der ønskes mere end bare et visuelt værktøj, idet metoden ikke synes at formå at identificere de præcise faktorer, der skal til for eksempelvis at skabe større indflydelse. Produktivitet har det samme problem, idet der kun er fastlagt tre områder at forbedre på. Ønsker en HR-funktion at arbejde med effektmåling af HR, og med et meget visualiserende værktøj, er Krogager og Schmidts metode et godt alternativ, hvor der dog synes at være plads til den enkelte HR-funktions egen modifikationer (eksempelvis ved at medtage flere produktivitetsmåleområder). Krogager og Schmidt mener, at deres resultat skal være en fornuftig målemetode, men at det at måle præcist er knap så vigtigt, og de erklærer sig enige med A.H. Maslow der hævder Hvad der behøver at blive gjort, er værd at gøre, selv om det ikke kan gøres særlig godt (Krogager og Schmidt, 2002, 28). Denne holdning er imidlertid et af de problemer, opgaveskrivere ser i Krogager og Schmidts metode, for motiverne indikere netop at HR-medarbejdere ønsker at opnå mere respekt og strategisk indflydelse. Denne respekt af HR-arbejdet og det at blive en strategisk partner, mener opgaveskrivere er svært opnåelig gennem en målemetode, der er upræcis og meget overfladisk i dens beregninger. Respekten ønskes mange gange fra det administrerende niveau i virksomheden. Hvorvidt direktionen eller andre afdelinger i en virksomhed vil godtage det resultat Krogager og Schmidts metode vil ende ud med, når det er beregnet ud fra meget simple udregninger er formentligt et af de spørgsmål, som skal stå sin prøve, bl.a. i undersøgelser såsom Mere end en trossag som er et koncept Dansk Industri kører for syv-otte store danske virksomheder. Idet metoden er meget simpel og kun opdelt på henholdsvis tre og fem målepunkter i de to indsatsområder produktivitet og indflydelse, synes identifikationen og en efterfølgende beslutningstagning at være baseret på et tyndt grundlag. En optimering af beslutningsgrundlaget kunne opnås ved at inkludere flere dimensioner. Som nævnt er det i høj grad muligt for den kompetente HR-medarbejder at modificere og tilpasse metoden til dennes HR-funktion, hvorfor metoden kan anbefales i arbejdet med at skabe sig et mere strategisk standpunkt i virksomheden. Opgaveskrivere mener dog ikke, at man udelukkende kan benytte Krogager og Schmidts metode, hvis man ønsker at bevise sit HR-bidrag i en virksomhed, og hvis HR-funktionen ønsker at blive mere strategisk, og være med i planlægningen af ressourcerne. 92

KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Opgaveskrivere ønsker i den empiriske undersøgelse at afdække styrker og svagheder i Krogager og Schmidts metode i forhold til praksis. Opgaveskriver stiller sig undersøgende overfor, i hvor høj grad Krogager og Schmidts metode kan give grundlag for styring er Krogager og Schmidts metode andet end et visuelt værktøj? Endvidere ønskes det undersøgt, hvilke forudsætninger arbejdet med Krogager og Schmidts metode stiller til HR-funktionen og virksomheden. 93

DELKONKLUSION - TEORI 9 DELKONKLUSION TEORETISK SAMMENLIGNING AF METODER Belysningen af de fire mulige metoder til effektmåling af HR-arbejde har sat fokus på, hvilke muligheder disse metoder teoretisk giver HR-ansvarlige for at arbejde med og implementere effektmåling af HR-arbejde. I nærværende kapitel vil der konkluderes på metodernes anvendelighed ud fra det, teorien har lagt op til med metoderne, og der vil ske en sammenholdning af de fire alternative metoder på relevante områder. Fremtrædende forskelle Som tidligere nævnt i kapitel 5 omkring metrikker, tror opgaveskrivere, at selve den bagvedliggende holdning til metrikker er en vigtig dimension i arbejdet med effektmåling af HR-arbejde, idet forståelsen for metrikker kan siges at være grundlaget for at arbejde med de andre metoder og effektmåling i det hele taget. Gennemgangen af de tre alternative metoder skulle gerne have illustreret dette behov. En forståelse for hvilke metrikker der giver de data, som man ønsker for at effektmåle på sit HR-arbejde, er udgangspunktet for hele effektmålingsprocessen. Sammenlignet med metoder såsom ROI-Procesmodellen og HR-Scorecard kan metoden Metrikker være en mindre ressourcekrævende tilgangsvinkel til området, især hvis man vælger at måle på få nøglemetrikker. ROI-Procesmodellen er en metode, der kan anvendes, når det er specifikke HR-aktiviteter, man ønsker at effektmåle på. Procesmodellen er også karakteriseret ved, at den kan benyttes i sammenhæng med andre metoder, hvilket ses, når Becker et al. lægger op til, at man skal lave ROI-målinger på målingerne i HR-Scorecard. Selve ROI-beregningerne er de samme, og forskellen de to metoder imellem er processen der ligger bagved. HR-Scorecard er karakteriseret ved at være den mest omfattende og gennemgribende metode samt den mest komplicerede. Disse karakteristika skyldes bl.a. metodens strategiske islæt, både i forhold til forudsætning om strategisk forståelse, men også i forhold til strategisk anvendelse i form af et styringsværktøj i forhold til forretningsstrategien. Som det blev fremhævet i konklusionen på den teoretiske gennemgang af Krogager og Schmidts metode, befinder denne metode sig på et andet niveau end de andre metoder. Den har et mere overfladisk formål, idet den ikke har til formål at være et hverdagsværktøj til HRfunktionen, men mere et visuelt værktøj, som skal gennemføres fx en to gange om året. Krogager og Schmidts metode har dog den fordel i forhold til de andre metoder, at den hurtigt kan give et resultat, hvorudfra man kan initiere en dialog i virksomheden. De data, der er nødvendige, foreligger som regel allerede i den enkelte virksomhed eller kan hurtigt findes frem. Metoderne har altså forskellige karakteristika, der kan være deres styrke eller svaghed i forhold til hinanden. 94

DELKONKLUSION - TEORI Indsamling af data Indsamling af data er et af succeskriterierne i effektmåling af HR-arbejde, og de enkelte metoder har behov for forskellige data, og for forskellige mængder af data. Konkluderende kan det siges, at ROI-Procesmodellen gør meget ud af dataindsamlingen. Metoden går langt tilbage i effektmålingsprocessen, hvor den medtager planlægning og selve indsamlingen af data på specifikke områder. De udførlige retningslinier for hvordan dataindsamlingen skal foregå, mindsker risikoen for ikke-valide data. En enkelt beregning af ROI på en HR-aktivitet via ROI-Procesmodellen kan ses som ressourcekrævende, idet der skal indhentes mange omkostningsberegninger og benefitsvurderinger. I forhold til at ville effektmåle på HR-funktionens værdiskabelse på bundlinien, skal der i en HR-funktion måles på mange aktiviteter, hvilket gør denne metode mere ressourcekrævende end en simpel brug af metrikker eller Krogager og Schmidts metode. Behovet for data i Krogager og Schmidts metode er lavere end hos de andre metoder, idet den er simpel i sin opstilling af, hvilke data, der er behov for, og som det er beskrevet i ovenstående afsnit, efterspørger den data, som er let tilgængelige i virksomhederne. Dette gør metoden mindre ressourcekrævende end nogle af de andre metoder. Et optimalt arbejde med HR-Scorecard kræver både mange data, men også omhyggeligt udvalgte data. Dataene skal underbygge målformuleringen såvel som de løbende målinger på målene. Idet der også skal anvendes benefitsvurderinger til de opfølgende ROI-målinger, er HR- Scorecard metoden i samme resourcekrævende kategori som ROI-Processmodellen. Forskellen mellem de to ligger dog i, at ROI-beregninger på en aktivitet kun vil blive gennemført med en vis periodisk afstand, hvorimod HR-Scorecard er et dagligt styringsværtøj, hvor der kan eller skal måles løbende. Det vil dog naturligvis være op til den enkelte HR-afdeling, hvor ofte der er behov for at foretage målinger og beregninger i de enkelte metoder. Interessant er det, at alle fire metoder kræver en vis grad af involvering fra andre interessenter i virksomheden (hovedsageligt leder- og chefniveau), bl.a. i forhold til dataindsamling. Effektmåling af HR-arbejde bør derfor ikke betragtes som en HR-aktivitet, idet det er et tiltag, som HR muligvis er administrator på, men som dele af virksomheden vil blive involveret i. Det store behov for dataindsamling og -behandling lægger naturligt op til en anvendelse af ITsystemer i HR-funktionerne, og opgaveskrivere er nysgerrige over for i hvor høj grad HRfunktionerne anvender IT til deres effektmåling, og ønsker at undersøge dette i den empiriske undersøgelse. Hvordan anvendes IT i HR-funktionernes effektmålingsproces? Er der forskel i de forskellige metoders behov for IT? HR-funktionen eller HR-arbejdet Definitionsafklaringen i indledningen lagde op til endnu en dimension, hvorpå metoderne kan adskille sig, idet der er en forskel mellem det arbejde, som udføres i HR-funktionen (fx løn- 95

DELKONKLUSION - TEORI kørsler, rekruttering) og det HR-arbejde, som udføres i samarbejde med linien (kompetenceudvikling, forandringsprojekter etc.). Selvsagt er det langt mere kompliceret at isolere effekten af den sidste kategori og måle på denne. HR-Scorecard, ROI-Procesmodellen såvel som metrikker lægger alle op til, at der skal effektmåles på udvalgte aktiviteter, og dermed både på HRfunktionen og det HR-arbejde, som udføres i linien. Kun Krogager og Schmidts metode skiller sig ud her, idet denne afgrænser sig til at måle på HR-funktionen. Dette betyder samtidig, at dilemmaet med at isolere effekten af det specifikke HR-tiltag er mindre aktuelt ved Krogager og Schmidts metode, ligesom denne metode fordrer den mindste involvering af andre interessenter i virksomheden. Linieledere og ledelsen bliver inddraget i metoden, når de skal vurdere indflydelse, men ellers stiller metoden ikke de store krav til deres direkte involvering. Effektivitet og indflydelse Krogager og Schmidts metode er bygget op omkring to centrale måledimensioner, som der skal holdes fokus mod i HR-arbejdet effektivitet og indflydelse. Opgaveskrivere mener dog, at denne afbalancering er nødvendig at holde fokus på i alle metoderne, hvilket bl.a. Becker et al. ligeledes lægger op til. De er af den opfattelse, at det er vigtigt at finde en afbalancering af omkostningskontrol og værdiskabelsesforanstaltninger (Becker et al., 2001, 58-59), således at HR-Scorecardet både indeholder målinger, der kan skabe fokus omkring reduktion af omkostninger, såvel som målinger, der fokuserer på, hvilken værdi HR-bidragene kan skabe. Krogager og Schmidt sætter et forhold mellem de to dimensioner fast som 2:1, og understreger dermed at indflydelse er vigtigere end effektivitet. ROI-procesmodellen inkluderer ligeledes til en vis grad de to dimensioner, når denne opstiller en ligning over omkostninger i forhold til benefits. Når der fokuseres på at identificere omkostninger forbundet med et tiltag, vil der naturligt skabes en fokus på en reduktion af disse, og når benefits ved et tiltag forsøges isoleret, vil der være fokus på, hvilken indflydelse tiltaget bidrager med. Metodernes formål HR-Scorecard giver mere end nogen af de andre metoder et styringsværktøj, som kan benyttes i det daglige arbejde i HR-funktionen. Sammenlignet med Krogager og Schmidts metode synes de to metoder på sin vis at være modsætninger, idet Krogager og Schmidts metode næsten udelukkende er et visuelt redskab, der gennem simpel bevisførelse over for direktionen skal skabe grundlag for dialog. ROI-Procesmodellen kan ligeledes anvendes som et styringsværktøj, hvis man måler på alle aktiviteter og styrer efter, hvilke aktiviteter der giver det bedste afkast. Metrikker kan benyttes til styring, både hvis det bruges systematisk til at spotte udviklingstendenser, men også hvis der måles på en lang række aktiviteter, og man benchmarker (løbende) med eksempelvis målinger fra fx Saratoga Instituttet. Herved kan man finde ud af, om man gør arbejdet tilfredsstillende indenfor de udvalgte områder, og tilmed finde udviklingsområder. Krogager og Schmidt er også inde på, at man i en HR-funktion skal benchmarke sine effektivitetsmål med andre HR-funktioner for at finde ud af, om man gør det godt nok indenfor de bestemte områder. Idet områderne rekruttering, løn, og kompetenceudvikling allerede er fastlagt, er der dog begrænsede mulighe- 96

DELKONKLUSION - TEORI der for at udarbejde en operationel strategi ud fra metoden. Metoden kan muligvis blive mere styringsorienteret, hvis den, som opgaveskrivere foreslår i analysen, uddybes med flere detaljerede dimensioner. ROI-beregninger synes at indgå i tre af metoderne på forskellig vis. ROI-beregninger kan eksempelvis foretages på baggrund af udvalgte metrikker, ligesom ROI-beregninger indgår som sidste led i processen med HR-Scorecard. Således kan man sige, at HR-Scorecard, ROI- Procesmodellen og metrikker alle kan benyttes, til at forsøge at identificere den værdiforøgelse HR-arbejde har skabt på bundlinien. Krogager og Schmidts metode er den eneste, der på en alternativ måde forsøger at identificere, hvilken lønsomhed HR-funktionen har. Krogager og Schmidts metode forsøger ikke at beregne den nøjagtige værdi, HR-funktionen skaber på bundlinien, men forsøger at placere den enkelte HR-funktion på en lønsomhedsskala. Opgaveskrivere kan hermed konkludere, at hvis man i en HR-funktion ønsker at foretage en kortlægning af den værdi, man bibringer forretningsvirksomheden, eventuelt i en bevisførelse af HR-funktionens eksistensberettigelse, skal man vælge en af de tre metoder, som man kan beregne ROI med. Dermed ikke sagt, at man ikke kan bevise sin eksistensberettigelse med Krogager og Schmidt - det er bare en anden form for bevisførelse. Står man over for at ville effektmåle, men ikke har de nødvendige ressourcer, er Krogager og Schmidts metode forholdsvis hurtig at gennemføre, og den er samtidig ikke specielt ressourcekrævende. Den involverer ikke nødvendigvis mange mennesker, og disse behøver tilmed ikke besidde specielle kvaliteter for at kunne bruge udregningerne i metoden. Med Krogager og Schmidts metode får man således et hurtigt middel til at opnå sit mål naturligvis afhængigt af, hvad ens mål og motiv er. Bagudrettede og forudrettede indikatorer En anden diskussion der synes at fremspringe fra den teoretiske gennemgang af metoderne, og måske især fra metoden metrikker og ROI-Processmodellen, er diskussionen omkring forudrettede og bagudrettede indikatorer, samt brugen af effektmålinger til forecasting. Forfattere som Bontis og Fitz-enz (2002) taler for, at metrikker adskiller sig på, om de er forudrettede eller bagudrettede, og Becker et al. skriver ligeledes, at et HR-Scorecard bør indeholde både leading og lagging indicators. HR-Scorecard inddeler effektivitetsmålinger på centrale og strategiske effektivitetsmålinger, hvilket ifølge opgaveskrivere skal ses som leading og lagging. De centrale målinger er en beregning af noget, som allerede er foretaget, hvor de strategiske målinger ses som investeringer, der indikerer noget om fremtiden. En måling af hvor mange omkostninger, der er brugt på træning (fremadrettet indikator), siger mere om fremtidige forventninger i afkast, end det siger noget om HR-aktiviteter lige nu. Fremadrettede faktorer kan ses som beregninger af, hvad der kan opnås eller bespares, men kan samtidig anvendes til en argumentation af HR-funktionens lønsomhed på et givent tidspunkt. Opgaveskrivere anser Krogager og Schmidts produktivitetsmålinger/metrikker for bagudrettede og deres indflydelsesmålinger som mere forudrettede. 97

DELKONKLUSION - TEORI Det synes imidlertid at være en svær afgrænsning, for hvor går skillelinien mellem bagudrettet og forudrettet? Ud fra det eksempel, der blev givet i HR-Sorecard kapitlet (kapitel 7) - med at bonusomkostninger i procent af lønomkostninger var en central, og dermed bagudrettet måling - kan man vel diskutere, om bonusomkostninger ikke også er strategiske. Opgaveskrivere mener, at skellet imellem hvilke målinger, der er forudrettede eller bagudrettede er svævende og måske mest afhænger af, hvordan man bruger sine indikatorer/målinger. Dog er der nogle effektmålinger, der siger mere om, hvad der kan forventes af fremtiden end andre. Opgaveskrivere mener, at for at kunne udnytte effektmåling af HR-arbejde optimalt, skal den HR-ansvarlige anvende målingerne aktivt. Hvis de blot anvendes til en registrering og dokumentation, bliver de bagudrettede og derfor ikke interessante i forhold til, at HR-funktionen skal arbejde strategisk. Hvis målinger derimod anvendes til at revurdere, ransage og foretage ændringer, er de forudrettede. Dette er en af de teoretiske pointer om effektmåling, som opgaveskrivere vælger ikke at undersøge nærmere i den empiriske undersøgelse. 98

METODE 10 METODE Som beskrevet indledningsvist omkring den metodiske tilgangsvinkel til denne afhandlings undersøgelse, har opgaveskrivere ud fra en eksplorativ integrativ tilgang valgt en kombination mellem teorianalyse og en empirisk undersøgelse til at opnå formålet om at skabe større viden og forståelse for effektmåling af HR-arbejde. I nærværende afsnit vil designet bag den empiriske dataindsamling og tankerne, som ligger til grund herfor, præsenteres, hvor motivationen for de metodemæssige valg bunder i ønsket om at få indsigt i praktiske erfaringer og holdninger til effektmåling af HR-arbejde i Danmark. Netop fordi forståelsen, i form af analyse af interviewene, ikke kan være endegyldig, jf. socialkonstruktivismen, er det essentielt at dokumentere forudforståelsen i form af de metodiske overvejelser så godt som muligt. Dette vil give læseren et indblik i, hvilke tanker, der ligger til grund for analyserne og en mulighed for at afgøre, om det er muligt at overføre den viden som er opnået til andre situationer, jf. validitetskriterierne sidst i kapitlet. 10.1 UNDERSØGELSESDESIGN Afhandlingens problemstilling kan udforskes via forskellige undersøgelsesdesigns, hvor et muligt alternativ er en bred spørgeskemaundersøgelse med kvalitative besvarelser. Her tænkes at udsende spørgeskemaer til et stort antal HR-funktioner, hvori der spørges ind til deres kendskab, holdninger og erfaringer med effektmåling og forskellige effektmålingsmetoder. Et sådan undersøgelsesdesign vil være attraktivt, idet det vil give adgang til en bred population, og dermed et validt grundlag at basere konklusionerne omkring effektmåling af HR i danske HRfunktioner på. Flere argumenter taler imidlertid mod dette undersøgelsesdesign. Ved en spørgeskemaundersøgelse er det essentielt, at emnet der spørges til står klart for informanterne, dvs. at der ikke er mulighed for forståelsesbias. Idet effektmåling af HR er kompleks og indeholder mange dimensioner, jf. denne afhandlings belysning af emnet, vurderer opgaveskrivere, at resultaterne ikke vil være reliable ved en sådan spørgeskemaundersøgelse. Et alternativt undersøgelsesdesign, som modsvarer disse designproblemer er dybdegående kvalitative interviews, hvor interviewer har mulighed for at forstå informanternes forståelsesramme for emnet. Under et interview kan man afdække og afklare eventuelle forståelsesforskelle, som kan lede til misforståelser, og dette vil bidrage til en mere troværdig analyse af de fundne resultater, samt konklusionen man på baggrund heraf kommer frem til. På baggrund af disse argumenter vælges dybdegående kvalitative interviews som undersøgelsesdesign. Opgaveskrivere ønsker at skabe ny viden på basis af de kvalitative interviews, samt opnå synergieffekter ved at skabe videndeling mellem informanterne, der kan optimere de resultater, som kan indsamles i empirien. Synergieffekt gennem videndeling kan skabes gennem afholdelse af eksempelvis fokusgrupper eller gruppeinterviews, hvor der er interaktion mellem informanterne. Grundet populationens geografiske placering og de ressourcer dette vil kræve, synes det ikke muligt at vælge et sådan design i denne afhandling. En alternativ mulighed for at opnå interakti- 99

METODE onen mellem informanterne fandt opgaveskrivere i Delphi metodens designparametre og fordele. Udvalgte parametre fra denne metode ligger til grund for nærværende afhandlings undersøgelse. 10.1.1 DELPHI METODEN Delphi metoden blev oprindelig udviklet af RAND Corporation i 1969, og havde som formål at være en forecastingsproces for sandsynligheden for fremtidige hændelser (Linstone og Turoff, 1975). Argumenter for anvendelse af Delphi metoden er antagelsen om at velinformerede individer, der tager udgangspunkt i deres indsigt og erfaringer indenfor et givent område er bedre kvalificerede til at forudsige fremtiden end en teoretisk tilgang eller ekstrapolering af trends vil være. Delphi metoden gør brug af et panel af eksperter, som er valgt på baggrund af deres ekspertise inden for et givent område. Formålet med at benytte Delphi metoden er at opnå konsensus fra en gruppe af eksperter, samtidig med at intragruppeindflydelse minimeres. Dette opnås ved at spørge eksperterne individuelt og separat samtidig med, at de alle har mulighed for at modtage input og feedback fra de andre gruppemedlemmer (Linstone og Turoff, 1975; www.ryanson.ca). Delphi metoden bruges til at frembringe og danne en gruppebedømmelse fra anerkendte eksperter i situationer, hvor eksakt viden ikke findes, men hvor delvis viden omkring emnet er til stede via eksperterne i gruppen. Så selvom eksperterne ikke har svarene, så besidder de relevant information, som retfærdiggør at de kan komme med et estimat på det, der søges efter (www.tu-harburg.de). Den oprindelige fremgangsmåde for Delphi metoden er, at et spørgeskema sendes ud til et panel af eksperter (antallet kan variere, men generelt anslået er et antal mellem ti og halvtreds acceptabelt (Thastrup, 1991, 114), hvor der spørges til deres mening om et bestemt emne. Svarene, som er anonyme, samles ind, og der rundsendes et referat af alle svarene til spørgsmålene, således at paneldeltagerne kan se de andres besvarelser. Spørgsmålene skal herefter besvares igen, og denne procedure fortsætter i tre til fire omgange, hvorved der gradvist opnås en konsensus i svarene (www.mgtaylor.com). Det antages, at når information udveksles inkorporerer deltagere andre deltagers syn på emnet i deres egen måde at tænke på, hvorved der opnås en rimelig præcis forståelse af emnet/problemstillingen. Teknikken, hvor hver deltager svarer af flere omgange og har mulighed for at se andres svar, menes at højne selve udfaldet/resultatet af en undersøgelse, idet en optimal forståelse opnås (www.mgtaylor.com). En af fordelene ved at benytte Delphi metoden er, at man har mulighed for en ekspertdebat over stor geografisk bredde. Grundet brugen af spørgeskemaer har man udsigt til at få fat i den rigtige ekspert inden for området frem for at benytte den tilgængelige ekspert. Man har med Delphi metoden ikke behov for at sætte eksperterne sammen, og selve processen kræver ikke, at eksperterne skal være eller blive enige. Ligeledes formodes anonymiteten, samt det at eksperterne svarer separat, at reducere skadelige faktorer såsom The bandwaggon-effect (besnærende overtalelsesforsøg) og dominerende 100

METODE personligheder, som begge er en konsekvens af flertalsmeninger (Thastrup, 1991, 112). Disse forstyrrende faktorer kan imidlertid ikke helt undgås, da den iterative proces konfronterer eksperterne med flertallets meninger i den anden runde af spørgsmål, hvor eventuelle outsidere 36, måske overgiver sig til de andres meninger. En anden fordel ved udsendte spørgeskemaer er, at eksperterne kan svare på spørgsmålene når det passer dem bedst, hvilket giver en frihed rent tidsmæssigt. Dette forårsager imidlertid, at der vil være forskel i dybden på svarene, hvilket der skal tages hensyn til ved en sammenholdning af meningerne. En øvelse som kan være problematisk, medmindre at tid også angives for besvarelsen. Der er flere ulemper ved metoden og den tidsmæssige dimension er her væsentlig. De flere runder af spørgsmål kræver, at man kan fastholde eksperternes interesse. Endvidere skal feedback indtræffe meget hurtigt således paneldeltagerne kan huske deres egne udsagn, og dermed have en mening i forhold til det, de andre paneldeltagere har sagt. Interessen skal også fastholdes, således paneldeltagerne stadig har interesse i at svare i de sidste omgange spørgeskemaet sendes rundt. Kritik af Delphi metoden går på, at den ikke bør benyttes til beslutninger, idet analysen og struktureringen af de udsagn der fremkommer, er vanskelig, idet udsagnene kan være dobbelttydige eller flertydige (Thastrup, 1991, 120). Lederen af en Delphiundersøgelse er, til trods for evt. gode kompetencer, ofte ikke i stand til at være opmærksom på alle de vigtige faktorer, der dukker op, og noget af effekten kan gå tabt i struktureringen af udsagnene. Thastrup understreger, at til trods for de fejl eller ulemper som Delphi-teknikken besidder, så er teknikken den mest anvendte fremtidsforskningsteknik, og er en væsentlig faktor i relation til udnyttelse af nye indsigter (Thastrup, 1991, 120). Delphi studier gennemført inden for industrien har været anvendt i forbindelse med forecasts af teknologiske muligheder samt miljømæssige trusler, der i fremtiden vil kunne opstå for en virksomhed. Deplhi-metoden er også blevet anvendt inden for salg og marketing (Thastrup, 1991, 113). it has been used in many other contexts in which judgmental information is indispensable. These include normative forecasts; the ascertainment of values and preferences; estimates concerning the quality of life; simulated and real decisionmaking; and what may be called "inventive planning " (Linstone og Turoff, 1975), Opgaveskrivere vælger at modificere metoden og anvende de centrale designparametre, som synes optimale i forhold til denne afhandlings problemstilling og metodiske tilgangsvinkel. 36 Med outsidere menes egentlig eksperter, der fremsiger drastiske meninger, og som evt. ligger langt fra medianen i gruppen. 101

METODE 10.2 DESIGNPARAMETRE FOR AFHANDLINGENS UNDERSØGELSE Nærværende afhandlings problemstilling relaterer sig til flere dimensioner indenfor emnet effektmåling af HR-arbejde, og idet der til dels ønskes indsigt i praktiske erfaringer med forskellige metoder til effektmåling, vurderes det ikke muligt at benytte Delphi metoden, som den fremstår i litteraturen. Imidlertid har visse sammenfaldende karakteristika inspireret opgaveskrivere til at gøre brug af principper og modificerede dele af Delphi metoden. Bl.a. kan problemstillingen ikke besvares med én eksakt viden om tingene, grundet de mange bud på løsninger, holdninger og muligheder der formodes at være, jf. den socialkonstruktivistiske synsvinkel, og dette taler for brugen af Delphi. Endvidere findes der et antal såkaldte eksperter, som besidder delvis viden om effektmåling af HR-arbejdet, og som arbejder med emnet ud fra et ønske om at tilnærme sig mere viden. Det skal altså understreges, at Delphi metoden (i dens helhed) ikke ligger til grund for empirien i afhandlingen, men kun er brugt som inspiration til undersøgelsesdesign og dataindsamling. De aspekter/teknikker fra Delphi metoden som opgaveskrivere har valgt at tage udgangspunkt i er følgende: At samle et panel af eksperter At udarbejde et referat af alle svarene således, at deltagere kan se andres meninger At lade deltagerne svare igen efter at have set de andres svar Opgaveskrivere ønsker at tale med udvalgte eksperter på området og ønsker at opnå videndeling blandt eksperterne, idet synergieffekten heraf formodes at optimere resultatet. Da sådanne eksperter er svære at samle på et sted på samme tid, er teknikken med at spørge separat og så give referat til alle oplagt. Muligheden for at få en større forståelse samt eliminere eventuelle forståelsesfejl fra opgaveskriveres side gør, at de på hinanden følgende spørgerunder er et attraktivt designparameter. Målet er at udarbejde så mange opfølgende spørgerunder, som der er behov for og interessante data til, og opgaveskrivere lader derfor antallet af spørgerunder afhænge af informanternes engagement afspejlet i deres input. Anonymiteten ønskes håndhævet, idet det må formodes at medføre, at eksperterne er mere åbne omkring deres eventuelle problemer med og kritik af arbejdet med effektmåling. Denne indsigt ønsker opgaveskrivere at opnå, idet dette vil være interessant i forhold til at kunne fremføre de overvejelser HR-folk skal foretage, før de implementerer effektmålingssystemer og metoder. Grundet de forholdsvis få eksperter indenfor emnet er der stor sandsynlighed for, at der vil være eksperter, der kender hinanden, hvorfor anonymitet også vil være en fordel, således at forudfattede meninger og antagelser ikke påvirker svarerne. Det er valgt at foretage kvalitative interviews i den første spørgerunde i stedet for eksempelvis spørgeskemaer, således den meget forskellige ekspertise hos de udvalgte eksperter tilgodeses. Eksperterne skal repræsentere hele det fagområde som teorigennemgangen har kortlagt, så vidt det er muligt, hvorfor eksperterne på tværs ikke formodes at have indgående kendskab til alle 102

METODE effektmålingsmetoderne. De kvalitative interviews skal derfor dække generelle spørgsmål til emnet effektmåling af HR-arbejde såvel som mere specifikke spørgsmål til praktiske erfaringer med de enkelte metoder. De kvalitative interviews vil blive tilrettelagt som semistrukturerede interviews. Denne form for interview skal understøtte den eksplorative tilgang opgaveskrivere har til effektmålingsemnet, hvor opnåelsen af større viden er formålet. Disse semistrukturerede ekspertinterviews bliver til dels en slags forskningsinterviews, hvor der søges at fornemme verdenen omkring effektmåling på den interviewedes betingelser (Maaløe, 1999, 180). Der ønskes åbne interviews, hvor der er mulighed for dybde i besvarelse og mulighed for at komme ind på områder, som for opgaveskrivere er nye dimensioner i forhold til problemområdet. Idet der ønskes at interviewe eksperter, må det også formodes at sådanne eventuelt kan have svært ved at lytte, idet de vil se sig selv som en vidende person i forhold til emnet (Maaløe, 1999, 181), hvilket argumenterer for et semistruktureret interview, hvor informanten har mulighed for at snakke om det de finder væsentligt, men hvor interviewer stadig kan strukturere interviewforløbet således den viden der ønskes, forsøges kortlagt. Anvendelsen af ekspertinterviews betyder, at det kræver planlægning mellem interviewer og den interviewede. Således frafalder den tidsmæssige fordel i at informanten kan svare, når han/hun vil. Opgaveskrivere vurderer, at ekspertinterviews af ca. 1 ½ - 2 timers varighed kan overskues i en travl hverdag, og samtidig vil det sikre dybden i besvarelsen, hvor der ved et kvantitativt spørgeskema vil være risiko for, at informanten vil svare overfladisk. Samtidig håber opgaveskrivere, at bevidstheden om at eksperterne deltager i et ekspertpanel, og at de får deres egne og andres svar tilbage vil være medvirkende til en interesse og velvilje i at afsætte den nødvendige tid. Referat af svar og flere spørgerunder Dataindsamlingsprocessen er som sagt ikke fuldendt efter interviewrunden, eftersom opgaveskriveres forhold til de interviewede fortsætter efter interviewet, jf. den dialektiske proces, hvor der både skabes engagement og distance til aktørerne. Opgaveskrivere får således mulighed for at interagere med informanterne, trække sig tilbage og fortolke, og igen indgå i en ny interaktion på baggrund af den nyskabte forståelse. Hensigten er, i overensstemmelse med Delphi metoden, at udarbejde en opsummering af de resultater og konklusioner, der kommer frem under interviewrunden, og efterfølgende atter aktivere informanterne, idet disse skal tage stilling til det indsamlede materiale, og melde tilbage med kommentarer, kritik, overvejelser etc. Således opstår der flere spørgerunder, hvor formålet er at skabe mere og dybere viden via de synergieffekter, der kan opstå når informanterne skal tage stilling til hinandens udsagn. Udarbejdelsen af en opsummeringen skal afvejes mellem at trække begrænsede relevante informationer ud eller få alle svar med. Det er opgaveskriveres mål at foretage en sammenskrivning, der på en letlæselig måde formår at kommunikere resultaterne ud samtidig med, at der er en vis sammenstilling af alle interessante udtalelser. I modsætning til et spørgeskema kan semistrukturerede interviews gå i mange retninger alt afhængig af den interviewedes interesser 103

METODE og kompetencer. Der vil således være aspekter i opsamlingen, som alle har haft en mening om og bidraget til, men samtidig vil der også være dimensioner/aspekter, som kan være helt nye eller mindre kendte for den enkelte deltager. Ved at samle op på al viden og erfaringer indenfor mange områder af effektmåling bidrager opgaveskrivere således samtidig til videndeling mellem eksperterne. Et argument som opgaveskrivere ligeledes anvendte i erhvervelsen af eksperterne/informanterne. 10.3 DATAINDSAMLING Udgangspunktet for at få dækket fagområdet effektmåling af HR-arbejdet er et ønske om at få indblik i både teoretikere og praktikeres erfaringer og holdninger. Det viste sig, at de fleste teoretikere også var praktikere i en eller anden dimension. Ofte drejer det sig om konsulenter eller medarbejdere i virksomheder, som ved siden af arbejdet, beskæftiger sig med implementering af effektmålingsværktøjer. Nedenstående opstiller de områder opgaveskrivere ønsker at afdække samt det ønskede antal informanter. Teoretikere / Praktikere konsulenter Metrikker 2 2 ROI 2 2 HR-Scorecard 2 2 Krogager og Schmidt 2 2 Tabel 2: Ønsket dækning af effektmålings området angivet i antal personer Den optimale dækning vil hermed kræve et antal af 16 eksperter, hvilket opgaveskrivere forudsiger som for omfattende i forhold til de designparametre, der er lagt for undersøgelsen. Ved en nærmere vurdering af de eksperter der er tilgængelige har opgaveskrivere fundet at enkelte eksperter besidder viden inden for flere områder, og som tidligere nævnt er enkelte teoretikere også praktikere. Antallet af det optimale antal eksperter kan naturligvis altid diskuteres, og er en afvejning mellem bl.a. tid, ressourcer og formål. Opgaveskrivere vurderer, at hvis der vælges et for stort panel af eksperter, vil sammenholdningen af besvarelser blive alt for omfattende til at opfylde målet om at skabe dialog mellem eksperterne. Valget af et mindre panel vil fremme dialogen, men risikoen er et mindre validt grundlag. 104

METODE Krogager og Schmidt, to eksperter på området omkring HR-funktionens lønsomhed, har baseret visse af deres undersøgelser på små respondentgrupper, velvidende at det resulterer i mindre datasikkerhed. De mener dog, at troværdige svar kræver overblik og indblik, og deres vurdering er således, at det er vigtigere at spørge de rigtige mennesker end at spørge mange (Krogager, 2002, 48). En valid argumentation som opgaveskrivere vælger at knytte sig til. Grundet emnets begrænsede udbredelse i Danmark vurderes det rimeligt at antage, at populationen af den slags eksperter der ønskes ikke er stor, hvorfor ca. ti ekspertinterviews i Danmark vurderes til at udgøre et rimeligt undersøgelsesgrundlag. Endvidere forbedres validiteten af, at eksperterne er konsulenter, som har en bred kontakt overflade til mange HR-funktioner. Nedenstående tabel 3 illustrerer de udvalgte eksperters ekspertiser og dermed afhandlingens afdækning af praktiske erfaringer med metoder til effektmåling af HR-arbejde. Teoretikere / Praktikere konsulenter Metrikker Birgit Lund Birgit Lund Bo Zoffmann ROI Niels Asmussen Hanne Buje Jensen Nikolai Stakemann Nikolai Stakemann Bo Zoffmann HR-Scorecard Lars Sommer Lars Sommer Bo Zoffmann Else Hermansen Krogager og Kyösti Schmidt Hanne Buje Jensen Schmidts metode Henrik Jensen Frans Bevort Bo Zoffmann Tabel 3: De udvalgte eksperter og deres dækning af effektmålingsområdet. Se bilag 8 for præsentation og identifikation af informanterne. Som det kan ses, er der enkelte eksperter, der dækker over flere områder. Dette vurderes ikke at være en kritisk faktor i undersøgelsen, idet udgangspunktet er at blive klogere på emnet indenfor forskellige dimensioner. Imidlertid betyder dette, at der vil være en forskel i graden af afdækningen af de enkelte områder, hvilket er en kritisk faktor, som skal holdes for øje i forhold til generalisering ud fra dataene. Området metrikker fremstår som mindst dækket, hvilket dog ikke helt er tilfældet, idet forståelsen af metrikker er dækket af næsten alle informanterne, idet de på den ene eller anden vis benytter disse i deres måde at arbejde på. Birgit Lund er dog den eneste, der udelukkende arbejder ud fra metrikker, og ikke sætter disse i forhold til en af de andre metoder, som opgaveskrivere har analyseret i nærværende opgave. 105

METODE 10.3.1 UDARBEJDELSE AF SPØRGEGUIDE Emnerne til spørgeguiden er opstillet udfra de undersøgelsesbokse, der er opstået gennem første og anden del af opgaven, hvor motiver for og imod effektmåling, samt metoder til effektmåling blev analyseret og sammenlignet. Opsummerende er spørgeemnerne: Hvad er motiverne for at arbejde med effektmåling af HR-arbejde i danske HR-funktioner og virksomheder? Hvilke generelle forudsætninger skal opfyldes for at arbejde med effektmåling af HRarbejde i en virksomhed og HR-funktion? Hvilke barrierer møder danske HR-funktioner i arbejde med effektmåling af HR-arbejde? Hvori ligger de enkelte metoders styrker og svagheder ved anvendelse i praksis? Hvad forudsætter arbejdet med de enkelte metoder af danske HR-funktioner og virksomheder? Er der et behov for benchmarking og dermed en standardisering af metrikudregninger i henhold til praksis? På hvilket niveau og med hvilken detaljeringsgrad kan der arbejdes med effektmålingsmetoderne? Anvendes ROI-procesmodellen både til evaluering såvel som forecasting? Hvad får en virksomhed reelt ud af et HR-Scorecard, hvis den allerede har et Balanced Scorecard? I hvor høj grad kan Krogager og Schmidts metode give grundlag for styring er Krogager og Schmidts metode andet en visuelt værktøj? Hvordan anvendes IT i HR-funktionernes effektmålingsproces? Er der forskel i de forskellige metoders behov for IT? Ud fra disse spørgeemner blev konkrete spørgsmål udarbejdet. Udover ovenstående spørgeemner blev der også udarbejdet andre spørgsmål i spørgeguiden, som eksempelvis skulle fastlægge eksperternes baggrund for at arbejde med effektmåling. Dette skulle hjælpe til med at indføre opgaveskrivere/interviewere i eksperternes tankegang, således den bedste forståelse blev opnået i interviewet. Se bilag 9 for den første spørgeguide til ekspertinterview. Efter første interview med konsulent Lars Sommer, som også fungerede som et slags pilotstudie, og test af spørgeguide, blev visse ændringer foretaget. Primært var der tale om en revidering af omfanget af spørgeguiden, idet det første interview viste at opgaveskrivere havde været lidt for optimistiske i henhold til, hvad man kan nå på 1 ½ times interview. Indholdssiden blev imidlertid også revideret i forhold til, at opgaveskrivere blev gjort opmærksom på nye interessante problemstillinger. Dette var dog en løbende proces, da opgaveskrivere naturligvis blev stadig klogere på området i takt med kontakten til eksperterne. Således har opgaveskriveres tilgang til rækken af interviews ikke været fuldstændig ens, hvilket naturligvis skal tages in mente som en mulig kilde til bias. Jf. det socialkonstruktivistiske udgangspunkt kan de forskellige interviews naturligvis aldrig blive ens, idet interviewere og interviewede ikke kan undgå at påvirke hinanden som interagerende individer med forskellige baggrunde og forståelsesverdener. 106

METODE Opsummerende kan konkluderes at store grundlæggende ændringer i spørgeguiden ikke fandt sted undervejs, men der var mest tale om en konsolidering af spørgeområderne, idet der synes at være for mange. Ydermere blev der ændret i rækkefølgen af spørgsmål, idet det fx viste sig at spørgsmål til eksempelvis IT-systemer var et blokerende spørgsmål for flowet i samtalerne, idet eksperterne ikke altid havde en mening om dette. Andre eksperter havde tværtimod en stærk mening om dette, hvorfor det var svært at bestemme på forhånd, hvorvidt HRIT skulle og kunne være et samtaleemne. Opgaveskrivere valgte derfor at lade selve samtalen afgøre, hvorvidt dette skulle diskuteres i dybden. I bilag 10 ses skabelon for spørgeguides der blev anvendt til de resterende ni interviews. 10.3.2 TILBAGEMELDING TIL EKSPERTERNE På grund af de semistrukturerede interviews kunne alle svarene ikke struktureres efter og opsamles på specifikke spørgsmål som ved den oprindelige spørgeskema Delphi-teknik. I stedet blev en opsummerende opsamling udarbejdet, som inkluderer hovedpointerne fra alle interviewene. Denne opsummering blev sendt ud til alle paneldeltagere indenfor en tidsramme af højst tre uger, idet interviewene blev gennemført i en periode på tre uger for at sikre at informanterne kunne huske samtalerne og at de stadig var interesserede i at svare. Sammen med opsamlingen blev eksperterne igen opfordret til at deltage i anden del af processen og bidrage til yderligere videndeling. De blev opfordret til at kommentere på resultaterne, udtrykke deres eventuelle uenighed/enighed, og eventuelt bidrage med yderligere aspekter, som de enten var kommet i tanken om siden interviewet eller som den opsummerede tilbagemelding måtte inspirere til. Se bilag 11 for den opsamling der blev udarbejdet med baggrund i de semistrukturerede interviews. Tilbagemeldinger fra informanter i anden spørgerunde Hovedparten af informanter meldte tilbage, da de havde læst opsamlingen, men ikke alle havde yderligere konstruktive kommentarer til emnet, se bilag 12 for nogle af de kommentarer der kom ud af anden spørgerunde. Opgaveskrivere har en formodning om, at dette kan skyldes, at mange forskellige aspekter var inkluderet i opsamlingen, og at der for alle informanter i panelet er noget nyt eller noget mere, end de selv har viden og mening om. Ud fra de positive tilkendegivelser over det opsummerede dokument, men manglende konstruktivt input, har opgaveskrivere en formodning om, at eksperterne muligvis mere har suget information til sig, end forsøgt at tilføje mere. De manglende konstruktive input i anden runde, bevirkede naturligvis også, at der ikke var grundlag for at foretage en yderligere opsummering og rundsendelse af referat. De få konstruktive tilbagemeldinger er indeholdt i analysen på lige fod med udsagnene fra første interviewrunde. 107

METODE 10.3.3 BEHANDLING AF DATA Alle interview blev båndet, hvorfor interviewene forefindes i detaljeret nedskrevet 37 i bilag 13 til 22. Dette giver mulighed for i en sammenhæng at se, hvordan de enkelte informanter arbejder med effektmåling og hvad deres meninger er bundet op på. Efter hvert interview blev udsagnene kodet, sammensat i kategorier, og givet en overskrift, som blev sammenholdt på tværs af interviewene. Dette udgjorde grundlaget for tilbagemeldingsdokumentet til informanterne, se bilag 11, og er yderligere anvendt som udgangspunktet for analysen i næste kapitel. Anonymiteten er, som skrevet tidligere, håndhævet i tilbagemeldingsdokumentet, men den er ophævet i nærværende afhandling, da eksperternes identitet vurderes relevant i forhold til afhandlingens troværdighed. 10.4 METODEMÆSSIGE REFLEKSIONER Undersøgelsesdesignet har virket efter hensigten, idet opgaveskrivere synes, at der er fremkommet resultater fra interviewrunden, som giver den store indsigt i emnet, som var ønsket. Mange af resultaterne har formået at skabe et grundlag for anbefalinger til overvejelse for HRfolk, der ønsker at arbejde med effektmåling af HR-arbejde, se anbefalingerne i kapitel 12. Eksperterne dækkede fagområdet, og den teori afhandlingen har taget udgangspunkt i, hvorfor der var et grundlag at analysere og konkludere ud fra. Et af de aspekter, hvor de metodemæssige forventninger ikke helt er opfyldt, er det centrale aspekt i Delphi-teknikken, med at give feedback på første runde og igen indsamle svar i en efterfølgende runde. Svarene i anden omgang gav ikke så meget som forventet, og set i bagklogskabens lys, bør det vurderes om den omfattende og tidskrævende opsamling er arbejdet værd set i forhold til de ekstra resultater, der fremkom. Samtidig er det naturligvis nødvendigt at vurdere om opgaveskrivere gjorde nok for at understrege vigtigheden af denne anden runde feedback, og hvad man evt. kunne have gjort for at skærpe interessen. Igen set i bagklogskabens lys, kunne tilbagemeldingen til informanterne have været mere provokerende og fattet i korthed, således enkelte hårde pointer blev fremsat til uddybelse og diskussion. Eksperterne ville måske have reageret anderledes på tilbagemeldingen, hvis ikke de havde været anonyme, idet forudfattede meninger samt ønsket om at bevare eller opnå et ry i branchen kunne spille ind. Dette ville eventuelt have frembragt nogle flere kontroverser, men det er ikke sikkert, at resultaterne havde været mere sigende af denne grund. Det var opgaveskriveres udgangspunkt og hensigt at forsøge fra første kontaktsituation med informanterne at opbygge en stærk Psykologisk kontrakt således, at informanterne forblev engagerede og interesserede gennem hele forløbet. Dette har bl.a. indebåret at interviewere har forsøgt at være meget oplysende omkring processen, formålet og den indsats deltagelse ville kræve af informanterne, således de vidste, hvad de kunne forvente, samt hvad der forventes af 37 Interviewene er ikke transskriberet fuldstændigt. Enkelte passager er udeladt, hvis det blev vurderet irrelevant for denne afhandling. 108

METODE dem. Set retrospektivt har opgaveskrivere til dels opnået dette mål, idet hovedparten af informanter meldte tilbage på den rundsendte opsamling samt var meget engagerede under selve det indledende interview. Alle informanter har ydermere udvist stor interesse i resultatet af denne afhandling og har været entusiastiske omkring selve videndelingsprocessen, hvor de kunne få indblik i andres tilgange til effektmåling. Kun de forholdsvis få konstruktive tilbagemeldinger er, som nævnt, ikke helt tilfredsstillende for opgaveskrivere. 10.4.1 VURDERINGEN AF UNDERSØGELSENS TROVÆRDIGHED Idet der ikke kan tales om objektivitet og én virkelighed i socialkonstruktivismen kan man stille spørgsmålstegn ved hvorvidt det er relevant at vurdere validiteten af de konklusioner og anbefalinger, som afhandlingen resulterer i. Imidlertid fastslog den videnskabsteoretiske gennemgang i indledningen samtidig, at opgaveskrivere tilstræber at skabe en objektiveret forståelse omkring muligheder for effektmåling, og opnå nogle tilnærmede generaliserbare resultater. Dermed er det relevant at forholde sig til eventuelle bias, som kan have påvirket muligheden for den objektiverede forståelse og de generaliserbare resultater i negativ retning. Ifølge Lincoln og Guba er der flere kriterier, der er relevante at vurdere i forhold til en kvalitativ undersøgelse: Troværdighedskriteriet, Overførbarhedskriteriet, Afhængighedskriteriet og bekræftelseskriteriet (Neergaard, 2001,37). Troværdighedskriteriet, der skal vurdere om casen er beskrevet tilstrækkeligt og eksplicit, mener opgaveskrivere er forsøgt opnået gennem en grundig udvælgelsesproces af informanter, samt præsentation af disse og deres relation til det undersøgte emne, jf. bilag 8. I forhold til Overførbarhedskriteriet, som handler om mulighederne for at generalisere ud fra konklusionerne og anbefalingerne, kan det kun understreges, at læseren må være den endelige dommer. Læseren selv skal vurdere, om den viden, der er fremkommet med baggrund i teorien og eksperternes udsagn, kan overføres til den situation, som de står i, hvormed læseren så også kan vurdere anbefalingerne. Dette mener opgaveskrivere er muligt, idet afhandlingen systematisk og stringent klarlægger, hvilken teori der er bearbejdet og hvordan den er bearbejdet. Samtidig er analyseprocessen udførligt beskrevet, således at læseren kan se, hvordan undersøgelsen er kommet frem til sine konklusioner. Dette opfylder også Pattons krav til en kvalitativ undersøgelses troværdighed (Neergaard, 2001, 37), nemlig at analysen skal være stringent og systematisk, samt at dataindsamling og metode skal være detaljeret beskrevet. Patton mener endvidere, at yderligere vurderingskriterier er, om undersøgeren selv er troværdig (Neergaard, 2001, 38) og hvorvidt der er overensstemmelse mellem undersøgernes og bedømmerens verdensopfattelse. Opgaveskrivere er bevidste om at neutralitet altid er svær at opretholde i et interview og erkender, at der sker gensidige påvirkninger under selve interviewet, jf. afsnit 1.4.1. om de videnskabsteoretiske overvejelser. Opgaveskrivere forsøgte, som interviewere, at forholde sig så objektive som muligt, men en vis påvirkning, mellem interviewer og interviewede, kan ikke undgås. Informanterne er naturligvis også påvirket af hele feltet, samt alt den litteratur, der skrives om emnet. Jf. tankerne bag socialkonstruktivismen påvirkes fx Lars Sommer af de bøger, han læser, de HR-medarbejdere han møder og hans kolleger, og Lars 109

METODE Sommer påvirker samtidig selv sine omgivelser. Det bedste, opgaveskrivere kunne gøre, var at være bevidste om ovenstående. 38 I henhold til det sidstnævnte vurderingskriterium afhænger undersøgelsens brugbarhed altså også af læserens eller bedømmerens opfattelse af, hvad videnskab er (dennes verdensopfattelse), hvilket relaterer sig til Lincoln og Guba s Overførbarhedskriterium. I henhold til Lincoln og Gubas tredje og fjerde vurderingskriterier, Afhængighedskriteriet og Bekræftigelseskriteriet, kan det siges, at undersøgelsen omkring effektmåling af HR-arbejde er foretaget i omgivelser, der er meget omskiftelige. Der kan om kort tid foreligge nye erfaringer og meninger om emnet, som diskuteres af mange, hvorfor denne afhandlings konklusioner om kort tid kan være forældede. Det at der, som de to ovenstående afsnit fremhæver, sker en gensidig påvirkning mellem undersøgere (opgaveskrivere) og studieobjektet (casene, informanterne) samtidig med at emnet der undersøges, er i konstant udvikling, bevirker, at sandsynligheden for at foretage samme undersøgelse med samme resultat igen er lille (bekræftelseskriteriet, ofte kaldet reliabiteten). Mere konkret kan det diskuteres, hvorvidt det er hensigtsmæssigt (og validt), at der konkluderes ud fra kun ti eksperter fordelt på forskellige områder. Havde fokus i stedet være på én metode, eksempelvis HR-Scorecard, kunne datagrundlaget eventuelt i højere grad have været validt, idet man kunne koncentrere sig om ti informanter (eksperter) udelukkende indenfor denne specifikke metode. Imidlertid var dette jo ikke hensigten med nærværende afhandling og opgaveskrivere ville ikke have opnået målet omkring at blive klogere på emnet effektmåling af HR-arbejde, og det at kunne give HR-folk generelle råd i overvejelsen om påbegyndelse af området. 38 Opgaveskrivere er naturligvis bekendte med og brugte diverse interviewteknikker, eksempelvis mht. ikke ledende spørgsmål, kunstpause m.m. 110

ANALYSE 11 ANALYSE AF EMPIRI I TEORETISK PERSPEKTIV I den teoretiske sammenligning af de fire metoder, blev forskelle og ligheder identificerede med henblik på at analysere deres styrker og svagheder og dermed mulige anvendelighed i praksis. Nærværende analyse vil sammenholde de konklusioner og diskussioner opgaveskrivere gjorde sig ud fra teorien, med de resultater der fremkom af empirien. Analysen vil herefter danne baggrunden for de anbefalinger, der kan gives til HR-ansvarlige omkring implementering af effektmåling af HR-arbejde. Analysen er forsøgt struktureret ved en række overskrifter, der stemmer overens med undersøgelsens resultater, og opbygges omkring citater fra interviewene. Opgaveskrivere har valgt ikke at gøre analysen anonym, da det kan være relevant for forståelsen og fortolkningen af citaterne at kende de enkelte informanters baggrund. I analysen henvises ikke til de enkelte bilag, hvor interviewene er nedskrevet, idet navnene kan anvendes som reference til hvilket interview, og dermed bilag, udsagnene kommer fra. Motiver til effektmåling Forudsætninger og barrierer til effektmåling Anvendelighed i de fire Nyt syn En kombinations metode metoder Kapitel 12 Anbefalinger Figur 15: Opbygningen af Analyse. Egen tilvirkning. 11.1 HVORFOR EFFEKTMÅLE? I forhold til spørgsmålet om hvorfor man skal effektmåle på HR-arbejde, mener de fleste informanter, at der er mere end et motiv, og mange af motiverne overlapper. Give HR et sprog Flere informanter er enige om, at effektmåling af HR-arbejde er en måde, hvorpå der gives et sprog til HR-funktionen i forhold til at kommunikere med den resterende virksomhed. HRfunktionen skal tale det samme sprog som direktionen og økonomifolkene, og dette sprog er ofte udtrykt i grafer og tal. 111

ANALYSE Som Lars Sommer udtrykker det, så skyldes den manglende respekt, som HR-folk klager over, bl.a. at de ikke taler ledelsens sprog. Nils Asmussen er enig i dette, idet han udtaler: HRfunktioner har efter min bedste opfattelse bl.a. det problem, at de slet ikke har været vant til at udtrykke sig i ledelsesmæssige termer. Ledelse og HR taler ikke samme sprog. Jeg har hørt det fra topledere så mange gange. De forstår ikke hvad HR siger og omvendt. Dette indikerer, at manglen på et fælles sprog kan være grunden til, at topchefer tidligere ikke har efterspurgt data og nøgletal fra HR, for de ved ikke, hvad de skal spørge om. De er ikke bevidste om, hvilken karakter HR-data har. Så det manglende fælles sprog har været en del af grundlaget for den manglende kommunikation og respekt mellem HR-funktioner og deres respektive virksomheder. Hanne Buje understreger, at de oplevede et behov for et fælles sprog: Det var os, der følte vi skulle tale forretningssproget. Vi var tvunget ud i det. Pres fra ledelse Hanne Bujes udtalelse om at de var tvunget ud i effektmåling understreger også en anden vigtig pointe i problemstillingen omkring effektmåling, nemlig hvor kravet om at effektmåle stammer fra. Eksemplet med Hanne Buje præsenterer en HR-funktion, som ikke var pålagt af direktionen eller andre at effektmåle, men i stedet selv så et krav i forhold til den måde man arbejdede på i resten af virksomheden. Niels Asmussen understreger at det er vigtigt at kravet ikke kommer udelukkende fra ledelsen eller højere liggende organisatoriske lag. Nogle gør det fordi andre begynder at gøre det. Chefer vil begynde at forlange det, og så bliver det et krav ovenfra, hvilket ikke er godt (Nils Asmussen). Man kan forestille sig, at hvis en HR-funktion igangsætter effektmåling udelukkende på baggrund af et eksternt pres fra ledelsen, er faren en manglende indsigt i målingens formål. I sådanne tilfælde, hvor HR-funktionerne oplever et top-down krav om effektmåling, men hvor HR-folkene ikke kan se nogen reel værdi i dette, er der risiko for, som også Kearns pointerer, at resultatet bliver en hovedløs måling, hvor tankegangen er, at så længe de måler et eller andet, er det godt (Kearns, 2001a, 70). Opgaveskrivere mener dog, at man realistisk bør indse, at et pres oppefra i mange tilfælde vil være den initierende faktor til opstarten af effektmåling. Nils Asmussen fremhævede imidlertid også, at data egentlig først rigtig får effekt, når de efterspørges på højere liggende organisatoriske niveauer, hvorved han mener, at HR-ansvarlige kan have nok så mange salgsargumenter (data), men hvis ikke dataene bliver efterspurgt, er det ingen nytte værd. Således modsiger Asmussen sig selv, hvilket opgaveskrivere tager som et udtryk for at en effektiv effektmålingsproces ikke kan gennemføres uden det rette engagement fra såvel ledelsen som selve HRfunktionen. Give HR et dokumentationsgrundlag I forlængelse af at effektmåling skal give HR-funktioner et fællessprog med resten af virksomheden, er flere informanter ligeledes enige i at effektmåling skal give HR et dokumentationsgrundlag. Birgit Lund siger, at HR har fødderne fast forankret i den blå luft, og hun mener, at det 112

ANALYSE ikke er fakta HR rapporterer i dag men holdninger, og at HR-funktioner ikke er i stand til at prognosticere en udvikling. Effektmåling skal, ifølge hende, give HR-ansvarlige et dokumentationsgrundlag, og dermed det nødvendige fodfæste samt afsæt for at opnå nye højder. Motivet om at have et dokumentationsgrundlag er oplagt, i forhold til den måde hvorpå Birgit Lund mener, at man skal arbejde med effektmåling. Hun er nemlig af den holdning, at man skal benytte metrikker til at forecaste og tage beslutninger, der kan hjælpe til med at undgå fremtidige problemer. Et eksempel er en virksomhed, der har den forkerte demografiske sammensætning i forhold til fremtidige opgaver, og hvor Birgit Lund anbefaler virksomheden at fyre en stor del af gruppen af medarbejdere med høj anciennitet. Her er det logik, at der vil være et behov for at kunne dokumentere grundlaget for en så omfattende beslutning overfor ledelsen. Ledelsen skal kunne se beviser for, hvorfor der eksempelvis vil opstå en alvorlig skævvridning mellem nødvendige kompetencer og eksisterende kompetencer, men også en argumentation af hvad dette vil få af betydning i forhold til forretningen. I henhold til det sidste aspekt, bevæger man sig fra dokumentationsgrundlaget over i at analysere på de observationer/målinger og prognoser man har. Eksemplet understreger, at hvis man som HR-ansvarlig ønsker at tage del i de strategiske beslutninger ved at give anbefalinger eller nærmere ordrer om ændringer eller tiltag, er behovet for et dokumentationsgrundlag yderst relevant. Birgit Lund driver et outsourcingfirma der yder HR-services, og derfor er hun i høj grad afhængig af at kunne dokumentere, hvad hendes lønudskrivning bibringer af værdi til virksomheden. Men også Hanne Buje som er HR-chef i en virksomhed ser dokumentationsgrundlag som motiv for at effektmåle: Det blev vigtigt for os at kigge på ROI, da man som personalechef kunne sidde og tænke, at det er jo helt helt galt at nedprioritere kompetenceudvikling. Tit sagde lederne til os i HR, at de var frustrerede over, at de ikke havde penge til at sende deres medarbejdere på kurser, og jeg blev træt af at høre på det. Så det var bedre, at vi fik noget at have det i, altså hvilke konsekvenser har det for virksomheden? Hvad får vi ud af at kompetenceudvikle? Når vi bruger så og så mange penge på det, hvad er så gevinsten? Effektmåling skal, ifølge flere informanter, ses som en bevidstgørelse for virksomhedens administrerende ledelse om, at eksempelvis kompetenceudvikling ikke er penge ud i den blå luft. Det skal være et hjælpemiddel til at finde ud af at bruge pengene rigtigt, på de rigtige steder og dermed til at finde ud af, hvor de største gevinster er? Som Hanne Buje udtrykte det: Det er godt at have sådan nogle tal, i stedet for at folk gik og sagde, at vi ikke fik nok ud at kompetenceudvikle. De har selv bidraget med datagrundlaget til disse informationer, og det er ikke noget HR-funktionen har fundet på. Hanne Buje understreger ligeledes med dette, at det er vigtigt, at ledelsen og andre i virksomheden ser HR-målingerne som troværdige, hvis målingerne skal fungere som dokumentationsgrundlag for beslutninger. Bates pointerer, at effektmåling skal give HR et dokumentationsgrundlag, hvorudfra vigtige beslutninger kan tages: The goal is not to give HR or anyone else a pat on the back. It s about allocating resources (Bates, 2002b). Ressourceallokering var et af de motiver opgaveskrivere 113

ANALYSE identificerede i afsnit 4.1.1, og det fremhæves således indirekte af flere informanter, som påpeger behovet for at kunne bestemme indsats- og udviklingsområder. Informanterne indikerer, at det handler om at finde ud af, hvad man gør godt og hvad man skal gøre anderledes. Men alt andet lige må det jo hænge sammen med, at de fundne udviklingsområder bliver sat i fokus og tildelt (flere) ressourcer. I henhold til at have et dokumentationsgrundlag blev der i interviewrunderne også spurgt ind til hvor præcis man kan måle på HR-arbejde, og Nikolaj Stakemann udtaler: Du kan sagtens måle på krone og øre, men der vil altid være et udsving på 20 til 30 %. Men det jeg mener er valid, er hvis du har de data fra forskellige år i samme virksomhed, så man går ud fra, at der er den samme utroværdighed i tallene fra år til år. Dvs. den forskel man måler, vil være ret præcis. Andre informanter mener præcision i målinger afhænger af udgangspunktet og metoden. Bo Zoffmann er en af de informanter, der siger, at alt man kan måle er indikatorer. Else Hermansen mener godt, at man kan måle i kroner og ører, men at det afhænger af, hvad måleparameteret er, og hun fremhæver, at de i deres HR-Scorecard også ofte anvender milestones, procenttal og indeks. Hun siger dog endvidere: Jeg synes, at mange af målene er indikatorer, men som tidligere nævnt, det vil det altid være. Og jo længere ned man går mod effektmåling og årsagssammenhænge, jo mere bliver det indikatorer. Hermed siger Else Hermansen, at der er en sammenhæng mellem at jo tættere man vil måle på bundlinien, jo mere upræcist bliver det. Opgaveskrivere tilslutter sig, som nævnt før i afhandlingen, jf. bl.a. 1.5, at en fastlæggelse af præcise årsags-virkningssammenhænge vil aldrig være en let opgave, da der altid vil være en række indirekte indflydelsesfaktorer, og at HR-folk skal være bevidste om en manglende mulighed for at opnå 100 % præcise resultater. Samtidig mener opgaveskrivere dog også, at resultaterne skal anvendes som det de er - indikatorer. HR s bidrag - på 30 sekunder! Kyösti Schmidt mener, at et motiv til at effektmåle (og samtidig et motiv for at benytte Krogagers og hans metode) kan illustreres ved spørgsmålet: Hvad vil I gøre den dag I møder jeres CEO ved elevatoren, og han skal op til 7. sal og i skal op til 6. På vejen beder han dig om kort at fortælle, hvordan det går med HR. Hvordan vil I bibringe CEO en bevidsthed om HR på 30 sekunder. Det kan ikke lade sig gøre. Jo det kan det rent faktisk, med det her værktøj, plus de her målinger er ikke nogen HR får ved at vurdere sig selv. Det er ikke HR, der selv er smagsdommerne her. Målingerne kunne ret beset laves af en revisor. De kunne efterprøves af en revisor. Og det er eksperter der udtaler sig mht. indflydelse. Det er brugerne af HR der dømmer. Det er ikke HR selv. Denne lille historie illustrerer meget godt, hvorfor man skal effektmåle på HR-arbejde, men opgaveskrivere tør også godt konkludere, at dette ikke kun er gældende for brugen af Krogager og Schmidts metode, men for alle fire behandlede metoder. En opdateret effektmålingsproces vil, som diskuteret under motivet om dokumentationsgrundlag, effektivt og hurtigt kunne give et overbliksbillede af hvor godt HR-funktionen gør deres arbejde. 114

ANALYSE Opsummering på motiver Nogle af motiverne for effektmåling af HR-arbejde som opgaveskrivere fandt i litteraturen eller selv havde, afsnit 4.1.1, bliver hermed understøttet i den empiriske undersøgelse. Et motiv om at opnå strategisk indflydelse blev ikke direkte identificeret i den empiriske undersøgelse, men et ønske om dokumentationsgrundlag og et ønske om et fælles sprog, kan på mange områder sidestilles med ønsket om strategisk indflydelse. I afsnit 4.2.1 omkring HRM blev spørgsmålet rejst hvorvidt det værdibaserede ledelsesaspekt i HRM kolliderer med effektmåling af HR-arbejde. Opgaveskrivere kan ikke på baggrund af den empiriske undersøgelse konkludere, at dette skulle være tilfældet, idet kontrol af HRmedarbejderne ikke blev fremhævet som et væsentligt motiv til effektmåling. Således vil opgaveskrivere vove at påstå, at effektmåling i udgangspunktet ikke nødvendigvis kolliderer med HRM og værdibaseret ledelsestankegang, men at det afhænger af virksomhedens intentioner med effektmålingen. Medarbejderne kan godt motiveres af deres identifikation med virksomhedens værdier samtidig med, at de kan have behov for et dokumentations- og kommunikationsgrundlag samt et styringsværktøj. I relation til stillingtagen til, hvorfor man skal effektmåle, kan man konkludere, at det vigtigste perspektiv er selve bevidstgørelsen om, hvad ens motiv er. Det er essentielt at få fastlagt, hvorfor man ønsker at effektmåle, således man ikke risikerer at foretage formålsløse målinger. Som Lars Sommer pointerer, er effektmålingsmetoders største svaghed, når de benyttes uden omtanke. Endvidere mener opgaveskrivere, at man skal sikre sig, hvad end motivet er, at man er bevidst om hvilke forudsætninger, der ligger til grund for at opnå succes med effektmåling. 11.2 FORUDSÆTNINGER OG BARRIERER FOR AT EFFEKTMÅLE PÅ HR-ARBEJDE I indsamlingen af empiri ønskede opgaveskrivere at afdække, hvilke forudsætninger, der skal være til stede, hvis en HR-funktion vil implementere effektmåling. Herved skete der samtidig en afdækning af hvilke barrierer, der er og kan være for effektmåling, for i de tilfælde, hvor forudsætningerne ikke er opfyldte bliver disse naturligvis til barrierer. Således vil såvel forudsætninger og barrierer behandles samlet i nærværende afsnit. Interviewrunderne viste, at der tilsyneladende er mange forudsætninger for succesfuld implementering af effektmåling, hvor nogle er specifikke for de metoder og modeller, man tager udgangspunkt i ved implementeringen, og hvor andre er mere generelle og overordnede for hele området omkring effektmåling af HR-funktionen. 11.2.1 HR SKAL KENDE SINE MÅL Flere informanter udtaler, at det vigtigste i forhold til at opstarte effektmåling er at tage udgangspunkt i hvad er det vi vil opnå, og at få identificeret sine mål og derefter arbejde så målrettet som muligt imod disse mål. Mål med effektmåling kan være at opnå det motivet ligger op til, så hvis man eksempelvis ønsker et bedre udgangspunkt for en dialog, kan man vælge 115

ANALYSE Krogager og Schmidts metode, som netop lægger op til dette. Men mål med effektmåling kan altså også handle om at sætte nogle mere specifikke mål for HR-Funktionen. Mange informanter mener, at det som udgangspunkt handler om at få afdækket de forretningsmæssige mål i forhold til virksomhedens strategi. Lars Sommer, som arbejder med at implementere HR-Scorecard i virksomheder, mener at afdækningen af de forretningsmæssige mål er udgangspunktet for at arbejde med HR-Scorecard metoden, idet arbejdet med et Balanced Scorecard, som mange virksomheder har, ikke formår dette under kategorien læring og vækst. Lars Sommer udtaler: Man kan ikke finde ud af at lave nogle præcise mål for HR, og når man har forsøgt, har man fjernet sig fra det forretningsmæssige. Så selvom man er opmærksom på mål for HR-funktionen, er HR-folk for inkompetente til at sætte de rette mål. Målene bør være mere konkrete fx skal man opsætte konkrete mål for god service, frem for blot at fastslå, at man vil stræbe imod højere medarbejdertilfredshed. Else Hermansen fra Borealis A/S arbejder ligeledes med effektmåling af HR-arbejde udfra dette princip: Vi laver jo vores objectives ud fra forretningsstrategien og finder ud af, hvad HR skal arbejde med for at implementere strategien. Vi sætter vores mål ud fra dette. Birgit Lund mener imidlertid ikke, at det at sætte mål er en forudsætning for effektmåling af HRfunktionen, men at mål tværtimod kan være en begrænsning for HR-funktionens arbejde. Hun mener, at man risikerer at overse reelle problemer, som opstår i virksomheden mht. eksempelvis personalesammensætning, kompetencer, ulige forhold omkring overarbejde og afspadsering m.m., og dermed områder, hvor HR kunne være med til at spare virksomheden for store omkostninger. En målrettet fokusering på at opnå forudbestemte resultater og mål eliminerer muligheden for at arbejde med mere relevante (og uforudsete) her og nu problemer, idet målrettetheden altid i en vis grad vil begrænse ens opmærksomhed mod alternative udviklinger/problemer. Birgit Lund mener, at man skal lave visse basismålinger, men derudover skal man kunne lytte til, hvilke aktuelle problemstillinger der er eller opstår. På denne måde er man konstant et skridt foran, men det er samtidig en udfordring: Det kræver, at du konstant er opmærksom på, hvad der sker fra dag til dag (Birgit Lund). Ved at måle på en række tal og analysere på dem, skal man være i stand til at se, hvor der kan opstå problemer i forhold til den strategi virksomheden har lagt; de opgaver den tager ind, eller i forhold til markedet og de svingninger, der kan være. Birgit Lund er en af de eneste af eksperterne som meget koncentreret arbejder med at forecaste ud fra målinger (metrikker). Ved at forecaste på HR-målinger opsætter hun sine effektmål, som er beregninger af hvad virksomhederne kan spare eller tjene ved givne ændringer eller tiltag. Der er altså forskellige syn på, hvorvidt opsætning af mål udgør en forudsætning for effektmåling. De fleste informanter tilslutter sig det videnskabelige paradigme, idet de argumenterer for at opsætte nogle mål for HR (optimalt ud fra forretningsstrategien), og arbejde strategisk mod opnåelsen af disse. Nogle informanter er dog mere tilhængere af at man skal arbejde mere åbent og opmærksomt på tendenser og data, hvor man løbende skal indsamle og være opmærksom på alle faktorer eksternt og internt og turde reagere på indikationer om kommende problemer og 116

ANALYSE muligheder. Det sidstnævnte kræver større forandringsparathed og smidighed, hvilket bliver en forudsætning, hvis man vælger dette syn. Det kan konkluderes at optimalt skal HR-funktion skal turde være proaktiv, hvilket vil sige, at de skal forfølge de opstillede mål, arbejde for at opnå disse, samt samtidig være proaktiv i forhold til at forudsige kommende problemer i virksomhederne. 11.2.2 HR SKAL HAVE DEN RETTE TANKEGANG Et klart resultat fra interviewrunderne er, at selve HR-funktionens tilgang til effektmåling er en væsentlig forudsætning for at implementere effektmåling. Der er behov for et skift i tankegangen, idet HR-medarbejderne skal indstille sig på de ændringer, HR skal igennem fra at være en forholdsvis administrativ specialistenhed til at være strategisk sparringspartner. Problemet er, at HR-folk i høj grad mangler den rette attitude. Lysten til at beskæftige sig med måling fremhæves af flere informanter i interviewrunderne som en barriere, idet HRmedarbejdere hellere vil arbejde med ting, som opfattes som sjovere, såsom udvikling. Lars Sommer pointerer dog: At for at få lov til at arbejde med udvikling, kræver det, at man kan retfærdiggøre, at der er en effekt af det. Det gælder alle områder. Flere informanter fremhæver, at det primært er tankegangen og tankemønstret, der skal ændres i HR-funktionen. Som Lars Sommer udtaler: HR-funktionen mangler lidt den benhårde forretningstankegang: Hvad er det vi vil? - og så sætte to streger under værdien også når det gælder vores personale. Det bliver flere gange fremhævet, at hvis den rette tankegang er til stede, er det mindre vigtigt, hvilken metode der anvendes. Eller sagt på en anden måde: uden den rette indstilling kan det være underordnet, hvilken metode man anvender, og hvor mange ressourcer der anvendes herpå. Hvis folks bevidsthedsmønstre ikke er blevet flyttet, hvis ønsket om effektmåling er et ønske fra direktionen, der er blevet trækket ned over hovedet på dem, kommer man ingen steder (Nikolaj Stakemann). At udvikle en resultatbaseret tilgang til HR-arbejde involverer altså mere og andet end blot at udvikle og implementere en ny teknik, model eller IT-system. Det primære er derimod behovet for et fundamentalt skift i selve tankegangen omkring, hvad HR-funktionens formål er, og som Kearns fremhæver (2001, 82) bliver HR-folk nødt til at acceptere, at jo mere de benytter målinger, som er relateret til bundlinien i virksomheden, jo stærkere bliver linket mellem deres aktiviteter og forretningsperformance. I de tilfælde hvor ønsket om effektmåling opstår som et pres fra ledelsen, kan man meget vel forestille sig, at HR-medarbejdere er ekstra skeptiske overfor, hvad effektmålingerne har af betydning for deres arbejde. Vil effektmåling medføre en større arbejdsbyrde? Vil effektmåling sætte fokus på den enkeltes arbejde? Og vil effektmålinger betyde, at ens arbejdsopgaver og dermed job - er udsat? Den rette vilje kan have stor betydning, og HR-funktionen vil formentlig skabe sig et forspring, hvis man selv iværksætter effektmåling. Så selvom HR-funktionen i mange tilfælde agerer reaktivt på ledelsens pres om at effektmåle, kan de progressive HR-funktioner komme ledelsen i 117

ANALYSE forkøbet, og på denne vis indtage en mere proaktiv rolle, og i højere grad selv bestemme rammerne for deres arbejde. 11.2.3 HR MANGLER DE RETTE KOMPETENCER Generelt er der en kritik af, at HR mangler de rette kompetencer, hvilket udgør en væsentlig barriere for effektmåling. HR-funktionen og HR-folk mangler gennemslagskraft, og HRfunktionen bliver mange steder styret lidt for tilfældigt udtaler Lars Sommer, og han står ikke alene i denne betragtning. Evnen til at sælge ideer til direktionen er ofte ikke til stede. Nikolaj Stakemann udtaler også: Ikke alle HR- folk har de rette kompetencer. Nogle har, men det er svært at finde dem. Men det svinger meget, og svinger også meget hvad folks baggrund og motivation er for at være der, hvor de er. Ydermere blev det fremhævet, at en manglende forståelse for tal og grafer ofte er en væsentlig barriere for HR-folks engagement i effektmåling. Nedenstående forudsætninger er nogle af de kompetencer, som informanterne mener, at HRmedarbejdere mangler i dag i mange HR-funktioner. Strategisk forståelse Informanterne understreger i høj grad vigtigheden af, at HR besidder en strategisk forståelse og indsigt. Der er imidlertid forskel på i hvor høj grad, det er nødvendigt. Kÿosti Schmidt understreger netop vigtigheden af, at HR-funktionen skal have en strategisk forståelse, og skal kunne koble HR s situation sammen med forretningen: men man skal også forstå sin forretningsorganisation. Forstå hvilke problemstillinger de har, og sidst men ikke mindst forstå kundernes behov. Når man forstår det, kan man gå i interaktion på strategisk niveau. Dette gav anledning til eftertanke, idet opgaveskrivere netop i den teoretiske sammenligning af de fire metoder vurderede at Krogager og Schmidts metode var den, som fordrede den mindste strategiske forståelse. Denne konklusion bunder imidlertid i, at selve anvendelsen af metoden, dvs. udregningen af indflydelse og produktivitet og en indsættelse i HR-landkortet, ikke afkræver en på forhånd stor indsigt i virksomhedens strategi. Metodens måledimensioner skal ikke ændres løbende når der eventuelt foretages strategiske ændringer i forretningsstrategien. Metoden ligger derfor heller ikke op til at identificere præcise indsatsområder. Endvidere synes metoden ikke at fokusere på identifikation af de ellers meget omtalte årsag-virkningssammenhænge, hvilket igen er en bremseklods i at få identificeret indsatsområder. Opgaveskrivere foreslog en uddybelse af både Krogager og Schmidts indflydelsesdimension og produktivitetsdimension. Her var det netop tænkt, at den enkelte virksomhed skal opstille en række uddybende spørgsmål baseret på, hvad der fokuseres på i den enkelte HR-funktion, som igen skal være baseret på virksomhedens overordnede strategi. Opgaveskrivere har på denne vis forsøgt at gøre Krogager og Schmidt metode mere strategisk funderet. Opgaveskrivere mener godt, at en HR-funktion bevidstløst kan anvende Krogager og Schmidts metode uden at tænke nærmere over HR s sammenhæng til forretningen. Men som Schmidt mener, nytter dette ikke meget: Hvis man ikke kobler HR til forretningen, kan man lige så godt lade være så mener jeg ikke at HR har noget at byde på. Ved at anvende metoden er der en sandsynlighed for, at HR-funktioner i højere grad ledes ind på en strategisk tankegang, idet de fx vil blive konfronteret med en lav indflydelsesscore. Således vil de være tvunget til at overveje, 118

ANALYSE hvordan de kan yde mere indflydelse, og dermed overveje deres egen funktion i virksomheden, også i relation til virksomhedens strategi. Konkluderende mener opgaveskrivere, at en anvendelse af Krogager og Schmidts metode ikke fordrer en strategisk forståelse, men giver Schmidt ret i, at en manglende strategisk forståelse vil være yderst kritisk i forhold til en hensigtsmæssig anvendelse af de resultater som metoden viser. Opgaveskrivere finder, at en strategisk forretningsforståelse er yderst nødvendig for at arbejde optimalt med de tre andre metoder. Ved Metrik metoden vil strategisk indsigt bibringe en identificering af de målinger, der kan være strategisk vigtige for HR-funktionen og HR-arbejdet. Især hvis metrikker skal benyttes til forcasting bliver strategisk indsigt og forretningsforståelse et krav, idet det giver mulighed for at identificere hvilke målinger, der kunne være interessante at måle på i forhold til at imødekomme fremtidige udfordringer (problemer). Ligeledes forholder det sig med opbygningen af og arbejdet med et HR-Scorecard, idet hele HR- Scorecard skal bygges op omkring de HR-bidrag som linker HR til den overordnede strategi. Den kræver, at den HR-ansvarlige løbende holder sig ajour med forretningsstrategien, således HR-Scorecarded kan ændre sig i forhold hertil. Nødvendigheden for strategisk forståelse ses også i Else Hermansens udtalelser om Borealis A/S s måde at arbejde med HR-Scorecard, jf. nedenstående afsnit 11.3.3 om HR-Scorecard. Strategisk forretningsforståelse er essentiel ved ROI-Procesmodellen, idet denne proces i første fase kræver opstilling af mål for den HR-aktivitet, som man ønsker at finde ROI på. For at kunne opsætte sådanne mål, må man naturligvis først finde ud af, hvad det er der skal til for at opfylde virksomhedens strategi. Talforståelse En forudsætning for at anvende metoderne til effektmåling af HR-arbejde er talforståelse. Lars Sommer understreger: Generelt for alle metoder og for hele effektmålingsområdet har de fleste HR-folk ikke de rette kompetencer. Forståelsen for tal og grafer mangler. Tilsyneladende er en væsentlig barriere ofte en manglende evne til at forstå de metoder og modeller, der kan benyttes til effektmåling. Flere informanter understregede, at mange metoder til effektmåling opfattes som komplekse og langsigtede, og Lars Sommer pointerer, at de få der starter med at arbejde med det, overskuer kun nogle uddrag, eller specifikke elementer fra metoderne. Alternativt forsøger HR-funktionerne at få for mange forhold med i deres målinger, hvorved Bo Zoffmann understreger, at de går død i data, da de har for mange variable, som griber ind i hinanden. Udarbejdelsen af et HR-Scorecard kræver i høj grad en evne til at kunne overskue såvel komplekse som langsigtede modeller med en mængde tal. ROI-udregninger kræver en vis grad af talforståelse, og man kunne forestille sig at HR-folk uden tradition for at anvende tal i det daglige arbejde, ville lade usikkerheden for det komplekse og svære afholde dem fra effektmå- 119

ANALYSE ling. En optimal anvendelse af metrikker kræver, udover indsamlingen og opstillingen af data, en evne til at overskue de mange komplekse data, og kunne se hvor der er behov for at sætte ind. Kyösti Schmidt fremhæver, at HR ikke er gode nok til at stille matematiske beregninger op (fx hvad ville en en-procents stigning i personaleomsætning koste), på trods af, at han mener, at alle burde kunne mestre målingerne: Det er ikke rocket science det her. Det meste kan klares af en lommeregner. Men HR er simpelthen ikke gode nok på lommeregneren eller regnearket. Selve det matematiske i Krogager og Schmidts metode er muligvis simpelt, ikke desto mindre mener opgaveskrivere, at det kræver en vis matematisk forståelse for grafiske fremstillinger og lignende. Deres metode kræver dog ikke så omfattende forudsætninger, som de andre metoder, idet den meget konkret forklarer, hvilke tal (omkostninger m.m) der skal benyttes. Her behøver den enkelte HR-ansvarlig ikke begynde at overveje hvorledes og hvordan tingene kan lade sig måle. HR-Scorecard er herimod dens modsætning, hvor den HR-ansvarlige må forudsættes at have stor talforståelse, idet det er nødvendigt for at kunne beregne hvilke data, metrikker og målinger, der kan give den ønskede måling. Fitz-enz & Davidson er ikke helt enige med informanternes syn på, hvor stor en talforståelse man har behov for, og de støtter delvist Schmidts argument omkring rocket science. De mener, at de målinger (metrikker), som de advokerer, kan håndteres via simple matematiske beregninger. Naturligvis vil en vis basisviden omkring statistik være anvendeligt, når målesystemet skal designes, men enhver, som har erfaring indenfor HR-funktionen, sund fornuft samt aritmetiske egenskaber, kan, ifølge de to forfattere, komme med et acceptabelt resultat (Fitz-enz & Davidson, 2002, 40). Hanne Buje, som både har beskæftiget sig med ROI-udregninger og Krogager og Schmidts metode, og dermed må anses som værende forholdsvis progressiv og åben overfor effektmåling fremhævede alligevel, at hun havde stor gavn af en økonomistuderende til at hjælpe hende med at gennemføre udregningerne: Hun kunne bidrage med en indsigt i opstilling af formler og var simpelthen mere vant til at arbejde med tal. Desuden fremhæver Hanne Buje, at FKI Logistex Crisplants HR-afdeling består af en meget broget flok, med psykologer, ingeniører og økonomer: Alle folk, både økonomi og ingeniører har noget at tilføre, hvilket understreger, at HR har behov for flere forskellige kompetence-specialiseringer. Samarbejde med andre afdelinger I forlængelse af ovenstående mener opgaveskrivere at kunne konkludere, at det ikke er essentielt, at alle HR-folk selv skal besidde talforståelse, men at det essentielle ligger i, at den HR-ansvarlige forstår og formår at inddrage de mennesker, der har de nødvendige og specifikke kompetencer. Altså mener opgaveskrivere, at der er et behov for, at der i HR-funktionerne sker en anerkendelse af, at denne ikke skal eller kan agere i et vakuum, men er en del af et større hele. Det er oplagt at samarbejde på tværs af afdelingerne, og HR-folk skal lære at gøre brug af fx virksomhedens økonomikompetencer, og herved skabe synergieffekter ved en sammenkædning mellem de to afdelinger, frem for en separation ud fra holdningen, at tal det lader vi de andre om. 120

ANALYSE En opfordring er således, at man skal turde bede om hjælp. Bo Zoffmann understreger dette, idet han siger: Jeg prædiker til HR, at de skal gå op i økonomi og få hjælp, og lade være med at tro, at de skal lave det hele selv. I opnår meget mere troværdighed i analysen, hvis controlleren er involveret i analysen! HR-folk skal lade være med at tro, at de kan det hele selv. En vigtig pointe i forlængelse af dette, som Bo Zoffmann kommer med er, at man skal sørge for ikke at stå sårbar ved direktionsmødet, for hvis der mangler kroner i omkostningsdelen, risikerer HR at blive skudt sønder og sammen af økonomiafdelingen: Få økonomiafdelingen til at revidere beregninger og målinger, da deres kompetencer ligger inden for dette område, og så står økonomichefen også mere inde for resultatet til direktionsmødet. Baruch Lev, en førende forsker i måling af uhåndgribelige aktiver, fremfører netop, at HR-folk skal passe på ikke at ville gøre sig kloge på et område, som de reelt ikke har ekspertise til at håndtere. Han fraråder HR-folk fra at foretage amatøragtige forsøg på at måle HR, fx via Return on Investment målinger, idet en skeptisk finansdirektør let vil kunne gennemskue disse som simple og ubrugelige. Således vil målingerne blot fungere som benzin på bålet i forhold til at forværre HR-folks anseelse i virksomhederne (Lev, 2001). Konkluderende kan det siges, at det er vigtigt at alliere sig med de andre afdelinger i virksomheden, og desuden huske på, at andre områder også kan have erfaringer med effektmåling. Bo Zoffmann har tidligere arbejdet med effektmåling af reklamekampagner, og han fremhæver, at der er ufattelig mange paralleller, hvilket gør det endnu vigtigere at samarbejde på tværs af afdelinger. Eksempelvis kan marketingsafdelingen evt. hjælpe med ideer til dataindsamlingsmetode og validitet m.m. og IT-folk kan have viden indenfor registreringen af data. Opsummering på kompetencebehov Lars Sommer pointerer ligeledes, at udover de rigtige HR-kompetencer er det essentielt at have viden om og evnen til at sammenholde faktorer såsom markedsudsving og konjunkturændringer med de aktiviteter og målinger, man foretager. Netop sammenkoblingen mellem ens HRmålinger og sådanne faktorer vil give et nyttigt værktøj til at se nogle kausale sammenhænge. Som Birgit Lund udtaler: Man skal i HR-funktionen bruge hele HR-værktøjskassen til at overskue effektmåling og det kræver fokus og brancheindsigt. Udtalelserne forudsætter et stort overblik hos HR-medarbejdere, og sammenholdt med de ovenstående krav til kompetencer skal HR-medarbejdere således være alsidige. Dette er en interessant pointe, da man kan diskutere om en HR-ansvarlig eller HR-medarbejder både kan fokusere på udvikling af kompetencer og medarbejdere samt inkorporere værdier i disse, samtidig med at kunne håndtere det at tænke i bundlinieresultater? Med andre ord - hvor mange kompetencer, evner og færdigheder kan man forvente den enkelte HR-medarbejder besidder? Interviewene med eksperterne indikerede, at de alle mener, at alsidighed er en nødvendighed i HR-funktionen for at overleve. Opgaveskrivere kan imidlertid ikke lade være med at stille spørgsmålstegn ved dette, idet man synes at limitere pladsen til forståelsen for de psykologiske 121

ANALYSE processer i en virksomhed. Vil en fokus på effektmåling og bundlinieresultater bevirke, at man opgiver forståelsen for den enkelte medarbejder og dennes behov? Opgaveskrivere mener, at man skal vurdere hvorvidt det kunne være fordelagtigt at lade nogle HR-medarbejdere stå uden for måleprojektet. Disse medarbejdere vil så kunne trække den modsatte vej, hvis HR-arbejdet bliver for overfladisk og fokuseret på resultater frem for motivation og engagement af medarbejdere. Det er dog en hårfin balance, og effektmålingsentusiaster vil mene, at det at have motiverede medarbejdere, er inkorporeret i målingerne, idet det vil afspejles i dårlige tal, hvis ikke medarbejderne er motiverede eller tilfredse. Konkluderende kan det siges, at det generelt kræver mange kompetencer at implementere effektmåling af HR-arbejde i en virksomhed, og at processen er ressourcekrævende. Der er forskellige grader af ressourcekrav, hvor metoder såsom ROI-Procesmodellen og HR-Scorecard er mere ressourcekrævende end Metrik metoden (inkl. benchmarking ved metrikker) og Krogager og Schmidts metode. Mangel på de rette kompetencer i HR-funktionen kan være en barriere i at implementere eller opnå succes med effektmåling. Opgaveskriveres analyse af disse manglende kompetencer hos HR-medarbejdere understøttes af Bontis og Fitz-enz som udtaler: It is perceived that they [human ressource managers] do not have the necessary expertise to carry out appropriate measurement and that many of the measures used lack precision and are too difficult..the difficulties are made more difficult by the attitudes of others in the organization, particularly those accounting and finance managers (2002). Bontis og Fitz-enz er altså også inde på, at man skal arbejde sammen på tværs af afdelinger, idet økonomer ellers vil skyde HR s tal i sænk. Dette er noget af det Hanne Buje og Kyösti Schmidt hentyder til, når de fremhæver at deres respektive metoder sørger for at resultaterne ikke er fremkommet med baggrund i HR s vurderinger, men fra andre ledere på tværs i virksomheden. 11.2.4 HR-FOLK TØR IKKE EFFEKTMÅLE Stærkt relateret til manglen på de rette kompetencer hører modviljen for forandring og berøringsangst overfor måling og tal, hvilket ifølge flere informanter spiller en stor rolle for implementering af effektmåling. Informanterne møder tit en skeptisk indstilling til, om det reelt kan lade sig gøre at effektmåle. HR-folk synes at have paraderne oppe, og er derfor ikke så modtagelige overfor budskabet. Som Hanne Buje udtrykker det: Mit råd til HR er primært, at de skal komme ud over deres egne barrierer. Gennem foredrag jeg holder for personalechefer, kan jeg mærke, at personalechefer er imod det instinktivt og siger, at det ikke er deres område at skulle måle. Bo Zoffmann fortolker indirekte paraderne som et udtryk for et manglende selvværd hos HRfolk, og i forlængelse af sin understregning af, at HR-folk skal turde bede om hjælp andre steder i virksomheden, og af at effektmåling af HR ikke varierer meget fra marketing, siger han: Jeg tror, at personalefolk har lav magtbase i virksomheden de føler ikke, at de har selvværd nok til at gå hen og bede om hjælp. Dette tør marketing godt der er meget mere drive og selvværd på de forretningsmæssige tendenser. Man er vant til at følge med i hvordan forretningen udvikler sig. 122

ANALYSE Franz Bevort påpeger en anden grund til, hvorfor HR vægrer sig ved at opstarte effektmåling: Man kan sige, at bordet fanger, når man først er begyndt, jamen så må man tage konsekvenserne. Når man ved hvad tingene koster, jamen så kan det være man hellere vil købe det ude i byen. Så skal man måske til kun at hyre nogle folk ind, når der er rigtig brug for det. Man blotlægger sig, omkring ens værdier og mål. Med andre ord sætter Franz Bevort fokus på, at HR reelt kan frygte, at de risikerer at fjerne deres egen eksistensberettigelse, frem for at bevise deres bidrag til forretningen. Denne barriere understøttes af Bates: One of the implications for HR in championing or implementing new systems to measure and manage human capital is that the effort might expose some past or existing practices that don t add value (2002b). Denne holdning finder opgaveskrivere meget sandsynlig og naturlig, men samtidig særdeles destruktiv. Hvis HR-funktioner reelt ikke tør effektmåle pga. risikoen for at udslette sig selv, er dette indirekte det samme som at sige, at de ikke mener deres arbejde og leverancer betyder noget for forretningen. Dette underbygger i al fald hypotesen omkring HR s lave selvværd. Risikoen eksisterer naturligvis for, at man finder ud af, at ens anstrengelser reelt ikke viser sig at være meget værd, men netop derfor bør der argumenteres for en proaktiv tilgang til effektmåling: But better you find out that for yourselves first when you re controlling the process and can make changes than have someone higher up do it for you (Bates, 2002b). Samtidig er det relevant at gentage Bates vigtige pointe omkring hvad formålet med effektmåling er og ikke er: The goal is not to give HR or anyone else a pat on the back. It s about allocating resources (Bates, 2002b). Kyösti Schmidt fremhæver, at HR-folk skal lære, at deres udregninger og målinger ikke behøver være fuldstændig nøjagtige. Han siger, at man er vænnet til at tal skal være nøjagtige, men i fx marketingskampagner, investeringskalkuler etc. er der egentlig tale om skøn: Det behøver ikke at være med komma og decimaler man skal bare være sikker på det man siger, for det er udgangspunktet for vigtige beslutninger. Birgit Lund fremhæver, at manglende tro på eget arbejde gør, at nogle HR-folk ikke tør påbegynde effektmåling, for hvis HR-funktionen tvivler på deres egen effekt på virksomhedens drift, hvordan skal de så måle på det? Birgit Lund fremhæver dette som en ond cirkel, for hvis ikke HR-funktionen har indflydelse på virksomheden, er der ikke noget at måle. Og hvis de ikke måler, kan de ikke få indflydelse på virksomheden. En angst for effektmåling og nye tiltag afspejler en kultur, som ikke tør forandre sig, og dette leder videre til endnu en vigtig forudsætning for effektmåling af HR-arbejde at den rette kultur er til stede i virksomheden for at virksomheden tør og kan forandre sig. Kultur omfatter mange ting, og der nævnes i denne sammenhæng: Den tillid som HR-funktionen nyder fra den øverste ledelse, sproget 39, lysten til at måle, forståelse for det at måle og for tal og grafer, og i høj grad forandringsparathed. Man skal være i stand til og villig til at reagere på forandringer fra dag til dag, specielt i forhold til en metode som metrikker, hvor det kræver, at man er yderst opmærksom på hvad tallene udtrykker og betyder i henhold til forretningen. Ligeledes kræver en 39 At HR kan finde ud af at kommunikere i kroner og øre. 123

ANALYSE dynamisk brug af eksempelvis HR-Scorecard, at man løbende følger op på sine mål, og foretager de nødvendige ændringer, hvis det ikke går i den hensigtsmæssige retning. Nikolaj Stakemann fremhævede i relation til forandring, at man skal huske på, at forandring skal ske med måde: Forandring er godt, men for meget forandring er noget hø. Effekten af den forandring man ønsker, bliver ikke det samme, hvis der sker forandringer på alle områder. 11.2.5 HISTORIK BLOKERER FOR UDVIKLING Interessant er det at analysere, hvad det lave selvværd, som tilsyneladende er at finde hos mange HR-funktioner skyldes. Opgaveskrivere formoder, at en stor del af grunden skal findes i HR-funktionens historiske udvikling og baggrund, jf. kapitel 2 om HRM. En af grundene til at effektmåling på HR-arbejde har haft så svær en fødsel kan netop til dels skyldes de kompetencer HR-afdelingen traditionelt har været i besiddelse af. Personaleafdelinger eller HR-funktioner har ofte oplevet lav magtbase i virksomheden og blandt ledelsen, og ofte var det tilfældet, at medarbejdere, der var kørt sure i andre afdelinger blev overflyttet til personale-afdelingen. Navneskiftet fra personale til HR har, som kapitel 2 beskrev, ikke samtidig medført et udskift i personale. Kyösti Schmidts udtaler: HR-folk har en broget baggrund, og er sammensat af folk fra andre steder i organisationen, som trængte til at se nyt. Herved har der ikke været opmærksomhed på at stille krav til, hvilke kompetencer HRmedarbejderne besidder, men i stedet har der været en holdning om, at man jo altid kunne komme i personale-afdelingen, hvis man havde lyst til noget nyt. HR-funktionen har derfor i mange tilfælde fungeret som lidt af en skraldespand eller alternativ beskæftigelsesfunktion for den resterende del af virksomheden, hvorfor også forvirringen af HR-funktionens identitet bliver en barriere. HR-funktionerne er derfor også i mange virksomheder til dels stadig besatte med medarbejdere, som er specialister indenfor snævre administrative fagområder. Mange af disse medarbejdere har ikke forudsætningerne for opsætning af regnskabsmæssige analyser, og med en samtidig ofte manglende forretningsmæssig indsigt, er de ofte heller ikke interesserede i at lære, hvordan HR kan dokumentere sit værd. Ifølge Krogager og Schmidt (2002, 20) har HRprofessionelle hverken været tilstrækkelig imødekommende eller dygtige, og dette kan, ifølge Fitz-enz og Phillips, bl.a. henføres til de uddannelsesmæssige baggrunde personalet har haft: There are many routes into personnel management. Few, if any, offer training in quantitative methods (Fitz-enz, 1984, 8)..in many cases HR professionals do not know how to measure the results of their efforts. Measurement and evaluation is not usually a part of their professional preparation (Phillips, 1996b, 5). Interviewrunderne synes at bekræfte denne spekulation, idet Bo Zoffmann understreger, at historien spiller en rolle for bl.a. HR-folks baggrund: Mange HR-folk er rekrutteret med baggrund som jurist, skolelærer, psykologer etc. De taler således ikke sproget [ledelsen], idet de ikke har den økonomiske baggrund, og de forstår ikke den jargon, der tales i leder/direktionslokaler. HR-funktionen har ikke været vant til at skulle se the big picture og følge med i hvordan forretningen udvikler sig. 124

ANALYSE Imidlertid bliver der i dag, med den fokus som HR-funktionen får i forhold til at skulle være et videnscenter, som kan give modspil til linieledere og bidrage på det strategiske niveau, i langt højere grad lagt vægt på medarbejdernes uddannelsesmæssige baggrund. Dette har, ifølge bl.a. Fitz-enz, medført at HR-funktionen nu er fyldt med folk, som mener, at tal og computere er vejen frem, og som tror på, at man kan måle på HR: After decades of arguing, it is now conceded by nearly everyone that it is possible to quantitatively measure the economic value of the HR function (2002, 9). Som Nikolaj Stakemann i interviewrunderne også pointerer, har de nye og kommende HR-folk en meget mere specifik uddannelse, hvor man i dag eksempelvis kan uddanne sig cand.merc i HR. Bo Zoffmann mener også, til trods for sine andre udtalelser på området, at udviklingen er ved at vende, og at HR-folk i stigende grad har en økonomisk baggrund. Ikke desto mindre mener opgaveskrivere at have erfaret gennem interviewrunderne og litteraturstudie, at HR stadig er tungt besat med medarbejdere, som ikke tænker strategisk HRM, men derimod PM og specialisering indenfor snævre områder, hvorfor det ses som en barriere til forståelse af mulighederne i effektmåling. Birgit Lund fremhævede, at den opdeling, man foretager i de fleste HR-funktioner mellem administration/service og udvikling, skaber nogle uhensigtsmæssige barrierer/kløfter i HR. De medarbejdere som sidder i administration/service har adgang til store mængder data og tal, men de er ikke trænede/uddannede til at se ud over tallene og anvende disse til analyser og fortolkninger. De medarbejdere som sidder i udvikling konfronteres ikke med tal og data, og anvender dermed ikke disse i deres arbejde. Opgaveskrivere tror Birgit Lund har ret i denne iagttagelse, og en restrukturering af HR-funktionernes struktur kunne være en hensigtsmæssig løsning. Effektivitet i at løse de basale og administrative HR-opgaver er alfa og omega, idet det giver tid til at koncentrere sig om andre opgaver. På sin vis kan man sige, at den administrative del af HR-funktionens arbejde ligger til grund for det andet arbejde i HR-funktionen. Men en bedre koordinering og i høj grad et mere strategisk syn på de administrative daglige processer kan netop være en forudsætning for at skabe den HR-funktion, som kan bidrage med den størst mulige værdiskabelse til virksomhedens forretning. 11.2.6 DATA OG IT En væsentlig forudsætning, som understreges af informanterne, er behovet for tilgængelige data, idet de fleste af effektmålingsmetoderne efterspørger en række input og data. Denne forudsætning om data kan anklages for at være en barriere i forhold til udbredelsen af effektmåling. Der er nemlig en manglende tradition for at opsamle data i HR-funktioner, og hvis HRfunktionen, som ønsker at opstarte effektmåling skal starte i år nul rent datamæssigt, fordi denne ikke har tradition for at opsamle og registrere data, kan dette i høj grad fratage lysten til og engagementet for at effektmåle. Som Nikolaj Stakemann udtrykker det: Det betyder, at der vil gå 1, 2 eller 3 år inden man har et sammenligningsgrundlag og kan analysere og se de udviklinger, man gerne vil. Det er der mange, der ikke har tålmodighed til at vente på. 125

ANALYSE Informanterne er dog uenige omkring, hvorvidt HR allerede har de nødvendige data til rådighed. Enkelte mener, at nødvendige data findes i virksomhederne, hvis man bare kigger de rigtige steder. Andre mener, at virksomhederne ikke har de relevante data, og at hele problemet omkring HR-folks manglende initiativ til at måle skyldes manglen på data. For mig at se, er målingen kun et led i en on going ideologisk diskussion om, hvad er det i organisationen, der skaber værdi. Målingen i sig selv synes jeg ikke er uinteressant, for vi skal selvfølgelig være gode til at godtgøre det vi laver, hvad er det for nogle medarbejdere vi har i organisationen, hvad de er uddannet til, hvilken værdi de tilfører osv. Altså en helt række af grundlæggende data som vi pr. tradition ikke er gode til at producere, fordi vi har haft den selvbevidsthed at vores tal og datagenerering ikke er designet ud fra en produktionssynsvinkel, men designet ud fra hvad omverdenen har fundet nyttigt at bede os om at levere (Frans Bevort). Dette udsagn kæder dermed også den historiske blokering sammen med manglen på data. På opgaveskriveres spørgsmål omkring IT-systemers anvendelse som understøttelse af effektmåling er de fleste informanter enige om vigtigheden af et godt HRIT system. De praktiske muligheder, som de ser heri varierer dog, og én informant fremhæver, at han i grunden ikke kan se den store sammenhæng mellem HRIT systemer og effektmåling. Bo Zoffmann mener, at der er tale om to forskellige behov og to forskellige formål: For mig at se, er det [HRIT og effektmåling] to spor, som løber ved siden af hinanden..jeg har svært ved at se den virkelige kobling. Kyösti Schmidt støtter til dels dette, idet han siger at: IT er et middel ligesom fx outsourcing. Bare en måde at nå sit mål på. Hvis man vælger at outsource skal man vide, hvad det koster, og hvad det koster at producere det selv. Hvis det har en kritisk værdi for virksomheden, så lad være med at outsource. Jeg ser ikke IT som et issue i sig selv. Man skal mestre det, og se mulighederne i det. Birgit Lund og Frans Bevort er dog af den klare overbevisning, at et avanceret HRIT system er alfa og omega, og nøglen til effektmåling: Hvis du ikke har styringssystemer og et personalesystem, der kan genere de her tal, jamen så kan du løbe solen sort, og du vil stadig ikke kunne præsentere de lister og tabeller, der er nødvendige. Så det gælder om at have de redskaber, hvor du med en halv times jonglering har en rapport (Frans Bevort). ellers kan du ikke effektmåle, for du drukner, og det er det, som sker for mange HR-funktioner. Et IT-system, hvor du kan have alle oplysninger omkring dine medarbejdere, er nødvendigt. Virksomheden skal aldrig have mere end et sted, hvor alle personaleoplysninger er samlet og det skal være i HR (Birgit Lund). Nøglen i kvalitet og effektivitet er således ifølge Birgit Lund et komplet IT system, hvor alle oplysninger er samlet, ligesom de altid skal være 100 pct. opdaterede. Der må ikke ske fejl i dataene/systemet. Et system, der ikke er ajourført, er worth nothing (Birgit Lund). Birgit Lund anvender i høj grad HRIT systemer som grundlag for at måle en effekt, og hun fremhæver, at det vigtigste er at bombardere direktionen/ledelsen med tal, analyser og data. Det er vigtigt at fokusere på hele tiden at levere viden via faktuelle ting. Eksempelvis hvordan det ser ud på 126

ANALYSE forskellige områder, således at ledelsen kan forholde sig til den viden og finder den relevant og troværdig: Via en række udtræk fra IT-systemet kan vi analysere og kombinere tallene og se på forskellige områder og finde nogle tendenser/udviklinger etc. - og således skabe nye nøgletal til virksomheden (Birgit Lund). IT-systemet kommer dermed til at udgøre et styringsredskab for virksomheden. Ved månedlige udtræk af data har man et værktøj til at fastholde fokus. Dette var også et af de motiver, som opgaveskrivere formodede, måtte være et motiv til at effektmåle på HR-arbejde, jf. kapitel 4. Via et HRIT system og udtræk af data er det samtidig ofte muligt at finde faretruende udviklinger på områder, man ikke normalt er opmærksomme på i ledelsen, hvor man stadig går meget i produktionstankegang. Ved at lege med og analysere data har man mulighed for at forudse problemer, der ellers ikke ville være blevet opdaget. Birgit Lund pointerer, at det at underbygge sine hypoteser med tal, beregninger og evt. simuleringer, er måden for HR at få respekt på i virksomheden: Man skal have en god case og tallene giver en mulighed for at kunne præsentere dem visuelt. Det kræver, at man har følelse med markedsudviklingen og konjunkturen, så man kan opfange tendenser og måske upgrade or downscale. Nikolaj Stakemann er af den overbevisning, at IT kan højne målingernes validitet: Det er fantastisk når virksomhederne har sådanne tal [de samme data for forskellige år], for så kan man rent faktisk bruge dem til noget. Her er IT uundværlig. Han mener altså, at IT bl.a. har en funktion som dataopbevaring, der er uundværlig i forhold til effektmåling på HR-arbejde. Behov for et avanceret IT-system? Et IT-system behøver imidlertid ikke være meget avanceret, for som informanterne udtrykker i interviewrunderne handler det ikke om komplekse beregninger. Kyösti Schmidt præciserer dette: En HR-person som har sine metrikker i orden og som har styr på sin forretning, har ikke brug for et avanceret IT system til disse målinger. Hvis man har sine databaser og data i orden tager det 10-15 minutter at regne ud Det er jo ikke rocket science det her alt det her kan laves på en lommeregner. Hanne Buje fra FKI Logistic Crisplant beretter, at de til trods for at have en HR-portal ikke har et HR-system, og de har således fortaget deres ROI-målinger manuelt: Det her med kompetenceregistrering har vi gjort lidt pr. kosteskabsmetode, hvor de [linielederne] har givet os deres vurderinger, og så har vi registreret det. Det er omkostningstungt, men vi arbejder også på at indføre et IT system. Idet Hanne Buje giver udtryk for at effektmålinger/roi-målinger er noget de vil blive ved med hos FKI Logistex Crisplant, er et system, hvor hun nemt kan gemme og sammenligne data på tværs af aktiviteter og perioder, altså en nødvendighed. Lars Sommer påpeger, at HRIT systemer kan bibringe en dybde og detaljegrad i forhold til effektmåling af HR-funktionen, men det tilrådes, at der tages udgangspunkt i de systemer, man har i forvejen og har kendskab til, og at der ikke som udgangspunkt implementeres store nye HR-systemer. Hvis man implementerer de store systemer, kan de højst sandsynligt måle på en masse ting, men det er vigtigt, at man er i stand til at få de rette mål ud dvs. at man kan 127

ANALYSE sortere og udvælge det væsentlige. Systemområdet er kompleks, idet der er mange systemer på markedet, samt at implementeringsprocessen er svær og tager lang tid. Idet man egentlig kan lave effektiv effektmåling med et almindelig Excel program, som opfylder nogle af de ovenstående krav, mener opgaveskrivere, at man nøje skal overveje hvorvidt et stort og avanceret HRIT-system er det man i HR-funktionen har brug for. Her synes det logisk at jo større en HR-funktion er, og jo mere geografisk opdelt denne er, jo mere nødvendigt er et avanceret HRIT-system. En mindre HR-funktion kan imidlertid risikere at bruge unødvendige ressourcer på et sådan system. Man skal som HR-ansvarlig være opmærksom på, at det primære arbejde ligger inden man placerer dataene i systemet. Som Nikolaj Stakemann pointerer: HR-folk vil være helt vildt lykkelige, hvis man kunne lave et system, der spyttede en værdi på eksempelvis 4 ud. Han mener endvidere, at den store udfordring i forhold til HRIT er at udarbejde et system, der kan gøre processen omkring opsamling simpel eller simplificere data ene. Denne mening udspringer sandsynligvis fra at Nikolaj Stakemann arbejder ud fra Phillips ROI-process model, som gør meget ud af dataindsamling. Men opgaveskrivere kan se det vigtige i dette aspekt, og mener derfor også at mange af de indledende trin i ROIprocessmodellen skulle være udgangspunkt for at arbejde med effektmåling af HR-arbejde, uanset hvilken model man ellers bruger som tilgang. Opgaveskrivere mener hermed efter interviewrunderne at se en fordel i at udtage visse dele af metoderne og sætte dem sammen. Dette vil blive uddybet senere i afsnit 11.4. IT-systemer og metoderne Konkluderende kan det siges at effektmåling af HR-arbejde stiller store krav til en HR-funktions evne til at opsamle (de relevante) data og strukturere disse så de gøres anvendelige. Specielt arbejdet med metrikker fordrer, at man konstant er i besiddelse af anvendelige og opdaterede data. Nødvendigheden af IT ved metrikmetoden afhænger dog af, om man vælger kun at have få metrikker, eller om man ønsker at benytte metrikker som strategisk værktøj, hvor man måler på det hele og holder øje med, hvor der viser sig nogle interessante udviklinger. Ved HR-Scorecard er IT nærmest et must, idet det ellers ikke vil kunne lade sig gøre at holde styr på alle de forskellige målinger på forskellige niveauer, og idet man benytter Scorecard i det daglige arbejde som styringsværktøj. Idet hensigten med ROI-Procesmodellen er, at man måler en enkelt aktivitet, er det, som med metrikmetoden, muligt at foretage målingerne uden IT hjælp. Ønsker man dog at benytte ROImålingerne til at påvise en udvikling er der et behov for simpel IT til sammenligning og opbevaring af historiske data. Brug af Krogager og Schmidts metode forudsætter umiddelbart ikke IT hjælp, men hvis man ønsker at benchmarke de enkelte produktivitetsmålinger fra gang til gang og med andre HRfunktioner, vil det være nyttigt at systematisere målingerne som ved de andre metoder. Så generelt for metoderne kan det siges, at man kan foretage målingerne uden videre hjælp fra IT-systemer, men ønsker man at følge en udvikling og få de fordele, som dette vil give i form af løbende evaluering og styring, er der et behov for at kunne sætte sine data i system. I mange 128

ANALYSE tilfælde formodes det dog at være sufficient med et simpelt Excel-program, hvor tingene kan gemmes og systematiseres. 11.2.7 DER SKAL VÆRE EN ORGANISATORISK VELVILJE OVERFOR EFFEKTMÅLING En af de primære forudsætninger for at opstarte effektmåling af HR-arbejde er organisatorisk velvilje. Interviewene fremhævede vigtigheden af at sikre sig, at der er en fornøden organisatorisk dækning til at tage konsekvensen af det, man finder ud af ved sin effektmåling af HRarbejde dvs. at der er opbakning op ad i systemet, og at der er ressourcer til at reagere på fundne resultater. Som Niels Asmussen udtrykte det: Effektmålingerne kan producere data, som kan give uro i virksomheden De fleste som siger at de gerne vil evaluere forventer at få positiv evaluering. Det modsatte kan også ske en rapport på 24 sider, som siger at det her virker altså ikke. Så skal der være et robust organisatorisk fundament for at arbejde konstruktivt med sådanne resultater. Både HR-folk såvel som ledelsen skal være villige og kompetente til at håndtere resultaterne. Det vil sige, være professionelle, og handle ledelsesmæssigt og organisatorisk forsvarligt på resultaterne af målingerne, og dette mener Nils Asmussen ikke, at der er tradition for i HRmæssige sammenhænge. Et af hovedformålene med Krogager og Schmidts metode er, ifølge dem selv, at initiere en dialog med ledelsen. I Interviewrunderne understreger Kyösti Schmidt endvidere, at man i HRfunktionen skal være enig med ledelsen om, hvilken retning der tages, og at der søges for at have den rette opbakning til projektet. Målet om dialog, og forudsætningen om at ledelsen skal være enig og bakke op er overensstemmende med den måde Krogager og Schmidts metode er opstillet på, hvor det er forretningsorganisationen (ledelsen) der bedømmer HR-funktionens indflydelse. Som Kyösti Schmidt udtaler om deres metode: Vi må gøre det sådan, at forretningsorganisationen må score os på godt og ondt på disse fire dimensioner, og så må vi tage dialogen med forretningsorganisationen udfra de fire dimensioner. Det viser sig at fungere. Ved at det er ledelsen der bedømmer HR-funktionens indflydelse, mener Kyösti Schmidt, at man fra HR-funktionens side har sikret sig, at ledelsen konkret er med i projektet og udfra den opstående dialog må have interesse i at reagere på de resultater, man finder. Opgaveskrivere konkluderer, at dette må gælde for alle metoderne, idet der ikke er nogen idé i at komme med nogle resultater, som ledelsen ikke vil se, reagere på, tildele ressourcer eller respektere. 11.3 ANVENDELIGHED AF DE FIRE METODER Allerede i den teoretiske sammenligning af de fire metoder fandt opgaveskrivere forskelle som formodes at have betydning i forhold til de enkelte metoders anvendelighed. Ydermere fremstod der i empirien en række forskelle og ligheder, som nu vil blive sammenholdt med teorien og den konkluderende teoretiske sammenligning. Til trods for at der vil foretages sammenligninger, tager nedenstående afsnit udgangspunkt i de enkelte metoder. 129

ANALYSE 11.3.1 METRIKKERS ANVENDELIGHED Den teoretiske analyse af metrikker konkluderede, at der er forskellige muligheder for anvendelsen af metrikker. Valget står mellem om man skal have mange metrikker, som dækker alle dimensioner af HR-arbejdet, om man skal udvælge få nøglemetrikker eller man skal vælge sine målemetrikker ud fra et ønske om benchmarking (eksempelvis gennem Saratoga Institute). Endvidere blev det pointeret, at metrikker kan ses som indmaden i de andre metoder, idet de alle opstiller metrikker på den ene eller anden vis. Den empiriske undersøgelse understøtter kun til dels disse muligheder med metrikker, idet ingen af informanterne gav udtryk for, at man skal benytte få nøglemetrikker. Opgaveskrivere mener, at dette kan skyldes at informanterne er eksperter og meget engagerede og kompetente indenfor området, og derfor ikke benytter en let og ikke fyldestgørende metode til effektmåling, som få nøglemetrikker må siges at være. Analysen af metrikker er blevet en mere generel analyse af brugen af metrikker i forhold til hvornår, og hvordan man bruger dem i praksis. Forskellige formål med metrikker Forskelligheden i brug af metrikker blev bekræftet, idet alle informanterne arbejdede med metrikker i større eller mindre grad, og på forskellig vis i henhold til de metoder, de arbejder ud fra. Det var langt fra alle der opfattede metrikker, som noget der kan vise effekten af HRarbejdet på bundlinien. De fleste informanter så metrikker som et værktøj til at arbejde med effektmåling eller til at vise hvilken udvikling, der har været inden for bestemte områder. Forståelsen for metrikker blev også set som et must i forhold til i det hele taget at påbegynde effektmåling: Hvis man ikke engang har tjek på de basale ting, så er den gal. Nogle HR-folk siger, at de ikke ved hvad en rekruttering har kostet jamen, så find ud af det!! Det vækker ikke respekt, hvis man ikke kan regne disse tal ud forholdsvis hurtigt. Hvis man ikke har tjek på sine metrikker det skal man have! (Kyösti Schmidt). Opgaveskrivere finder, at informanterne udover at se metrikker som et udgangspunkt for effektmåling, ser metrikker som en benchmarkingmulighed. Frans Bevort udtrykker: I et område som for eksempel uddannelse, er det for mig interessant at finde ud hvor mange penge man bruger pr. kursusdag og pr. aktivitet og det har været interessant at finde ud af, hvad man får ud af det andre steder. Else Hermansen fra Borealis A/S udtaler ligeledes, at de hos Borealis for nylig er indgået i et samarbejde med et eksternt firma EPS (det europæiske Saratoga institut) med det formål at benchmarke sig med andre HR-funktioner: Hvis andre gør det, skal man også selv gøre det, for at sammenligne sig med dem omkring, hvorvidt man gør det godt nok. Hun fortsætter: I starten gik det meget på strategien og hvad skal HR gøre, og hvilke måleenheder skal der til for dette. Men nu går vi mere ud og siger, hvad gør andre virksomheder? For vi vil gerne benchmarke HR mod eksterne, og der må man have nogle måleenheder, som andre også har. 130

ANALYSE Hanne Buje fra FKI Logistex Crisplant er begejstret for en foretaget gennemførelse af Krogager og Schmidts metode, fordi hun i benchmarkingsfasen havde fundet ud af, at de hos FKI Logistex Crisplant gjorde det bedre end den standard Krogager og Schmidt havde sat op 40. Else Hermansen udtrykte, at deres samarbejde med EPS (det europæiske Saratoga institut)er indgået, idet de ønsker at afgøre, hvilke metrikker HR-funktionen skal koncentrere sig om for at kunne benchmarke eksternt. Netop dette stiller opgaveskrivere sig kritiske overfor, idet man risikerer at fokusere på noget, som måske ikke er det mest relevante i forhold til den enkelte virksomhed, og i forhold til at skabe den bedste værdiforøgelse på bundlinien. Becker og Huselid (2003) er også af denne mening, som nævnt i afsnit 5.5, og tager afstand fra ekstern benchmarking, idet de mener, at HR-metrikkerne, skal opstilles med udgangspunkt i virksomhedens strategi for at give den mest optimale brug af effektmålingerne. Endvidere er et kritisk punkt omkring benchmarking, at man kommer til at fokusere på omkostningsreduktion. Becker og Huselid har en god pointe, når de siger at benchmarkingsmålingerne har en overfladisk troværdighed over for ledelsen, fordi målingerne er objektive og derfor kan bruges til at dække sig ind under i en HR-funktion. Hvis man benytter sine ressourcer i sin HRfunktion på at benchmarke sig eksternt med andre HR-funktioner, skal man være opmærksom på, at man ikke nødvendigvis har en garanti for, at man arbejder mest optimalt i forhold til virksomhedens strategi. Men benchmarkingstallene vil måske snyde ledelsen til at tro, at HRfunktionen er god. Dette er en god illustration af, hvor vigtigt det er at fastlægge ens motiv og mål med effektmåling, jf. de tidligere afsnit i analysen. Flere informanter ser metrikker som et led i at kunne sammenligne sig internt: Jeg synes der ville være meget mening i at kunne måle på forskellige afdelinger i den samme virksomhed fx i forhold til sygefravær og så benchmarke de forskellige afdelinger op imod hinanden" (Kyösti Schmidt). Lars Sommer fremhæver ligeledes intern benchmarking: Ved at benytte kontrolgrupper eller benchmarking internt kan man lettere isolere effekten af specifikke tiltag, og det at tænke i årsags-virkningssammenhænge. Benchmarking handler, i teorien, ikke om at finde ud af hvilken effekt HR-arbejde har på bundlinien. Opgaveskrivere ser dog intern benchmarking af metrikker som en metode, der kan give HR-funktionerne en indikation omkring, hvor mange penge der spares, hvis man over en periode gør det bedre og bedre, hvilket opgaveskrivere mener, kan relateres til bundlinien. Benchmarking involverer ligeledes andre farer: Vi ønsker at kunne måle på f.eks. hvor mange HR-personer har man pr. 100 ansatte osv. Men man kan altid spørge, om det er æbler mod æbler man sammenligner. Else Hermansen udtrykker ved dette citat også den bekymring, som opgaveskrivere har ved benchmarking, idet der må være mange forskellige måder at udregne sine tal på. Der kan eksempelvis være stor forskel på hvilke omkostninger der medtages, som det tidligere er blevet pointeret, og kan man så overhovedet bruge sammenligningen til noget? 40 Opgaveskrivere ser imidlertid et problem i at informanten har sammenlignet sine metrikker med en standard der måske allerede har flyttet sig siden Krogager og Schmidts bog udkom. 131

ANALYSE Bo Zoffman er ligeledes skeptisk overfor benchmarking af HR-målinger også internt i virksomheden: Jeg er lidt ambivalent overfor standarder og benchmarking. Benchmarking har fordele og ulemper, og selv inden for det samme store firma kan benchmarking være biased, for udfyldelsen af eksempelvis et skema kan både være kompliceret og subjektivt. Hvis virksomhederne adskiller sig på væsentlige punkter kan det give store udsving, og benchmarking bliver reelt uvæsentligt. Det kan konkluderes, at til trods for fordele ved at kunne benchmarke, er der nogle forbehold i tilgangen, som HR-ansvarlig og ledere i virksomheden skal have in mente, inden der foretages beslutninger udfra sammenligningerne. Opgaveskrivere vil gå så langt at konkludere, at hvis man vælger at benchmarke eksternt, såvel som internt, skal det være som en middelvej, således at man som udgangspunkt finder ud af hvilke målinger, der er vigtige i forhold til den enkelte virksomheds strategi, for derefter at benchmarke sig mod nogle af disse mål. Metrikker - forecasting En af de informanter, som udelukkende arbejder ud fra metrikker er Birgit Lund. Hun arbejder med metrikker ud fra overbevisningen, at man skal overskue alle dimensioner, og derfor opstille metrikker for mange områder, således man har mulighed for at undvige problemer og spare penge på områder, man ikke havde forventet. Hun mener ikke, at man skal opstille før-mål, idet man risikerer at lade sig begrænse af dette, jf. paradokset mellem det videnskabelige og det naturalistiske paradigme i kapitel 3. Birgit Lund benytter metrikker anderledes end mange andre, idet hun desuden anvender dem til forecasting. Dette finder opgaveskrivere meget interessant, idet effektiviteten af Birgit Lunds tilgang synes stor. Hun benytter målingerne som argumentationsgrundlag til beslutninger, hun mener, ledelsen i virksomhederne bør tage her og nu, for at stå bedre rustet til uforudsete udfordringer. Birgit Lund giver et godt eksempel i forhold til en afskedigelsessituation. Ofte vil en eventuel fagforening slå på first-in-first-out princippet. Men hun siger, at hvis man har tal, som kan dokumentere, at der er en skævvridning, med en faretruende stor andel af ældre medarbejdere uden de rigtige kompetencer i forhold til fremtidige opgaver, kan du bedre argumentere for, at man skal fyre nogle medarbejdere med eventuel høj anciennitet. Kroner og ører Birgit Lund ser heller ingen problemer i at beregne effekten i kroner og ører, og mener, at det er en videre beregning af det metrikkerne viser: og det kunne man godt regne igennem, og regne ud, om de sparede omkostninger kan betale det, det koster at have en HR-afdeling. Det har vi ikke gjort her (i det konkrete eksempel), men nogle gange gør jeg det da jeg skal jo også ud og argumentere for mig selv. Kan jeg retfærdiggøre, at jeg skal have xx kroner for det her. Og der er vi mere eksponerede end den interne HR-afdeling 41. Når jeg er ude og sælge eller genforhandle en kontrakt, så kan jeg godt finde på, at anvende sådanne kalkuler. Jeg kigger da på, om vi kan gøre det billigere, og om vi kan give et større værdibidrag end den traditionelle HR-afdeling. Så man kan godt regne det ud. (Birgit Lund) 41 Jf. Birgit Lunds job som direktør i et HR-outsourcing firma. 132

ANALYSE Birgit Lund fører altså metrikker til bundlinien, og mener at det er en nødvendighed, fordi hun er et outsourcingfirma. Opgaveskrivere mener, at når sådanne HR-servicefirmaer begynder at sætte kroner og ører på deres værdibidrag til virksomheden, vil andre interne HR-funktioner have noget at sammenligne sig med, og med tiden vil der opstå et krav fra ledelsen om, at de fremlægger deres værdibidrag, således at man kan vurdere, om man skal outsource HRaktiviterne. Opsummering - Metrikker Interessant er det, at de informanter, som denne undersøgelse tager udgangspunkt i og som allerede er langt i effektmålingstankegangen fokuserer på effektmåling som proces - og ikke som et kroner og ører resultat. De lægger ikke vægten på, at effektmåling handler om at opnå beviser i kroner og ører, men derimod på at identificere sammenhænge mellem HR-aktiviteter og effekter. De fokuserer således lige meget på mellemregningseffekter som på bundlinieeffekter. Dette modsiger opgaveskriveres definition af effektmåling i denne afhandling, idet denne fokuserer på effektmåling på bundlinien. I forhold til at arbejde med metrikker udtaler Birgit Lund dog også at: Ingen af os har sandheden, men det skaber en debat, hvilket er vigtigt. Det jeg gerne vil illustrere med det er, at der ikke er en færdig recept. Det handler ekstremt meget om at lytte og høre, hvad virksomheden er optaget af - hvad er problemstillingen? Tallene skal anvendes i kombination med en opmærksomhed mod virksomhedens udfordringer. Metrikker er altså ikke et system, man kan købe færdiglavet, men et løbende udviklende arbejde med krav om strategisk forståelse af virksomhedens forretning. Metrikker som metode, som Birgit Lund arbejder ud fra, anbefales til HR-funktioner, der ønsker at arbejde intensivt med effektmåling af HR-arbejde, idet det kræver en vis portion erfaring og viden indenfor HR og samspillet til forretningen. Grundet Birgit Lunds lange karriere og erfaringsbase ser hun tallene som alfa og omega, fordi hun er i stand til hurtigt at overskue disse og se udviklingsbehov. Hermed sagt, at dette er en krævende metode, som opgaveskrivere tror, vil være svært for mange HR-folk at løfte lige så effektivt, som Birgit Lund tilsyneladende formår. Men det kan være et mål for den effektive og strategisk mindede HR-ansvarlige. Konkluderende kan det siges, at metrikker kan anvendes på mange forskellige planer. Således kan metrikker bl.a. anvendes alene, som indmad i andre metoder, forecasting samt til benchmarking. Frans Bevort understreger (ubevidst?) disse forskellige formål med metrikker, idet han i samme sætning udtaler: Metrikker er knæbøjninger, som er vigtige til at kunne producere de her tal [tal, omkring hvordan HR performer]. Men selve metrikker er for mig en teknik, hvis man er kommet igennem [de andre udregninger]. De er vigtige for os i kommunikationen med omverdenen. Herved siger Frans Bevort altså, at han både ser metrikker som indmad i de andre metoder, samt som et kommunikationsmiddel omkring, hvordan det går i HR-funktionen. 133

ANALYSE 11.3.2 ROI-PROCESMODELLENS ANVENDELIGHED Når HR-funktionen skal effektmåle handler det ofte, som nævnt før, om at gøre sig synlige i virksomheden, og ROI-procesmodellen giver netop HR-funktionerne et visuelt værktøj at arbejde ud fra. Som Nikolaj Stakemann fremhæver: Vi går meget op i, at der er noget visuelt, hvorfor vi er glade for at arbejde med Jack Phillips model. Hanne Buje fremviste deres præsentation af, hvordan de havde udarbejdet ROI på kompetenceudvikling, hvilket illustrerede et vigtigt dokumentationsgrundlag overfor ledelsen. Nikolaj Stakemann beskriver Standgaard Consultings anvendelse af ROI-procesmodellen som et program, der skal tilpasses den enkelte HR-aktivitet der gennemføres: Vi går ned i de enkelte områder og kan se, hvad det egentlig er der foregår. ROI-Procesmodellen skal og kan derfor ikke, ifølge Nikolai Stakemann, anvendes ens hver gang. Hvis det drejer sig om ens projekter, kan man formentlig anvende ens procedurer og dermed klikke sig igennem modellen, men hvis det drejer sig om mere specielle projekter, skal modellen skræddersyes hver gang: Der er nemlig ikke nogen enslydende svar på, hvad der skal gøres (Nikolaj Stakemann). Han understreger, at det, i arbejdet med ROI-målinger af HR, er vigtigt at være i stand til at tage udgangspunkt i virksomhedens niveau: Det der er mest sigende om de måder, vi har gjort det på, er, at det egentlig er forskelligt for hver gang. Det skyldes oftest, at de mennesker vi taler med, og som skal arbejde med det i deres hverdag de er meget forskellige og [befinder sig] på forskellige niveauer. Det vil sige, at man skal starte på forskellige niveauer, for hvad er deres faglige overskud og interesse i at kaste sig ud i det? ROI-Procesmodellen kan anvendes i sin helhed, såvel som i delstykker, hvor der udtages elementer fra modellen. Modellen opfattes således som et værktøj, hvor man kan trække relevante aspekter ud til anvendelse i forskellige sammenhænge, og en proces behøver, ifølge Nikolaj Stakemann, ikke nødvendigvis trækkes igennem alle trin. Denne fleksibilitet kan naturligvis udgøre en styrke, men samtidig ser opgaveskrivere en fare i dette, idet vigtige elementer af modellen risikeres undladt. De ti faser er netop sammensat for at opnå en så optimal og troværdig ROI-proces som muligt. Selve målingerne af hvad afkastet af specifikke tiltag er (hvilket jo også er en del af et HR-Scorecard) er i forvejen svære at afgrænse og definere, og er ydermere omgivet af stor debat omkring, hvorvidt man overhovedet skal forsøge at gøre det. På grund af dette gælder det om at få så præcise målinger som muligt, og derfor mener opgaveskrivere, at det i høj grad er tilrådeligt at følge 10-faseprocessen så konsekvent som muligt. Dette er naturligvis ikke ensbetydende med, at man altid kan gennemløbe ens processer, idet man stadig skal tilpasse de ti faser til virksomhedens niveau og det HR-tiltag, man ønsker at trække igennem processen. Man skal blot være varsom med at springe faser over og i al fald i høj grad være bevidst om baggrunden for at gøre det. Nikolaj Stakemann fremhæver, at ROI-procesmodellen er en valid måde at demonstrere, at de bløde ting også er målelige: Hvis man har en lederudvikling siger den, at man skal måle inden, og en måling efter. Gabbet viser så, om de har lært noget. Så skal man selvfølgelig ind og 134

ANALYSE isolere om det er fordi folk er blevet mere inspirerede, eller om de er blevet mere motiverede. Man kan ligge målepunkter ind, man kan lave grafer og gå ind og sige, hvad er det vi vil have for, at det kan vise værdi. Man kan gå ind at måle på folks strategiske værdi i forhold til deres lederevner. Hvor vigtige er de her personer, hvor dyre er de i drift og hvor vigtige er de for HRfunktionen og de forløb man kører. Nikolaj Stakemann understreger hermed også, at ROI- Procesmodellen, som tidligere nævnt, ligger op af det videnskabelige paradigme. Ud fra Nikolaj Stakemanns udtalelse mener opgaveskrivere, at det kan konkluderes, at inkluderingen af strategien ligger i valget af, hvad der måles på, jf. Phillips planlægningsfase. Hvis lederudvikling vurderes vigtigt for at opfylde strategien, skal der måles på, hvad HR-funktionens bidrag er til denne opfyldelse. Man skal ikke vælge måleområder udelukkende på grund af disses eventuelle kvantificerbarhed (eksempelvis lønkørsel), men i stedet ud fra deres strategiske vigtighed. Opgaveskrivere mener dog, at det i høj grad handler om en afvejning mellem muligheden for at opnå præcise målinger eller strategisk værdi. Det blev udtrykt, at det interessante i Phillips tanker specielt ligger i forecastingaspektet, hvor ROI-processen anvendes til forecasting af, hvor man bør sætte ind, samt i Phillips anvisninger til effektisolering, hvorimod Phillips tanker omkring dataindsamling, ifølge Nikolaj Stakemann, ikke går ud over det traditionelle. En anden informant underbygger, at modellen er anvendelig både i forhold til forecasting og evaluering: Vores præsentation af projektet synes også at rumme både forecasting og evaluering, fordi de første elementer er meget evaluering: Hvor kompetente er vi? Hvor bør vi ligge henne og hvor skal vi ligge henne? Men ROI modellen blev egentligt sat på som forecasting: For hvad er konsekvenserne, hvis vi bare tror at vi kan stoppe kompetenceudvikling? Hvor meget er det egentlig vi bruger, idet det er dyrt at kompetenceudvikle. Men hvad får vi igen, hvis vi gør?! (Hanne Buje). Phillips model fremhæves ydermere positivt på grund af, at Phillips anbefaler, at man ikke kun skal bruge én metode til at indsamle data og isolere effekten, men at man skal bruge flere, og at man skal holde dem op mod hinanden. Man skal altid sortere de højeste tal fra, så man gør sit resultat så dårligt som muligt: Man undgår urealistiske tal, hvilket også er nødvendigt, da man ellers vil blive tværet ud til strategimøde (Nikolaj Stakemann). Både Nikolaj Stakemann og Hanne Buje fremhæver, at de anvender folks egne subjektive udtalelser omkring, hvad et projekt giver af benefits (eller værdi på bundlinien), men som Nikolaj Stakemann udtrykker det, bliver disse gjort objektive, når der indsamles tilpas mange af dem. De anvender ligeledes Phillips metode med at spørge folk om deres egen tiltro til deres egne udtalelser, hvilket eliminerer nogle af udsvingene. Dermed understreger informanterne også igen, at de godt mener, at det kan lade sig gøre at måle ROI på HR-tiltag også de såkaldte bløde områder. I forhold til at isolere effekten fremhævede Nikolaj Stakemann, at nogle HR-funktioner også arbejder omvendt. Det vil sige, at man for eksempel tager fat i en stigning fra 3.4 til 4.6 i en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, og sætter sig for at undersøge, hvad den tilvækst er værd 135

ANALYSE i kroner og ører. Ofte forsøger man at isolere det i forhold til en afdeling: Folk er fx blevet 40 % mere tilfredse, og omsætningen er steget med 20 %, hvordan kan vi så hugge det billede i stykker, at den øgede omsætning skyldes de mere tilfredse medarbejdere? Hvad er der af andre faktorer, eksempelvis: Er der kommet flere computere? Er der kommet flere kunder? etc. (Nikolaj Stakemann). 11.3.3 HR-SCORECARDS ANVENDELIGHED Et af de punkter opgaveskrivere var opmærksomme på at få undersøgt fra den teoretiske analyse, var hvorvidt HR-Scorecard, sådan som Becker et al. fremstiller den, er for kompleks en metode. Ingen af de praktikere med erfaring med HR-Scorecard, som deltog i interviewrunderne, fulgte tilsyneladende Becker et al. s henvisninger fuldstændigt. Lars Sommers tilgang til HR-Scorecard og effektmåling bunder i Becker et al. s bog, som han, ifølge ham selv, har rendyrket og herudfra har han hjulpet virksomheder med metoden. På spørgsmålet om, hvor Lars Sommer har oplevet problemer i forbindelse med implementeringen af HR-Scorecard, svarer han, at få virksomheder har taget hele systematikken til sig: Der er langt fra virkelighedens verden og bogen. Der er mange af vores projekter, som er endt op med at sige: hvilke elementer af denne tankegang kan vi med fordel gøre brug af. Lars Sommer understreger, at en virksomhed er godt på vej, så længe den spores ind på tankegangen omkring effektmåling og anvender nogle af principperne fra HR-Scorecard metoden. Alligvel kan det udledes, at Lars Sommer mener, at man kommer længst med at implementere hele processen:..i andre tilfælde kunne man godt tænke sig at de var lidt mere ambitiøse. Man kunne bringe dem længere. Lars Sommer fremhæver sin egen rolle som ekstern konsulent og specialist i metoden, som en slags kontrollant af at tingene forløber, som de skal: Jeg skal sikre, at de ikke drukner i at sidde og måle, lave tal, for det har de mange steder ikke kræfterne og lysten til. Herved underbygger Lars Sommer indirekte nogle af de forudsætninger og barrierer, som blev fremhævet i ovenstående afsnit, nemlig omkring HR-folks manglende engagement i effektmåling, som jo igen bl.a. kan henføres til en mangel på mod og de rette kompetencer. Anvendelsen af en konsulent når en HR-funktion ønsker at implementere effektmåling, er nok netop nødvendigt pga. HR-Scorecard metodens kompleksitet. Hvilket understøtter opgaveskriveres tanker om, at metoden, som Becker et al. tænkte den anvendt, er for kompleks og involverer for mange elementer for danske HR-funktioner. Konsekvensen heraf er, at HR-funktionerne kun vælger dele af metoden ud. En måde at simplificere metoden på, som Lars Sommer gør brug af, er, at han tager udgangspunkt i, hvilke systemer virksomheden allerede bruger til at måle med. Således understreger Lars Sommer vigtigheden af IT i effektmåling og i forhold til HR-Scorecard. Han underbygger ligeledes pointen om, at der ikke altid er behov for at gå ud og erhverve sig et stort og omfattende IT system, jf. ovenstående afsnit omkring IT og data. Lars Sommer fremhæver, at ved at identificere sine mål, og derefter arbejde så målrettet som muligt imod disse resultater, bliver HR-Scorecard det samme som en HR-strategi: Hvis man eksempelvis startede med at sige, at man gerne ville have glade og smilende medarbejdere, så 136

ANALYSE har man noget at styre efter, og hvis man tager fat på denne måde bliver visse områder vigtigere end andre, og man får et prioriteringsgrundlag. Via HR-Scorecard får man således fokus på hvad HR strategien er/skal være, og man kan på pædagogisk vis sætte fokus på de ømme punkter. HR-Scorecardet skal ikke blot benyttes ved visse lejligheder og fx trækkes frem på de treårlige direktionsmøder: Det er et vigtigt strategisk værktøj at benytte i forhold til dagligdagen (Lars Sommer). Else Hermansen fremhæver, at Borealis A/S til dels anvender et HR-Scorecard for at have nogle mål at benchmarke sig på: Hvis man vil benchmarke sig, så må man have noget at måle på. Men om man kalder det HR-Scorecard eller andet er lige meget. Hun fortsætter: Et Scorecard er for os bare en synliggørelse af værdier, og vi ønsker ikke at hænge det op på noget specielt. I år har koncernen heller ikke haft et Balanced Scorecard, men bare et Scorecard! Else Hermansen arbejder i en vis grad ud fra de principper og retningslinier Becker et al. opsætter, men hun anvender langt fra hele processen. En af de helt store styrker, som opgaveskrivere kan se i Borealis A/S s arbejde er måden, hvorpå de fokuserer på at relatere deres HR-Scorecard til virksomhedens strategi: Første gang havde vi en workshop hvor alle var med, og hvor vi arbejdede med hvilke mål, der kunne være med til at opfylde strategien. Ud fra en businessplan vælger vi først vores mål, og derefter hvilke enheder vi skal måle på og i.når vi har sat disse, går vi ind og ser på hvilke måleparametre vi kan bruge til at måle på vore mål. Vi vælger altså nogle ud. Vi tager ikke alle målinger med. Hun understreger, at de forsøger at udvælge og måle på de faktorer, som er mest interessante set i henhold til virksomhedens udfordringer, og at de bruger HR-Scorecard til at vurdere, om de gør det rigtige, også i forhold til nye udfordringer: Vi skal til at se på nogle nye processer, idet man ikke længere finder det interessant at se på turnover og rekruttering, for vi er i en nedskæringstid på medarbejdere. Men det vil den nye businessplan vise Vi bruger det [HR-Scorecard] til at fokusere på om vi går i den rigtige retning. Vi bruger det som styringsredskab. Vi bruger det til at styre, at vi alle drager i den retning, vi vurderer vi skal. Hvis der sker ændringer, hvilket der jo gør, så skifter vi fokus i forhold til de ændringer. Det sker relativ ofte. Så genforhandler vi vores mål. Skal der fjernes nogle eller mangler vi nogle? Ud fra ovenstående udtalelse kan det konkluderes at Borealis A/S anvender HR-Scorecard som et dynamisk styringsværktøj, der i høj grad støtter op omkring virksomhedens strategi. De formår tilsyneladende, ifølge Else Hermansen, at udvælge nogle essentielle metrikker, eksempelvis en måling på hvor mange af deres ledere, der har været igennem træning i coaching og feedback skills, hvorom hun siger:..det gør vi fordi vi tror på, at det at have været igennem programmet har en virkning på den måde, man bruger det i dagligdagen, og den ledelse vi så har i virksomheden. Becker et al. foretager en opdeling mellem centrale og strategiske effektivitetsmetrikker, hvor de strategiske effektivitetsmetrikker er kendetegnet ved, at de kan ses som investeringer, der har strategisk værdi, jf. afsnit 7.3. Den begrundelse Else Hermansen giver for at måle på ovenstående må siges at kategorisere deres måling som en strategisk effektivitetsmåling. 137

ANALYSE Else Hermansen følger således til en vis grad Becker et al. s principper, men hun afviger fx på området omkring at udarbejde ROI-målinger og cost-benefit analyser på de udvalgte målinger, og foretager således ikke den endelige sammenkædning til bundlinien. Hun erkender selv under interviewet, at Borealis A/S på sin vis faktisk ikke arbejder med effektmåling, fordi de ikke foretager denne kobling til kroner og ører:..kroner og det at bevise sit værd er effektmåling, og det er det vi ikke arbejder med endnu. Opgaveskrivere har forståelse for, at virksomheder der implementerer metrikker eller HR- Scorecard tager et udgangspunkt i identificeringen af strategiske måleområder og udviklingen der arbejdes på at skabe i disse. Opgaveskrivere mener, at det er retfærdigt at konkludere at disse grundlæggende aspekter skal mestres, inden man bevæger sig ud i at estimere benefits og foretage ROI-målinger. Effektmålingen på bundlinien er derfor også en langsommelig proces, men som Bo Zoffmann siger, er afkastmålinger en naturlig følge af at have kontrol over fastsættelsen af sine strategiske måleområder. Opgaveskrivere formoder ud fra interviewene med Lars Sommer, Bo Zoffmann og Else Hermansen, at danske HR-funktioner opstiller deres HR-Scorecard ud fra et mål om at strukturere deres strategiske nøglemetrikker, og følge udviklingen i hvor godt de arbejder på disse områder. De benytter altså ikke HR-Scorecard i den fulde udstrækning, som Becker et al. har tænkt det. I forhold til denne afhandlings problemstilling omkring at effektmåle på HR-arbejde og bevise HR s værdibidrag på bundlinien viser den danske praksis af HR-Scorcard sig ikke at være optimalt udnyttet i forhold til de muligheder, teorien giver. Strategisk versus operationel fokusering Kyösti Schmidt oplever, at HR-Scorecardet giver et overblik. Det siger ikke noget om HR, men det giver HR anledning til at sætte HR ind i organisationen, hvor det er nødvendigt, og dermed bliver det et fokuseringsværktøj. Med denne udtalelse indikerer Kyösti Schmidt, at han ikke som sådan ser HR-Scorecard som nogen konkurrent til Krogager og Schmidts metode, som netop siger noget om HR-funktionen, og hvor HR-funktionen skal fokusere sin indsats i forhold til positioneringen på HR-landkortet. Opgaveskrivere mener dog, at Krogager og Schmidts metode også er et fokuseringsværktøj, men opgaveskrivere er ikke uenige med Schmidts karakterisering af HR-Scorecard, idet opgaveskrivere mener, at der er tale om en fokusering på to forskellige niveauer. Krogager og Schmidts metode kan være behjælpelig med en overordnet retningslinie, hvor HR-Scorecard, grundet dens nedbrydning i strategiske måleområder, giver et mere detaljeret indblik i, hvor der konkret bør fokuseres og styres imod. Man kan sige, at indsatsområderne i HR-Scorecard giver anledning til en operationel fokusering (som naturligvis er bundet op på en strategi), hvorimod Krogager og Schmidts metode giver anledning til en strategisk fokusering. Opgaveskrivere er af den opfattelse, at de to værktøjer har hver deres styrker og svagheder, og i stedet for at være konkurrenter komplementerer de hinanden. For når den overordnede strategiske beslutning er taget, er der et behov for et mere operationelt værktøj, der kan guide HR-funktionen i forhold til hvilke konkrete områder, der bør sættes ind på. 138

ANALYSE Opgaveskrivere vurderer ikke, at fokuserings og styringsaspektet er et must i forhold til at kunne bevise HR-funktionens lønsomhed på bundlinien, men mener dog, at styring kan være en fordel i effektmålingsprocessen, som kan øge selve lønsomheden. Opgaveskrivere mener hermed, at man bør vælge sin effektmålingsmetode ud fra i hvor høj grad man ønsker styring. HR-Scorecard forudsætter volumen Lars Sommer pointerer, at det oftest kræver noget volumen at indføre et omfattende HR- Scorecard, som man skal kunne bruge til noget, og selvom størrelsen ikke nødvendigvis er en barriere for effektmåling via HR-Scorecardet, bliver det det imidlertid ofte. Tankegangen med at finde performanceindikatorer, som man ønsker at flytte på er brugbar i såvel store som små virksomheder. Men skal man eksempelvis opstille et HR-Scorecard, hvor der løbende skal måles, er det langt nemmere i store virksomheder. Lars Sommer uddyber, at det til dels skyldes muligheden for et større budget og en bedre mulighed for et større omfang af målinger, samt gunstigere muligheder for at benytte eksempelvis kontrolgrupper i virksomheden eller intern benchmarking. Hermed kan man bl.a. lettere isolere effekten af specifikke tiltag og dermed identificere årsags-virkningssammenhænge. Bo Zoffmann underbygger Lars Sommer i tesen omkring betydningen af virksomhedens størrelse og effektmåling: Men det kræver en vis størrelse, for ellers har man ikke den repetition på sin udvikling, hvorved han samtidig påpeger, at al begyndelse er svær, og at der er behov for udvikling: Hvorfor er det nemmere i marketing? fordi man fx laver syv marketingkampagner pr. år, og derfor kan se en vis systematik og relevans. Første gang man kommer med en reklamekampagne er reaktionen også jamen har du ikke glemt de og de omkostninger og faktorer. Nej, det er et bevidst valg. Næste gang bliver det nemmere osv. Til sidst efterspørger de faktisk rapporterne. Nils Asmussen understreger ligeledes, at et HR initiativ skal have et vist omfang og ressourceforbrug, for at det er på sin plads, at der bruges endnu flere ressourcer på også at måle effekten: Det afhænger af volumen, ressource og vigtigheden af kurset, hvor ofte man skal effektmåle.hvis en stor dansk virksomhed har 2500 mennesker på kursus i noget som der vigtigt for dem, kan det godt være en god idé at bruge 20000 kr. på at regne ud, hvad kurset har haft af effekt. Desuden mener Nils Asmussen ikke, at man kan påvise effekter uden kontrolgrupper: Hvis ikke man kan lave kontrolmålinger, så er man - efter min mening ude af stand til at sige noget om effekten på resultatniveau - så det kræver en vis virksomhedsstørrelse. På spørgsmålet om hvorfor der er behov for et HR-Scorecard, hvis virksomheden allerede har et Balanced Scorecard, siger Bo Zoffmann at virksomhederne ikke er gode nok til at anvende dette ellers strategiske og pædagogiske værktøj på området der relaterer sig til medarbejderne. Else Hermansens ser HR-Scorecardet som et supplement til og en uddybning af Balanced Scorecardet: Da vi tog Balanced Scorecard ind i koncernen var det en større omgang, og det virkede 139

ANALYSE naturligt at implementere HR-Scorecard, idet Balanced Scorecard, måler på people. Her var der noget man kunne gå mere i dybden med. Lars Sommer underbygger Bo Zoffmanns tanke om, at virksomhederne ikke formår at anvende læring og vækst dimensionen i Balanced Scorecard optimalt: Mange virksomheder, som anvender Balanced Scorecard opstiller nogle meget gode og præcise mål på de tre områder: finansiel, kunde, interne processer. Men når det kommer til området læring og vækst opstiller de upræcise mål, såsom vi vil gerne være Danmarks bedste arbejdsplads.men hvad betyder det reelt? Her har man fjernet sig fra det forretningsmæssige. Det bliver i stedet til sådan nogle overordnede strategiske temaer. I stedet mener Lars Sommer, at HR-funktionerne kan være mere konkrete og fx opsætte nogle mål for god service, og herved arbejde på at opstille kortere værdikæder, fx mere smilende medarbejdere frem for højere medarbejdertilfredshed. Opgaveskrivere kan godt se det mere konkrete i smilende medarbejdere, men mener dog samtidig at det er svært at måle, hvornår man har opnået mere smilende medarbejdere. En mulighed kunne naturligvis være kundetilfredshedsundersøgelser, og en styrke herved vil være at medarbejderrelaterede tiltag bliver kædet sammen med slutkunden og forretningen. Ved målingen af en højere medarbejdertilfredshed fx via en årlig klimamåling opnås et indblik i netop medarbejdernes tilfredshed, men dette siger jo ikke noget om, hvordan denne tilfredshedsgrad påvirker forretningen og bundlinien. En interessant observation er, at en af Lars Sommers tilbagemeldinger fra anden interviewrunde er, at han synes, at man i stedet for smilende medarbejdere eventuelt kunne gøre eksemplet mere relevant ved at benævne det serviceorienterede medarbejdere, for som han siger: Smilende lyder måske for blødt?. Dette skift i terminologi ledte opgaveskrivere til at tænke på, i hvor høj grad myten om subjektivitet og HR s bløde karakter stadig er en hæmsko for HR-funktionen i forhold til at opnå respekt i virksomheden. Så selvom man mener, at medarbejderne netop skal være mere smilende, kan det eventuelt være taktisk at overveje, hvordan dette vil blive opfattet i virksomheden. Opgaveskrivere vil jo netop mene at begrebet serviceorienterede medarbejdere igen leder i en diffus og overordnet retning end det konkrete smilende medarbejdere, og således bevæger man sig igen væk fra noget konkret og håndgribeligt og risikerer at skabe en længere værdikæde. Selvom Lars Sommer er en fortaler for kortere værdikæder, er han dog ikke fuldstændig overbevist om, at kortere værdikæder kan påvise en direkte sammenhæng mellem ændring i personaleadfærd og bundlinien, og han siger, at man skal være utrolig forsigtig med at drage sådan en kobling. Opgaveskrivere er særdeles enige med Lars Sommers tanker om at opstille kortere værdikæder, hvorved HR-relaterede tiltag sammenkædes til bundlinen, og opgaveskrivere mener, at dette er et område, man skal fokusere meget på i virksomheder. Det vil muligvis ikke skabe en direkte årsags-virkningslinie mellem HR-tiltag og bundlinien, men ikke desto mindre vil man opnå indikatorer, og som tidligere påpeget i nærværende analyse er alting jo indikatorer. Kunsten består, ifølge opgaveskrivere, i at sikre sig de mest troværdige indikatorer. Risiko for at overse vigtige aspekter Faren ved et HR-Scorecard, og ved måleteori i det hele taget, kan være, at man risikerer at fokusere på visse områder, og dermed negligere andre vigtige områder, jf. problematikken mellem det naturalistiske vs. det videnskabelige paradigme. I metrik metoden argumenteres der 140

ANALYSE bl.a. for, at en optimal anvendelse af metrikker er, når man formår at indsamle en mængde metrikker, og herudfra identificere behov for udvikling. Hvis man ikke gør dette, men kun fokuserer på visse metrikker er faren, at man risikerer at fokusere på visse områder, og dermed negligere andre vigtige områder. HR-Scorecardet lægger op til, at man netop skal udvælge nogle strategiske vigtige måleområder, og også her, såvel som ved anden målteori, er der risiko for at overse vigtige advarselstegn eller muligheder. Et Scorecard bliver i mange virksomheder lagt til grund for en bonusordning, jf. interview med Else Hermansen, og i disse tilfælde bliver risikoen for ovenstående kun mere udtalt, hvilket er en vigtig pointe at holde sig for øje, hvis Scorecard eksempelvis anvendes som grundlag for bonus. 11.3.4 ANVENDELIGHEDEN AF KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Krogager og Schmidts metode blev i den teoretiske sammenligning (delkonklusionen) identificeret som den metode, der differentierer sig mest fra de andre tre metoder. Teorianalysen fastslog, at metoden ikke kan benyttes til at identificere bidraget på bundlinien, men i stedet benyttes til at placere HR-funktionen på en skala over lønsomhed. Opgaveskrivere konkluderede ud fra teorien, at Krogager og Schmidts metode primært er et dialogværktøj, men samtidig et overordnet udviklingsværktøj, idet HR-funktionerne kan anvende det som grundlag for i hvilken retning, de skal udvikle sig. I den empiriske undersøgelse fandt opgaveskrivere, som nævnt tidligere, at Krogager og Schmidts metode er karakteriseret som mindre operationel end HR-Scorecard metoden, hvilket den teoretiske analyse også pointerede, idet opgaveskrivere fandt at metoden ikke konkret identificerer præcise indsatsområder. Opgaveskrivere kritiserede forfatternes grundlag for metodens beregninger for ikke at være dokumenterede på en fyldestgørende måde, hvilket svækker brugerens muligheder for selv at vurdere troværdigheden af de udregninger (resultater), man kommer frem til via metoden. Informanterne er dog til trods herfor begejstret for Krogager og Schmidts metode. Bo Zoffmann fremhævede, at han er glad for bogen, fordi den gennemgår en målemetode, som lige præcis er så simpel, at HR-folk kan overskue den, Den er ekstrem simpel. Alle kan lave den gennemgang, som præsenteres. Så til trods for nogle af de teoretiske konklusioner opgaveskrivere gjorde omkring mangler, simplificeringer og overfladiske overvejelser i metoden, er de fleste informanter begejstrede for den simple tankegang. Dette kan skyldes, at mange af informanterne mener, som Bo Zoffmann, at det er en barriere eller faldgrube i effektmåling at mange HR-folk forsøger at tage for mange forhold med i deres målinger: De går død i data, da de har for mange variable, som griber ind i hinanden (Bo Zoffmann). Et andet aspekt som gør sig gældende for Krogager og Schmidts metode er frekvensen, hvormed den skal gennemføres. Som Kyösti udtaler: Opdatering af data skal gøres 1-2 gange om året. Man har ikke brug for at få konstante opdateringer på hvor man er. Metoden er altså ikke så ressourcekrævende, som også tidligere nævnt, med hensyn til tid og målinger, som eksempelvis HR-Scorecard og Metrik metoden. Metoden fremstår som en engangsmetode, som man kører igennem for at teste, hvor man er, og meget overordnet finde ud af, hvad der skal til for at 141

ANALYSE flytte denne position. Det er ikke et hverdagsværktøj til HR-funktionen, men kan benyttes et par gange om året for at se, om man har flyttet sig, ved enten at have opnået mere indflydelse eller blevet mere produktiv. Det tankesæt, som ligger bag metoden, og som opnår stor popularitet hos informanterne, stiller spørgsmålstegn ved virksomhedens brug af HR og gør opmærksom på, at man skal beslutte sig for og finde ud af, hvorfor man i grunden har en HR-funktion. Krogager og Schmidt tager dermed hånd om den forvirring der, som tidligere er nævnt, er omkring HRM og PM. Flere informanter understreger, at der ikke er ret mange, der har taget stilling til dette. Krogager og Schmidts inddeling i de fire forskellige profiler, som HR-funktionen kan have, er et oplagt værktøj hertil, for her kan HR-funktionerne teste om de arbejder på den rigtige måde i HRfunktionen i forhold til det, de ønsker. En informant fremhævede, at de primært har haft gavn af modellen internt i HR ikke som dokumentation overfor ledelsen. Vi har brugt den selv i HR-afdelingen, men ikke andet (Hanne Buje). I dette tilfælde er det lidt modsigende med hensigten med modellen, idet det visuelle aspekt er ment til at skabe en dialog i virksomheden og med direktionen. Internt i HR-funktionen kan metoden anvendes til at identificere, hvor man befinder sig på HR-landkortet, og hvor man ønsker at befinde sig, men det bør sikres, at det er i overensstemmelse med det, man vil fra direktionens side, ellers risikerer man at arbejde på at opnå irrelevante mål for HR-funktionen. Hanne Buje udtrykte begejstring for metoden, og hun har brugt produktivitetsberegningerne som et sammenligningsgrundlag, idet hun ønsker at finde ud af, om hendes HR-funktion er konkurrencedygtig på de tre områder, rekruttering, udvikling og løn: Vi har prøvet at lave Krogager og Schmidts metode. Det var faktisk rigtig godt, fordi der fandt jeg ud af hvad en lønkørsel koster, hvad koster en kompetenceudvikling og en rekruttering. Skulle vi overveje at outsource det? Krogager og Schmidts metode kan altså siges at have en styrke i at være let anvendelig, idet man hurtigt kan prøve dele af modellerne af. Man kan som Hanne Buje vælge at benytte dele af modellen, men opgaveskrivere tolker dog også, at hun egentlig udviser begejstring for den benchmarking, som metoden giver mulighed for. I de tilfælde, hvor man overvejer at outsource sin HR-funktion, må man sige, at metoden pludselig kan få store konsekvenser. Her mener opgaveskrivere igen, at man skal huske at vurdere, hvorvidt de tre områder, nævnt af Krogager og Schmidt, dækker den individuelle HRfunktions kerneleverancer. Med andre ord bør udregningerne på de tre områder langt fra stå alene i forhold til vigtige beslutninger omkring outsourcing. Kyösti Schmidt og andre informanter, der benytter Krogager og Schmidts metode, mener ikke, validitet er noget problem, idet det hele netop handler om at skabe dialog, og andre funktioner bidrager heller ikke altid med 100 % korrekte tal for deres arbejde. Det var netop også det Bo Zoffmann hentydede til, da han sagde at alt er indikatorer, og at dette gælder selv for regnskabsafdelingen. Frans Bevort understreger denne holdning med udsagnet: Den indeværende diskussion rent teoretisk, det er, at hvorfor er det egentlig, at vi tror [på] de data de andre 142

ANALYSE funktioner leverer. Hvorfor er de ikke også bare indlæg i en debat om ressourcer? Hvorfor bliver de godtaget som sandhed? Man møder mange gange den holdning [i HR-funktioner]..nåå ja men det kan man jo ikke, man kan jo ikke lave valide tal. Men selv når man sparker tal ind i produktionen, eksempelvis når man siger, at der skal være produktionsforbedringer på 6 %, og det gør man, jamen så er det jo tal der kan sættes utrolig mange spørgsmålstegn ved, hvad er egentlig forudsætningerne for den beregning. Hvem følger op på om de egentlig gør det, og hvor meget politik er der egentlig i det, og hvor meget sjofler de rundt med en masse buffer ect. Den diskussion er den Krogager er gået ind i med deres bog, for de tal, de laver der, er jo heller ikke naturvidenskabelige tal. Men omvendt er det et forsøg på at få lavet et grundlag der dokumenterer HR-funktionen generelt set, og det at levere noget der har værdi for forretningsorganisationen, og på en effektiv måde (Frans Bevort). Opgaveskrivere konkluderede i den teoretiske analyse, at Krogager og Schmidts metode ikke medtager en kvalitetsdimension i de produktivitetsmålinger der opstilles, hvilket også var en af Bo Zoffmanns kritikpunkter til metoden. Kyösti Schmidt mener dog, at kvalitetsdimensionen er inkluderet i det endelige resultat via indflydelsesdimensionen, som bygger på de interne kunders vurderinger af HR. Hvis HR-funktionen fx udøver en dårlig kvalitet på deres rekrutteringer, vil de få en dårlig vurdering af afdelingschefer, og dermed opnå en dårlig score på indflydelsesskalaen. Imidlertid fastholder opgaveskrivere, at Krogager og Schmidt forslag til måling af indflydelse kun indirekte kan måle på kvaliteten af produktivitetsmålingerne, og at en uddybelse af indflydelsesdimensionerne kunne præcisere positioneringen på HR-landkortet. Hanne Buje, der har opstillet Krogager og Schmidts beregninger for sin HR-funktion, kritiserer endvidere modellen for kun at medtage tre kategorier (rekruttering, udvikling og løn), idet en HR afdeling ligeledes arbejder på mange andre områder. Et resultat heraf, kan ifølge hende være, at effektivitetsmålingen bliver misvisende. Er man i en HR-funktion ved at overveje effektmålingsmetoder, bør man spørge sig selv om Krogager og Schmidts metode, som den foreligger, vil bibringe et tilstrækkeligt billede af HR-funktionens værdi, hvis man i en HR-afdeling excellerer indenfor andre områder end rekruttering, løn og gager og kompetenceudvikling. Men som det også blev pointeret i den teoretiske analyse af Krogager og Schmidts metode, mener opgaveskrivere at HR-ansvarlige har mulighed for at tilpasse produktivitetsmålingerne, således de kan medtage flere primære aktiviteter i den enkelte virksomhed. Disse bør dog udelukkende være primære aktiviteter, idet mindre betydningsfulde aktiviteter vil skabe et lavere gennemsnit, end det reelt er tilfældet. Konkluderende kan det siges at idet metoden er opdelt på henholdsvis tre og fem målepunkter i de to indsatsområder produktivitet og indflydelse, synes identifikationen og en efterfølgende beslutningstagning at være baseret på et for tyndt grundlag. En optimering af beslutningsgrundlaget kan opnås ved at inkludere flere dimensioner. Som tidligere nævnt er det i høj grad muligt for den kompetente HR-medarbejder at modificere og tilpasse metoden til dennes HR-funktion, hvorfor metoden kan anbefales i arbejdet med at skabe sig et mere strategisk standpunkt i 143

ANALYSE virksomheden. Opgaveskrivere mener dog ikke, at man udelukkende kan benytte Krogager og Schmidts metode, hvis man ønsker at bevise sit HR-bidrag i en virksomhed, og hvis HRfunktionen ønsker at blive mere strategisk, og være med i planlægningen af ressourcerne. Opgaveskrivere har gennem interviewrunderne og den større forståelse for de fire metoder identificeret Krogager og Schmidts metode, som den eneste der udelukkende måler på HRfunktionen. De andre tre metoder kan opstille målinger for det HR-arbejde, der bliver foretaget ude i linien. Dette er netop igen en understregning af at Krogager og Schmidts metode kun er anvendelig til at initiere en dialog mellem HR og direktionen. Metoden giver reelt kun en indikation af, om man har en god eller dårlig HR-funktion, hvor resultatet er med stor usikkerhed, idet det er meget få og overfladiske dimensioner, der ligger til grund herfor. Metoden identificerer og visualiserer ikke hvilke værdier på bundlinien, HR-funktionen giver eller kan være med til at skabe. 11.4 NYT SYN PÅ METODE TIL EFFEKTMÅLING EN KOMBINATIONSMODEL Ud fra teorien og analysen af empirien kan det konkluderes, at der tilsyneladende er et dilemma omkring forståelsen af effektmåling, idet nogle informanter arbejder ud fra tankegangen om, at det at måle kan skabe en effekt på bundlinien, hvor andre arbejder med at måle den bundlinieeffekt en HR-aktivitet eller HR-arbejde som helhed har haft. Det vil sige, at der på sin vis er tale om to forskellige motiver bag effektmåling et værdiskabende og proaktivt (vi ønsker at måle, fordi vi herved kan påvirke forretningen) og et evaluerende og reaktivt (vi ønsker at måle, fordi vi ønsker at se, om det vi gjorde havde en effekt). Dette relaterer sig ikke til metoderne som sådan, idet de alle kan benyttes proaktivt og værdiskabende, såvel som evaluerende og reaktivt. Hele pointen i effektmåling af HR-arbejde ligger, efter opgaveskrivers mening, naturligvis i at benytte metoderne værdiskabende og proaktivt, hvilket kræver en opfyldelse af flere af de forudsætninger som analysen frembragte, nemlig at der er den rette tankegang, at man har fastlagt sit motiv og mål med effektmålingen, og at der er organisatorisk velvilje over for de resultater, metoderne fremkommer med. Analysen viste med sin karakterisering af metodernes styrker og svagheder, at de enkelte metoder opfylder nogle af motiverne og behovne, der er for at effektmåle på HR-arbejde. De individuelle metoder opfylder ikke alene alle motiver, men tilsammen kan de opfylde et flertal af dem. Sammenholdningen mellem den teoretiske analyse af metoderne og den ovenstående analyse, hvor praktiske erfaringer og meninger er analyseret i forhold til metoderne og deres ligheder og forskelle, har således resulteret i at opgaveskrivere kan opstille en ny model for effektmåling, som kæder dele og helheder af metoderne sammen. Kombinationsmodellen illustrerer opgaveskriveres syn på, hvordan man optimalt kan arbejde med effektmåling af HRarbejde, og illustrerer således også metodernes individuelle styrker i forhold til hinanden. 144

ANALYSE METRIKKER HR-SCORECARD ROI-PROCESMODEL Forståelse for og overblik over flest mulige metrikker Udvælgelse af strategiske vigtige metrikker Gennemføre ROIberegninger på kritiske indentificerede strategiske metrikker Styring Dokumentation Ressourceallokering Benchmarking KROGAGER OG SCHMIDTS METODE Udgangspunkt for dialog Hurtig visualisering af HR-funktionens arbejde Figur 16: Kombinationsmodel. Egen tilvirkning. Modellen skal ses som en sammenkobling af dimensioner, der skal arbejdes med. Det er derfor ikke en trinvis model, men en dynamisk, cirkulær model. Som figuren viser, ser opgaveskrivere metrikker som grundlaget for at kunne få det optimale ud af sit arbejde med effektmåling. Forståelsen for, hvordan man kan opstille metrikker til at beregne det man ønsker, er altafgørende for at påbegynde effektmålingsarbejdet. Dette kan være den største hindring for HR-funktioner at komme over, idet det kræver nogle kompetencer, som ikke alle HR-folk besidder. 1. dimension i modellen lægger endvidere op til, at man skal måle på flest mulige områder. Man skal være åben og opsøgende i sine måleområder, og på dette stadie ikke lade sig forblinde af hvilke strategiske vigtige metrikker, der skal udvælges. Dette vil kræve forandringsparathed og smidighed. 2. dimension tager udgangspunkt i forretningsstrategien, hvor der fra 1.led udvælges strategisk vigtige metrikker. Disse strategiske identificerede metrikker skal så måles på løbende for at overvåge udviklinger. 2. dimension skal samtidig opdateres løbende i forhold til, når der i 1. dimention identificeres nogle interessante udviklinger i forhold til strategien. Ligeledes finder opgaveskrivere det for optimalt, hvis der indarbejdes nogle såkaldte rullende målsætningsprocesser, hvor målene fastsættes for fx to kvartaler af gangen, og således løbende opdateres i takt med udviklingen. Denne 2. dimension giver nogle af de fordele, som tidligere er blevet fremhævet i analysen af HR-Scorecard, nemlig mulighed for styring samt let adgang til at trække informationer ud. Benchmarking vurderes at være strategisk relevant i slutningen af andet led, hvor man har fået udvalgt sine strategiske målemetrikker. Det er disse strategiske metrikker man bør være interesseret i at sammenligne med andre konkurrerende virksomheder/hr-funktioner (ekstern, såvel som internt). Hvis man vælger at benchmarke allerede i 1. dimension, hvor man skal overskue en mængde metrikker, risikerer man at tildele for meget værdi til lige netop de 145

ANALYSE metrikker, som benchmarking har sat fokus på. Imidlertid er disse muligvis ikke relevante måleområder i forhold til strategien, og således risikerer man netop at måle på noget mindre vigtigt og overse det essentielle. Den tredje dimension i modellen er dimensionerne fra ROI-Procesmodellen, hvor der på de strategisk vigtige metrikker beregnes ROI. Dataindsamlingsprocessen i ROI-Procesmodellen, kan siges at høre indunder 1. dimension, hvor der skal planlægges dataindsamling, og planlægningsprocessen med målsætninger ligger i 2. dimension hvor HR-scorecard stiller strategiske HR-mål op der stemmer overens med den overordnede forretningsstrategi for virksomheden. Til højre for modellen er de fordele, som anvendelsen af denne kombinations model, opstillet, i form af styring, dokumentation, resourceallokering og benchmarking. Grunden til at man skal måle på så mange områder af HR-arbejdet, som 1. dimension lægger op til, er at HR-funktionen proaktivt skal medvirke til den strategiske planlægning. HR-funktionen skal igennem overblik over HR-metrikker og forretningens udvikling, være med til at identificere vigtige punkter, hvor virksomheden kan differentiere sig fra konkurenten. Har man ikke denne dimension med i kombinationsmodellen står HR-funktionen som en reaktiv funktion i virksomheden. Den separate opstilling af Krogager og Schmidts metode i figuren symboliserer, at opgaveskrivere betragter denne som et supplement til effektmålingen af HR-arbejde via de andre tre metoder. Som tidligere nævnt giver Krogager og Schmidts metode en hurtig identificering af HRfunktionens evner, og en mulighed for visuel fremstilling heraf. Den besidder ikke den operationelle styringsevne, der af opgaveskrivere ses som interessant i et givent arbejde med effektmåling, men som det blev fastlagt tidligere, kan Krogager og Schmidts metode imidlertid bidrage på et overordnet strategisk niveau i forhold til, at initiere den vigtige dialog med ledelsen. En sammenkædning af fire metoder som kombinationsmodellen er - fordrer naturligvis ikke et uvæsentligt ressourcebehov. Dermed kan man stille sig spørgsmålet om den er realistisk at anvende i praksis i mindre danske HR-funktioner. Opgaveskrivere fastholder dog modellen som en optimal teoretisk effektmålingsproces, og mener at en større HR-funktion vil få udbytte af at benytte processen, naturligvis under en afvejning af mulige benefits og omkostninger. 146

ANBEFALINGER 12 ANBEFALINGER TIL IMPLEMENTERING AF EFFEKTMÅLING AF HR Analysen har resulteret i en række motiver for at effektmåle samt en identificering af forudsætninger der bør vurderes og opfyldes bedst mulig i eller inden implementering af effektmåling af HR-arbejde. Ligeledes har analysen resulteret i en karakterisering af de fire valgte metoder, hvilket giver belæggrundlag for opgaveskrivere til at give nogle anbefalinger til HR-ansvarlige i deres arbejde med effektmåling af HR-arbejde. Det er ikke alle anbefalingerne, der er direkte funktionelle i forhold til det operationelle arbejde med effektmåling, da enkelte af anbefalingerne fokuserer på at skabe det rette fundament for succesfuld implementering. Anbefalingerne er kategoriseret, således at generelle anbefalinger fremgår først, hvorefter de mere specifikke anbefalinger, der relaterer sig til de enkelte metoder, listes. 12.1 GENERELLE ANBEFALINGER Det er essentielt, at HR-funktionen analyserer og er bevidste om sit motiv samt hvilke resultater, den ønsker at opnå med effektmåling, inden selve valget af værktøjet og metoden foretages. o Der kan være mange motiver, og man kan bl.a. vælge metode på baggrund af om man ønsker et styringsværktøj til det daglige HR-arbejde, et dokumentationsgrundlag, et værktøj til ressourceallokering, et udgangspunkt for dialog etc. o Man skal fastlægge, hvor retvisende et beslutningsgrundlag, man ønsker at opnå, jf. bl.a. afvejningen mellem præcision og adfærd, afsnit 4.1.2. Ønsker man indikatorer at tage beslutninger ud fra, ønsker man præcise dokumentationstal, eller ønsker man en overordnet vurdering af, om man er lønsom i sin HR-funktion? o Har man klarlagt sit motiv og præcisionsgrundlag, har man mulighed for at udvælge den metode eller de elementer af én eller flere metoder, som kan opfylde det ønskede. o Det er ikke altid nødvendigt at benytte hele systematikken i metoderne, men man skal være bevidste om, hvad man fravælger, idet der ligger en mening til grund for metodernes konstruktion. Det er essentielt at sikre et samspil mellem HR-arbejdet og forretningsstrategien. o Effektmåling af HR-aktiviteter er kun interessant, hvor HR-aktiviteten er strategisk vigtig for virksomheden. o Inden selve effektmålingen ligger således et stort arbejde med at skabe den strategiske HR-funktion, der fokuserer på de rette HR-tiltag. o Visse effektmålingsmetoder kan anvendes som et værktøj til at gøre HRfunktionen mere strategisk, idet de kan øge bevidstheden om, hvordan HRstrategi og virksomhedensstrategi samspiller (fx HR-Scorecard og Krogager og Schmidts metode) 147

ANBEFALINGER Det er essentielt at sikre organisatorisk velvilje overfor effektmåling. o Organisatorisk velvilje betyder, at der er tilstrækkelig organisatorisk dækning til at tage konsekvensen af de resultater effektmålingen giver - dvs. at der er opbakning op ad i systemet (organisationen), og at der er afsat ressourcer til at reagere på fundne resultater. o Ofte er linielederne en stor del af et HR-tiltag, såvel som af visse dele af effektmålingsprocessen, så deres engagement er vigtigt at opnå. Det er essentielt at sikre, at den rette tankegang er til stede i HR-funktionen. o Effektmåling bør ikke påbegyndes udelukkende pga. et pres fra ledelsen. o HR-medarbejdere skal internalisere behovet for at være forretningsorienteret, og have lyst til at dokumentere deres bidrag, idet dette vil bevirke en mere engageret effektmålingsproces. Samtidig vil HR-funktionen kunne indtage en mere proaktiv rolle, og dermed styrke HR-funktionens strategiske virke. o En udfordring er at sørge for, at HR-funktionen kommer over de barrierer, der kan være om ikke at turde og ville måle. Det er essentielt at sikre, at de rette kompetencer er til stede i HR-funktionen o Da de fleste effektmålingsmetoder tager udgangspunkt i forretningsstrategien, skal HR-ansvarlige og HR-medarbejdere have strategisk forståelse, og løbende holde sig opdaterede hermed. Men som nævnt ovenfor kan effektmålingen samtidig være en vej til, at HR-medarbejdere opnår den strategiske forståelse. o Det kræver en vis talforståelse at arbejde og forstå diverse metrikker, ROI udregninger og grafer. Dette kan kræve træning og uddannelse eller ansættelse af en HR-medarbejder med den rette økonomiske baggrund. Alternativt kræver det ændring af virksomhedens grænseflader, således at HR-funktionen begynder et tættere samarbejde med Økonomifunktionen. o Implementeringen af effektmåling af HR-arbejde kan i mange tilfælde gøres mere effektivt, hvis HR-medarbejdere netop begynder et samarbejde med andre afdelinger. Udover økonomi kan andre funktioner være behjælpelige; eksempelvis marketing i forhold til ideer og forslag til, hvordan man kan estimere de forskellige benefits, idet de selv foretager effektmåling på, nogle gange, uhåndgribelige effekter. o Der stilles således store krav til den moderne HR-funktion, og kompetencerne skal spænde vidt fra indsigt i fakta og data til forståelse for psykologiske processer alsidighed er i fokus. Man kan udfordre, hvorvidt dette spænd i kompetencer kan forventes af den enkelte HR-medarbejder. Problemstillingen taler for at effektmåling af HR-arbejde fordrer, at man kan håndtere modstridende og flere interesseområder samtidig, hvilket skaber krav om kapacitet og en større HRfunktion med alternative HR-medarbejder, eventuelt økonomer. 148

ANBEFALINGER Det er essentielt at sikre, at der tages stilling til brugen af IT i forhold til effektmåling af HR-arbejde o Valg af IT afhænger af metoden og motivet med effektmålingen. Hvis ønsket er et dagligt styringsværktøj stiller dette naturligvis større krav til IT, end hvis ønsket er et dialogværktøj. o Effektmåling kræver ikke som udgangspunkt det sidste nye HRIT system. Tværtimod kunne man frygte, at et omfattende HRIT-system med en udviklet systematik omkring, hvordan effektmålingsprocessen skal forløbe, ville risikere at kvæle alle de vigtige erkendelsesprocesser som følger med implementeringen af effektmåling (jf. forståelsen af samspillet mellem HR-strategi og virksomhedsstrategi). o En basal brug af IT er dog uundværlig i effektmåling, men meget kan klares med et excel-ark. Det er essentielt at sikre, at der tages kritisk stilling til diverse metoder, og at den rette metode udvælges med baggrund i en afvejning af bl.a. motiv, ressourcer, IT-behov og kompetencebehov, sammenholdt med en drøftelse og afklaring af koncept og kontekst opad i systemet. o Med den store fokus på effektmåling kombineret med et pres på HR-folk om at indtage den strategiske rolle, kan man forestille sig, at der opstår en efterspørgsel efter en universal effektmålingsmetode. Løsningen er naturligvis langt fra blot at gribe fat i den sidste nye metode, eller et tilfældigt målesystem. Uden den nødvendige baggrundsviden og grundige efterforskning af, at det som ligger i metoderne stemmer overens med faktorer, såsom motiv, ressourcer og kompetencer, risikerer man, at metoderne forsøges implementeret, men må opgives undervejs pga. manglende anvendelighed eller relevans. I sådanne tilfælde vil implementeringen formentlig gøre mere ondt end godt, da man vil spilde ressourcer på projektet, og samtidig miste engagementet for at forsøge sig med nye, bedre metoder. I mellemtiden kan det sågar være, at HR-funktionen er blevet outsourcet til en ekstern leverandør! 12.2 SPECIFIKKE METODEANBEFALINGER Analysen af de fire udvalgte metoder viste, at de alle har personlige styrker og svagheder, hvilket leder frem til nogle specifikke anbefalinger, som knytter sig til brugen af disse metoder. Metrikker bør vælges, uanset hvilken metode man ellers kunne tænke sig at arbejde ud fra. De giver en god forståelse for og overblik over effektmålingsdisciplinen. kan benyttes til at vurdere sin HR-funktion mod andre HR-funktioner gennem benchmarking. kan give et dokumentationsgrundlag. 149

ANBEFALINGER kan benyttes til forecasting og dermed være med til at skabe en mere proaktiv HRfunktion. kan ikke købes som et færdiglavet system, men kræver løbende udviklende arbejde med krav om strategisk forståelse for virksomhedens udvikling. fordrer overblik, samt dyb indsigt i HRs udfordringer såvel som forretningens udfordringer. anvendelse og udbyttet bestemmes i høj grad af den person som arbejder med det, og hvad denne formår at gøre, hvilket igen afhænger af dennes kompetencer, indsigt, evne til at kæde HR-udviklinger sammen med andre udviklinger etc. kan anvendes på meget forskellige detaljeringsniveauer: a) Simpelt ved udvælgelse af fx fem nøgle metrikker (strategiske metrikker). Benyttes i situationer med få ressourcer til rådighed til effektmåling. b) Komplekst ved at have overblik over mange metrikker. bør anvendes af HR-funktioner, der ønsker at arbejde intensivt og proaktivt med effektmåling af HR-arbejde, og blive et strategisk aktiv, der har indflydelse på strategien. kræver en stor portion erfaring og viden omkring HR-faktorer, analytisksans, overblik og forståelse for HRs samspil til forretningen. ROI-Procesmodellen bør vælges, hvis man ønsker en struktureret vej fra HR-tiltag til HR-tiltagets værdi på bundlinien. udmunder i en konkret talmæssig værdi. kan benyttes til forecasting, og dermed være med til at gøre HR-funktionen mere proaktiv. giver et dokumentationsgrundlag. fordrer, at effektmålingen prioriteres som et projekt. o er ressourcekrævende o bør gennemløbes for alle strategiske HR-tiltag fordrer aktiv deltagelse fra linieledere (i vurdering af benefits). HR-Scorecard bør vælges, hvis man ønsker et styringsværktøj til det daglige HR-arbejde. giver dokumentationsgrundlag for beslutninger. giver udgangspunkt for dialog om HR s bidrag. kan gøre HR-funktionen mere bevidst om dens strategiske bidrag, og kan derfor hjælpe til i et samspil mellem HR-strategi og virksomhedsstrategi. fordrer store mængder ressourcer. fordrer, at HR-medarbejderne har indsigt i virksomhedens strategi. o Kan dog også være et værktøj til hjælpe med at tænke mere strategisk. fordrer, at det prioriteres som et projekt. 150

ANBEFALINGER fordrer aktiv deltagelse af linieledere (til input til målinger samt i vurdering af benefits i forbindelse med ROI). Krogager og Schmidts metode bør vælges, hvis man ønsker at positionere sin HR-funktion i forhold til lønsomhed. kan gøre HR-funktionen mere bevidst om dens strategiske bidrag. giver et visuelt dokumentationsværktøj. giver et udgangspunkt for dialog. giver ikke mulighed for operationel styring i HR-funktionen. kan give mulighed for overordnet strategisk styring for HR-funktionen. fordrer de færreste ressourcer (eksempelvis tid) i forhold til de fire metoder. er et engangsværktøj som er relevant at anvende 1-2 gange om året. er en simpel tilgang til effektmåling måske for simpel? Kombinationsmodellen kan give alle de fordele som de enkelte ovenstående metoder kan give. bør vælges af de HR-funktioner, der formår at sætte HR-aspekter i relation til de forretningsmæssige udfordringer, og som formår at anvende HR-indikatorerne proaktivt. fordrer mange ressourcer Ovenstående anbefalinger kan fortolkes som en indirekte tilkendegivelse af, at opgaveskrivere mener, at man skal effektmåle på HR-arbejde. 151

KONKLUSION 13 KONKLUSION Taget den mængde af nye ledelses- og organisationsværktøjer, der hvert år ser dagens lys, i betragtning, er det nødvendigt for virksomheder at forholde sig kritisk til de investeringer og valg der tages i henhold til sådanne. Virksomhederne har brug for at stille sig nogle grundlæggende spørgsmål i forhold til hvad implementeringen af et nyt smart tiltag vil gavne dem, og hvorfor de skulle bruge ressourcer herpå. Denne afhandling har, med en kritisk analyse af emnet - effektmåling af HR-arbejde, forsøgt at svare på, hvorfor man skal effektmåle på HR-arbejde. En række af de motiver, der ligger til grund for at implementere effektmåling er blevet vurderet på baggrund af teori og empiri, og hermed har opgaveskrivere identificeret nogle af de aspekter, hvor effektmåling potentielt kan gavne virksomhederne. Motiver som dokumentationsgrundlag for ressourceallokering og ressourcetildeling, styringsværktøj, benchmarking og strategisk indflydelse er alle motiver, der er fundet i denne afhandling, og som virksomhederne bør vurdere i deres betragtning af, hvorvidt effektmåling af HR-arbejde vil gavne deres forretning. Problemstillingen for afhandlingen lød: hvordan kan effektmåling af HR-arbejde gribes an? Dette synes at være blevet besvaret med de anbefalinger, som den teoretiske og empiriske analyse af de fire metoder har resulteret i. Disse anbefalinger kan give inspiration til HR-ansvarlige, hvis de står i overvejelser omkring at effektmåle. De generelle anbefalinger udgøres af de forudsætninger, analysen har fundet frem til skal være opfyldte, for at implementering af effektmåling af HRarbejde kan blive en succes (dvs. kan modsvare de motiver, der lå til grund for effektmålingen). Men udover disse generelle forudsætninger omkring at have den rette tankegang, attitude og kompetencer m.m. har analysen af de fire effektmålingsmetoder ligeledes resulteret i specifikke anbefalinger, som kan være vejledende i valg af metode til effektmåling af HR-arbejde. De individuelle metoder modsvarer ikke alene alle de identificerede motiver, men kombineret kan de opfylde et flertal af disse. Dette argumenterer for en kombinationsmodel, hvilket opgaveskrivere har givet et bud på, hvordan kan udarbejdes. Til trods for at der er sammenfaldende aspekter mellem metoderne, er der fordele ved de enkelte metoder, der er værd at fremhæve, som de mest essentielle. Kombinationsmodellen fremhæver netop de aspekter, som det vurderes mest vigtigt at arbejde med, hvis man ønsker at implementere effektmåling af HR-arbejde i sin virksomhed. Modellen illustrerer, hvordan man skal gribe processen an, og vil med dens første dimension være med til at HR-funktionen og HRarbejde kan agere som et aktiv i virksomheden, der har indflydelse på den strategiske forretningsplanlægning. Anden og tredje dimension tager hånd om at opnå de strategiske mål i virksomheden gennem de rigtige valg af HR-aktiviteter samt dokumentationen af, hvor godt de opnås. 152

KONKLUSION Kombinationsmodellen er et overordnet billede af, hvordan opgaveskrivere mener, at man bør gribe effektmålingsprocessen an, men anbefalingerne, der blev givet i kapitel 12, er lige så vigtige at forholde sig til i en implementeringssituation. Kombinationsmodellen kan synes urealistisk at benytte, pga. dets krav til ressourcer, og for de HR-funktioner, som er langt fra en strategisk og forretningsmæssig tankegang, kan en omfattende metode (som tillige er funderet i fire andre metoder), virke for kompleks og overvældende. Ikke desto mindre mener opgaveskrivere, at man bør tilstræbe så mange dimensioner af den (eller af metoderne), som man kan formå. Med kombinationsmodellen, der bygger på styrker ved de fire effektmålingsmetoder, kan det samtidig konkluderes, at det ikke er manglen på en metode, der er en reel barriere for ikke at effektmåle på HR-arbejde. Mange af de generelle anbefalinger til implementering af effektmåling af HR-arbejde kan ikke siges at overraske opgaveskrivere, da de er generelle for nye tiltag i en organisation i det hele taget. Eksempelvis kan nævnes, at det at have den rette attitude, og dermed være forandringsparat- og villig, er gældende for alle organisatoriske tiltag. Det samme gælder med at fastlægge de motiver og mål med sit tiltag, idet andet ikke vil være rationelt. Enkelte af de fundne generelle anbefalinger knytter sig dog mere specifikt til effektmåling, eksempelvis, talforståelse og samarbejde med andre funktioner (økonomi-funktioner eller funktioner med erfaring). Det der skal fremhæves som et overraskende og essentielt fund i denne afhandling må siges at være de forskelle, der er i de forskellige effektmålingsmetoder. De givne anbefalinger gør HRansvarlige i stand til at vurdere, for eksempel hvilken metode der kan give et styringsværktøj, hvilken metode der kan initieres uden den store involvering af linieledere eller andre, hvilken metode man skal vælge, hvis man fx ikke har så mange ressourcer, eller man ønsker at visuelt værktøj til dokumentation. Af forudsætningsmæssige overvejelser, der skal foretages for en kritisk analyse af effektmåling af HR-arbejde, kan det konkluderes at et essentielt udgangspunkt er en forståelse for og afklaring af den enkelte HR-funktions kernefokus og eksistensberettigelse. En grundlæggende forståelse for HRM og dets oprindelige formål, som strategisk ledelse af de menneskelige ressourcer, er vigtig at inkorporere i HR-funktioner, således at der ikke er forvirring om identiteten af funktionen og dets arbejde. HRMs historie, hvor det var bredt accepteret at HRfunktionens aktiviteter var subjektive og svære (umulige) at måle, kan have indflydelse på, at mange HR-folk i dag til stadighed foretrækker at fastholde, at det ikke kan lade sig gøre frem for at bevæge sig ud på et område, som de ikke har kendskab til. Opgaveskrivere konkluderer, at det er vigtigt, at man får afmystificeret effektmålingsdisciplinen, og herved modarbejdet, at der sker en hurtig afskrivning ud fra argumentet, at det da ikke kan lade sig gøre at måle effekt på mennesker! 153

KONKLUSION Hvis den umiddelbare reaktion til effektmåling i stedet for en hurtig afskrivning er en nysgerrighed overfor, hvad en effektmåling kan bibringe virksomheder af resultater (som muligvis ikke er konkrete præcise resultater, men en række indikatorer), mener opgaveskrivere, at HRmedarbejdere vil stå langt stærkere i forhold til at skabe de værdier, de reelt kan med den rigtige indflydelse og respekt fra ledelsen samt i forhold til eget ønske om at få mere indflydelse på virksomhedens forretningsmæssige retning. En af de essentielle forudsætninger, som stod klart i den empiriske analyse er behovet for at opgradere HR-funktionen med de rette kompetencer, idet en barriere for effektmåling i høj grad lader til at være, at HR-medarbejderne reelt ikke har kompetencerne til at effektmåle eller sågar indse behovet herfor. Personalepolitik er, med grund i historien, oftest humanistisk eller psykologisk funderet, hvorimod topledelsen (og andre funktioner i virksomheden) almindeligvis er økonomisk orienteret i sin tankegang. Dermed bliver argumenterne og forståelsesrammerne vidt forskellige, hvorved det fælles grundlag for samarbejde mangler. Opgaveskrivere mener ikke, at HR-medarbejdere skal ændre deres humanistiske udgangspunkt, men mener, at der er behov for en udvidelse af horisonter, således at der ligeså opnås en forståelse for fordelene i andre tilgangsvinkler til HRM. Med andre ord er dette en udfordring til HR-medarbejderne om at gribe chancen til at bevise, hvorfor man i en virksomhed skal arbejde med personalerelaterede aspekter. 13.1 PERSPEKTIVERING EFFEKTMÅLING I ET FREMTIDSSYN Nærværende afhandling berører et højaktuelt emne, som mange interessenter har en interesse i at diskutere og have en mening om. Dette betyder samtidig, at emnet i høj grad er under udvikling, og en ny analyse af emnet inden for en årrække vil formentlig frembringe andre resultater end denne afhandling. Nye avancerede metoder kan være kommet på banen, eller muligheden foreligger ligeledes at HR-funktionen har fundet andre løsninger end effektmåling til at opnå strategisk indflydelse og blive mere omkostningsfokuseret. Et særdeles realistisk scenarie er, at virksomheder har valgt helt andre måder at håndtere deres personalemæssige udfordringer end ved brug af en HR-funktion, eksempelvis via outsourcing, eller en større grad af uddelegering af personalemæssigt ansvar til linielederne. Opgaveskrivere mener i alle tilfælde, at effektmålingens succes bl.a. afhænger af muligheden for udvikling og rodfæstelse i de danske HR-funktioner. Imidlertid er spørgsmålet så blot, om der er den fornødne tid til denne udvikling, eller om HR-funktionen vil være outsourcet eller lukket ned inden da. Outsourcede HR-funktioner fjerner ikke behovet for fokus på effektmåling, idet dette naturligvis også i høj grad er relevant for den virksomhed, som tilbyder outsourcede HR-ydelser. Opgaveskrivere mener netop, at HR-funktioner bør udvikle en mere forretningsorienteret tankegang, hvor funktionen betragtes som en forretning i forretningen og som dermed, som så mange andre servicerende professioner, skal fakturere timer til den aktivitet man, arbejder på. Herved vil der komme mere fokus på omkostninger, og på nytteværdien af HR-tiltag. 154

KONKLUSION Endelig kan man spørge sig selv, hvorvidt effektmåling af HR-arbejde er en fase, og at den massive fokusering på måling af HR-funktionen kun er drevet af et ønske og behov for at rationalisere forretningsgange pga. lavkonjunktur og de hårde tider virksomhederne befinder sig i? Hvis virksomhederne og HR-funktionerne formår at skære ind til benet og rationalisere, og konjunkturerne vender, bliver effektmåling så ved med at være et essentielt emne? Med andre ord - har effektmålingsbølgen allerede peak et? Det er i alle tilfælde tankevækkende, at effektmåling i den nye Cranet-E undersøgelse (2003) ikke får tildelt nogen speciel opmærksomhed! Hvorvidt effektmåling af HR-arbejde om et år stadig er et højaktuelt emne kan kun gisnes om, men opgaveskrivere taler i alle tilfælde for, at der er behov for et-eller-andet i forhold til at opfylde de motiver, der er fremkommet i nærværende afhandling. Fremtidig forskning IT er kort berørt i nærværende afhandling som et uundværligt område i forhold til effektmåling. Imidlertid har opgaveskrivere på baggrund af empirien konkluderet, at udgangspunktet ikke altid skal tages i et omfattende HRIT-system, på trods af at nogle udbydere af HRIT-systemer netop profilerer sig på evnen til at effektmåle på HR-arbejdet. Spørgsmålet er, hvorvidt der eksisterer et HRIT-værktøj, der kan lette processen med effektmåling. Interviewrunderne i nærværende undersøgelse antydede det ikke, så det eventuelle system mangler i så fald at blive udbredt. Imidlertid har opgaveskrivere, gennem behandling af emnet, stødt på en række udbydere af HRIT-systemer, som profilerer sig på, at deres systemer kan effektmåle (www.peoplesoft.com, www.sap.com), og som det ligeledes ville have været interessant at tale med. En afdækning af disse HRIT-systemer og deres funktioner ser opgaveskrivere som et oplagt skridt videre i en analyse af effektmålingsproblematikken og dermed som et oplagt emne til videre forskning. Et andet essentielt og oplagt emne til fremtidig forskning, med relation til denne afhandlings problemstilling, er en undersøgelse af, hvorvidt danske HR-funktioner stadig tænker PM. Dette er der flere undersøgelser, der har beskæftiget sig med, og i den seneste CranetE-undersøgelse (2003) har man lagt vægt på at identificere i hvor høj grad danske HR-funktioner arbejder strategisk. Spørgsmålet om PM-tankegangen er interessant at undersøge i forhold til om dette er en af grundene til, hvorfor effektmåling lider under langsom udbredelse i danske HR-funktioner, hvilket opgaveskrivere har en formodning om. En sådan undersøgelse kunne eventuelt også rette fokus mod HR-funktionens organisation, fx i forhold til hvorvidt man burde have flere funktioner, således at det administrative arbejde under PM-tankegangen bliver helt adskilt fra det strategisk arbejde under HRM-tankegangen, eller hvorvidt der tværtimod burde være et langt tættere samarbejde herimellem. 155

LITTERATURLISTE Alliger, G., Janak, E.: Kirkpatrick's levels of training criteria: Thirty years later. Personnel Psychology, 42(3), 331-342, 1989. Agervold, M., Kristensen O.S.: Det udviklende arbejde. Et arbejdspsykologisk essay. Aarhus Universitetsforlag, 1996. Andersen, Heine: Videnskabsteori og metodelære, Samfundslitteratur, Kbh., 1990. Andersen, Torben: HR-Scorecard en ualmindelig god bog, Børsen, 17.maj 2002 Asmussen, Nils: Uddannelse, udvikling og evaluering, Forlaget CUE, Århus, 1996 Asmussen, Nils: Evaluering i praksis, Nordisk Forlag A/S, Danmark, 2001 Barron, Tom: Is there an ROI in ROI?, Technical Training, 1997. Bassi, L.J., Benson, G., & Cheney, S: The top ten trends, Training and Development, 50 (11), 28-42, 1996. Bates, Steve: Facing the future The outsourcing dilemma, HR Magazine, July 2002 a. Bates, Steve: Accouting for people, HR Magazine, October 2002 b. Becker, Huselid, Ulrich: HR-Scorecard Sammenkædning af Mennesker, Strategi og Performance, Forlaget Birmar A/S, 2001. Becker, B., Huselid, M: Measuring HR? Benchmarking is not the answer, HRMagazine, Vol. 48, No.12, December 2003. Becker, B., Gerhart, B.: The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal, 39, 1996. Beer, M. et al: Managing human assets, Free Press, 1984. Berger, Luckmann: Den samfundsskabte virkelighed en videnssociologisk afhandling, Lindhardt og Ringhof, 1966. Bontis, N., Fitz-enz, J.: Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents, Journal of Intellectual Capital, Vol. 3, nr.3, s. 223-247, 2002. Boyle, M.A., Crosby, R.: Academic Program Evaluation: Lessons from Business and Industry, Journal of Industrial Teacher Education, Vol. 34, nr.3, 1997. Boudreau, John W.:Strategic Human Resource Management Measures: Key Linkages and the PeopleVantage Model, Center for Advanced Human Resource Studies, Working Paper 98-28, School of Industrial and Labor Relations, 1998. 156

Boudreau, John.W., Ramstad, Peter M: Strategic HRM Measurement in the 21 st Century: From justifying HR to Strategic Talent Leadership, Center for Advanced Human Resource Studies, Working Paper 02-15, School of Industrial and Labor Relations, 2002. Bratton, J., Gold, J.: Human Resource Management. Theory and practice, New York, Palgrave, 1999. Cascio, W.: Applied psychology in personnel management (3rd ed.), Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1987. Caudron, Shari (2001), How HR drives profits, Workforce, dec. 2001. Chelimsky, Eleanor, Shadish, William R.: Evaluation for the 21 st century, Sage, Thousand Oaks, 1997. Christophersen, Jens: Human Resource skal have konkret værdi, Børsen, 15. april 2002 Cieri, H.D., Boudreau, J.W.: Global Human Resource Metrics, Center of Advanced Human Resource Studies, Working Paper 03-07, School of Industrial and Labor Relations, 2003. Clemmer, Jim: Measurement Traps, HR.com, publiceret online på: www.hr.com/hrcom/index.cfm/199/fb62c454-cc4e-11d4-9ab7009027e0248f 01/2004 Cline, Alan: Prioritization Process Using Delphi Technique, White Paper, Carolla Development, 2000, publiceret online på: www.carolla.com/wp-delph.htm 01/2004 Cohen, Debra J.: HR-metrics: a must, HR-Magazine, feb. 2003. Creelman, David: Scorecard Practitioner, publiceret online på HR.com, 18. juni 2001. Davidovre, Schroeder: Demonstrating the ROI of Training, Training and Development, August, 1992. Davidson, L.: Measure What You Bring to the Bottom Line. Workforce, s. 34-40, September 1998. Dieu: Dieus HR-undersøgelse 2003, publiceret online på: http://www.dieu.dk/hrkonklusion/konklusion.pdf 01/2004 Elsdon, R., Iyer, S.: Creating value and enhancing retention through employee development: the Sun Microsystems experience, Human Resource Planning, Tempe, 1999. Evans, Paul, Pucik, Vladimir, Barsoux, Jean-Louis: The Global Challenge, Mcgraw Hill, 2002. Fitz-enz, Jac: How to Measure Human Resources Management, McGraw-Hill Book Company, 1984. 157

Fitz-enz, Jac: The ROI of Human Capital, Amacom, 2000. Fitz-enz, Jac, Davidson, Barbara: How to Measure Human Resources Management, McGraw-Hill Book Company, 2002. Gautreau, Andrew, Kleiner, Brian H.: Recent trends in performance measurement systems the balanced scorecard approach, Management research news, vol. 24, number 3, 2001. Goldwasser, Donna.: Beyond ROI, Training, January 2001. Gordon, J.: The HRD Hall of Fame, Training, 1997. Guba,E; Lincoln, Y: Fourth generation evaluation, Sage, 1989. Guest, D: Human Ressource Management in the United Kingdom, I: Towers, B (ed).: The Handbook of Human Resource Management. Blackwell, Oxford, 1992. Guest, D: Human Resources Management: A review and reasearch agenda, International journal of Human ressource Management, 8, 1997 Guldbrandsen, K.: Effektmåling af uddannelse, 2002, publiceret online på: www.kk-leder.dk/pdf/artikel_effektmaaling250102.pdf. 01/2004 Hale, R., How training can add real value to the business: Part 1, Industrial and Commercial Training, vol. 35, nr. 1, s. 29-32, 2003. Hamblin, A.C.: Evaluation and Control of Training, Maidenhead, McGraw-Hill, 1974. Heldbjerg, G.: Grøftegravning i metodisk perspektiv, Samfundslitteratur, Kbh., 1997 Kreiner, K., Christensen, S. :Projektledelse i løst koblede systemer ledelse og læring i en ufuldkommen verden, DJØF, Kbh., 1995. Skov, Bente Holm: HR skal ramme bundlinien, Børsen Særudgave, marts/april, 2003. Holt Larsen, H.: HRM og strategi et umage par i Strategi og Anarki, Institut for organisation og arbejdssociologi og Nyt for samfundsvidenskab, Kbh. (redaktører: Agersnap, T., Scheuer, S.), 2000. Holt Larsen, H. (red.): HRM i modlys spydspidser og dilemmaer, Dansk Management Forum og Handelshøjskolen i København, 2001. Holt Larsen, H., et al.: HRM ved en milepæl Cranet-undersøgelsen 2003, Center for Ledelse, Organisation og Kompetence og Handelshøjskolen i København, 2003. Holton III, E.: The flawed four-level evaluation model, Human Resource Development Quarterly, 7(1), 5-21, 1996(a). 158

Holton III, E.: Final word: Response to reaction to Holton article, Human Resource Development Quarterly, 7(1), 27-29, 1996(b). Huselid, M.A.: The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 1995. Huselid, M.A. et Becker, B.E.:The Impact of High Performance Work Systems, Implementation, Effectiveness, and Alignment with Strategy on Shareholder Wealth, Academy of Management, Best Papers Proceedings, 1997. Jeppesen, H.J.: Er Human Resource Management et tveægget sværd ud fra et arbejdsmiljøpe spektiv?, I: Bévort, F., Jensen, P.E., Prahl, A. (red). Engagement I arbejdet. Involvering i organisationer. Kbh.: Handelhøjskolens Forlag, 1995. Joinson, Carla: HR Metrics: The Business Case, publiceret online på: www.cen chemjobs.org/employer/chemhr/pct02/metricspr.html, 2002. Kaplan, R.S, Norton, D.P.: The Balanced Scorecard: sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, Kbh. Børsen, 1998. Kearns, Paul: Measuring HR and the Impact on the Bottom Line, Pitman Publishing, London, 1997. Kearns, Paul: Maximising your ROI in Training Delivering measurable added value through employee development, Prentice Hall, 2000. Kearns, Paul: The Bottom Line HR-Function, Chandos Publishing, 2001 a. Kearns, Paul: There is HR measurement and then there is HR measurement, HR.com, March 5 th. 2001, publiceret online på: www.hr.com b. Kemske, Floyd: HR 2008, Workforce, Issue 1, Vol. 77, January 1998. Kirkpatrick, D. L.: Techniques for evaluating training programs. Journal of ASTD, 13(11), 3-9, 1959 a. Kirkpatrick, D. L.: Techniques for evaluating training programs: Part 2-Learning, Journal of ASTD, 13(12), 21-26, 1959 b. Kirkpatrick, D. L.: Techniques for evaluating training programs: Part 3-Behavior, Journal of ASTD, 14(1), 13-18, 1960 a. Kirkpatrick, D. L.: Techniques for evaluating training programs: Part 4-Results, Journal of ASTD, 14(2), 28-32, 1960 b. Kirkpatrick, D. L.: Great ideas revisited, Training and Development Journal, 50(1). 54-59, 1996 a. 159

Kirkpatrick, D. L.: Invited reaction: Reaction to Holton article, Human Resource Development Quarterly, 7(1), 23-25, 1996 b. Kirkpatrick, Donald: Evaluating training programs The four levels, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 1998. Krogager, P., Schmidt, K.: Måling af HR-funktionen, Dansk Industri, 2002. Krogager, P.: Den excellente HR-Funktion er virksomheds specifik, Systime A/S, 2001, publiceret online på: www.hr-seminar.dk/artikler/excellente.pdf. 01/2004 Laabs, J.: Strategic HR won t come easily, Workforce, s. 52-56, January 2000. Larsen, S.: HR-chefen forsømmer sin rolle som strategisk partner, Børsen, 30. nov. 2001. Lee, Katherine: Metrics, HR.com, publiceret online på: www.hr.com/hrcom/index.cfm/192/4fb1b02d-e639-11d4-9ab7009027e0248f 01/2004 Lev, Baruch: Intangibles: Management, Measurement and Reporting, The Booking Institution Press, 2001. Linstone, H.A., Turoff, M.: The Delphi Method: Techniques and Application, Addison-Wesley, 1975. Lund, E, Pihl, M; Sløk, J: De europæiske ideers historie, Gyldendal, 1962. Maaløe, Erik: Case-studier af og om mennesker i organisationer, Akademisk Forlag A/S, 1999. Mabey, Christopher, Salaman, Graeme: Strategic human resource management, Blackwell Business,1995. Mandagmorgen: Danskerne vil have chefer der lytter, Nr 32. 23., s. 33, september 2002 a. Mandagmorgen: Kampen mellem bundlinjen og humanisten, 23. september 2002 b. Neergaard, Helle: Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser, Samfundslitteratur, 2001. Nelson, Paul: Is the balanced Scorecard Hr s ticket to the board?, Personnel Today, March 5 th, p. 1, 2002, publiceret online på: www.personneltoday.com/pt_news/news_daily_det.asp?liarticleid=11507 Nielsen, K.S.: Økonomi søger indflydelse på personale, Mercer Human Resource Consulting, 24. april 2003, publiceret online på www.mercerhr.dk Parry, Scott. B: Measuring Training s ROI. Training and Development 50, 1996. Patterson et al.: The Impact of People Management Practices on Performance, Institute of Personnel & Development,1997. 160

Petersen Verner C.: Modern Scientific Management or an attempt to measure everything that counts, CREDO, Working Paper 99-4, Dept. of organisation and management, The Aarhus School of Business, 1999. Phillips, Jack D. (editor): Measuring Return on Investment, Volume 1, Virginia, ASTD, 1994. Phillips, Jack D.: How much is the training worth? part 3, Training & Development, April 1996 (a). Philips, Jack D.: Accountability in human resource Management, Gulf Publishing Company, 1996 (b). Phillips, Jack D.: ROI: the search for best practices, Training & Development, February 1996 (c). Phillips, Jack D.: The Human Resources Scorecard Measuring the return on investment, Butterworth Heinemann, 2001. Phillips, Jack D.: Return on Investment- in training and performance Improvement programs, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2003. Politikens Nudansk Ordbog, Politikens Forlag A/S, Kbh. 1997. Pulliam Phillips, P.: The Bottomline on ROI: Basics, Benefits, & Barriers to Measuring Training & Performance Improvement, CEP Press & ISPI, 2002. Reynolds, Angus: The Basics: Evaluation, i Another look at evaluating training programs:fifty articles from Training and development and Technical training: magazines cover the essentials of evaluation and return-on-investment, samlet af Kirkpatrick. American Society for Training and Development, 1998. Skov, Bente Holm: HR skal ramme bundlinien, Børsens særudgave til HR-seminar, 5/7-2002 Society for Human Ressource Management (SHRM): The future of the HR profession, 2002, publiceret online på: shrm.org/pubs/future_of_hr.pdf. Storey, J. (editor): Human Resource Management a critical text, Thomson learning, 2001. Thastrup, Tom Erling: Fremtidsforskning, Systime A/S, 1991. Tholstrup, S.: De unge tænder stjerner, Børsens image undersøgelse, 19 april 2002 Thurén, Torsten: Videnskabsteori for begyndere, Rosinante Forlag A/S, 2001. Troelsø, O.: Netværk i stedet for konsulenter, Børsen, 29. sept. 2000. Ulrich, Dave: Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997. Ulrich, Dave: A new mandate for human resources, Harvard Business Review, 1998. Ulrichsen, Filip: Ved en milepæl, Morgenavisen Jyllandsposten, 14. oktober 2003 (a). 161

Ulrichsen, Fililp: Nødvendigt med nye målemetoder, Morgenavisen Jyllandsposten, 15. oktober 2003 (b). Wade, D.: Measuring performance with balanced scorecard, Mangers Handbook, Vol. 2, No. 7, 1997. Warr, P., Bird, M, Rackham, N.: Evaluation of Management Training, London, Lowe & Brydone, 1970. Watson, T.J.: Ethnographic Fiction Science: Making sense of managerial work and organizational research processes with Caroline and Terry, SAGE Publications, Volume 7 (3), Thousands Oaks, London, New Delphi, 2000. Willyerd, K.A.: Balancing your evaluation act, Training, Marts, 1997 WEB-RESSOURCER Taylor Management Centers in Boulder: Delphis The manual, page 208, 1983, findes på: http://www.mgtaylor.com/mgtaylor/jotm/winter97/delphis.htm 12/11/2003 www.cftech.com: Cool Fire Technology: A History of Measurement and Metrics, findes på: www.cftech.com/brainbank/otherreference/weightsandmeasures/metrichis ory.html, 11/10/2003 www.tu-harburg.de: Delphi metoden beskrives hos DMOS (Delphi Mediation Online System) på adressen: www.tu-harburg.de/tbg/demos/information_delphi_method.html#top www.shrm.org: Society for Human Resource & Employment Management Association: 2002 Staffing Metrics Study Overview of Staffing Metrics, 2002, udgivet digitalt på: www.shrm.org/hrresources/surveys_published/shrm_ema%202002%20staffing 20Metrics%20Survey%20Overview%20of%20Staffing%20Metrics.pdf. 01/2004 www.ryerson.ca: The Delphi Method, findes på: http://www.ryerson.ca/~mjoppe/researchprocess/841thedelphimethod.htm 01/2004 Watson Wyatt: http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=hci2002&page=1, 10/2003 www.drjac.com: Dr. Jac & Company LLC: www.drjac.com/about.html www.ep-first.com: Det europæiske Saratoga Institut, nov 2003. www.pwcservices.com: Saratoga Institute: www.pwcservices.com/saratoga-institute 01/2004 www.pid.dk: Personalechefer I Danmark 162

www.pid.dk: Holt Larsen, Henrik, Træfpunkt 2003, http://pid.dk/default.asp?subgroupguid=1765 www.pid.dk: Hildebrandt, Steen, Træfpunkt 2003, http://pid.dk/default.asp?subgroupguid=1765 www.cio.com: Chief Information Officers (CIO): www.cio.com/cio/100human.html, 11.okt 2003. www.conference-board.org: The Conference Board: Greater Focus on Measuring the Value of People, July 31, 2002, findes på: www.conferenceboard.org/utilities/pressdetail.cfm?press_id=1701. www.bettermanagement.com, Fitz-enz, 2002. www.teknologisk.dk: HR synliggør HR-funktionens bidrag til bundlinien, konference, findes på: http://www.teknologisk.dk/_root/media/9931_hr-m%e5linger.pdf, januar 2004. www.peoplesoft.com www.sap.com www.bettermanagement.com. www.humanconsult.dk www.steenhildebrandt.dk ANDET Staack N., Kim, www.pid.dk. Mailkorrespondance. 163

164

INDHOLDSFORTEGNELSE OVER BILAG BILAG 1 KIRKPATRICKS 4 TRINS MODEL... 2 BILAG 2 LISTE OVER FITZ-ENZ 70 METRIKKER... 4 BILAG 3 FITZ-ENZS SCORECARD TIL (EFFEKT)MÅLING AF HR-ARBEJDE... 6 BILAG 4 HR-ARKITEKTUR - FUNDAMENTET FOR ET HR-SCORECARD... 8 BILAG 5 UDDYBNING AF HR-SCORECARDS SYVTRINS-MODELLEN... 11 BILAG 6 DE FIRE HR-PROFILER IFØLGE KROGAGER... 14 BILAG 7 BEREGNING AF KROGAGER OG SCHMIDTS PRODUKTIVITETSLIGNING... 15 BILAG 8 PRÆSENTATION AF INFORMANTER... 16 BILAG 9 FØRSTE SPØRGEGUIDE (PILOTSTUDIE)... 17 BILAG 10 SPØRGEGUIDE SKABELON FOR DE RESTERENDE NI INTERVIEWS... 19 BILAG 11 OPSAMLING PÅ INTERVIEWS MED SPECIALISTER INDENFOR EFFEKTMÅLING AF HR-FUNKTIONEN... 21 BILAG 12 INFORMANTERNES RESPONS PÅ TILBAGEMELDINGEN... 34 BILAG 13 INTERVIEW MED LARS SOMMER, INTEGRAL... 36 BILAG 14 INTERVIEW MED ELSE HERMANSEN, BOREALIS GROUP... 43 BILAG 15 INTERVIEW MED NIKOLAI STAKEMANN, STRANGAARD CONSULTING... 49 BILAG 16 INTERVIEW MED HANNE BUJE, FKI-LOGISTIC CRISPLANT... 56 BILAG 17 INTERVIEW MED BIRGIT LUND, PERSONA... 62 BILAG 18 INTERVIEW MED BO ZOFFMANN, PS4, RESEARCHNET... 68 BILAG 19 INTERVIEW MED NILS ASMUSSEN, CUE CONSULT... 73 BILAG 20 INTERVIEW MED HENRIK JENSEN, DANSK INDUSTRI... 79 BILAG 21 INTERVIEW MED KYÖSTI SCHMIDT, SAM INTERNATIONAL... 82 BILAG 22 INTERVIEW MED FRANS BEVORT, RADIOMETER... 90 1

Bilag 1 KIRKPATRICKS 4 TRINS MODEL Kirkpatricks 4 trins model er en systematisk tilgang til evaluering og effektmåling på uddannelse, som involverer fire niveauer for måling (Kirkpatrick, 1959a, 1959b, 1960a, 1960b). NIVEAU 1: Reaktion (reaktion efter udvikling, måles som oftest med spørgeskema efter endt udvikling). NIVEAU 3: Adfærd (ændret adfærd på sigt, måles med observation, test efter min. tre månender, kvalitative interviews etc.) NIVEAU 2: Indlæring (læringseffekt, måles som oftest med før og efter test) NIVEAU 4: Resultat (resultat af læring stor uoverensstemmelse m.h.t. måling, men eksempelvis: ROI, procentændringer, allerede målte data). På niveau 1 måles der på, hvad deltagerne tænker og føler omkring undervisningen, og således afdækker dette alene de effekter, der knytter sig til deltagernes tilfredshedsreaktion på kurset. Reaktionsmålinger (ofte i form af såkaldte smiley-sheets) er de mest udbredte og anvendte evalueringer, og disse kan være gode som tilbagemeldinger til arrangørerne/instruktørerne omkring kursets forløb. Dog må gode reaktionsmålinger ikke tages som et udtryk for, at et kursus har været effektivt, idet effekter afdækket på reaktionsniveauet intet viser om, hvorvidt der er eller kan forventes effekter på de efterfølgende niveauer. På niveau 2 måles den indlæring, som har fundet sted på kurset, fx i forhold til principper, facts, teknikker og holdninger, som på forhånd er specificerede i kursusmålene (Goldstein, 1986, 125). Læringsdata indsamles typisk via en før- og eftertest, som spørger ind til de essentielle dele af pensum. Målingerne på niveau 3 foregår efter kurset og i kursistens arbejdsmæssige virkelighed, hvor kursistens jobadfærd måles i forhold til deres adfærd før kurset. Her kan en lang række målemetoder anvendes, f.eks. observation, selvregistrering, spørgeskemaer etc. På niveau 4 måles den effekt træningen har på virksomhedens resultat, og Kirkpatrick beskriver niveauet på følgende vis: The final results can include increased production, improved quality, decreased costs, reduced frequency and/or severity of accidents, increased sales, reduced turnover, and higher profts (Kirkpatrick,1998, 23). Der er imidlertid flere fortolkninger af, hvad der ligger i dette niveau, og selvom det ikke er Kirkpatricks hensigt, er det siden hen blevet fortolket som resultater på bundlinen og Return on Investment (ROI) (Reynolds, 1994). Begre- 2

bet er siden 1959 ydermere udvidet betydeligt i forlængelse af den generelle accept af en bedre balance mellem hårde og bløde mål i virksomhederne. Som Guldbrandsen skriver, arbejder man i dag med resultatmål for træning og uddannelse på både en lang række hårde (fx Salg, output, kvalitet, tid og omkostninger) såvel som bløde områder (fx Medarbejder- og kundetilfredshed, sygefravær, personaleudskiftning, holdninger og karriereudvikling) (Guldbrandsen, 2002). 3

Bilag 2 LISTE OVER FITZ-ENZ 70 METRIKKER ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS Revenue factor Expense factor Income factor Human capital value added Human capital ROI Human economic value-added outsourcing Expense percent Management ratio Management investment factor Average tenure* Headcount percent-contingent FTE percent by category Contingent on payroll Contingent off payroll Contingent total Management Professionals Sales Office and clerical operatives HUMAN RESOURCE STRUCTURE HR expense percent HR FTE ratio HR exempt percent HR FTE investment factor HR outsourcing percent HR consulting percent HR compensation expense percent HR employee cost factor HR total employee cost factor HR separation rate* HR structure breakdown Administration Benefits Compensation Employee relations HRIS HR management Legal Staffing COMPENSATION Compensation revenue percent Total compensation revenue percent Total labour cost revenue percent Compensation expense percent Total compensation expense percent Total labour cost expense percent Contingent cost revenue percent Contingent cost expense percent-total compensation percent-by category Executives Managers Staff Variable Contingent on payroll Contingent off payroll Contingent total employee cost factor-by category Regular employees Workforce employees Executives Managers Staff Total employee cost factor Total labour cost factor Contingent cost factor BENEFITS Benefit revenue percent Benefit expense percent Benefit compensation percent Benefit factor Health care factor Workers compensation factor Benefit cost breakdown Legally required payments Retirement and savings plans Life insurance and death Medical and medically related payments for time not worked Miscellaneous benefits 4

SEPARATIONS Separation rate by category Exempt Nonexempt Management Professionals Sales Office and clerical Operatives Total Voluntary separation rate-by category* (same as above) Involuntary separation rate-by category* (same as above) STAFFING Accession rate* Add rate* Replacement rate* Career path ratio* Cost per hire* Cost per hire breakdown Advertising Agency Referral bonuses Travel Relocation Recruiter cost Time to fill* Time to start* Offer acceptance rate Sign-on bonus percent Manager Executive Sign-on bonus factor Manager Executive TRAINING AND DEVELOPMENT Employees trained percent Training cost factor Training cost percent-total Training cost percent-external Training cost percent-internal Training cost HR expense percent Training compensation percent-excluding trainee pay and benefits Training compensation percent-including trainee pay and benefits Training headcount investment factor Training FTE investment factor-including trainee pay and benefits* Training staff ratio Headcount training factor FTE training factor Training cost per hour-excluding trainee pay and benefits Training cost per hour-including trainee pay and benefits Training hours percent-internal staff Training hours percent-external staff *Shown by exempt, nonexempt, and total 5

Bilag 3 FITZ-ENZS SCORECARD TIL (EFFEKT)MÅLING AF HR-ARBEJDE Fitz-enzs (2002) Stjerne-model, se nedenstående figur, opstiller i høj grad en meget konkret og ligefrem måde at arbejde med et Scorecard til HR-arbejde. Modellen er i forhold til Becker et al s HR-Scorecard meget simpel og umiddelbar nemt anvendelig, idet der ikke ligger så dybe operationelle sammenhænge til grund for selve opstillingen af målingerne. Fitz-enz er af den mening, at målene skal tage udgangspunkt i virksomhedens strategi og værdier. Fitz-enz opfattelse af at mange projekter med måling for øje ikke lykkes, fordi man starter midt i processen og ikke tager i betragtning, hvordan alle elementer i processen påvirker hinanden, ligger til grund for hans ideer omkring et Scorecard for HR. Fitz-enz tanke er, at succesfuld måling af de menneskelige ressourcers værdi starter med en forståelse af alle de opgaver, der er involveret i at lede de menneskelige ressourcer, og man skal derfor starte så langt tilbage i processen som muligt. Heraf fremgår det at Fitz-enzs tankegang bygger på systemteorien, hvilket er et af de lighedspunkter, der synes at være mellem de forskellige tilgangsvinkler til HR-Scorecard, men især til Becker et al. s ideer om HR-Scorecard. Fitz-enz s model tager udgangspunkt i de funktioner som Fitz-enz finder essentielle og disse illustreres via en Human Capital Mangement Star. Planlægning Fastholdelse Rekruttering Evaluering Udvikling Vedligeholdelse Kilde: Fitz-enz, 2003, 135 De essentielle funktioner udgøres af planlægning, rekruttering, vedligeholdelse, udvikling, fastholdelse og evaluering 1. I figurens centrum befinder udfordringen med at evaluere på effektiviteten af HRM, og denne aktivitet er ikke overraskende den mindst praktiserede af de seks. Ligeledes påpeger Fitz-enz, at HR-folk sjældent tager aktiv del i planlægningsfasen (og det vil sige har indflydelse på strategien), og uden et indblik i planlægningen og en aktiv benyttelse af 1 Mange forfattere taler alternativt om de fire personalepolitiske rum; rekruttering, fastholdelse, udvikling og afvikling. At Fitz-enz ser bredere på HR-funktionens arbejde afspejler formentlig et mere moderne syn på HRs rolle i virksomheder, som mere proaktiv og betydende på virksomhedens strategi og processer. Hvis man vil have strategisk indflydelse er det naturligvis nødvendigt at lægge en strategi for sit arbejde (planlægge) og ligeledes følge op på arbejdet efterfølgende (evaluering). Dvs. tage ansvar for hele processer, frem for kun at være eksperter inden for specialiserede afgrænsede områder, som fx rekruttering. 6

evaluering mener Fitz-enz, at en HR-ansvarlig er at best an unconscious competent (Fitz-enz, 2000, 92). Fitz-enz understreger derfor vigtigheden i at deltage aktiv i alle seks essentielle HRfunktioner. Med udgangspunkt i Kaplan og Nortons idé om The Balanced Scorecard har Fitz-enz udarbejdet et Human Capital Scorecard, 2 som inkluderer fem af de ovennævnte HRkerneaktiviteter. Fitz-enzs Scorecard fokuserer på nutidige og fortidige hændelser, og da planlægning har med fremtiden at gøre, vurderer Fitz-enz det ikke praktisk at inkludere dette aspekt som en regelmæssig måling, og planlægning undlades derfor i HC-Scorecardet. HC-Scorecardet er inddelt i fire kvadranter: Rekruttering, vedligeholdelse, udvikling og fastholdelse, hvor hver af disse bør indeholde mål (metrikker) vedrørende omkostninger, tid, kvantitet og kvalitet, jf. kapitel 5 for en gennemgang af Fitz-enz s tanker bag disse metrikker. Derudover inkluderer HC- Scorecardet en overligger, der refererer til evaluering og hvor mål omkring jobtilfredshed og medarbejdermoral inkluderes. I stil med Fitz-enz tanker omkring udregningen af de rette metrikker skal hver virksomhed selv afgøre, hvilke metrikker den ønsker at inkludere afhængig af strategi og værdier. Det er her der ligger et strategisk job til HR-funktionen, hvilket Fitz-enz ikke berører i sin gennemgang af at arbejde med et HR-Scorecard. Nedenstående tabel viser et eksempel på hvilke typer af metrikker der kan medtages i Fitz-enz s HC-Scorecard. REKRUTTERING Omk. pr. rekruttering Tid det tager at besætte stillinger Antallet af nyansatte Antallet af omplaceringer Kvaliteten af de nyansatte VEDLIGEHOLDELSE Totale lønomk. som pct. af produktionsomk. Gennemsnitlig løn pr. ansat Benefits som procent af lønomk. Gennemsnitlig præstations score sammenlignet med oms. pr FTE FASTHOLDELSE Total opsigelsesrate Procent af frivillige opsigelse Procent af fragang ved top-level performers Omkost. ved personaleomsætning UDVIKLING Træning og uddannelsesomk. som procent af lønomk. Total antal træning/uddannelses timer Gennemsnitligt antal af træning/uddannelsestimer pr. ansat Træning/uddannelses timer pr. funktion Træning/uddannelses timer pr job gruppe Jobtilfredshed EVALUERING Træning/uddannelses ROI Medarbejdermoral 2 Til trods for at Fitz-enz kalder sit Scorecard for Human Capital Scorecard, i stedet for HR-Scorecard, kan disse to sagtens sidestilles, idet de metrikker som Fitz-enz opstiller ikke kun kan relateres til Human Capital (værdi af den viden de menneskelige ressourcer besidder) men også mange andre aktivitet, specielt værdien af HR-aktiviteter. 7

Bilag 4 HR-ARKITEKTUR - FUNDAMENTET FOR ET HR-SCORECARD HRs strategiske arkitektur er grundlaget for, at HR-arbejde kan opnå en strategisk rolle (Becker et al., 2001), hvilket igen er afhængig af de tre dimensioner: HR-funktionen, HR-systemet og medarbejderadfærden. HRs strategiske arkitektur HR-Funktion Sætter fokus på, om man har en ledelsesinfrastruktur i HR, der forstår og kan implementere virksomhedens strategi. HR-systemet Fokuserer på, hvordan man gør tingene, og hvilke praksiser man benytter sig af, fx hvilke metoder man benytter til medarbejdersamtaler, eller hvilket Medarbejder adfærd Strategisk fokuserede kompetencer, motivation og relateret adfærd Kilde: Becker et al, 2001, 12 HR funktionen sætter fokus på, om man har en ledelsesinfrastruktur i HR-funktionen, der kan og forstår at implementere virksomhedens strategi. Fokus er på leveringen af HR-serviceydelser på en sådan måde, at de direkte støtter implementeringen af virksomhedens strategi (Becker et al, 2001, 12). Som ledelseskonsulent Lars Sommer fortolker det, ses der i HR-funktionen på, om man har ansat de rigtige folk til arbejdet (www.humanconsult.dk). HR-systemet kan siges at være det, der holder sammen på hele HRs strategiske indflydelse. Modellen for et optimalt HR-system er et High-Performance Work System (HPWS), hvor hvert enkelt element er udformet således, at man får mest muligt ud af den menneskelige ressource. For at HR-arbejde kan skabe værdi, har virksomheden brug for at strukturere ethvert element i sit HR-system på en måde, der hele tiden understøtter og forstærker en high-performance arbejdstyrke (Becker et al., 2001,13). HR-systemet fokuserer på, hvordan man gør tingene, og hvilke praksiser man benytter sig af, f.eks. hvilke metoder man benytter til medarbejdersamtaler, eller hvilket skema man vælger til klimaundersøgelser. Dette ligger også op til den videnskabsteori, forfatterne ser som grundlæggende for HR- Scorecard, nemlig systemisk tækning. Den systemiske tankegang understreger relationerne mellem HR-systemets elementer samt sammenkædning mellem HR og det overordnede strategiimplementeringssystem. Becker et al understreger, at systemisk tænkning er en grundlæggende 8

kompetence i flere af trinene i HR-Scorecard, idet visse trin kræver forståelse af, hvad der sker, når forskellige systemer krydser hinanden (Becker et al., 2001, 14). Diskussionen om have et HPWS rejser naturligvis spørgsmålet om, hvilke specifikke praksiser og politikker der fører til høj performance i en organisation. Becker et al. forsker selv i hvordan det optimale HPWS kan sammensættes 3, se også afhandlingens afsnit 2.3., hvor der refereres til undersøgelser, der forsøger at identificere det rette HPWS-miks. Spørgsmålet dog, om det er muligt at give en generel opskrift på et sådant optimalt HRsystem. Sammenligninger af forskellige lignende undersøgelser viser, at den optimale sammensætning af praksiser i et HR-system varierer. Ligeledes ville lignende undersøgelser i Danmark formentlig resultere i et alternativt bud på hvad et HPWS burde indeholde. Nøglen til at sikre en strategisk rolle for HR-funktionen og til at vide hvordan HRs påvirkning af strategien kan måles, ligger, ifølge Becker et al, i forståelsen og identificeringen af de krydspunkter HR systemet har med det overordnede strategiimplementeringssystem, jf. måden hvorpå værdiskabelse skal ske (Becker et al., 2001, 18). Endvidere skal tilpasningsprocessen af HR-systemet til strategiimplementeringsprocessen tage udgangspunkt i en klar forståelse af virksomhedens værdikæde. Det er vigtigt at forstå, hvilken type værdi virksomheden genererer, samt præcist hvordan denne værdi skabes. Virksomheden bør først og fremmest beskrive, hvordan dets ultimative økonomiske mål hænger sammen med nøglesuccesfaktorer på kunde-, drift-, medarbejder- og IT-niveau. Medarbejdernes relaterede adfærd, som er den sidste dimension i HR-arkitekturen, er en naturlig del af diskussionen omkring strategisk HR, idet det kun er gennem adfærd, at mennesker kan yde indflydelse. Der er forskellige typer af medarbejderadfærd, hvor begrebet strategisk adfærdsstil dækker over en del af den produktive adfærd, som direkte fremmer implementering af virksomhedens strategi. Strategisk adfærdsstil kan opdeles i to generelle kategorier. Den første er kerneadfærdstilene, som kommer fra adfærdsmæssige nøglekompetencer, som er defineret af virksomheden (eksempelvis forandringsparathed), og som betragtes som fundamentale for succes på tværs af alle forretningsenheder og niveauer. Den anden kategori er situationsspecifikke adfærdsstile, som er afgørende vigtige nøglepunkter i virksomhedens værdikæde (Becker et al, 2001, 20). En virksomhed, der eksempelvis lever af at udvikle og implementere forretningssystemer i virksomheder, har brug for, at deres konsulenter har en salgsegenskab (situationsspecifik adfærdsstil) udover det at kende produktet godt. Vigtigheden af de enkelte 3 Man har sammenlignet 2800 børsnoterede virksomheders HR-systemer med high performance HR-strategier, og ud fra et indeks har man sammenlignet de virksomheder, der rangerede i de højeste 10 % (HPWS) med de virksomheder, der rangerede i de laveste 10 % (Low Performance Working System (LPWS)). Sammenligningen mellem anvendte HR strategier skal vise hvilke praksiser, der udgør et HPWS. Resultaterne af deres løbende undersøgelse har været, at de virksomheder der har et HPWS bl.a. bruger langt flere ressourcer på rekruttering, udvælgelse og uddannelse, har flere HR ansatte pr. medarbejder samt anvender performanceledelse med præstationsbaseret løn. Disse virksomheder udviste et betydeligt højere performanceniveau: medarbejderudskiftningen var tæt på det halve, salg pr. medarbejder fire gange så højt, og forholdet mellem virksomhedens markedsværdi og aktivernes bogførte værdi var mere end tre gange så højt i high-performance virksomhederne (Becker et al., 2001, 16-18). 9

adfærdsstile vil afhænge af deres vigtighed for implementeringen af virksomhedens strategi. En indsigt i hvorledes medarbejdere og processer i virksomheden skaber værdi er essentiel for overhovedet at arbejde med adfærd på et strategisk plan. Det er dog vigtigt at understrege, at man ikke direkte kan påvirke de strategiske adfærdsstile, men at de er slutresultatet af den overordnede HR arkitektur, og specielt indflydelsen fra HR systemet (Becker et al., 2001, 20). Når man i den enkelte virksomhed har defineret hvad HR-arkitekturen består af og dermed fundet ud af, hvad ens HR-system skal indeholde af praksiser, skal man finde ud af, hvordan man får HR-arkitekturen til at supplere eller understøtte virksomhedens strategiimplementering. Man skal have opstillet et performancemålingssystem, hvori HR-arbejde kan integreres, hvilket kun kan ske, når man har identificeret hvilket udkom af HR-arkitekturen, der tjener til at udføre virksomhedens strategi. 10

Bilag 5 UDDYBNING AF HR-SCORECARDS SYVTRINS-MODELLEN Trin 1: Klar definering af virksomhedsstrategien Virksomhederne skal fremsætte deres mål på en sådan måde, at medarbejderne forstår deres rolle, og så det er muligt for organisationen at måle dens succes i opnåelse af målene. Trin 2: Opbygning af en business case for HR som strategisk aktiv HR-medarbejderne skal udarbejde en plan for hvorfor og hvordan HR-arbejdet kan støtte strategien. Dette andet trin er også en understregning af, at strategiimplementeringen i højere grad end strategiindholdet er det, der adskiller succesfulde virksomheder fra ikke-succesfulde virksomheder (Becker et al., 2001, 39). Trin 3: Udarbejdelse af et strategikort Enhver virksomhed har en værdikæde og virksomhedens performancemålingssystem skal kunne måle hver enkelt led i denne kæde. Det gælder om at kunne definere værdiskabelsesprocessen i virksomheden, og for at kunne gøre dette anbefales det at udarbejde det, som Kaplan og Norton kalder for et strategikort. Et strategikort fremstiller virksomhedens værdikæde, og er et slags grafisk diagram som afslører, hvorledes virksomheden skaber værdi på en måde, som både ledere og medarbejdere forstår og kan tage aktion på (Becker et al., 2001, 40) Trin 4: Identificering af HR-bidrag på strategikortet HR skaber sin værdi på skæringspunkterne mellem HR systemet og strategiimplementeringssystemet. Maksimering af denne værdi kræver forståelse fra begge sider for dette skæringspunkt, og historisk set har HR-ansvarlige manglet den nødvendige viden om forretningssiden af skæringspunktet og topledelsen har ikke fuldt påskønnet HR-siden (Becker et al., 2001, 44). Trin 5: Bring HR arkitekturen på linje med HR-bidrag I de første fire trin er der tænkt ovenfra og ned, hvor strategien fortæller, hvilke HR-bidrag du skal fokusere på (Trin 4). Ved trin 5 stilles spørgsmålet: Hvorledes kan HR-systemet (belønninger, kompetencer, arbejdsorganisering etc.) struktureres således, at det kan levere disse bidrag? Er det ønskede HR-bidrag f.eks. at have lav personaleomsætning blandt ledende R&D medarbejdere kan HR-systemet evt. konstrueres ved at have fokus på belønninger og karrieremuligheder (Becker et al, 2001, 45). Det er vigtigt at komponenterne i HR-systemet passer sammen (intern overensstemmelse), såvel som at HR-systemet er rettet ind efter de øvrige elementer i virksomhedens værdikæde (ekstern overensstemmelse). Manglende overensstemmelse mellem HRsystemet og strategiimplementeringssystemet kan faktisk ødelægge værdi og være omkostningsfuld, idet beslutninger i den ene del af organisationen kan koste dyrt i en anden del, hvis det ikke er tilrettelagt strategisk korrekt. 11

Trin 6: Design af det strategiske målesystem Trin 1-5 har lagt grundlaget for at måle forholdet mellem HR og virksomhedens performance. For at måle dette præcist har man brug for at udvikle præcise målinger af HR-bidraget, hvilket ½kræver mindst to ting. For det første skal man sikre sig, at man har valgt de rigtige performancedrivere og enablere. Dette kræver, at man har en klar forståelse for den kausale kæde for effektiv strategiimplementering i ens organisation. For det andet skal man vælge den korrekte måde, man ønsker at måle HR-bidraget på, da forskellige bidrag kan måles på flere måder (Becker et al, 2001, 49). I nedenstående figur symboliser afstanden mellem lag 1 og 2 forskellen mellem et operationelt og et strategisk fokuseret HR målesystem. Lag 1 er operationelle målinger såsom omkostninger pr. ansættelse og omkostninger pr. kompetenceudvikling. Lag 2 indeholder målinger med strategisk islæt, og er målinger såsom medarbejdertilfredshed og belønningssystem, men siger ikke noget om hvordan disse variable understøtter implementeringen af strategi. Først på lag 3 er det rigtige strategiske målinger, for her medtages ikke-økonomiske målinger. På lag 4 måles der på HR-teknikkers indvirkning på virksomhedens performance. Dette er naturligvis lettest, hvis virksomheden har en relativ kort værdikæde, men kan også lade sig gøre selvom værdikæden er mere kompleks. Et eksempel på disse lag 4 målinger kunne være, at man målte på HR-bidragets indflydelse på medarbejderes præventive vedligeholdelse fx servicekvalitet og efterfølgende effekten i forhold til kundeopfattelsen af pålideligheden i virksomheden. Strategisk (Tydelig kausal kæde identificeret) 3 4 Profitrelationer målt IØ IØ Kr. Kr. 0,46 0,62 0,82 Målstyret ledelse (reagerer på målinger) IØ IØ Kr. Kr. 2 Sporing af immaterielle aktiver uden styring af immaterielle aktiver Traditionel 1 IØ IØ Kr. Kr. HR fokuserede, operationelle målinger Kilde: Becker et al, 2001 Trin 7: Implementering af management by measurement Sidste trin i processen er, at der skal implementeres en ny ledelsesproces, som netop skal baseres på det arbejde, man har gjort sig fra trin 1 til 6, hvilket kræver omfattende forandring 12

og eksibilitet. Det er en løbende proces og ledelsen skal regelmæssigt sikre sig, at HR-bidragene forbliver strategisk betydningsfulde, især enablere, der jo har direkte link til specifikke forretningsmål. Som også tidligere nævnt er det igen vigtig at understrege at et systemperspektiv er en forudsætning for at danne en intern og ekstern indarbejdelse af HR-systemet. Så hele syvtrins modellen underbygges af systemisk tænkning. 13

Bilag 6 DE FIRE HR-PROFILER IFØLGE KROGAGER Formula 1 HR-funktion er kendetegnet ved dens store positive indflydelse på forretningsvirksomheden og de store omkostninger pr. aktivitet, den påfører virksomheden. Virksomheden, der har en Formula 1 HR-Funktion, er afhængig af og lægger derfor stor vægt på, at den menneskelige organisation fungerer optimalt. Omkostningerne forbundet med at opnå et optimalt organisatorisk, ledelses- og samarbejdsmæssig forhold vurderes for ubetydelige i forhold til konsekvenserne af ikke at have det. Valget af at have en Formula 1 HR-funktion kan ligeledes netop skyldes, at det er livsvigtigt for virksomheden at være attraktiv for samt fastholde de bedste medarbejdere i branchen. Sådanne virksomheder kan eksempelvis være meget videnstunge virksomheder, forskningsinstitutioner og meget udviklingstunge produktionsvirksomheder (Krogager og Schmidt, 2002, 35; Krogager, 2001). Disse virksomheder har oftest meget store lønomkostninger, idet det har en lille, hvis overhovedet nogen, værdi for virksomheden at være nummer to. De skal være de bedste koste hvad det vil. Udstillings HR-Funktionen er kendetegnet ved at være omkostningstung, dog uden at have Formula 1 HR-funktionens store indflydelse på forretningsvirksomheden. Den lever sit eget liv og integrerer ikke dens aktiviteter med forretningsvirksomheden. Sådanne HR-funktioner findes primært i virksomheder med økonomisk succes, som har råd til ikke at have lyst til at udnytte en omkostningstung aktivitet. Krogager mener, at den eksempelvis kunne opstå i en virksomhed, hvor ledelsen egentlig ikke har lyst til at have en HR-funktion, men godt kan gennemskue, at det kan være smart at kunne vise en frem (Krogager, 2001). Den administrative HR-funktion er kendetegnet ved, at den ikke har nogen videre indflydelse på forretningsvirksomheden, og at den har meget lave omkostninger pr. aktivitet. En sådan HRfunktion er et bevidst valg fra virksomhedens side om ikke at have en udviklingsorienteret HRfunktion, enten fordi det ikke er nødvendigt eller fordi ledelsen ikke forstår, hvad en strategisk orienteret HR-funktion kan bidrage med (Krogager og Schmidt, 2002, 37). Den arbejder med administrative opgaver og ligger fjernt fra det strategiske aspekt af HR-funktionen. Den excellente HR-funktion er kendetegnet ved dens store positive indflydelse på forretningsvirksomheden gennem en forretningsorienteret og økonomisk tilgang til dens aktiviteter. En sådan HR-funktion forsøger altså at interagere med forretningsvirksomheden samtidig med, at den er omkostningsbevidst (Krogager og Schmidt, 2002). 14

Bilag 7 Beregning af produktivitetsligningen i Krogager og Schmidt metode Identificering af de aktiviteter der henregnes under betegnelserne: Lønadministration, rekruttering og kompetenceudvikling, samt de omkostninger disse aktiviteter kan gøres op i, sker ved opsætningen af metrikker: Lønadministration: Aktiviteter forbundet med lønudbetaling, hvor omkostninger knyttet til lønudbetaling sættes i forhold til antallet af lønudbetalinger der er pr. år multipliceret med antallet af medarbejdere i virksomheden. Rekruttering: Aktiviteter forbundet med rekruttering, hvor omkostninger knyttet til rekrutteringsprocessen sættes i forhold til antallet af rekrutteringer pr. år som HR-funktionen er involveret i. Kompetenceudvikling: Aktiviteter forbundet med kursus, hvor omkostninger knyttet til denne proces (afholdelse af kursusdage) skal sættes i forhold til antal kursusdag pr. år som HRfunktionen er involveret i at gennemføre. Fastlæggelse af omkostninger sker ved at tage de reelle omkostninger, der knytter sig til den givne aktivitet: Gageomkostninger: Gagesummen der knytter sig til den givne hovedproces (løn, rekruttering eller kompetenceudvikling). Medtagelse af gagesum skal være med til at afspejle, at det er rimeligt at forvente et større output af dyre medarbejdere end af billigere arbejdskraft. Det er jo netop pris pr. aktivitet, man måler (Krogager og Schmidt, 2002, 56). Eksterne omkostninger: Driftsomkostninger i hovedprocesserne skal indgå, men da visse dele af en proces kan være outsourcet, skal man også medtage eventuelle omkostninger til samarbejdspartnere m.m Indirekte omkostninger: Omkostninger til lokaler, orlov, sygdom, kantine m.m. Disse omkostninger er sat til 50 % af gageomkostninger. Produktivitetsligningen for de enkelte måleområder (processer) ser derfor ud som følgende: P(område) = Gageomkostning + Indirekte omkostning + Ekstern omkostning Aktiviteter Produktivitetsmålingen for HR-funktion er hermed: P(HR) = P(lønadm.) + P(rekut.) + P(komp.) 15

Bilag 8 PRÆSENTATION AF INFORMANTER Lars Sommer Else Hermansen Nikolai Stakemann er konsulent ved konsulentbureauet Integral A/S og arbejder med udvikling og måling af HR. Lars Sommer har arbejdet med måling af HR i flere år, og udover at yde bistand til virksomheder mht. at implementere HR-Scorecard. holder han seminarer og foredrag omkring fordele og muligheder ved HR-Scorecard. er HR-Chef hos Borealis Group A/A og arbejder med effektmåling af HR-arbejde med udgangspunkt i HR-Scorecard. Else Hermansen er praktiker i forhold til HR-Scorecard og har arbejdet med metoden i 3 år. er konsulent hos Strandgaard Consulting, hvor han arbejder med implementering af HR-måle processer i virksomheder. Nikolai Stakemann arbejder med effektmåling af HR-arbejde gennem Phillips ROI-Procesmodel. Hanne Jensen Birgit Lund er HR-ansvarlig hos FKI Logistic Crisplant, hvor hun bl.a. arbejder med effektmåling af HR-arbejde gennem ROI-målinger. Hun har ligeledes kendskab til Krogager og Schmidts modeller, som hun har arbejdet med praktisk i FKI Logistic Crisplant. ejer outsourcing firmaet Persona A/S, hvor hun arbejder med effektmåling af HR-arbejde gennem intens brug af metrikker. Bo Zoffmann Niels Asmussen Henrik Jensen Kyösti Schmidt Frans Bevort er konsulent og ejer af PS4 og ResearchNet A/S, som er netværk af freelancere og selvstændige konsulenter. Bo Zoffmann arbejder med effektmåling af HR-arbejde gennem forskellige metoder, ex HR-scorecard og ROI. Bo Zoffmann kender også til Krogager og Schmidts metode samt Kirkpatrick 4-trins model. er konsulent og medejer af CUE Consult A/S, som primært arbejder med evaluering af kurser og uddannelser. Har udgivet en antal bøger, og har praktiske erfaringer med effektmåling af HR-arbejde gennem ROI-målinger. er projektansvarlig ved Dansk Industri, hvor en undersøgelse bliver foretaget med henblik på at implementere Krogager og Schmidts metode i 7-8 store Danske virksomheder. er konsulent ved SAM International A/S, og er halvdelen af forfatterparret i Krogager og Schmidt, og har derfor stor interesse og viden omkring effektmåling af HR-funktionen. er HR-medarbejder hos Radiometer, hvor Krogager er personalechef og hvor der arbejdes med effektmåling af HR-funktionen gennem Krogager og Schmidts modeller og ideer. Frans Bevort arbejder med Krogager og Schmidts metode og har været med til at implementere det i Radiometer. 16

Bilag 9 FØRSTE SPØRGEGUIDE (PILOTSTUDIE) (HR-Scorecard) 1. Hvad er din baggrund for at arbejde med effektmåling af HR? 2. Hvad forstår du ved effektmåling af HR? (HR-funktionens arbejde eller HR-arbejdet i virksomheden?) 3. Hvad er din holdning til, at man siger, at effektmåling er et must i fremtidige HRfunktion? Hvad erhoved argumenterne for at effektmåle på HR? (motiver for effektmåling) 4. Hvad er forudsætningerne for at effektmåle på HR? 5. Hvilke barrierer ser du i forhold til effektmåling? 6. Er det målemetoderne, der bevirker, at mange virksomheder i dag ikke effektmåler? 7. Hvem driver oftest opstarten af effektmåling? hvem (personer/niveauer) er det, som efterspørger effektmåling? 8. Skal alle danske HR-funktioner effektmåle? a. Er der et marked for effektmåling i Danmark? 9. Hvad er jeres mål, som konsulentbureau, i forhold til implementering af effektmåling i DK? 10. Hvor ser du brugen af HRIT-systemer i forhold til effektmåling? 11. Hvor detaljeret mener du, at man kan eller skal være i effektmåling af HR-aktiviteter? a. Hvad er din holdning til at opstille (generelle og specifikke) formler og beregninger (metrikker)? 12. Er der behov for standarder for, hvordan man skal effektmåle, eller bør det være virksomhedsspecifikt? (her tænkes på benchmarkingproblematikken) 17

13. Hvor i processen omkring implementering af effektmåling oplever du, eller de virksomheder du har som kunder, (overraskende) succesoplevelser? 14. Hvor i processen omkring implementering af effektmåling og HR-Scorecard oplever du generelt problemer? 15. Hvad får en virksomhed reelt ud af et HR-Scorecard, hvis den allerede har et Balanced Scorecard? 16. Hvad er din holdning til og erfaring med andre målemetoder? 18

Bilag 10 SPØRGEGUIDE SKABELON FOR DE RESTERENDE NI INTERVIEWS (xxxx står for den enkelte eller de metoder informanten arbejder med) 1. Hvad er din baggrund for at arbejde med effektmåling og specielt xxxx? 2. Hvad forstår du ved effektmåling af HR? (af HR-funktionens arbejde eller af HR-arbejdet i virksomheden? Måling af effekt på bundlinie eller effekten af en HR-aktivitet?) 3. Hvad er din holdning til, at man siger, at effektmåling er et must i fremtidige HRfunktion? Hvad er hoved argumenterne for at effektmåle på HR? (motiver for effektmåling) 4. Hvad er forudsætningerne for implementering af effektmåling i HR-funktioner eller i organisationen? og i forhold til xxxx. 5. Hvilke barrierer ser du i forhold til effektmåling? 6. Hvor i processen omkring implementering af effektmåling oplever du, eller de virksomheder du har som kunder, (overraskende) succesoplevelser / problemer? 7. Hvor detaljeret mener du, at man kan eller skal være i effektmåling af HR-aktiviteter? a. Hvor præcist kan man måle effekten af et HR-tiltag? 8. Er der behov for standarder for, hvordan man skal effektmåle, eller bør det være virksomhedsspecifikt? (her tænkes på benchmarking problematikken) 9. Hvor er du kritisk overfor xxxx? 10. Hvor ser du brugen af HRIT i forhold til at effektmåle og i forhold til xxxx? Herudover var der nogle separate spørgsmål til tre af metoderne: ROI-Målinger 11. Hvilke målinger skal man lave ROI-målinger på? 19

12. Anvendes ROI-målingerne hovedsagligt som evalueringsmetode eller som forecastningsmetode? HR-Scorecard 11. Hvad får en virksomhed reelt ud af et HR-Scorecard, hvis den allerede har et Balanced Scorecard? 12. Benyttes HR-Scorecard i dets fulde, som Becker et al. opstiller det? Krogager og Schmidts metode 11. Krogager og Schmidts metode måler udelukkende på HR-afdelingens produktivitet og indflydelse? Er det nok at en HR-funktion måler på disse ting (eller burde en HR-funktion også måle de aktiviteter, der sker ude i linien?) a. Er de virksomheder I arbejder med bevidste om, at der er tale om to forskellige ting? 12. Når der måles på indflydelse måles der på fire områder. Er disse fire områder dækkende for indflydelse? Er der noget som ikke er med, men som man kunne inkludere? 13. Er opdelingen og måling på henholdsvis 3 og 5 måledimensioner nok i henhold til at tage strategiske beslutninger? 20

Bilag 11 OPSAMLING PÅ INTERVIEWS MED SPECIALISTER INDENFOR EFFEKTMÅLING AF HR-FUNKTIONEN I nedenstående dokument finder du opsamlingen af de informationer, vi har fået gennem vores interviewrunde. Dette er en omskrivning af de meninger, erfaringer og holdninger, som vi opfangede under interviewene. I afsnittet vil der både indgå direkte citater, samt være passager som er omformuleret samt omskrevet til meningsfulde sammenhænge. Dokumentet indeholder 4 dele: 1. Hvorfor effektmåle på HR-funktionen? 2. Forudsætninger for effektmåling 3. Barrierer til Effektmåling 4. Brug af metoder Vi er meget interesserede i at få tilbagemeldinger og kommentarer. Dette kunne være uddybninger til de områder, vi har fremhævet, ting du er enig i eller ting du bestemt ikke er enige i etc. Har vi formået at dække området eller mangler vi væsentlige aspekter? Medvirkende informanter i undersøgelsen omkring effektmåling af HR: Interviewrunden inkluderer informanter, som beskæftiger sig med effektmåling af HR indenfor følgende emneområder: -Metrikker -Return on Investment målinger -HR-Scorecard -Krogager og Schmidts metode -HRIT systemer og effektmåling 1. Hvorfor effektmåle? Det helt overordnede mål med effektmålingen er at effektmålingen skal drive forretningsorganisationen frem til bedre resultater. Ved at give HR et sprog og et dokumentationsgrundlag får HR et grundlag for at medvirke til disse bedre resultater. [Give HR et sprog] Effektmåling skal være med til at give et sprog til HR-funktionen i forhold til at kommunikere med den resterende virksomhed. HR-funktionen skal tale det samme sprog som direktionen og økonomifolkene, og dette sprog er ofte udtrykt i grafer og tal. Den manglende respekt som HRfolk klager over skyldes bl.a. netop, at de ikke taler ledelsens sprog. Som en informant udtrykte 21

det: HR-funktioner har efter min bedste opfattelse bl.a. det problem, at de slet ikke har været vant til at udtrykke sig i ledelsesmæssige termer. Ledelse og HR taler ikke samme sprog. Jeg har hørt det fra topledere så mange gange. De forstår ikke hvad HR siger og omvendt. Topcheferne efterspørger ofte ikke data og nøgletal fra HR, for de ved ikke, hvad de skal spørge om. De er ikke bevidste om, hvilken karakter HR-data har. En informant, som selv havde påbegyndt målinger, understregede behovet for et fælles sprog: Det var os, der følte vi skulle tale forretningssproget. Vi var tvunget ud i det. HR-funktionerne er ikke talfokuserede nok, og effektmåling er en måde at spore sig ind på den rigtige tankegang. En af informanterne anslog at størstedelen af HR-funktioner i Danmark, ca. 70 %, ikke tænker tankerne omkring effektmåling, men vil blive tvunget til det i løbet af de næste år, hvis de vil overleve. Så er der nogen som siger, at alt det her med målinger er en forbipasserende ting det går over. Det er der nok nogle som vil opleve det som men de står formentlig pludselig uden job. Det (effektmåling, red.) løser ikke ens problemer, men det giver en kvalificeret og forretningsorienteret dialog omkring ens problemer, som jeg ikke mener man kan undvære i nogen som helst moderne virksomheder. [Give HR et dokumentationsgrundlag] Mange informanter fremhævede, at effektmåling skal give HR et dokumentationsgrundlag. Det blev påpeget at HR har fødderne fast forankret i den blå luft. Det er ikke aktualiteter HR rapporterer i dag men holdninger. De er ikke i stand til at prognosticere en udvikling. Det blev vigtigt for os at kigge på ROI, da man som personalechef kunne sidde og tænke, at det er jo helt, helt galt at nedprioritere kompetenceudvikling. Tit sagde lederne til os i HR, at de var frustrerede over, at de ikke havde penge til at sende deres medarbejdere på kurser, og jeg blev træt af at høre på det. Så det var bedre, at vi fik noget at have det i, altså hvilke konsekvenser har det for virksomheden, hvad får vi ud af at kompetenceudvikle? Når vi bruger så og så mange penge på det, hvad er så gevinsten? Effektmåling er en bevidstgørelse for virksomhedens administrerende ledelse om at eksempelvis kompetenceudvikling ikke er penge ud i den blå luft, men er et hjælpemiddel til at finde ud af at bruge pengene rigtigt, på de rigtige steder. Endvidere til at finde ud af, hvor de største gevinster er? Det er godt at have sådan nogle tal, i stedet for at folk gik og sagde, at vi ikke fik nok ud at kompetenceudvikle. De har selv bidraget med datagrundlaget til disse informationer, og det er ikke noget HR-funktionen har fundet på. [Benchmarking med andre HR-funktioner] Effektmåling kan benyttes til at benchmarke sit arbejde med andre HR-funktioner, men holdningen er at det er svært. Benchmarking kan være et led i en diskussion af, hvad koster det egentlig. I et område som foreksempel uddannelse, er det for mig interessant at finde ud hvor mange 22

penge man bruger pr. kursus dag og pr. aktivitet og det har også været interessant at finde ud af hvad man for ud af det andre steder. Men det er svært at Lave sammenligninger. I starten gik det meget på strategien, og hvad skal HR gøre, og hvilke måleenheder skal der til for dette. Men nu går vi mere ud og siger, hvad gør andre virksomheder? For vi vil gerne benchmarke HR mod eksterne, og der må man have nogle måleenheder, som andre også har. 2. Forudsætninger for effektmåling [HR skal have styr på de basale HR-opgaver] Effektivitet i at løse de basale og administrative HR-opgaver er alfa og omega, idet det giver tid til at løse/koncentrere sig om andre opgaver. Udgangspunktet for flere af informanterne er, at den administrative del af HR-funktionens arbejde ligger til grund for det andet arbejde i HR-funktionen. [HR skal ændre tankegang/tilgang] Det er primært tankegangen og tankemønstret, der skal ændres i HR-funktionen. HR-funktionen mangler lidt den benhårde forretningstankegang, hvor man ønsker at sætte to streger under værdien. Dette skal også gælde, når der er tale om personale. [HR-folk skal være alsidige] Man skal i HR-funktionen bruge hele HR-værktøjskassen til at overskue effektmåling og det kræver fokus og brancheindsigt, og derfor er hele tankesættet igen vigtigt. Hvis alle faktorer såsom markedsudsving og konjunkturændringer bliver sammenholdt med de aktiviteter og målinger man foretager, har man et nyttigt værktøj til at se nogle kausale sammenhænge. Men det kræver et stort overblik. [HR skal kende sine mål] Flere udtaler, at det vigtigste i forhold til at opstarte effektmåling er at tage udgangspunkt i hvad er det vi vil opnå, at få identificeret sine mål og derefter arbejde så målrettet som muligt imod disse mål. Mange mener, at det som udgangspunkt handler om at få afdækket de forretningsmæssige mål. Man kan ikke finde ud af at lave nogle præcise mål for HR, og når man har forsøgt, har man fjernet sig fra det forretningsmæssige. Så selvom man er opmærksom på mål for HR-funktionen, er HR-folk for inkompetente til at sætte de rette mål. Målene bør være mere konkrete fx skal man opsætte konkrete mål for god service, frem for blot at fastslå, at man vil stræbe imod højere medarbejdertilfredshed. En informant mener imidlertid ikke, at det at sætte mål er en forudsætning for at have effektmåling af HR-funktionen, men at mål tværtimod kan være en begrænsning. Man risikerer at overse reelle problemer, som er i virksomheden mht. eksempelvis personalesammensætning, kompetencer, ulige forhold omkring overarbejde/afspadsering m.m., og dermed områder, hvor HR kunne være med til at spare virksomheden for store omkostninger. En målrettet fokusering på at opnå forudbestemte 23

resultater/mål eliminerer muligheden for at arbejde med mere relevante her og nu problemer. Informanten mener, at man skal lave visse basismålinger, men derudover skal man kunne lytte til, hvilke aktuelle problemstillinger der er. På denne måde er man konstant et skridt foran. Men det kræver, at du konstant er opmærksom på, hvad der sker fra dag til dag. Ved at måle på en række tal og analysere på dem, skal man være i stand til at se, hvor der kan opstå problemer i forhold til den strategi virksomheden har lagt eller i forhold til markedet og de svingninger, der kan være. Således var der forskellige syn på, hvorvidt opsætning af mål udgør udgangspunktet for måling. Det ene perspektiv lægger op til, at man skal bevare fokus på enkelte på forhånd fastlagte mål og arbejde strategisk mod opnåelsen af disse. Det andet perspektiv lægger op til, at man løbende skal indsamle og være opmærksom på alle faktorer eksternt og internt og turde reagere på indikationer om opkommende problemer og muligheder. [HR skal være proaktiv] HR skal turde være proaktiv. Det vil sige, at de skal forfølge de opstillede mål, arbejde for at opnå disse, samt være proaktiv i forhold til at forudsige kommende problemer i virksomhederne. [Den rette kultur skal være til stede i virksomheden forandringsparathed er et must] En vigtig forudsætning for effektmåling af HR er, at den rette kultur er til stede i virksomheden. Kultur omfatter mange ting, og der nævnes i denne sammenhæng: Den tillid som HR-funktionen nyder fra den øverste ledelse, sproget 4, lysten til at måle, forståelse for det at måle og for tal og grafer, og i høj grad forandringsparathed. Man skal være i stand til og villig til at reagere på forandringer fra dag til dag. En informant fremhævede, at man skal huske på, at forandring skal ske med måde: Forandring er godt, men for meget forandring er noget hø. Effekten af den forandring man ønsker, bliver ikke det samme, hvis der sker forandringer på alle områder. [HR skal turde samarbejde med andre afdelinger] HR-folk skal lade være med at tro, at de kan det hele selv. Den bedste måde for en HR-funktion at starte med at effektmåle er at bede økonomiafdelingen om hjælp. Man skal sørge for ikke at stå sårbar til direktionsmødet, for hvis der mangler kroner i omkostningsdelen, bliver HR holdt til ansvar af økonomiafdelingen og kommer til at fremstå som inkompetente. Få økonomiafdelingen til at revidere beregninger og målinger, da deres kompetencer ligger inden for dette område. Hermed står økonomichefen også mere inde for resultatet til direktionsmødet. Det er ligeledes vigtigt at alliere sig med de andre afdelinger i virksomheden, da de har erfaringer inden for mange forskellige områder af effektmåling. Eksempelvis kan marketingsafdelingen evt. hjælpe med ideer til dataindsamlingsmetode og validitet m.m.. og IT-folk kan have viden indenfor registreringen af data. En informant med erfaring fra marketing udtalte, at der er utrolig mange paralleller mellem effektmåling på marketing og på HR - hvorfor det er vigtigt at gøre brug af hinandens erfaringer, og arbejde sammen på tværs af afdelinger. 4 At HR kan finde ud af at kommunikere i kroner og øre. 24

[Effektmåling skal udvikles og rodfæstes i danske virksomheder] En meget basal forudsætning for udviklingen af effektmåling er tid. Der er behov for læring - og for at blive bedre og bedre til at effektmåle. De danske HR-funktioner skal først til at have erfaring på området. En informant mener, at effektmålingsbølgen er gået langsommere end forventet måske pga. at de rette kompetencer ikke har været til stede i HR. [Der skal være en organisatorisk velvilje overfor effektmåling] Afklaring af koncept og drøftelse af konteksten med forretningsledere, samt en undersøgelse af, om de rette kompetencer er til stede, burde altid være grundlaget for at igangsætte effektmåling. Flere informanter fremhævede vigtigheden af at sikre sig, at der er en fornøden organisatorisk dækning til at tage konsekvensen af det man finder ud af dvs. at der er opbakning op ad i systemet. Effektmålingerne kan producere data, som kan give uro i virksomheden, og det er vigtigt med et robust organisatorisk fundament for at arbejde konstruktivt med sådanne resultater. Både HR-folk såvel som ledelsen skal være villige og kompetente til at håndtere resultaterne. Dvs. være professionelle, og handle ledelsesmæssigt og organisatorisk forsvarligt på resultaterne af målingerne. Dette er der ikke tradition for i HR-mæssige sammenhænge. 3. Barrierer i forhold til at effektmåle Interviewene viste, at der tilsyneladende er mange barrierer i forhold til at indføre effektmåling, hvor nogle er specifikke for de metoder og modeller man tager udgangspunkt i ved implementering af effektmåling, og andre er mere generelle og overordnede for hele området omkring effektmåling af HR-funktionen. Nedenstående barrierer syntes gældende uanset hvilken metode, man tager udgangspunkt i. [HR mangler de rette kompetencer] HR-folks manglende rette kompetencer fremhæves som en væsentlig barriere for effektmåling. Forståelsen for tal og grafer mangler, ligesom evnen til at sælge ideer til direktionen ikke er til stede. HR-funktionen og HR-folk mangler gennemslagskraft, og HR-funktionen bliver mange steder styret lidt for tilfældigt. Især er der en manglende evne til at forstå de metoder og modeller, der kan benyttes til effektmåling. De opfattes ofte som komplekse og langsigtede, og de få som starter med at arbejde med det overskuer kun nogle uddrag eller specifikke elementer fra metoderne. Alternativt forsøger de at få for mange forhold med i deres målinger, hvorved de går død i data, da de har for mange variable, som griber ind i hinanden. HR-folk mangler således metodisk indsigt, og når de skal måle effekten af deres indsatser på resultatniveau, har de brug for hjælp og assistance 25

HR er ikke gode nok til at stille de her ting op. De er ikke gode nok på lommeregneren eller på regnearket. En informant fremhævede, at selve målingerne burde alle finde ud af: Det er ikke rocket science det her. Det meste kan klares af en lommeregner. Men HR er simpelthen ikke gode nok på lommeregneren eller regnearket. [HR mangler den rette attitude] Lysten til at beskæftige sig med måling fremhæves af mange som en mangel, idet HR-medarbejdere hellere vil arbejde med sjovere ting såsom udvikling. Det har stor betydning om HR-funktionen selv har ønsket at igangsætte effektmåling, eller om HR har fået ordrer om at opstarte målinger. I et tilfælde hvor HR-medarbejdere selv igangsatte målinger, blev dette mødt med forundring i resten af virksomheden. Som en informant udtrykte det: Folk syntes det var mærkeligt, at vi i en HR afdeling pludselig begyndte at ville se på afkast i kroner og øre, og Det er også skægt at se, at mange der normalt er meget kontante ikke forstår, at vi vil det her med at måle. En anden informant fremhævede imidlertid at data først får effekt, når de efterspørges på højere liggende organisatoriske niveauer. Denne informant mente, at HR kan have nok så mange salgsargumenter, men hvis ikke dataene bliver efterspurgt, er det ingen nytte værd. Igen en anden informant understregede, at den manglende rette attitude udspringer af, at man for 10-15 år siden havde holdningen i HR: Halvdelen af vores uddannelsesomkostninger er spildte, vi ved bare ikke hvilken halvdel. Det var på sin vis legitimt, at HR ikke vidste, hvad de havde med at gøre, og der har været stort behov for et dogme skift i HR. [HR tør ikke effektmåle] Angsten overfor forandring og berøringsangst overfor måling og tal spiller en stor rolle for implementering for effektmåling. Informanterne møder tit en skeptisk indstilling omkring, hvorvidt det reelt kan lade sig gøre at effektmåle. HR-folk synes at have paraderne oppe, og er derfor ikke så modtagelige overfor budskabet. Som en informant udtrykte det: Mit råd til HR er primært, at de skal komme ud over deres egne barrierer. Gennem foredrag jeg holder for personalechefer, kan jeg mærke at personalechefer er imod det instinktivt og siger, at det ikke er deres område at skulle måle HR-folk skal lære, at deres udregninger og målinger ikke behøver være fuldstændig nøjagtige. Vi er vænnet til at tal skal være nøjagtige, men i fx marketingskampagner, investeringskalkuler etc. er der også tale om skøn. Det behøver ikke at være med komma og decimaler man skal bare være sikker på det man siger, for det er udgangspunktet for vigtige beslutninger. En informant fremhævede, at manglende tro på eget arbejde gør, at nogle HR-folk ikke tør påbegynde effektmåling. Hvis HR-funktionen ikke har nogen effekt på virksomhedens drift, 26

hvordan skal de så måle på det? Dette blev fremhævet som en ond cirkel, for hvis ikke folk har indflydelse på virksomheden, er der ikke noget at måle. Og hvis de ikke måler, kan de ikke få indflydelse på virksomheden. [Historik blokerer for udvikling] Personalefolk har lav magtbase i virksomheden, hvilket bevirker at de ikke har nok selvværd til at bede om hjælp i andre afdelinger. I forhold til marketingsafdelinger, som altid har stået overfor de krav som HR-funktionen gør nu, så har HR-funktionen ikke været vant til at skulle se the big picture og følge med i hvordan forretningen udvikler sig. Historien spiller en rolle for hvordan tingene foregår, idet HR-folk ofte har en baggrund som jurist, skolelærer, psykolog etc. Disse uddannelser og tankemønstre giver dem ikke det nødvendige sprog, og de forstår ikke den jargon, der tales i ledelsens/direktionens tilstedeværelse. Denne udvikling er dog ved at vende, da HR-folk i dag i stigende grad har en økonomisk baggrund. En informant fremhævede, at man ved at opdele HR-afdelingen i administration/service og udvikling, har skabt nogle uhensigtsmæssige barrierer/kløfter i HR. De medarbejdere som sidder i administration/service har adgang til store mængder data og tal, men de er ikke trænede/uddannede til at se ud over tallene og anvende disse til analyser og fortolkninger. De medarbejdere som sidder i udvikling konfronteres ikke med tal og data og anvender dermed ikke disse i deres arbejde. [Store virksomheder har lettere ved effektmåling end små virksomheder] En informant fremhævede, at størrelsen ikke nødvendigvis er en barriere for effektmåling, men dog ofte er det. Tankegangen bag effektmåling fx i forhold til at finde performance indikatorer som man ønsker at flytte på, er brugbar i såvel store som små virksomheder. Men hvis man ønsker at opstille et HR-Scorecard, hvor der løbende skal måles, er det langt nemmere i store virksomheder, og størrelsen på virksomheden bliver således en barriere. Det skyldes til dels mængden af tilgængelige ressourcer, men også gunstigere muligheder for at benytte eksempelvis kontrolgrupper og intern benchmarking. Herved kan effekten af specifikke tiltag lettere isoleres, og årsags-virknings-sammenhænge kan afdækkes. En anden informant understregede ligeledes, at et HR initiativ skal have et vist omfang og ressourceforbrug, for at det er på sin plads, at der bruges endnu flere ressourcer på også at måle effekten. For det andet mener informanten ikke, at man kan påvise effekter uden kontrolgrupper: Hvis ikke man kan lave kontrolmålinger, så er man - efter min mening ude af stand til at sige noget om effekten på resultatniveau - så det kræver en vis virksomhedsstørrelse. [HR mangler tilgang til data] De fleste effektmålingsmetoder efterspørger en række data bl.a. omkring virksomhedens personale og salg. Hvis en virksomhed, som ønsker at opstarte effektmåling skal starte i år nul rent datamæssigt, fordi virksomheden ikke har tradition for at opsamle og registrere data, er dette en stor barriere for lysten til at effektmåle. Dette betyder, at der vil gå 1, 2 eller 3 år inden man har et sammenligningsgrundlag og kan analysere og se de udviklinger, man gerne vil. Det er der mange, der ikke har tålmodighed til at vente på. 27

Informanterne var uenige omkring, hvorvidt HR allerede har den nødvendige data til rådighed. Enkelte mener, at alt den nødvendige data findes i virksomhederne, hvis man bare kigger de rigtige steder. Andre mener, at virksomhederne ikke har de relevante data, og at hele problemet omkring HR-folks manglende initiativ til at måle skyldes manglen på data. 4. Brug af metode Flere af informanterne understregede at frem for at gå op i selve metodevalget er det vigtigere at koncentrere sig om, hvad man tror, der kan skabe de resultater, man gerne vil have. Med andre ord er det vigtigere, at virksomhederne sporer sig ind på den rette tankegang, og mindre vigtigt hvilket konkret værktøj de anvender til effektmålingen. Metoden er mere en måde at sætte fokus på, at der er et behov for at tænke på effektmåling, og at det kan lade sig gøre. Ligeledes blev det fremhævet, at man i en HR-funktion ofte kan nøjes med at vælge visse relevante elementer ud fra de enkelte metoder. Ved en metode som HR-Scorecard kan det eksempelvis være nok at benytte principperne og tankerne bag metoderne bare med dette vil virksomhederne nå langt. Dog blev det samtidig påpeget, at virksomhederne aldrig vil opnå den maksimale effekt, hvis de ikke inddrager hele processen/systematikken. Ud fra vores interview kan vi konkludere, at der tilsyneladende er et dilemma omkring forståelsen af effektmåling, idet nogle informanter arbejder ud fra tankegangen om, at det at måle kan skabe en effekt på bundlinien, hvor andre arbejder med at måle den bundlinieeffekt en HR-aktivitet har haft. Det vil sige, at der på sin vis er tale om to forskellige motiver bag effektmåling et værdiskabende og proaktivt (vi ønsker at måle, fordi vi herved kan påvirke forretningen) og et evaluerende og reaktivt (vi ønsker at måle, fordi vi ønsker at se, om det vi gjorde havde en effekt). Reaktionerne på spørgsmålet, omkring hvorvidt man ønsker at effektmåle på selve HR-funktionens arbejde, eller på det HR arbejde der er i en virksomhed, er ikke enslydende. Generelt effektmåler man på udvalgte processer, som HR er (med)ansvarlige for at gennemføre. En informant fremhævede, at det godt kan være relevant for nogle virksomheder kun at måle på HRaktiviteter ude i linien, og så glemme lidt om selve HR-funktionen, og for andre er det vigtigt at finde ud af, hvilken værdi HR-funktionen skaber. Dette er virksomhedsspecifikt og afhænger bl.a. af motivet bag effektmålingen. Denne manglende ensartethed og kompleksitet omkring HR-målinger skyldes til dels en manglende afklaring af, hvad der tales om, når der tales om HR om HR-funktionen eller om det arbejde, der gøres ude i virksomheden? Der er ikke klarhed over konceptet HRM, og HR-folk blander det sammen i en pærevælling. Netop formålet med effektmålingen er ekstrem vigtig at gøre sig klar, da dette har betydning for hvilket effektmålingsværktøj/metode man skal anvende. Hvis formålet er at få et grundlag for at prioritere aktiviteter i forhold til hinanden, skal man eksempelvis ikke tage fat i Krogager og Schmidts metode, da denne har dets primære hensigt i at give et udgangspunkt for dialog. 28

[HR-Scorecard] HR-Scorecardet er tænkt ud fra, at der er en rigtig HR-funktion. HR-Scorecard er udviklet på baggrund af ideerne bag det populære Balanced Scorecard, som er blevet adopteret i mange virksomheder. På spørgsmålet om, hvorfor der er behov for et HR-Scorecard, hvis virksomheden allerede har et Balanced-Scorecard, svarede en informant at virksomhederne ikke er gode nok til at anvende dette ellers pædagogiske værktøj på området omkring HR. Man er ikke gode nok til at opsætte konkrete og præcise mål for HR, og derfor er der et behov for at dykke ned i HR-området. Informanten udtaler, at det man bør arbejde med i HR-afdelinger i forbindelse med effektmåling er at opstille kortere værdikæder 5. En informant beskriver effektmåling som et delelement af HR-Scorecardet. Ved at identificere sine mål, og derefter arbejde så målrettet som muligt imod disse resultater, bliver HR-Scorecard, det samme som en HR-strategi. Hvis man eksempelvis startede med at sige, at man gerne ville have glade og smilende medarbejdere, så har man noget at styre efter, og herved bliver visse områder vigtigere end andre, og man får et prioriteringsgrundlag. Via HR-Scorecard får man fokus på strategien, og man kan på pædagogisk vis sætte fokus på de ømme punkter. HR-Scorecard skal ikke blot benyttes til at trækkes frem på de 3-årlige direktionsmøder. Det er et vigtigt strategisk værktøj at benytte i forhold til den daglige drift. For at kunne implementere HR-Scorecard er det nødvendigt at fjerne de barrierer, som der er i forhold til strategien. HR-Scorecard synes vigtigere og mere formålstjenligt end at lave beregninger på eksempelvis afkastningsgrader. Hvis man mestrer strategien og HR-Scorecard, går der ikke lang tid inden man naturligt begynder at regne på: Er det indsatsen værd? Har man nu også fået det afkast af investeringen, som man forventede? Så begynder man naturligt at lave cost-benefit analyser. En informant oplevede, at HR-Scorecardet gav et overblik. Det siger ikke noget om HR, men det giver HR anledning til at sætte HR ind i organisationen, hvor det er nødvendigt, og dermed bliver det et fokuseringsværktøj. Med hensyn til implementering af HR-Scorecardet ser informanterne, at meget få virksomheder anvender hele systematikken, og at der er langt fra HR-Scorecard bogen 6 til den virkelige verden. HRfunktionerne/virksomhederne udvælger de elementer, de føler de kan bruge. [Krogager og Schmidts metode] Krogager og Schmidts metode er primært et dialog værktøj, men samtidig et udviklingsværktøj, idet HR-funktionerne kan bruge det som grundlag for i hvilken retning de skal udvikle sig. Metoden har udelukkende til formål at måle på selve HR-funktionen, og dermed ikke på det HRarbejde der foretages ude i linien. 5 Fx mere smilende medarbejdere frem for højere medarbejdertilfredshed. 6 Becker, Huselid og Ulrich: HR-Scorecard. Birmar A/S, 2002 29

Styrker Ideerne og modellerne i Krogager og Schmidts bog 7 er populære blandt alle vi snakkede med på grund af det tankesæt, som ligger bag modellerne. Bogen stiller spørgsmålstegn ved virksomhedens brug af HR og den gør opmærksom på, at man skal beslutte sig for og finde ud af, hvorfor man i grunden har en HR-funktion. Flere informanter understregede, at dette er der ikke ret mange der gør. Nogle informanter fremhævede, at de er glade for bogen, fordi den gennemgår en målemetode, som lige præcis er så simpel, at HR-folk kan overskue den, Den er ekstrem simpel. Alle kan lave den gennemgang, som præsenteres. En informant sagde, at hun bl.a. havde anvendt Krogager og Schmidts model som et sammenligningsgrundlag, idet hun ønskede at finde ud af, om hendes HR-funktion var konkurrencedygtig på de tre områder, rekruttering, udvikling og løn Ja vi har prøvet at lave Krogager og Schmidts metode. Det var faktisk rigtig godt, fordi der fandt jeg ud af hvad en lønkørsel koster, hvad koster en kompetenceudvikling og en rekruttering. Skulle vi overveje at outsource det? Det fremhæves endvidere som rigtig godt, at Krogager og Schmidt skriver, at det de beskriver, er indikatorer ikke endelige svar, som en informant udtalte Alt er indikatorer, da man ikke har andet. En anden informant fremhævede, at de primært har haft gavn af modellen internt i HR ikke som dokumentation overfor ledelsen. Nej, vi har brugt den selv i HR-afdelingen, men ikke andet. Vi har brugt det til at sige, at det er vigtigt, at vi er synlige. Vi skal ud og vise, hvad det er for nogle ydelser, vi kan til byde. Svagheder De fleste er således begejstrede for den simple tankegang, men Krogager og Schmidts bog blev samtidig kritiseret på en række punkter bl.a. for at være mangelfuld og for at bygge på simplificeringer og overfladiske overvejelser. Selve modellerne og beregningerne vækker ikke den store begejstring, da de anklages for at bygge på et for tyndt grundlag. Modellen blev anklaget for ikke at inkludere kvalitetsaspektet - kun kvantitet og dette fremhæves som en stor mangel. Denne kvalitetsdimensionen synes dog netop at være inkluderet i modellen, idet indflydelsesdimensionen bygger på interne kunders vurdering af HR. Hvis HR fx udøver en dårlig kvalitet på deres rekrutteringer, vil de få en dårlig vurdering af afdelingschefer, og dermed opnå en dårlig score på indflydelsesskalaen. En informant der har opstillet Krogager og Schmidts beregninger for sin HR-funktion, kritiserer modellen for kun at medtage tre kategorier (rekruttering, udvikling og løn), idet en HR afdeling ligeledes arbejder på mange andre områder. Et resultat heraf, kan ifølge denne informant være, at effektivitetsmålingen bliver misvisende. Informanten mener, at det er vigtigt for visse HRfunktioner at prioritere forbedringen af administrative rutiner, som er den basale drift i HR, og derfor burde en dimension HR-drift medtages i modellen. 7 Krogager og Schmidt: Måling af HR-funktionen. Dansk Industri, 2002 30

Spørgsmålet er her om Krogager og Schmidts metode er den rette, hvis man i en HR-afdeling excellerer indenfor andre områder end rekruttering, løn og gager og kompetenceudvikling? [Return On Investment målinger] Vi har primært været i kontakt med informanter, som arbejder med return on investment målinger ud fra Jack Phillips ROI proces model 8. Modellen anvendes i sin helhed, såvel som i delstykker, hvor der udtages elementer fra modellen. Modellen opfattes således som et værktøj, hvor man kan trække de relevante aspekter ud og anvende i forskellige sammenhænge, og en proces behøver ikke nødvendigvis trækkes igennem alle trin. Phillips ROI proces model kan således anvendes som et program, hvor man kan gå ned i de enkle områder, og se hvad der foregår. Proces modellen kan ikke anvendes ens hver gang. Hvis det drejer sig om ens projekter, kan man formentlig anvende ens procedure og dermed klikke sig igennem modellen, men hvis det drejer sig om mere specielle projekter, skal modellen skræddersys hver gang. Så er der ikke noget enslydende svar på, hvad der skal gøres. ROI proces modellen er en valid måde at demonstrere, at de bløde ting også er målelige. ROI proces modellen giver et visuelt værktøj Vi går meget op i, at der er noget visuelt, hvorfor vi er glade for at arbejde med Jack Phillips model. Når man arbejder med ROI-målinger af HR, er det vigtigt at være i stand til at starte på virksomhedens niveau. Man starter således på forskellige niveauer alt afhængig af HRmedarbejdernes faglige viden, tid til rådighed, det rent forståelsesmæssige overskud og interessen i at kaste sig ud i målingsområdet. En informant fremhævede, at det interessante i Phillips tanker er forecastingaspektet (altså at anvende ROI processen til forecasting af, hvor man bør sætte ind) og effektisoleringen, hvorimod Phillips anvisninger til dataindsamling ikke går ud over det traditionelle. En anden informant underbygger, at modellen er anvendelig både i forhold til forecasting og evaluering: Vores præsentation af projektet synes også at rumme både forecasting og evaluering, fordi de første elementer er meget evaluering: Hvor kompetente er vi? Hvor bør vi ligge henne og hvor skal vi ligge henne? Men ROI modellen blev egentligt sat på som forecasting: For hvad er konsekvenserne, hvis vi bare tror at vi kan stoppe kompetenceudvikling? Hvor meget er det egentlig vi bruger, idet det er dyrt at kompetenceudvikle. Men hvad får vi igen, hvis vi gør?! Phillips model fremhæves ligeledes positivt på grund af, at Phillips anbefaler, at man ikke kun skal bruge én metode til at indsamle data og isolere effekten, men at man skal bruge flere, og at man skal holde dem op mod hinanden. Man skal altid sortere de højeste tal fra, så man gør sit resultat så dårligt som muligt. Således undgår man urealistiske tal, hvilket også er nødvendigt, da man ellers vil blive tværet ud til strategimøde. En informant fremhævede, at de anvender folks egne subjektive udtalelser omkring, hvad et projekt er værd, men disse bliver gjort objektive, når der indsamles tilpas mange af dem. De anvender ligeledes Jack Phillips metode med at spørge folk om deres egen tiltro til deres egne 8 Se fx Phillips et al : The Human Resources Scorecard, Butterworth/Heinemann, 2001 31

udtalelser. Det eliminer nogle af udsvingene. Alle målinger indeholder til en vis grad subjektivitet, og en metode, hvormed subjektiviteten kan mindskes er ved at indsamle tilstrækkelig empiri, for subjektive måle bliver objektive jo flere gange man spørger/indsamler. I forhold til at isolere effekten fremhævede en informant, at de også arbejder omvendt. Det vil sige, at man for eksempel tager fat i en stigning fra 3.4 til 4.6 i en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, og sætter sig for at undersøge, hvad den tilvækst er værd i kroner og ører. Ofte forsøger man at isolere det i forhold til en afdeling. Folk er fx blevet 40 % mere tilfredse, og omsætningen er steget med 20 %, hvordan kan vi så hugge det billede i stykker, at den øgede omsætning skyldes de mere tilfredse medarbejdere? Hvad er der af andre faktorer, eksempelvis: Er der kommet flere computere? Er der kommet flere kunder? etc. [IT-systemer] På spørgsmålet omkring IT-systemers anvendelse som understøttelse af effektmåling var de fleste informanter enige om vigtigheden af et godt HRIT system. De praktiske muligheder, som de så heri varierede dog. En informant fremhævede, at et avanceret HRIT system er alfa og omega det er nøglen til effektmåling. Ellers kan du ikke effektmåle, for du drukner, og det er det, som sker for mange HR-funktioner. Et IT-system, hvor du kan have alle oplysninger omkring dine medarbejdere, er nødvendigt. Virksomheden skal aldrig have mere end et sted, hvor alle personaleoplysninger er samlet og det skal være i HR. Nøglen i kvalitet og effektivitet er et avanceret IT system, hvor ALLE oplysninger er samlet. Alle oplysninger skal altid være 100 % opdaterede. Der må ikke ske fejl i dataene/systemet. Et system der ikke er ajourført er worth nothing. En informant mener, at IT kan højne målingernes validitet. Du kan sagtens måle på kroner og ører, men der vil altid være et udsving på 20 til 30 %. Men hvis du har de samme data fra forskellige år i samme virksomhed, må man gå ud fra, at der er den samme utroværdighed i tallene fra år til år. Dvs. den forskel man måler, vil være ret præcis. Det er fantastisk når virksomhederne har sådanne tal, for så kan man rent faktisk bruge dem til noget. Her er IT uundværlig. En informant, som arbejder meget med HRIT systemer, og anvender disse som grundlag for at måle en effekt, fremhæver, at det vigtigste er at bombardere direktionen/ledelsen med tal, analyser og data. Det er vigtigt at fokusere på hele tiden at levere viden via faktuelle ting, eksempelvis hvordan det ser ud på forskellige områder, således at ledelsen kan forholde sig til den viden og finder den relevant og troværdig. Via en række udtræk fra IT-systemet kan vi analysere og kombinere tallene og se på forskellige områder og finde nogle tendenser/udviklinger etc - og således skabe nye nøgletal til virksomheden. IT-systemet kommer dermed til at udgøre et styringsredskab for virksomheden. Ved månedlige udtræk af data, har man et værktøj til at fastholde fokus. 32

Via et HRIT system og udtræk af data er det ofte muligt at finde faretruende udviklinger på områder, man ikke normalt er opmærksomme på i ledelsen, hvor man stadig går meget i produktionstankegang. Ved at lege med og analysere data har man mulighed for at forudse problemer, der ellers ikke ville være blevet opdaget. En informant fremhævede, at det at underbygge sine hypoteser med tal, beregninger og evt. simuleringer, er måden for HR at få respekt på i virksomheden: Man skal have en god case og tallene giver en mulighed for at kunne præsentere den visuelt. Det kræver, at man har følelse med markedsudviklingen og konjunkturen, så man kan opfange tendenser og måske upgrade or downscale. Tallene giver et argumentationsgrundlag. Et eksempel, som en informant fremhævede, var i forhold til en afskedigelsessituation. Ofte vil en eventuel fagforening slå på first-in-first-out princippet. Men hvis du har tal, som kan dokumentere, at der er en skævvridning med en faretruende stor andel af ældre medarbejdere, kan du bedre argumentere for sagen. Dette illustrerer, hvordan tal kan vise en udvikling: Ingen af os har sandheden, men det skaber en debat, hvilket er vigtigt. Det jeg gerne vil illustrere med det er, at der ikke er en færdig recept. Det handler ekstremt meget om at lytte og høre, hvad virksomheden er optaget af - hvad er problemstillingen? En informant fremhævede, at HRIT systemer kan bibringe en dybde og detaljegrad i forhold til effektmåling af HR-funktionen, men det tilrådes, at der tages udgangspunkt i de systemer, man har i forvejen og har kendskab til, og at der ikke som udgangspunkt implementeres store nye HR-systemer. Hvis man implementerer de store systemer, kan de højst sandsynligt måle på en masse ting, men det er vigtigt, at man er i stand til at få de rette mål ud dvs. at man kan sortere og udvælge det væsentlige. Systemområdet er kompleks, idet der er mange systemer på markedet, samt at implementerings-processen er svær og tager lang tid. Udfordringen ved effektmåling er den store mængde data, som er nødvendig. Den store udfordring er derfor også at lave et system, der kan gøre processen omkring opsamling simpel eller simplificere data ene. HR-folk vil være helt vildt lykkelige, hvis man kunne lave et system, der spyttede en værdi på eksempelvis 4 ud. En informant fremhævede, at han i grunden ikke kunne se den store sammenhæng mellem HRIT og effektmåling. Informanten mente, at der er tale om to forskellige behov og to forskellige formål. 33

Bilag 12 INFORMANTERNES RESPONS PÅ TILBAGEMELDINGEN Tilbagemeldingerne fra informanterne skete primært via mailkorrespondance, og essensen af disse mails er trukket ud og listet nedenfor. En enkelt faktuel kommentar: side 6, afslutningen af 4. afsnit: Er det korrekt at HR folk i stegende grad har en økonomisk baggrund? Ja, de er muligvis uddannet på én af handelshøjskolerne, men det er desværre ikke ensbetydende med, at de kan ret meget om økonomi og tal. Det er vigtigt at man tænker i tal og har forståelse for hvad de kan bruges til. At man kan finde ud af at sætte metrikker op, er ikke ensbetydende med, at man kan finde ud af at benytte dem aktiv og proaktiv, i forhold til at registrere hvor man kan hjælpe forretningen. Tilbagemeldingerne giver et godt overblik over de forskellige tilgange til HR-måling. Et overblik som jeg tror mange HR-ansvarlige har brug for. Det kunne således være relevant med en artikel fra jeres hånd til et af de mange tidsskrifter på HR-området. Jeg er især enig med jeres pointe om, at det ikke er metodevalget, der er afgørende. Mht. HR Scorecard delen kunne eksemplet med ønsket om smilende medarbejdere måske gøres mere relevant, hvis ønsket var serviceorienterede medarbejdere. Smilende lyder måske for blødt? Men det er jo altid svært med eksempler, som skal være generelle. Mener ikke at benchmarking er et motiv til effektmåling af HR. Bechmarking kan være ødelæggende for at blive strategiskminded, idet man ikke tager udgangspunkt i det rigtig strategien. Men derfor kan man godt internt benytte sammenligninger til at se om man gør det godt nok. Jeg er ikke enig i, at man, som en af jeres informanter siger, skal måle, så man kan sammenligne sig med andre HR-funktioner. Den informant vil finde ud af, at når man så har målt og fundet ud af hvor man står i forhold til best practice eller andre HR-funktioner hva så? Hvad vil man bruge det til, hvis man ikke ved om det man arbejder med er understøttende for strategien. Men jo hvis man tager et strategisk udgangspunkt for så, som Krogager og Schmidt gør, at gå ud og se om man er produktiv nok, så er det ok. Derfor at Krogager og Schmidts ideer et godt forsøg på at konkretisere hvad man skal og hvad der er for muligheder. Forcastingaspektet er, som I fremhæver, interessant, men man skal tænke på at næsten alle målinger kan siges at være en slags forcasting, idet de spændende HR-aktivitet der skal måles på reelt skal ses som investeringer. Kompetenceudvikling er jo ikke noget som ikke vil give et afkast i femtiden. 34

Man må ikke glemme, at der er mange andre målinger, der er vigtige for HR-afdelingerne end effektmålinger. Det kan jo være, at det ikke bliver efterspurgt oppefra, hvorfor man kan sige at man i de enkelte HR-afdelinger skal sørge for at stille sig selv spørgsmålet: Hvad er det vi ønsker at måle på? Positivt med en sådan feedback. Det med simpelhed er lige det, vi understreger. Det skal være til at gå til, det her med at bevise sit værd. Jeg skal dog påpege, at den informant som har sammenlignet sin HR-funktion med de tal vi har sat for rekruttering m.m. at disse allerede er forældet. De ændrer sig jo hele tiden. Det er ikke derfor vi har sat dem i vores bog. Her må man ud og sammenligne sig med nogle best practice, som man kan finde flere steder i dag. Som vi snakkede om, kan man sagtens udvide målingen på produktivitet, hvis man har nogle aktiviteter, som man mener vægter på samme måde, som de tre vi har sat op. Vi mener jo bare at de fleste HR-funktioner i hvert fald ikke kan undgå at have hovedvægt på rekruttering, lønadministration og kompetenceudvikling. Det er en god pointe, at man skal være proaktiv, for det tror jeg alt for mange HR-funktioner ikke tænker på. Vi tager udgangspunkt i strategien og måler på vores objectives for at se om vi understøtter strategien, som andre har lagt. Jeg tror ikke det har så meget at gøre med om HR-folk ikke tør måle, men jeg tror mere det er noget med, at de ikke ved hvordan. For en uerfaren HR-funktion, kan det synes komplekst og uoverskueligt at sætte sig ind i nye tankegange, som ligger langt fra det som man tidligere har arbejdet med. Det har vi da stadig meget svært ved, og det tager meget af ens tid, så man skal også passe på at det ikke tager over. 35

Bilag 13 INTERVIEW MED LARS SOMMER, INTEGRAL L+M: Hvad er din baggrund for at arbejde med effektmåling? Cand.polit. HD i Organisation og ledelse, har arbejdet med HR i 10-12 år. Har været i HR i statsadm. Siden i PriceWaterHouse med HR-aktiviteter. Har været rundt omkring pga. nedkonjunktur, har haft mit eget konsulent bureau. Har lavet meget indenfor HR generelt. Jeg har oplevet at mange HR-folk har problemer med at følge med. En ny undersøgelse viser at kun 50 % sidder med i direktionen, og alt peger på, at hvis man ikke kan dokumentere eller bidrager til forretningen, så er det sværere at tale med. Hele sproget i direktionen er på performance indikatorer. Og det er så en af baggrunden for min interesse for, hvordan kan man styrke HR-chefer i deres arbejde. Jeg har hjulet mange HR-chefer med at udarbejde strategier. Hjulpet med - Hvad er strategi? bl.a. at kunne bidrage til øvrige forretning. HR strategi tager udgangspunkt i forretningsstrategien, og hvis den er i termer som har to streger under, så er det en fordel at kunne tale det sprog. L+M: Hvilke forudsætninger ser du for at indføre effektmåling af HR HR skal være mere proaktiv. HR bliver styret lidt for tilfældigt en eller anden som har en god idé. I stedet for at det bliver det forretningsmæssige som styrer det. Linielederne har meget af ansvaret for HR-arbejdet. Og ofte er samspillet ml. linielederne og HR ikke godt nok. Tingene kan risikere at falde mellem to stole i de tilfælde, idet HR-chefen måske ikke har føling nok med hvad der sker derude, direktionen ved ikke hvad den kan forvente af HR, og linielederen har ikke den nødvendige HR-viden. Han har ikke lært alle principperne. Samspillet mangler. HR skal være proaktiv og følge med i forretningen. Men det må være svært uden performanceværktøj. Mange virksomheder, som anvender Balanced Scorecard opstiller nogle meget gode og præcise mål på de tre områder: finansiel, kunde, interne processer. Men når det kommer til området læring og vækst opstiller de upræcise mål, såsom vi vil gerne være danmarks bedste arbejdsplads, medarbejdertilfredshed. Men hvad betyder det reelt. Her har man fjernet sig fra det forretningsmæssige. Det bliver i stedet til sådan nogle overordnede strategiske temaer. I stedet kunne de være mere konkrete og fx opsætte nogle mål for god service. HR mangler lidt den benhårde forretningsmæssige tankegang. Hvad er det vi vil?, og sætte to streger under når det gælder vores personale. Er ekstrem dårlige til at være præcise. Svært ved at definere gode mål. Det kræver tæt samarbejde mellem HR og linielederne HR-Scorecardet skal ikke blot benyttes til at trække frem på de 3 -månedlige direktionsmøder. Det er samtidig et vigtigt værktøj at benytte i forhold til dagligdagen. Kan være en god ide at opstille lidt kortere værdikæder - fx er der en sammenhæng mellem leder og medarbejdere: 36

er din leder god til at motivere dig. Det er jo et mål mellem medarbejderen og den nærmeste leder, og mellem motivation og lederens evner til at skabe dette. Dette kortere led må man ikke glemme. HR-scorecardet er ikke kun det overordnede store regnskab. Det kan godt være relevant for nogle virksomheder kun at måle ude i linien og så glemme lidt om HR, og for andre er det vigtigt at finde ud af, hvilken værdi HR-funktionen skaber. Dette er virksomhedsspecifikt. Der begynder modellerne måske at tabe lidt værdi. HR-Scorecardet er tænkt ud fra at der er en rigtig HR-funktion. Her spiller kulturen også ind, for det har stor betydning, hvilken tillid HR-lederen har i forhold til højere oppe i systemet. Hvis HR-chefen konstant skal bevise sit værd, og lige meget hvad de kommer med så får de ikke taletid alligevel, er det jo svært bare at koncentrere sig om linielederens arbejde, hvorimod hvis HR-chefen har respekt og direktionen stoler på dennes retningslinier, kan det være nemmere at sige lad os glemme HR lidt. HR-folk mangler til tider gennemslagskraften. Nogle af de bedste HR-folk har netop været ude i linien. Omvendt anser nogle folk, som har været i linien også HR som en slags retræte post. L+M: Hvad er barriererne for at effektmåle på HR? Jeg fornemmer, når jeg er ude til foredrag, at mange HR-folk har paraderne op, og siger, at man ikke kan måle på det her. Jeg tror også, at det er rigtigt svært, og man kan heller ikke måle det 100 %. Men hvis vi tager værdikæden, og begynder at måle på de ting, som vi tror vi vil opleve, og kan se tilbage i værdikæden, så kan vi se, at der er et eller andet der måske kan ændre sig, og som vi tror skaber det en eller anden form for kausal sammenhæng. Sådan er meget af effektmåling. Også hvis man fx tager økonomien (fx bygge en storebæltsbro - mange forudsætninger gør sig gældende). Her er der også megen usikkerhed involveret. Men alt i alt handler det om sproget. HR-folk har haft berøringsangst over målinger. Har valgt andre fag end økonomisproget. Jeg oplever at HR-folk ikke har de rette kompetencer, og samtidig har de en manglende lyst til at bruge tid på måling. Mange HR-folk vil hellere beskæftige sig med udvikling det er sjovere. Men for at få lov til at arbejde med udvikling kræver det at man kan retfærdiggøre, at der er en effekt af det. Det gælder alle områder. Også i høj grad marketingsbudgetter. Hvis man løbende holder styr og flytter på sine performance indikatorer, som anvendes i HR- Scorecardet, og ændrer disse, kan man måske samtidig dokumentere at det rent faktisk hjælper det man gør på HR-siden. Kræver ofte noget volumen at indføre et omfattende HR-scorecard, som man skal kunne bruge til noget. L+M: Hvad er fordelen ved målesystemer som fx HR-Scorecard? Fremkomsten af Balanced Scorecard har givet danske virksomhed et begrebsapparat. Det er meget udbredt i danske virksomhed. Der er 40% af danske virksomheder, som siger de har en form for BSC. Det giver virksomhederne et sprog. 37

Mht. HR-Scorecard greb jeg ideen, og rendyrkede bogen og metoden og har hjulet nogle virksomheder med at bruge systematikken og tankegangen. Netop tankegangen bag metoden er den rigtige og den er ikke specielt anderledes end den fra Krogager og Schmidts bog. Man skal tænke på, at der er en værdikæde, som så skaber nogle resultater længere henne. Det er lignende modeller i de to bøger (lille HR og store HR, resultatet på medarbejderne og HRfunktionen, HR-systemet, medarbejder adfærd). Det er den samme måde at tænke på. I forhold til den praktiske verden skal man passe på at gå op i hvilken model der skal anvendes. Det er mere vigtigt: hvad tror vi på kan skabe de resultater vi gerne vil have. Det vi har meget succes med i øjeblikket, det er at starte med det resultat, man gerne vil have. Hvad er det i strategien vi gerne vil opnå? Hvor skal vi sætte ned med HR-redskaber, hvilke skruer kan vi skrue på? Hvilken metode man stiller det op er mindre afgørende. Metoden er mere en måde at sætte fokus på, at der er behov for at tænke på det, og at det kan lade sig gøre. L+M: Kan alle virksomheder få noget ud af HR-Scorecard? Jeg mener at hvis HR-folk bare bruger principperne og tankerne bag metoder, kommer de langt. Det er vigtigt at tage udgangspunkt i hvad er det vi vil opnå. Noget så simpelt som at opnå en bedre salgsstyrke (mere salg) - hvordan får vi salgspersonalet til at være bedre til at sælge / ændre adfærden? Her kan vi bruge tankegangen bag HR-Sorecard til at omformulere adfærden, og sige: det er det her vi gerne vil starte ud med. Og så bliver Scorecardet pludselig det samme som en HR-strategi hvordan får vi vores medarbejdere til at være på denne måde (fx smile mere). Hvad med frokostordninger, personalefester, lønforhold, rekruttering. Skal gøre brug af hele HR-viden og HR-værktøjskasse til at se på, hvilke områder der bør sættes ind på, og hvordan. Hvis vi startede med at sige, at vi gerne ville have glade og smilende medarbejdere, så har vi noget at styre efter, og hvis man tager fat på denne måde bliver visse områder vigtigere end andre, og vi får noget at prioritere og styre efter. Den tankegang kan man bruge i store såvel som små virksomheder finde de performance indikatorer, som vi vil flytte på. Men det er sværere at stille HR-Scorecards op for mindre virksomheder, som de løbende kan måle på. Nemmere i store virksomheder, hvor man fx kan sammenligne mellem forskellige butikker, fabrikker. Herved fremhæver han en mulighed for at udelukke andre faktorer, som kan spille ind på resultatet (Kontrol grupper). Hvorfor er medarbejderne i en butik gladere end i en anden hænger måske sammen med lederrekrutteringen, uddannelsen etc. Det at tænke i årsags-virknings sammenhæng bliver meget mere værd. Disse tanker er formentlig logik for de fleste i HR. Men det svære er at plotte det ned i nogle beregninger og grafer. Og dette bliver ekstra svært jo mindre virksomheden er jo færre ressourcer, der er til rådighed. L+M: Hvornår skal en virksomhed overveje at effektmåle hvis man siger, at den har volumen til det? 38

Først og fremmest overveje det hvis kulturen er at tale det der sprog [red. Tale i kr. og ører] Mange HR-folk har gode intentioner og ideer, men er dårlige til at sælge ideen. Mange gode ideer bliver opfattet som bare gode ideer. HR-folk er ikke gode til at sælge ideer, redegøre for hvad ideerne har af betydning for værdikæden. Kan ikke forklare, hvordan det er forretningsmæssigt drevet. L+M: Får I mange henvendelser fra folk som gerne vil i gang med HR-scorecard? Nej, vi opsøger selv kunderne L+M: Hvor oplever I problemer i forbindelse med implementering af HR-Scorecard? Få har decideret taget systematikken. Der er langt fra virkelighedens verden og bogen. Der er mange af vores projekter, som er endt op med at sige hvilke elementer af denne tankegang kan vi med fordel gøre brug af?. Hvilket naturligvis er fint. Men i andre tilfælde kunne man godt tænke sig at de var lidt mere ambitiøse. Man kunne bringe dem længere. Skal sikre, at de ikke drukne i at sidde og måle, lave tal, for det har de mange steder ikke kræfterne og lysten til. Jeg tænker, hvilke systemer bruger man allerede til at måle med. Et punkt, hvor jeg synes at nogle godt kunne tage et skridt længere, er med hensyn til medarbejdersamtaler, hvor man har mulighed for at lave nogle performance appraisals, og så bruge medarbejdersamtalesystemet til at følge op på hvor var det vi ville hen og hvordan gik det. Via MUS har vi fat i hver enkelt medarbejder. Og der er rig mulighed for at lægge mål ind i disse medarbejdersamtaler. Vurderer medarbejdere på kriterier. Mange medarbejdersamtale-processer bruges ikke optimalt. Hvis man ikke tager det hele med fx i HR-scorecardet kan risikoen være at man heller ikke får hele effekten med. L+M: Hvor detaljeret kan man måle på de forskellige mål? Svært at sige men man kan altid finde indikatorer, og det kan man næsten om alt, ikke?. Det afhænger også igen af, hvor store grupper det er man har med at gøre. Lars Sommer frembringer eksempel fra Kraft, hvor de har fundet frem til en række kompetencer, som medarbejderne skal vurderes på. Disse er efterfølgende niveau-beskrevet med fire niveauer, og så skal medarbejderne vurderes på disse. Således kan man følge udviklingen fra medarbejdersamtale til medarbejdersamtale. Interviewer fremhæver, at det interessante nu er at finde ud af, hvad fx en stigning fra 2.5 til 3.6. betyder for den forretningsmæssige drift / bundlinien. For selve stigningen er jo i og for sig ikke interessant i sig selv. Mange faktorer spiller selvfølgelig ind (fx periodeforsinkelser), og stigningen skal netop kædes sammen med andre mål, såsom udviklingen i salget og dette skal igen ses i sammenhæng 39

med markedsudviklingen og konjunktursvingninger. Hvis alle disse faktorer bliver sammenholdt har man pludselig et nyttigt værktøj til at se nogle kausale sammenhænge. Kræver et overblik. L+M: Stigningen er vel kun interessant, hvis du kan kæde de forskellige indikatorer sammen? Man kan sammenkæde stigningen i en kompetence med de aktiviteter, der er foretaget i den mellemliggende periode. Man kan bruge medarbejderforespørgsler i forhold til at finde sammenhænge mellem aktiviteter og stigningen i for eksempel salg. Jeg mener ikke, at man skal bruge flere dage på at sidde og regne på det. Marketing er et godt sted at lære fra de skal også gisne/finde relevante tal. Kræver også noget læring man bliver bedre og bedre til det, og HR skal først lige lære det og føle sig hjemme på området. Jeg mener at selve stigningen i kompetenceniveauet er interessant, for det skaber fokus omkring nogle områder, og giver anledning til en snak om de ting, man gør, og hvor man skal/kan sætte ind. Men det er vigtigt at HR-medarbejderne har det store overblik. Fx kan sige jeg har lige læst en ny undersøgelse, der viser at forbrugeren er ligeglad med hurtighed de vil have service derfor skal vi nok have fat i nogle andre folk/uddanne dem anderledes. Dette giver dem mulighed for at diskutere, om det er den rigtige strategi. Den diskussion hører med til når man ønsker at se på, hvad det gav på bundlinien. Ovenstående understreger også nødvendigheden af et samspil/samarbejde mellem markedsfolk, finansfolk og HR-folk for hvis alle disse mennesker med deres viden samles kan man jo netop finde ud af, hvordan investeringerne skal prioriteres. Og dette har man ikke haft tradition for. Bør bruge hinanden. Brug IT til teknologi hjælp. Brug Økonomi til regnskabshjælp. Alliere sig med hinanden. Brug fx marketing i processen med at udarbejde værdier. L+M: Hvordan ser du brugen af IT i forhold til effektmåling? Man skal gøre brug af alle de systemer man har i forvejen. Alt hvad der kan opsamles via de systemer man har, skal man naturligvis bruge. Men hvis det er et lille område man måler på, så kan man ofte lynhurtigt samle sammen og se indikatorer. Altid være en afvejning. Nogle af de store systemer kan måle alt muligt, men man skal jo også have de rette mål ud. Svært at svare specifikt på, hvordan man kan bruge IT. Kommer også an på hvor stor virksomheden er, og hvad man ønsker at måle på. Dvs. virksomhedsspecifikt. Systemerne kan ofte tilføre en dybde og detaljegrad. Svært område med systemer. Mange systemer på markedet. Tager lang tid at integrere. Man skal bruge mange kræfter. Det bliver jo bedre og bedre, og flere og flere virksomheder vil anvende det. 40

L+M: Hvor mange af dine kunder har HRIT-systemer? De fleste store har det. Ikke mange har koblet HR på Business Intelligence. SAS Institute har arbejdet meget på området har også et HR-Scorecard i deres system. Udbyderne forsøger at sælge sig på at kunne effektmåle - interesserer sig for det. HR-folk har det ikke let, da de både skal besidde en dyb psykologisk forståelse, samt en viden om IT og økonomi. En fordel de store steder, hvor man kan ansætte en psykolog samt en økonom, men mindre steder har man ikke ressourcerne hertil. HR-måling bør måske i langt højere grad koble sig på nogle økonomi folk, som kan hjælpe med udregninger. Benyt det interne netværk. L+M: Hvad er din holdning til Benchmarking og standarder for måling? Hvis man forsøger at benchmarke mod andre virksomheder er man allerede lidt på afveje i forhold til at sige, hvad er vores strategi. Har man fat i de rigtige strategiske parametre. Hvis en HR-indsats skaber et resultat, så er det ud fra at man har sat sig nogle (individuelle) strategiske mål (fx at medarbejderne skal smile mere et individuelt mål for den specifikke virksomhed). Svært at benchmarke sådanne resultater, for hvad der er rigtige resultater? Jo mere man som HR kommer til at fjerne sig fra det, som har med strategien at gøre, jo mere har man fare for at komme på afveje. I en virksomhed kan det godt betale sig at bruge utrolig mange penge på et lille område, for det kan netop være dette område, som gør virksomheden unik, at man differentiere sig i forhold til de andre virksomheder. Eks. en virksomhed som gerne vil være yderst gode til at rådgive. Hvis man så benchmarker, kan man måske se, at man bruger mange flere penge på at få vores medarbejdere til at være dygtigere MEN det kan jo lige præcist være det som skaber en konkurrencemæssig fordel. Jeg synes at det er et farligt område. Man tænker ofte alt for traditionelt når man tænker måling - man tænker meget et system, mange tror at det er et system, der fx.kan vise hvor mange man skal være i HR, hvad skal vi bruge af ressourcer etc. Men det er jo et skræddersyet system ud fra deres strategi et system lige ud fra deres kontekst. Det er det utrolig vigtigt at holde fast i. Hvis man vil have et sådan system findes det vist også fx Saratoga Instituttet. L+M: Hvor komplekst er arbejdet med at implementere HR-Scorecard? Xxxxxx(fortrolig info.) er i gang med at gøre det uden konsulent arbejde. Fordelen ved at bruge en konsulent er, at vi har erfaring, har prøvet det før. Man skal tage udgangspunkt i de ressourcer, som er tilgængelige for virksomheden har man ressourcerne til selv at gøre det så er det fx ikke nødvendig med hjælp fra en konsulent. Alt man selv skal gøre, skal man ikke bruge konsulenter til. Konsulenter har nemmere ved at koncentrere sig om en ting skal jo ikke koncentrere sig om hverdagsting, så derfor vil det være godt. L+M: Har du været ude i virksomheder, hvor du skulle sælge ideen meget men hvor de bagefter kom tilbage og havde haft en succesoplevelse? 41

Jeg har haft meget succes med at sælge tankegangen de steder, hvor vi kobler det til at gøre en indsats samtidig hvor vi ikke blot laver en simpel løsning (salgskurser), men fx udvikler strategiske kompetencer, og vi følger op på, hvad vi får ud af dette. L+M: Hvilke andre effektmålingsmetoder til HR kender du til? Kender lidt til den bog Krogager og Schmidt har skrevet og som Dansk Industri laver et benchmarking project omkring. Jeg er dog bange for at det er lidt for meget teori og for lidt praktisk. Der er mange buzz-words må være svært at finde ud af, hvilke bolde man skal gribe, for HR. Virksomhederne er dog blevet bedre til at prioritere og skære ind til benet bl.a. pga. lavkonjunkturen. De er blevet bedere til at se igennem alle de flotte begreber og de indpakninger bl.a. konsulenterne er ansvarlige for. Man satser på det værdiskabende. Simple living den tankegang kan også bruges indenfor virksomhedsledelse. De beslutningsansvarlige ude i virksomhederne er også blevet dygtigere til at sortere/prioritere. 42

Bilag 14 INTERVIEW MED ELSE HERMANSEN, BOREALIS GROUP L+M: Vi er interesseret i at høre om jeres praktiske erfaringer med at arbejde med HR- Scorecard. Vi har kortlagt teorien, men ønsker egentlig at vide, hvad der virker og ikke virker i forhold til praksis. Ja - men hvorvidt det virker eller ikke virker det ved jeg faktisk ikke!!! L+M: Hvad er din baggrund for at arbejde med HR-Scorecard? Jeg er det man kalder for Group compensation og benefit manager, og det vil sige at jeg arbejder med performance management, industrial relations, international relations og pension management. Jeg er en af tre koncernspecialister. Jeg beslutter hvad der skal gøres i forhold til Scorecard processen, men sidder ikke med selve arbejdet med Scorecard. Det er et fælles arbejde. Men der sidder en enkelt person med alle opdateringerne af Scorecard. Nu skal jeg forklare opbygningen af koncernen: vi har fire overfunktioner, hvor der hver er en business HR manager hæftet på, så er vi tre specialister og en vicepresident for HR og så sidder resten af HR ude lokalt i landende. Det er i sig selv en udfordring at få HR-folk til, for det første, at måle, at finde de rette parameter og så at gennemføre målingerne. Så selvom vi har et Scorecard der siger hvad der skal måles på, så er det at gøre det rent praktisk en rutine hver måned. Det er en udfordring at få alle til at gå den samme vej. Man er jo vant til det i finansiering osv. Men på HR siden er det vanskeligt at finde måle parametrene og så er det vanskeligt at tænke at man skal måle. M+L: Hvor lang tid har I arbejdet med HR-Scorecard? På HR siden har vi arbejdet med det i 3 år, men på koncern niveau, altså et Balanced Scorecard, det har vi gjort i ca. 6 år Vi udvikler det hele tiden. For det er jo mange meninger om hvordan det kan gøres, og vi må hele tiden føle os frem til hvordan vi skal gøre. L+M: Hvorfor opstartede i implementeringen af HR-Scorecard? Jeg var ikke med fra starten, men da vi tog Balanced Scorecard ind i koncernen var det en større omgang, og det virkede naturligt at implementeres HR-Scorecard, idet Balanced Scorecard, måler på people. Her var der noget man kunne gå mere i dybden med. L+M: Arbejder i stadig med det oprindelige HR-Scorecard, eller skifter i jeres mål 43

Både ja og nej. Vi arbejder med de samme, men vi har skiftet ledelse siden vi startede, hvorfor vi også har skiftet retning i vores HR-scorecard. Første gang havde vi en workshop hvor alle var med, og hvor vi arbejde med hvilke mål (measurement) der kunne være med til at opfylde strategien. Udfra en businessplan vælger vi først vores mål, og derefter hvilke enheder vi skal måle på og i. Det overordnende Balanced Scorecard for Koncernen har en måling der hedder people, og så har HR-Scorecard sit eget. Så vi kalder det HR-Scorecard, sålænge det ligger i HR, alt andet hedder People. Alle vores enheder i bedriften har people KPI s. Alle lederne bliver også målt på f.eks. deres evne til at lede deres medarbejdere. Det kommer jo så fra det vi arbejder med, og en måling på det vi kalder HCI Leadership er således også en måling på HR s arbejde, men det går ind under People. Det bringer os frem til det vi reelt måler på, nemlig om det er HR som afdeling eller alt HR-arbejde også det ude ved lederne. Vi prøver at måle på det hele, ved at have people KPI s Vi har delt det op på People og HR, sådan at når vi sidder ved ledelsen, så husker de på at People det er deres egne folk. Ansvaret ligger ikke bare hos os i HR, men også hos ledere. De kan se at det har en konsekvens den måde hvorpå de håndtere deres medarbejdere. L+M: Så I måler på alt hvad der kan relateres tilbage til HR s arbejde kan man sige? Ja. Vi laver jo vores objectives ud fra strategien og finder ud af hvad HR skal arbejde med for at implementere strategien. Vi sætter vores mål ud fra dette. Når vi har sat disse, går vi ind og ser på hvilke måleparametre vi kan bruge til at måle på vore mål. Vi vælger altså nogle ud. Vi tager ikke alle målinger med. Vi tager altså nogle målinger ud som vi måler på i HR-Scorecardet, men vi måler sikkert også på de andre, bare ikke i Scorecarded. L+M: Ja man skal vel sørge for at måle på mange ting hvis man kan? Ja men her er der et problem, i hvert fald i forhold til den måde vi har sat det op på, idet Scorecarded går ind i bonussystemet. Når man gør det, så fokuserer folk på det der er sat ind i Scorecard, og man glemmer resten. L+M: Hvordan bruger I jeres HR-Scorecard? Vi bruger det til at fokusere på om vi går i den rigtige retning. Vi bruger det som styringsredskab. Vi bruger det til at styre at vi alle drage i den retning vi vurdere vi skal. Hvis der sker ændringer, hvilket der jo gør, så skifter vi fokus i forhold til de ændringer. Det sker relativ ofte. Så genforhandler vi vores mål. Skal der fjernes nogle eller mangler vi nogle? L+M: Bruger I HR-Scorecard som forecasting? Det gør vi ikke i dag nej, men det kan let tænkes at vi gør det i fremtiden. For det kan man gøre. 44

Vi bruger HR-Scorecard mest til at vurdere om vi gør det rigtige. Vi skal til at se på nogle nye processer, idet man ikke længere finder det interessant at se på turnover og rekruttering, for vi er i en nedskærings tid på medarbejdere. Men det vil den nye businessplan vise. L+M: Hvor præcis synes du I kan måle? Ja men det er vældigt svært. Og det HR-Scorecard vi har i dag indeholder mange milestones. Andre er mere konkrete og ligeledes virkningen af dem. Et eksempel er vores måling på at vi træner vores ledere i coaching og feedback / skills. Vi måler hvor mange der har været igennem, og det gør vi fordi vi tror på at det at have været igennem programmet har en virkning på den måde man bruger det i dagligdagen, og den ledelse vi så har i virksomheden. Vi har også andre mere konkrete, såsom f.eks HCI Leadership, som er en tilbagemelding fra ledere, som foretages som en survey. Hvor man kan benchmarke på område. Det giver en rigtig indikation af den måde, det kører på i virksomheden på tidspunktet. Det indikerer jo om folk har frihed eller ansvar eller andet i deres arbejde Nogle af de konkrete siger altså noget direkte om effekten af HR s arbejde, hvor andre er mere indikatorer. Vi har i hvert fald troen på årsags-virknings-sammenhænge! Men effekter er ikke enkle at måle. Men i den nye businessplan som er ved at blive lavet ønsker vi at fokusere mere på effekter. Vi sidder på nuværende tidspunkt og samarbejder med et udenstående firma, hvad hedder det?? EPS eller sådan noget, det gamle Saratoga, hvor vi arbejder med metrikker. Vi samarbejder med dem om hvilke metrikker, det er vi skal koncentrere os om fremover. Vi har prøvet os frem tidligere. I starten havde vi bare nogle konsulenter indover for at fortælle os om hvad det i det hele taget handlede om (red. HR-Scorecard) I starten gik det meget på strategien, og hvad skal HR gøre, og hvilke måleenheder skal der til for dette. Men nu går vi mere ud og siger, hvad gør andre virksomheder? For vi vil gerne benchmarke HR mod eksterne, og der må man have nogle måleenheder, som andre også har. L+M: Det vil sige, at I tror på nogle generelle mål som man kan benchmarke sig imod? Ja. Det er det vi ønsker. At kunne måle på f.eks. hvor mange HR-personer har man pr. 100 ansatte osv. Men man kan altid spørge om det er æbler mod æbler man sammenligner. Det eksterne aspekt gør at vi må ind og foretage nogle forandringer. Men vi er ikke begyndt endnu L+M: Vil I også benchmarke jeres afdelinger internt, eller er det kun eksternt? 45

Ja det kan man også gøre, men vi har en kompliceret opbygning, fordi alt HR er én enhed. Så selvom nogen sidder lokalt er det en enhed. Og det gør arbejdet svært. Vi er meget få i HR funktionen til 5000 ansatte i hele verdenen. Så her ligger vi nok højt i benchmarking!!.. L+M: Har I været truet med at blive outsourced? Ja, men man fandt ud af at det var lige så dyrt. Men det betyder også, at vi blev udfordret til at måle på vores arbejde. Årsagen til at starte med HR-Scorecard går jo på det at bevise, altså at kunne vise i alle sammenhænge og på projekter, at du kunne måle på det du skulle gøre. Men også det at være en bedre sparringsspartner for business var af betydning. Men det hænger som sagt også sammen med, at de fire elementer i et Balanced Scorecard indeholder People, og derfor må du have det med. Når du først har People i et Balanced Scorecard, er det jo det HR arbejder med, hvis man har en HR-funktion, og hvordan skal man så knytte HR til Scorecarded. Vi så jo hvilken betydning det at have et overordnet Scorecard havde for koncernen, og det fik vores øjne op for hvad det kunne give HR. L+M: Kunne man have HR-Scorecard hvis man ikke havde et Balanced Scorecard for hele virksomheden? Hvis man vil benchmarke sig, så må man have noget at måle på. Men om man kalder det HR- Scorecard eller andet er lige meget. Vi var faktisk gået lidt væk fra ordet HR-Scorecard, men er gået tilbage. Et Scorecard er for os bare en synliggørelse af værdier og vi ønsker ikke hænge det op på noget specielt. I år har koncernen heller ikke haft et Balanced Scorecard, men bare et Scorecard! Vi har valgt at beholde HR-Scorecard, og det er et vældig godt redskab visuelt, men vi udvikler det da stadig. L+M: Hvor ser du IT-systemer i forhold til det at måle på HR? Ja men det her vi laver er bare alm. Excel. Og vi ændre jo hele tiden noget, så det er noget man laver internt i virksomheden. Jeg tror ikke på at man kan lave nogle generelle systemer, eller jeg tror det hurtigt bliver for statisk. Man ser jo at systemer i andre afdelinger, for eksempel i produktionen, er meget komplicerede. Men her er man jo også vant til at måle, og det er nemmere at systematisere på produktion. Vi ser det vigtige i at få lavet en god opfølgning. L+M: Måler I i kr og øre når I fremlægger for direktionen? 46

Nej og ja. Vi bruger meget milestones, procenttal og indeks. Men vi kan også bruge kr. hvis det giver mening. Det afhænger af hvad måleparametret er. Vi har brugt kr. på antal kompetenceudvikling. L+M: Det har måske relation til, hvad det er man bruger HR-Scorecard til? Altså om man skal styre, eller om man skal bevise sit værd? Ja og kr. og det at bevise sit værd, er effektmåling, og det er det vi ikke arbejder med endnu. Men vi kan jo sagtens regne på hvad en god proces omkring genplacering koster og hvad en dårlig koster. Vi kan også se hvor gode vi er til at afskedige folk, ved målene på vores HCI leadership index (red. Medarbejdertilfredshed). Hvis det ikke falder meget så har vi gjort det godt nok. Vi har også andre mål, indenfor performance management, hvor vi eksempelvis måler på hvor mange performancekontrakter vi har fået udført. L+M: Hvad er det så I måler, hvis ikke effekt? Det er om vi får lavet noget! At der er action! Altså også om vi får gjort noget ved coaching og feedback L+M: Stoler du på jeres mål? Jeg synes at mange af målene er indikatorer, som tidligere nævnt, men det vil det altid være, og jo længere ned man går mod effektmåling og årsags-sammenhænge, jo mere bliver det indikatorer. Men via bevidstgørelse i HR om at det arbejde de gør, har betydning - det er det vi går efter. Vi så hvor svært det var bare at få HR-folk til at arbejde i samme retning. De er ikke vant til at tænke på denne måde. De er vant til at svare telefonen hvis den ringer uden at tænke over hvad retning de skal arbejde. Og hvad det egentlig var de burde sidde og laver. Folk fra gamle HR-afdelinger havde svært ved ikke at blive ved med det de lavede før. Så HRscorecard har givet os meget styring, og vi styrer efter det, så alle arbejder i samme retning. Men vi håber og tror da på at det har en effekt det vi gør!! Ha ha Man har jo også set at store undersøgelser viser at virksomheder der har performance management og en slags styrings værktøj, de har en bedre company performance. Der findes altså forskning der viser at man gør det bedre hvis man gør det vi arbejder med, og derfor bliver vi også ved med det, og det er vores motiv. L+M: Er det således fair at konkludere ud fra det du siger, at du synes at måling på HR er et must? 47

Ja det er rigtig forstået måling er et must. Det synes jeg især, hvis andre også gør det. Fordi hvis andre gør det, skal man også selv gøre det, for at sammenligne sig med dem omkring, hvorvidt man gør det godt nok. Og der er et hav af muligheder at måle sig på. Og det kan godt være at det er skader man måler på, altså arbejdsmiljø, men man bliver nødt til at måle på det, for at vide om man har alt for mange eller man gør det godt. Men det er jo også for at kunne sige at vi har altså en effekt i virksomheden og vi har noget at gøre her!! 48

Bilag 15 INTERVIEW MED NIKOLAI STAKEMANN, STRANGAARD CONSULTING Nikolai Stakemann starter med en præsentation af Strandgaard Consulting og en gennemgang af deres opgaver: Strandgaard Consulting har et Assessment center, der arbejder med evaluering og som arbejder en del med ROI, og som samler alle de opgaver der har med måling at gøre. Målinger understøtter konceptet. Har en afdeling der arbejder med coaching, som arbejder med træning og coaching af ledere på højt niveau. Vi er meget internt rettet, meget fokuseret på at udvikle virksomheder internt. Har en underafdeling i Tyskland, der også arbejder med branding af virksomheder og er eksternt rettet. Vores arbejde starter altid i topledelsen, her udfolder vi strategier og laver værdier i samarbejde med dem, herunder målingssystemer og Balanced Scorecard. Vi har en masse trænere og så træner vi folk ned af i organisationen, mellemledere. Vi arbejder kun ned til mellemleder niveau så uddanner vi nogen som kan træne længere ned. Har arbejdet med meget store løsninger ex. i SAS. L+M: Hvad er din baggrund for at arbejde med eller interessere dig for effektmåling af HR-arbejde? Cand.merc i Strategi og ledelse, arbejdet i Ernest og Young som konsulent med opgaver i videnledelse. Rolle hos Strandgaard er at arbejde med strategier, målinger og opstilling af målepunkter. Så arbejder både med indsamling af data, og opstilling af mål. Arbejder både med private og offentlige kunder. Det vi laver refererer altid tilbage til udvikling og forandringsledelse. Grundlaget for alt hvad vi laver er ud fra tre modeller: 1) At virksomheden skal være i balance på otte områder, menneskerne man arbejder med skal være i balance, de skal have en retning og det de arbejder med skal give mening, og de to modeller skal passe sammen i en work life balance model, hvor man skal have balance mellem sit privatliv og arbejdsliv. Reflektionsmodeller Standgaard Consulting udgiver ca. 6 bøger hvert år. Vi laver både kurser og individuel coaching. Det er både 1 til 1, men også grupper på 14, eller endnu større. Oftest er det skræddersyet forløb. Laver strategier med ledere og fastlægger eksempelvis processforbedringsforløb og pakker det ud over lederniveauet. 49

Fortæller om en case hvor de har haft en hel afdeling med 1000 ansatte. Tog fat i chefgruppen og 70 mellemledere. Skulle hjælpe dem med at blive omstillingsparate og forandringsparate. Lavede nogle cases omkring procesledelse og forandringsledelse. Det var her der var behov, vi hjælper dem med at sætte det i gang, og så kan de arbejde videre med det selv. Informant spørge til interviewer og deres opgave: Interviewer præsenterer projektet og hvordan tilbagemelding vil ske. M+L: Hvordan arbejder I med effektmåling? Det kan man gøre på mange måder. Det der er mest sigende om de måder vi har gjort det på er at det egentlig er forskelligt fra hver gang. Det skyldes oftest at de mennesker vi taler med, og skal arbejde med det i deres hverdag, de er meget forskellige og på forskellige niveauer. DVS. man skal starte på forskellige niveauer, for hvad er deres faglige viden, hvor meget tid har de og hvad er deres rent forståelsesmæssige overskud og interesse i at kaste sig ud i det. Er det noget de selv har fundet på eller er det fordi det er noget de har fået ordre på at skal laves. Det er i stadig stigende grad oplever vi at folk efterspørger det. De vil gerne sidde med ved bordet. De vil ikke ses på som en ren omkostning, og det er sådan det er lige nu. Det er det der har udløst det for os, af de gerne vil kunne snakke med når produktionen sidder og fortæller om hvad de har lavet o.s.v De vil gerne kunne demonstrere, at det ikke bare er en gammeldags stabsfunktion, men at man rent faktisk kan bruge det aktivt. Det at bruge det aktivt kan ses hos de af vores kunder som har brugt det meget proaktivt i forhold til at sige nu gider vi ikke det her mere, så er der mellemgruppen der gerne vil kunne dokumentere at det de laver har en værdi, og så er der den sidste gruppe, som bare har fået at vide, at hvis I skal overleve, skal I kunne dokumentere jeres værdi. Det er mest midtergruppen og den første gruppe der er spændende at arbejde med, da den sidste gruppe ofte mangler en motivation, en forståelse og tid til at gå ind i det, og så sker der alligevel ikke noget. Hvis folk ikke bakker op omkring det, så sker der ingenting. Der er meget i dette tankemønster, der gør at man er tvunget til at omstille sig i forhold til det der med at levere en vare der bliver efterspurgt, til det at aktivt at gå ud og arbejde med det. I fremtiden bliver det til at alt hvad HR udbyder kommer til at ligge som en slags prisliste for de enkelte aktiviteter. Det findes allerede i de store virksomheder, hvor der er en slags internafregning mellem afdelingerne. Man køber ydelser fra HR. Vi har kunder, hvor HR er gjort til en del af deres produktion (med køb og salg) idet de i øjeblikket overtager mange mindre virksomheder, det de gør er at udbyde en ydelse til en bestemt pris, ud fra en liste. Her kan man sige, at det at varetage en HR-funktion bliver et salgsargument eller et købs argument. Og det er det jeg tror fremtiden vil bringe, at man bringer HR funktionen op som en selvstændig enhed. Der måske ikke direkte skal give overskud, men det skal legitimere de aktiviteter de laver. Man bliver dermed nødt til at få nogle kroner og øre på. 50

M+L: Når I effektmåler er det så på den enkelte aktivitet eller er det på hele HRafdelingens arbejde? Både og. Man skal jo starte et sted, dvs. i de fleste tilfælde bliver det noget konkret, eksempelvis et stort projekt. Der er nogle store projekter griber drastisk ind i det alle folk i virksomheden går og laver, og det har derfor indflydelse på alle. Men det er også hele funktionen. Idet at hvis man arbejder med en meget kundeorienteret profitoptimerings tankegang, er det en helt anden måde at din hjerne skal fungere på, forstået på den måde, at man selv skal til at legitimere din tid overfor din arbejdsgiver. Du får nogle andre vaner. Vi måler ikke på dag til dag ting, da der er for specifikt. Det afhænger for meget af rutiner, og vi har ingen forudsætninger for at afgøre effekten. Det jeg tror sker i en HR-afdeling, er at man pludselig skal til at omstille sin måde at agere på og håndtere sin dagligdag. I stedet for bare at levere en service skal man til at levere en service der er resultat orienteret. Den største barriere der er for at implementere måling er at lave om på folks proces og tankegang og som tager lang tid. M+L: Hvad er forudsætningerne for effektmåling? Der skal være positive mennesker, folk der brænder for det, opbakning fra ledelse og så skal der være et minimum af henholdsvis IT og viden omkring hvordan alt sammen fungerer (red. hentyder til metoder). Ikke alle HR- folk har de rette kompetencer. Nogle har, men det er svært at finde dem. Men det svinger meget, og svinger også meget hvad folks baggrund og motivation er for at være der hvor de er. For 10-15 år siden var HR-afdelingen et sted hvor man plantede folk der ikke passede andre steder i virkosmheden. Men i dag med de studier der er o.s.v. er det meget attraktivt at sidde i HR-Funktioner. Man møder nogen gange funktioner, hvor man ikke forstår at de overhovedet eksistere, og at de ikke har fået sig selv nedlagt, idet det er så uhjælpsom det de gør. Andre steder har man HR_funktioner der nærmest har overtaget virksomheden, de styre faktisk virksomheden, og der er så meget energi i de mennesker, og der er dygtige. Hvis Folks bevidsthedsmønstre ikke er blevet flyttet, hvis ønsket om effektmåling er et ønske fra direktionen, der er blevet trækket ned over hovedet på dem, kommer man ingen steder. Noget man skal huske på når man arbejder med at ændre noget i organisationer, er at forandringer er godt, men for meget forandring er noget hø Ingen store ændringer hvert år, idet der går lang tid inden det forplanter sig i medarbejderne. Tror mere på, at man hele tiden skal skubbe til mennesker, bare lidt, sådan at man skaber en 51

positiv uro over at hver dag ikke ligner den forrige, og så når der endelig er brug for store forandringer er man meget hurtigere i stand til at flytte organisationen. M+L: Skal man altid nå til niveau fem i ROI-Processmodellen? Nej det skal man ikke. For eksempel det at løse en juridisk problemstilling, der behøver man ikke at bruge denne model. Et eksempel på at visualisere værdien af de bløde ting er for eksempel hvis man i en HR-afdeling varetager en opgave, eksempelvis en sag om sexchikane, for produktionsafdelingen, hvad koster der HR-funktionen, og hvad ville det have kostet produktionsafdelingen. Prisen det ville have kostet i produktionen, er egentlig værdien af den service HR yder og der kan derfor sættes kroner og øre på. At fastsætte disse omkostninger og besvarelse er det svære. Det gælder om at flytte folks tankemønstre og hvis man ikke kan gøre det, så kan det ikke betale sig at arbejde med at måle. For så har det man laver ingen effekt. M+L: Hvordan definerer man hvad det er man ønsker at måle på? Man har en ide om hvad der er hensigtsmæssigt at måle på i organisation, men i sidste ende er det en beslutning virksomhederne selv træffer. Vi kan opstille forslag. Men tit er det bestemt idet det er konkrete ønsker f.eks. hvad betyder dette for personaleomsætning eller andet osv. Vi går meget op i at der er noget visuelt, hvorfor vi er glade for at arbejde med Jack Phillips model. Det der er svært med dette emner, er at når man kommer op på det strategiske niveau, hvem er det så lige der træffer beslutningerne? Er det HR der træffer beslutninger om hvad der sker med HR, eller er det direktionen der træffer beslutninger om HR. Hvor overlapper de og hvor respekterer de hinanden, og hvor går det galt. Ofte går det jo galt, fordi strategier siges at tilhøre direktionen. Men der er en tendens til at HR sættes mere i spil. De bliver mere og mere en naturlig spiller. Og de bliver brugt aktivt. Det er en trend der viser sig. M+L: Bruger I jeres model til forecasting eller til evaluering? Vi bruger egentlig først denne proces (red. Jack Phillips model) når beslutningen er truffet. Hvad koster de forskellige scenarier. ( red. Bruger metoden til evaluering) M+L: Kan man måle på alle områder? Nej det tror jeg ikke. Jack Phillips model har netop også en boks hvor de ting der ikke kan måles smides hen. Jeg stiller også spørgsmål ved at måle motivation etc. Men jeg kan se fornuften i at man prøver at gøre det, for noget af det kan man godt afdække. Især hvis man har nogle områder der lidt svære, ex. stress. Man kan ikke måle på stress, men det kan man om 2 år. 52

Det gode ved Jack Phillips er at han siger at man ikke kun skal bruge én metode, men at man skal bruge flere, og at man skal holde dem op mod hinanden. Og man skal altid sortere de højeste tal fra, så man gør sit resultat så dårlig som muligt. Man undgår urealistiske tal, hvilket også er nødvendig da man ellers vil blive tværet ud til strategimøde. Det store problem med de her modeller, netop at måle på de bløde værdier er faktisk ikke det at måle men at der faktisk ikke findes noget data. Dvs. man bliver altid nødt til at starte i år nul, hvilket ofte er det der går galt. Det betyder jo at der går 1, 2 eller 3 år inden du har et sammenlignings grundlag. Det er der jo ingen der har tålmodighed til at vente på, at vente med at se effekten af noget. Produktionen har det fint fordi de kan måle på det altid, de har masser af tal, og de kan lave grafer over udvikling o.s.v, men der er jo ikke noget at lave grafer over på de bløde værdier. Virksomheden har ikke dataene. Der går flere år før indsamlingen af data kan vise noget reelt, og så er vi tilbage ved gætterierne. M+L: Hvad er din holdning til standardiserede målinger i henhold til benchmarking? Vi kan godt finde på at sammenligne på tværs af virksomheder. Men jeg mener egentligt at Benchmarking kun skal bruges når man har en fast model og en sammenligning ramme. Man kan naturligvis blive inspireret af andre virksomheder, men ikke direkte benchmarking. M+L: Hvor detaljeret kan man måle Jeg vil mene man kan det ret præcist, men det er ikke særlig valid. Du kan sagtens måle på krone og øre, men der vil altid være et udsving på 20 til 30 %. Men det jeg mener er ret valid, er hvis du har de data fra forskellige år i samme virksomhed, så man gå udfra at der er den samme utroværdighed i tallene fra år til år. Dvs. den forskel man måler der, vil være ret præcis. Det er fantastisk når virksomhederne har sådanne tal, for så kan man ret faktisk bruge dem til noget. Her er IT uundværlig. M+L: Hvilke områder måler I oftest på? Uddannelse Medarbejdomsætning Tager to markante ting som er specielt ved den enkelte virksomhed. Motivation- den er dog problematisk M+L: Hvad gør I da? Vi går ind og siger hvad er det, der motiverer mennesker. Hvis det motiverer folk at de går hjem kl. 4 hver dag, så prøver vi at ændre på det forhold, og ser om det øger deres produktivitet. Hvordan øges omsætning pr. medarbejder Hvordan gør vi en HR-funktion mere effektiv og resultatorienteret. Prøver at regne ud hvor der er en gevinst ved at flytte folk rundt (omrokering af kompetencer) 53

Vi bruger folks egne udtalelse som er subjektive, men som bliver gjort objektive, når der indsamles tilpas mange af dem. Vi bruger også Jack Phillips metode med at spørge folk om den tiltro folk til deres egne udtalelser. Det eliminer nogen af udsvingene. Vi arbejder også omvendt. I en medarbejdertilfredshedsundersøgelse bruger vi det til at sige. Hvis de vurderer 3.4 det en gang og 3.6 næste gang, hvad er den tilvækst så værd i kroner og øre. Ofte isoleres det op imod en afdeling. Folk er blevet 40 % mere tilfredse og omsætningen er steget med 20 %, hvordan kan vi så hugge det billede i stykker at den øgede omsætning skyldes de mere tilfredse medarbejdere. Hvad er der af andre faktorer, eksempel: er der kommet flere computere, eller er der kommet flere kunder ect. Vi bruger meget at have fixpunkter og så køre et tidsforløb M+L: Hvor ser du brugen af HRIT i forhold til effektmåling Det bliver der brug for!! Vi bokser selv med et. Et der tager udgangspunkt i en model og som så kan gøre det hele automatiseret. Vi har nogle programmeringer hvor vi kan putte ting ind, ligesom ved makroexcel, men det er mere det at få sat det op så det er som man gerne vil have det. Det bringer det frem som det hele handler om, nemlig viden og processer. Viden er uundværlig. Og det er jo også det man sidder og efterspørge i HR-afdelingerne nu, netop tidligere data om hvordan det har været før. Men det er også viden som kommer fra analyserne af dataene. HR skal blive mere talfokuseret. Nogle virksomheder er på vej, nogen overvejer at være på vej, og så er der en enorm stor gruppe, nok ca. 70 %, som slet ikke har tænkt de tanker endnu. Men som bliver tvunget til det i løbet af de næste par år. En stor udfordring er, at der er mange data, og det er derfor man skal arbejde på at lave et system der gør det meget simpelt. HR-folk vil være helt vildt lykkelige, hvis man kunne lave et system der spyttede en værdi på eksempelvis 4 ud. M+L: Hvilke andre effektmålingsmetoder kender du til? Kender kun lidt til Krogagers ideer. Har kun læst et resumé Har hørt om HR-scorecard, men arbejder ikke med det og kender ikke så meget til den. På return on investment området arbejde vi ud fra Jack Phillips tanker. Vi tager elementer ud fra modellen. Vi opfatter den som et værktøj, hvor man kan trække en masse ting ud og anvende i en forskellige sammenhænge og det behøver ikke nødvendigvis trække det hele vejen i gennem. Jeg syntes at forecasting aspektet er meget interessant, og hele effektisoleringen. Meget af dataindsamlingen er det traditionelle. Vi har et samarbejde med Jack Phillips. 54

Vi bruger det som et program, hvor vi går ned i de enkle områder og kan se hvad det egentlig er der foregår. Man kan klikke sig ned i gennem hvis det eksempelvis handler om projekter. Men hvis det er afviklinger så skræddersys det hver gang. Der er nemlig ikke noget enstydende svar på hvad der skal gøres. (Red. Jack Phillips) Det er en valid måde at demonstrere at de bløde ting også er målelige. I medarbejderundersøgelser er det ex. et godt værktøj til indsamling af data. Det kan godt være at folk sidder og lyver, men den viser stadig om folk har lært noget. Hvis man har en lederudvikling siger den at man skal måle inden, og en måling efter. Gabbet viser så om de har lært noget. Så skal man selvfølgelig ind og isolere om det er fordi folk er blevet mere inspireret, eller om de er blevet mere motiveret. Man kan ligge målepunkter ind, man kan lave grafer og gå ind og sige hvad er det vi vil have for at det kan vise værdi. Man kan gå ind at måle på folks strategiske værdi i forhold til deres lederevner. Hvor vigtige er de her personer, hvor dyre er de i drift og hvor vigtige er de for HR-funktionen og de forløb man kører. Man kan spørge er det virksomheden der er ansvarlig for at anvende HR-funktionen eller er det HR-funktionen der er ansvarlig for at sælge sig overfor resten af virksomheden? Men man kan egentlig måle det begge veje, hvis man vil. M+L: Hvor meget af din tid arbejder du med dette emne? I øjeblikket er det 30%, men det er stigende, og jeg vil skyde på at det er 70 % om et par år. 55

Bilag 16 INTERVIEW MED HANNE BUJE, FKI-LOGISTIC CRISPLANT Hanne Buje gennemgår/illustrerer et projekt, hvor de har gennemkørt ROI processer. Vi har et koncept hvor vi udvikler kompetencerne, et system hvor vi kan udvikle de faglige, personlige og professionelle kompetencer. Det ROI vi har lavet, bygger på noget hvor konceptet var det vigtige, hvor kompetenceudvikling var vigtig. Kompetenceudvikling har vi kørt med i nogle år, men ROI er vi først lige startet på. Vi laver kompetencemålinger via vores medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejder, gruppe, leder. Prøver at finde ud af, hvad det er for nogle kompetencer, de bruger i deres job. Der er 5 eller 7 kompetencer. Vi vurderer derefter disse kompetencer på en skala fra 1-6. Niveau 6 er ekstra, har hentet fra Frank Dybdal. Dette vurderer medarbejdere og ledere sig ud fra, og så samler vi ind og opstiller et spind, hvor det inderste spind i nettet er vores nuværende niveau udfra et gennemsnit, og det yderste er der, hvor vi gerne vil hen. Gabbet mellem de to spind er hvor der er nogle indsatsområder. Vi så eksempelvis, at mange nybegyndere trak gennemsnittet ned. Det er en meget overordnet måde at se det på, men det giver nogle indikationer. Opremsning af projekter virksomheden arbejder på ude i verden. Med de trænge tider der har været har vi også været nødt til at nedskære, og der har vi brugt vores kompetenceregistrering til at vurdere medarbejderne og deres kompetencer. En krise betød at vi måtte lukke for vores kompetenceudvikling. Der blev lukket for pengene. Tit står der at medarbejder skal flytte sig fra niveau 2 til 3, men det handlede jo ikke kun om at komme på kurser, men også at komme på de rigtige projekter. Man kan ofte lære lige så meget ved at arbejde på de rigtige projekter. Men, idet vi er en højteknologisk virksomhed, er det nødvendig med visse kurser, men det var der ikke penge til. Det blev vigtigt at kigge på ROI, da man som personalechef kunne sidde og tænke, at det jo er helt, helt galt at lukke for kompetenceudvikling. Tit sagde lederne til os i HR, at de var frustrerede over, at de ikke havde penge til at sende deres medarbejdere på kurser, og jeg blev træt af at høre på det. Så var det bedre at vi fik noget at have det i, altså hvilke konsekvenser har det for virksomheden? Hvad får vi ud af at kompetence udvikle? Når vi bruger penge på det, hvad er så gevinsten? Det blev så målet. Vores ROI gik så på, at vi ville måle effekten og profitabiliteten af kompetenceudvikle. Vi ville omkring tre ting: udvikle og teste en model, vurdere vores kompetenceudvikling og analysere den strategiske udvikling af denne her kompetenceudvikling. Den model vi gik ud fra stammer fra Jack Phillips, planlæg, dataindsamle, isolere effekt, omsæt det til penge værdi, finde ud af hvilke omkostninger man har haft, og hvad er return on investment så. Planlægningsdelen havde vi allerede idet medarbejdere udtrykte deres udviklingsbehov, og de var opsamlet i HR-afdelingen. På Mus samtaler havde vi også kompetenceniveauerne, altså vi 56

havde det planlagte, og vi havde hvor er vi i dag, og det kunne vi godt få til at passe ind i Jack Phillips model. Vi ville også lave spørgsmål som skulle rundt til cheferne, omkring hvad kompetenceudviklingen betød? Hvad er gevinsten? Cheferne skulle estimere de forbedringer der havde været og relatere det til kompetenceudvikling. Oplevelsen var at det kunne cheferne sagtens, og de kunne finde områder hvor man var blevet bedre. De skulle præcisere forbedringen i %, eksempelvis kontrakthåndtering. Derefter skal der lave konfidensniveau, hvor vi beder dem om at vurdere hvor sikker de er på at de eksempelvis er blevet 75 % dygtigere. Så justerer vi værdien af forbedringen. Derefter bedte vi cheferne om at relatere forbedringen til kompetenceudvikling, hvor de skulle angive hvor stor den andel kompetenceudvikling havde i forbedringerne. Så omsatte vi det til pengeværdi. Lederne skulle også estimere værdien af den forbedring der var sket. Har man eksempelvis i en afdeling haft en forbedring, der var 2.000.000 kr. værd, og man var X % sikker på forbedringen, og X % kunne relateres til kompetenceudvikling, hvilket man var X% sikker på. Så havde vi værdien i kroner og øre for hvad kompetenceudvikling havde givet den enkelte afdeling. Så samlede vi alle omkostninger ved kompetenceudvikling, vi målte på tiden vi havde brugt på mus, lus og grus, hvad har vi brugt på eksterne kurser, interne kurser samt alle andre udgifter. Vi kunne se at det planlagte niveau var 3.75, hvor det nu var 2.33, så havde vi havde vi sagt total omkostninger var 2 millioner, og omsat forbedringer til pengeværdi, det var 15 millioner. Så når vi brugte 2 millioner tjente vi 15 millioner. Så vi kunne lave en ROI på 5.75. At når vi brugte én krone fik vi 5,75 kr tilbage. Det var noget den administrerende direktør kunne lide. L+M: Hvordan kunne I sikre jer at I flyttede jer fra niveau 2,33 til 3,75? Ja det er jo så det svære. Det er det vi skal til at måle på nu, netop hvor meget har vi så flyttet os, og det er det sidste spind vi mangler i vores net. Og det sidder jeg og laver nu, og her derfor heller ikke fremlagt dette for ledergruppen i nu. Vi har sikkert ikke flyttet os det hele. L+M: Er det for at have et salgsargument, at I laver ROI-målinger? Ja helt sikker. Det er godt at have sådan nogle tal, i stedet for at folk gik og sagde at det går galt at vi kompetenceudvikler. Det her har de selv sagt, og det er ikke noget HR-afdelingen har fundet på. Vi havde en hypotese: Det her ser jo meget fint ud, og selvom vi får det her i ROI, så tror vi på der er niveau forskelle. Der var det så lige, man kunne sige om det havde en effekt om evnen til at performe inden for kerneforretningsprocesser, evnen til at fastholde og så dele viden i organisationen. Så vores hypotese gik på, at det ikke er altid at kompetenceudvikling vil være en lukrativ investering, selvom vi lige har bevidst at det er. Så havde vi en hypotese, som jeg dog ikke kan bevise om, at det ikke er lukrativ at kompetenceudvikle på medarbejde på niveau 1 og 2, eller niveau 6. Det koster mig mere at udvikle en medarbejder på niveau 1 og 2 end virksomheden får igen, og det samme gælder for medarbej- 57

dere på niveau 5 eller 6, der er så dygtige at gør man dem dygtigere er det ikke nødvendigvis virksomheden der får noget ud at det. Tilfredsheden stiger måske, bedre selvværd. Men i en træg tid er vores hypotese at 3ér og 4 taller der får vi Return on investment. Det var også for at gøre lederne opmærksomme på om de havde nogle dyre 1 ere og 2 ere siddende i deres afdelinger. Vi skal være bevidste om hvor vi får mest igen mht. til uddannelse. M+L: Vel problematisk, idet man vel heller ikke skal lade dem være, så bliver de jo ikke bedre? Selvfølgelig. Og man skal også ligge vægt på at man skal tør sige at man er et 1 tal, det viser jo bare at man er ved at lære. Men i tider hvor der er små penge, skal de bruges rigtig dem man har. M+L: Spørger I flere chefer, flere sider af vurderingen eller kun den enkelte chef i den pågældende afdeling? Nej. Vi spørger kun den chef der er leder i afdelingen, men vores estimat er jo et gennemsnit af 15 leder. M+L: Har I kunne mærke en velvilje overfor ressourcetildeling efter I har lavet det her? Nej, det har vi ikke. Det er det for nyt til. Den er ikke præsenteret for alle ledere, og det er først efter en præsentation, at vi kan bruge det aktivt. Lederne kender til det, og den administrerende direktør har set det. Det er det sidste spind der gør det hele interessant. M+L: Hvad er jeres formål med at benytte ROI i forhold til de ledere, som er involverede? Det er en bevidstgørelse for dem i at kompetenceudvikling ikke er penge ud i den blå luft, og et hjælpemiddel til at finde ud af at bruge pengene rigtig. Hvor er det der er de største gevinster. Det er vigtigt at kompetenceudviklingen ikke kun er på individniveau. Ledergruppen bruger det også til at se hvilke gab der skal prioriteres at arbejde med. M+L: Laver I ROI på andre aktiviteter? Ja vi har prøvet at køre det på en trivselsundersøgelse. Men vi var for nybegyndere. Vi havde gang i en kæmpe tilfredshedsundersøgelse, og brugte ufattelig meget tid på handlingsplaner o.s.v., og lige pludselig tænkte jeg, men hvad nu hvis det var gratis mad, der kunne gøre medarbejderne mest tilfreds. Hvilken nytte har vores arbejde? Folk syntes det var mærkeligt at vi i en HR afdeling pludselig begyndte at ville se på afkast i kroner og øre. 58

Vi er i stand til at lave det nu. Og der er eksempelvis en chefgruppe nu der skal rystes sammen, og der har vi i HR sagt at det kan vi prøve at måle på. Her skal vi arbejde med holdninger. Her vil vi regne på hvad det egentlig er værd at få ens holdninger. Få en penge værdi. M+L: Hvad er målet? Skal der laves ROI udregninger på alle jeres aktiviteter? Nej ikke på det meste. Vi laver ABC analyser og der kommer der meget ind. Vi er dog meget bevidste om at vi ikke skal måle os ihjel. M+L: Har I før I startede med at måle på kompetenceudvikling målt på bløde værdier? Brugt lidt fra Balanced Scorecard, men ikke i rendyrket form. I virksomheden har vi været meget gode til at måle på kvalitet, så typiske ingeniørmålinger har vi masser af M+L: Hvordan opstod kravet eller behovet for at måle? Vi følte, at vi skulle tale forretningssproget. Vi var tvunget ud i det. Men det er også skægt at se, at mange der normalt er meget kontante ikke forstår, at vi vil det her med at måle M+L: hvor meget tid bruger I på at arbejde med målinger? Ikke mere end 20 30% M+L: Har du mødt skepsis overfor de målinger og tal du er kommet med? Nej, det har jeg ikke. Hele konceptet er meget subjektivt, og det gjorde vi os klart for starten. Styrken er, at det er ledelsen selv, der har sagt det. Det er ligesom salesforcastings, der er ingen beviser, men det viser en tendens. Så må man da også kunne bruge måling i HR til at lede virksomheden efter. M+L: Vil I primært anvende målingerne som forecasting eller evaluering? Begge dele, men det er et godt spørgsmål Vores præsentation af projektet synes også at rumme begge dele, fordi det første er meget evaluering, hvor kompetente er vi? Hvor bør vi ligge henne, hvor skal vi ligge henne? Men ROI modellen blev egentligt sat på som forcasting, for hvad er konsekvenserne hvis vi bare tror at vi kan stoppe kompetenceudvikling, og hvad er det egentlig vi bruger, idet det er dyrt at kompetence udvikle. Men hvad for vi igen hvis vi gør?! M+L: Hvad er holdningen blandt dine kolleger i HR til at I skal måle? Den er meget positiv. M+L: Hvordan er dine kollegers job/uddannelsesmæssige baggrund og har I de rette kompetencer i forhold til måling? 59

Vi er sammensat af meget forskellige baggrunde. Er lige blevet til en større HR-afdeling, da vi før kun var 3 i HR, Men efter store organisatoriske omrokering er vi 10, hvor løn og projektudvikling er kommet indunder HR også: Vi er en meget broget flok. Ingen HRM-uddannet, men psykologi, sekretær, ingeniør og økonomi. Godt at have økonomifolk i HR-afdeling, da de kan hjælpe med de økonomiske modeller. Desuden havde jeg en økonomistuderende til at hjælpe mig med at opstarte ROI-målingerne. Hun kunne bidrage med en indsigt i opstilling af formler og var simpelthen mere vant til at arbejde med tal. It-kendskab er også nødvendig til at opstille systemer og designe modeller o.s.v Alle folk, både økonomi og ingeniører har noget at tilføre. M+L: Hvor ser du brugen af HRIT i forhold til måling. Vi har ikke et, men har en HR-Portal. Her kan medarbejdere og ledere finde hvordan de skal foretage målingerne, og se skema m.m. Det her med kompetenceregistrering har vi gjort lidt pr. kosteskabs metode, hvor de har givet os deres vurderinger, og så har vi registreret det. Omkostnings dyrt, men arbejder også på at indføre et IT system, og er i gang med at tjekke 5 forskellige. M+L: Ser I på hvordan et IT system kunne hjælpe jer med effektmåling. Er de overvejelser indover i søgningen af et system? Det har mest været hvordan vi hurtigt kan skaffe os et overblik over kompetencemålingerne, ikke så meget på effektmåling, altså at regne om til penge værdi. Vi har brug for, at der hurtig kan generes nogle CV, idet vi har projekt arbejde overalt i verden, og kunder vil gerne se nogle cv er på medarbejdere. M+L: Kender du til andre målemetoder? Ja vi har prøvet at lave Krogager og Schmidts metode. Det var faktisk rigtig godt, fordi der fandt jeg ud af hvad en lønkørsel koster, hvad koster en kompetenceudvikling og en rekruttering. Skulle vi overveje at outsource det? Vi slog best practic på to af punkterne, men ikke på lønkørelsen, så det var ikke en god forretning jeg overtog, da de kom med i HR: Best practice på en rekruttering var 20.000 Kr, og det kunne vi gøre for 11.000 Kr. Dette skyldes at vi gik ud med store halvsider annoncer som var forfærdelig dyre, men vi fik flere jobs besat. På kompetenceudvikling kom vi lige under best practice på 2000, hvor vi var på 1900 Kr. De store udviklingsopgaver med at være forandrings agent har jeg ikke følt at vi har været ret meget, idet vi har været meget drift fokuseret 60

På den anden akse, som er indflydelse, konstaterede vi dog at vi lå lige på grænsen til at ryge over i den excellente, hvilket var meget overraskende for os. Og vi lå jo helt ude til højre på effektiviteten. M+L: Har du brugt grafen til noget visuelt overfor ledelsen? Nej vi har brugt den selv i HR-afelingen, men ikke andet. Vi brugte den fordi vi sidder med så mange kompetencer i HR-afdelingen. Vi har brugt det til at sige, at det er vigtigt er vi er synlige. Vi skal ud og vise, hvad det er for nogle ydelser, vi kan til byde. Kritikken til Krogager og Schmidts model og beregning er helt klart, at der kun er tre kategorier. Vi havde ufattelig svært ved at stoppe os ind, da vi laver så meget andet. Vi har vendt alt vores administrativt til noget positivt. Vi prioriterer også at forbedre vores administrative rutiner. Det er jo den basale drift i en virksomhed. Der er noget vi kalder HR-drift, som vi synes man også skulle måle på, men den bliver tit nedgjort i HR-sammenhæng. M+L: Hvis man i en HR-funktion sidder og gerne vil til at arbejde med ROI og effektmåling, hvad er da forudsætningerne ifølge dig? Det er primært at komme udover sine egne barriere. Gennem foredrag jeg holder for personalechefer kan jeg mærke, at personalechefer er imod det instinktivt og siger, at det ikke er deres område at skulle måle. 61

Bilag 17 INTERVIEW MED BIRGIT LUND, PERSONA Birgit Lund har været ansat som personaledirektør i flere virksomheder, såsom Startede eget firma i 2000. En HR-funktion for andre virksomheder. Et HR outsourcing firma, hvor de er virksomhedernes HR-afdeling. Dvs. de varetager alle HR-aktiviteter for virksomheden. Bl.a. opbevarer de også alle personalerelaterede data i et IT system hos dem. En del af konceptet er at Persona tilbyder IT systemet og opbevarer data for virksomheden. Det er grundlæggende kun Persona som kan lægge data ind i systemet. Det er vigtigt at Persona styrer databasen, for ellers er det ikke ajourført og der går kuks i det. Kunderne skal have blind tillid til at dataene er fuldstændig korrekte. M+L: Rent praksis, hvad gør I da inden for effektmåling? Vi gør ikke noget ud fra teorien, men i stedet gør vi noget vi tror på kan skabe resultater. Et åndeligt slægtsskab til Krogager og Schmidt. Vi bombarderer hele tiden vores kunder med tal, analyser og data. Vi leverer hele tiden viden via faktuelle ting hvordan ser det ud på de og de områder, så du kan forholde dig til tingene, sådan at det ikke bare er den eller anden modestrømning. Hvordan kan man gøre det uden, at man skal være en halv million mennesker? Alfa og omega er et avanceret HR IT system det er nøglen. Ellers kan du ikke, for du drukner, og det er det som sker for mange HR-afdelinger. IT-system hvor du kan have alle oplysninger omkring dine medarbejdere er nødvendig. Virksomheden skal aldrig have mere end et sted, hvor alle personaleoplysninger er samlet og det skal være i HR. 1. Nøglen i kvalitet og effektivitet er et avanceret IT system, hvor ALLE oplysninger er samlet 2. Alle oplysninger skal altid være 100 % opdaterede /ajourførte. Der må ikke ske fejl i dataene/systemet. Et system der ikke er ajour er worth nothing. Hvis du har dette kan du udføre alle de adm. processer effektitivt og man har en sikkerhed for alle data er ajour. M+L: Risikerer man ikke at få et væld af informationer med et sådan IT system, som man ikke kan overskue og dermed sættes der ikke fokus på det væsentlige? Jo og nej. Du skal bruge hele din HR-værktøjskasse til at overskue det og det kræver fokus og brancheindsigt. Det som man skal være i stand til er at reagere på forandringer fra dag til dag. Ud fra dataene stiller vi os selv spørgsmålet: hvordan kan vi måle på det her? Hvordan kan vi få et billede af effektiviteten i den pågældende virksomhed. Via en række udtræk fra IT systemet 62

kan vi analysere og kombinere tallene og se på forskellige områder og finde nogle tendenser/udviklinger etc - og således skabe nye nøgletal til virksomheden. Man skal naturligvis lave visse basis-målinger, men derudover skal du være proaktiv og lytte til, hvilke problemstillinger der er. Så er man konstant et skridt foran. Men det kræver at du konstant er opmærksom på, hvad der sker fra dag til dag. Giver eksempel fra en virksomhed, hvortil Birgit Lund udarbejder en HR-årsrapport (og månedsrapporter). I denne inkluderer hun en række personalerelaterede informationer. Og hun laver desuden scenarier for, bl.a. hvordan bemandingssituationen kan ske at udvikle sig i det næste år. Dette udgør et styringsredskab for virksomheden. De får opgørelser over antal medarbejdere, orlov etc hver måned, og disse kan de bruge til at styre efter. Ud fra analyserne kan Birgit fx kigge efter sammensætningen mellem mænd/kvinder, unge/gamle medarbejdere etc. Og se om man har den rigtige sammensætning og hvordan kommer billedet til at se ud om et år under den nuværende udvikling. Ud fra disse meget konkrete tal kan der lægges en strategi for, hvordan rekrutteringen bør foregå i det følgende år. Denne faretruende udvikling fandt Birgit ved at lege og analysere tallene havde ikke forudset det ellers. M+L: Hvor stor en rolle spiller det for jeres analyseproces af dataene, at I som udbyder af HR-aktiviteter til flere virksomheder har et sammenligningsgrundlag en mulighed for at foretage en form for benchmarking? Jeg har naturligvis en stor erfaring fra mine tidligere jobs og fra mine forskellige kunder. Erfaringen gør naturligvis at jeg ved, hvor der kan være faldgruber og hvor man skal være på udkig efter problemer. Man skal have en god case og kunne præsentere den visuelt og via tallene. Birgit var ikke kommet igennem med synspunktet til ledelsen, hvis hun ikke havde haft tallene til at underbygge hendes hypoteser. Hver gang der bliver truffet nogle beslutninger revideres talmaterialet, så man konstant kan følge med udviklingen. Som outsouring virksomhed kan de lettere forholde sig objektivt til hårde beslutninger, såsom nedskæringer. Kan rådgive ud fra tallene, uden at følelserne er for meget involveret. Persona s primære mål er at gøre det som er bedst for virksomhedens overlevelse M+L: Men tror du, at man kan anvende HR indeks som benchmarking-grundlag? Det er meget branchebetinget. 63

En virksomhed kan ikke bruge et benchmarking indeks til noget. Det afhænger af den enkelte virksomhed og situation. Jeg tror ikke på store internationale sammenligninger. Så hellere sammenligne internt. Målingerne er vigtige og muligvis de samme, men det er tolkningen, som betyder noget. Det handler om at følge udviklingen og konjunkturen. Upgrade or downscale. Grundlæggende har vi bygget vores system op på en sådan måde at vi kan hive de relevante ting for de enkelte virksomheder ud. Fx i forhold til eksemplet med aldersfordeling. I en afskedigelsessituation, hvor en fagforening har magt, vil de slå på first-in-first-out. Men hvis du har tallene som viser at der er en skævvridning med en stor andel af ældre medarbejdere, kan du bedre argumentere for sagen. At træffe de rigtige beslutninger betyder at vi sparer nogle problemstillinger i en senere fase det handler om penge. Hvis jeg virkelig skulle lave noget salgsgas og tage det sidste skridt, så kunne jeg godt det, men altså.hele tankesættet er det vigtige. Det her (som jeg laver) er udviklet før de seneste teorier. Giver eksempel på en proces, hvor IT og den konstant opdaterede database sparede dem megen tid og dermed penge. Skulle aflevere en redegørelse til arbejdsmarkedsstyrelsen/ en instans ved amtet. Snakkede med HR-folk, som sagde, at det ville tage 1-2 dage at udarbejde en sådan redegørelse. Det tog Persona a/s 22 min. Pga. det avancerede IT system og den ajourførte database. Et konkret eksempel på effektivitet. For at sørge for at databasen altid er ajourført, har vi den faste regel, at vi ikke kan lave noget uden at sørge for, at alle nye data er i databasen. Alt information går gennem os, og en chef kan fx ikke få information på intranettet eller oprette en arbejdsplads uden at det går gennem os. Når der skal ske nogle ændringer ude i virksomheden er det os som tager initiativet og kommer med informationerne. Alting tager sin start med at informationen kommer ind i databasen. Således har vi styr på, at det altid er den samme information, som ligger i databasen som de moderen til databasen. M+L: Hvilket system anvender I? Axaptors HR-modul. Vi er referencekunder på Navisions hjemmeside det skal I næsten ind og se. Fra mine jobs har jeg erfaring med at der er brug for data for at kunne styre en HR-afdeling. Den manglende respekt som HR-folk klager over skyldes, at de ikke taler ledelsens sprog, og de har fødderne fast forankret i den blå luft. De kommer ikke og fortæller noget aktuelt de fortæller holdninger. De er ikke i stand til at prognosticere en udvikling. M+L: Hvilke andre metoder til effektmåling har du kendskab til og kan være en alternativ metode til den måde hvorpå I effektmåler? 64

Jeg kender til Krogager og Schmidts fornyelig udkommende bog, men mener egentlig at det kammer lidt over. Det grundlæggende tankegods i bogen er skidegodt, og mange af modellerne er rigtig gode har jeg også anvendt meget. Men til sidst kammer de over. Der står jeg personligt af. Mange af de ting vi sidder og arbejder med via vores It-system, har han slet ikke med. Det er synd, for det er afgjort en mangel, synes jeg. Efter side et eller andet kammer de over. Hvis jeg hjælper en virksomhed i forandring til at fokusere på nogle problemområder, og jeg gør det på en tilstrækkelig overbevisende måde, så de er villige til at sætte det på dagsordenen, så betyder det noget. M+L: Så det du mener, er, at du hjælper virksomheden med at sætte fokus på nogle områder, men det at beskrive hvad dine forslag konkret betyder for bundlinien skal man ikke? Jo, man kunne godt hvis man virkelig ville. Sige at det at vi har truffet de og de beslutninger har betydet sparede omkostninger. Og det kunne man godt regne igennem, og regne ud, om de sparede omkostninger kan betale det det koster at have en HR-afdeling. Det har vi ikke gjort her (i det konkrete eksempel), men nogle gange gør jeg det da jeg skal jo også ud og argumentere for mig selv. Kan jeg retfærdiggøre, at jeg skal have xx kroner for det her. Og der er vi mere eksponerede end den interne HR-afdeling. Når jeg er ude og sælge eller genforhandle en kontrakt, så kan jeg godt finde på, at anvende sådanne kalkuler. Jeg kigger da på, om vi kan gøre det billigere og om vi kan give et større værdibidrag end den traditionelle HR-afdeling. Så man kan godt regne det ud. M+L: Men mange HR-folk vil mene at man ikke kan regne dette ud at der er for mange faktorer, som spiller ind. Ja, men meget af det er noget fis, for hvis man virkelig ville, så kan man godt. Jeg kunne godt sætte mig ned og regne ud hvad konsekvenserne af ikke at foretage et specielt tiltag ville have været. Hvis man virkelig ville. Hvad er værdien af at have påvirket denne beslutning. Du kan også regne på, hvad en fejlbeslutning koster Man kunne godt i forhold til eksempelet med aldersfordelingen regne ud, hvad manglende indgriben ville have betydet. Dette ville kræve en række antagelser: Fx hvis man antog at de ældre medarbejdere godt ville og kunne lave det samme arbejde, som en yngre, hvad koster den ældre så i forhold til den yngre. Jeg kunne godt illustrere og sige, hvad var kostpriserne her og hvad var kostpriserne der. Hvad er det økonomiske resultat af, at kostpriserne er steget fx 5 %. Det er til at tage og føle på. 65

Næste scenarie kunne være at antage, at de gamle nisser, de kan sgu ikke, så vi er alligevel nødt til at ansætte nogle nye og hvad koster det at vi har en forkert medarbejdersammensætning. M+L: Det er et spørgsmål om lyst? Ja, men du kan køre den en gang videre for hvorfor har du ikke lyst? Det kunne jo være fordi du ikke kan dokumentere, hvad du har haft indflydelse på. Hvis du ser nogle af de undersøgelser der er lavet omkring hvor meget indflydelse HR-folk har det kunne være, at de i virkeligheden ikke er inde og påvirke virksomhedens. Kan I se ring slutningen? For hvis ikke du kan levere noget som giver bidrag, hvorfor skal du så måle på det? Min vinkel er, at du taler samme sprog som direktøren og økonomi folk. Tal, grafer etc. dokumentation af det du ser. Direktøren af en virksomhed efterspurgte et fire siders resume det sagde jeg nej til men jeg vil komme på et ledermøde og præsentere graferne. Så fik vi en oplevelse sammen, og der kom en debat i gang. Fx kunne man ud fra dataene se at fordelingen mellem overarbejde og køn varierede meget. Hvorfor så billedet sådan ud? Fik pigerne ikke nogle af de spændende opgaver? Var pigerne bedre til at strukturere deres tid? Ansætter virksomheden de forkerte piger, som ikke har det rette engagement i deres arbejde. Illustrationen af, hvordan kan tal vise et eller andet. Ingen af os har sandheden men det skaber en debat. Et skriftlig resume ville enten være tandløst eller for provokerende, så når man læser det bliver man nødt til at gå i forsvar. Nogle af tingene er svært tilgængeligt kan man ikke se, uden en medfølgende forklaring. Månedlig opfølgning sætter fokus på udviklingen. Birgit Lund beretter om et eksempel på, hvordan de har identificeret medarbejdernes tidsforbrug, hvor de finder ud af, at medarbejderne kun tegner (som de lever af) halvdelen af tiden. Hvad laver de så den anden halvdel af tiden? de må jo snakke. Ved at identificere tidsforbruget og stille det op i grafer bliver det meget tydeligt og klart, og ledelsen og virksomheden kan tage udgangspunkt heri, og forsøge at analysere, hvorfor billedet ser sådan ud, og hvad der kan gøres ved det (fx se på mødekulturen i virksomheden). Fortsætter med at forklare, hvordan hun opdagede at summen af negative og positive tal i forhold til overarbejde og afspadsering ikke hænger sammen. Der var på samme tid meget overarbejde og afspadsering, hvilket ikke er hensigtsmæssigt. I stedet burde man allokere ressourcerne, så dem som havde tid til at holde fri hjalp de steder, hvor der tilsyneladende er så meget arbejde, at der er behov for overarbejde. Det jeg gerne vil illustrere med det er, at der er ikke en færdig recept. Det handler ekstremt meget om at lytte og høre, hvad er virksomheden optaget af - hvad er problemstillingen? 66

M+L: I fakturerer jeres timer til kunden. Kunne dette være en model for den gængse HR-afdeling at de fakturerer deres timer til de interne kunder i virksomheden? PriceWaterCoopers laver nogle undersøgelser, hvor de undersøger HR-afdelingers forbrug på tre områder de kalder det vist nok strategisk, taktisk og operationelt niveau. Jeg har ikke set de nyeste, men de sidste analyser jeg så viste at cirka 60 % af arbejdet går med administrative opgaver. Og alle sagde til hinanden, at det kan jo godt være at dette tal er endnu højere på 60 eller 70 %. Effektivitet i at løse de basale opgaver er alfa og omega. for det er det, som giver tid til at løse de andre opgaver. Mit udgangspunkt er, at den administrative del ligger til grund for det andet arbejde. Du kan ikke udrette noget uden at den adminstrative del er i orden. IT systemet kan ikke retfærdiggøres, hvis man ikke også bruger det til alt det adminstrative. Syntesen af min 30 års erfaring er at data skal samles i et IT system. HR-afdelingen er bygget op sådan at man har det adminstrative, som klarer alt det kedelige, og så har man de fine udviklere. Det betyder at alle dem med de gode uddannelser og fine teorier de har ikke tingene fornuftigt forankret i virkeligheden. Man har lavet nogle barrierer/kløfter mellem afdelingerne, der hvor de er opdelte. Dem som sidder i administration kan ikke se ud over tallene, og dem som er i udvikling vil ikke anvende tallene. En selvopfyldende profeti. Udviklingen forstærker sig selv. Man kommer ikke igennem med de bløde HR-tiltag, fordi man ikke har dokumentation. For mange virksomheder er det svært at fastholde fokus på sådanne bløde projekter. Ved månedlige udtræk af data har man et værktøj til at fastholde fokus. Og man kan opsætte konkrete mål: vi vil gerne anvende 1/3 af den tid de snakkede på at tegne i stedet. Hvordan gør vi det? og så måler vi udviklingen. Hvor langt er vi i opnåelsen af dette mål? Databasen kommer jo altså ikke af sig selv. Alt det grundlæggende skal indtastes i databasen. Samtidig skal man have styr på sin HR-viden, omkring juridiske forhold, personalemæssige forhold etc. man skal kunne understøtte lederne. Man skal have en ganske stor paratviden. 67

Bilag 18 INTERVIEW MED BO ZOFFMANN, PS4, RESEARCHNET L+M: Hvad er din baggrund for at arbejde med effektmåling Jeg har HD i regnskabsvæsen og arbejdet som regnskabschef inden for forskellige virksomheder, senest hos McDonalds (ansat fra 1990-2000). Var samtidig personaleansvarlig i nogle af disse virksomheder, og begyndte således at interesse mig for området. Startede hos McDonalds med at lave evalueringer af reklamekampagner. Brugte meget tid på at finde en metode og få denne indarbejdet. Fik en god indvirkning. Var samtidig på stor konference i USA, hvor de arbejdede med effektmåling af HR-initiativer. Arbejdede med dette i Kubus regi (netværk for HR-folk). Jeg fandt ud af, at dette var et svagt område, som HR-folk havde utrolig svært ved at bearbejde. Den typiske HR-person har meget vanskeligt ved at tænke i disse baner, og finder ofte et uvæsentligt detaljeringsniveau. Ikke mange her i Danmark havde et bud på hvad effektmåling er eller var. Jeg har været med til at starte ResearchNet og PS4 som begge arbejder med emnet. Jeg mener man kan trække ufattelig mange paralleller mellem reklame kampagner og evalueringer af et HR-initiativ. L+M: Hvad forstår du ved effektmåling af HR Alt HR-arbejde eller HR-funktionen? Jeg tænker både på evaluering af HR-tiltag og på evaluering af hele HR-afdelingen. Hvis man måler på alt HR-arbejde, måler man vel også på HR-afdelingen Jeg har et ambivalent forhold til Krogager og Schmidts bog som lige er udkommet. Jeg synes det er et godt alternativ, men også en tynd kop te. Den er god fordi den gør opmærksom på, at man skal beslutte sig for/ og finde ud af, hvorfor man har en HR-afdeling. Det er der nemlig ikke ret mange der gør. Den er god fordi den gennemgår en målemetode, som lige præcis er så simpel, at HR-folk kan overskue den. Den er ekstrem simpel. Alle kan lave den gennemgang, som præsenteres. Og at de beskriver at det er indikatorer ikke et endeligt svar. Rigtig godt at de skriver det. Alt er indikatorer man har ikke andet. Det er en tynd kop te fordi den mangler kvalitet inkluderer kun kvantitet. Det er vigtigt at inkludere kvalitet En HR-chef, som måles på hvor god han er til at rekrutterere. Antal rekrutteringer siger imidlertid ikke noget om kvaliteten af de rekrutterede, eller hvor længe de bliver der. Synes ikke man kan undlade denne kvalitetsdimension, når man laver en sådan bog. L+M: Du fremhævede at fremgangsmåden er meget simpel men kan det ikke blive for simpelt? Det er muligt. Men det er dejligt, at der kommer et bud på en så simpel version. For det jeg har stødt allermest på i mit arbejde med disse ting er, at folk siger, at evalueringerne/målingerne ikke er nøjagtige / rigtige. Man kan ikke sætte to streger under. Det er jo kun indikatorer. Men 68

der er ikke andet i denne verden. Årsregnskabet er en flok indikatorer som man godt nok har sammensat på denne måde i 800 år, og man har oprettet en tradition og praksis herfor (banker, revisorer etc. og lavet et sprog omkring det). Men især de sidste to år har vist, at det ikke er andet end indikatorer. Maersk har lige fordoblet børsværdien i løbet af de sidste to år overvurderet indikatorerne. Ligesom Enron har de fiflet med indikatorerne. Der er ikke andet end indikatorer og sådan er det også med marketingkampagner. Man skal lave et hav af forudsætninger. Når man bruger indikatorerne nogenlunde ensartet gang på gang, opnår man en form for troværdighed og praksis. L+M: Hvorfor har marketingdirektøren så mere respekt end HR når nu det ikke er anderledes at måle på HR end på marketing? Det skyldes flere elementer: -marketingsdirektørerne bliver rekrutteret til adm.direktører forstår sproget. -marketingsfolk er hovedsageligt økonomiuddannede. Marketing folk laver muligvis ikke disse analyser men til gengæld er de villige til at læse det andre i org. har lavet. De er villig til at få hjælp til analyserne. Jeg prædiker til HR, at de skal gå op økonomi og få hjælp, og lade være med at tro, at de skal lave det hele selv. I opnår meget mere troværdighed i analysen, hvis controlleren er involveret i analysen. Men personalefolkene tror de selv skal klare det. Jeg tror, at personalefolk har lav magtbase i virksomheden de føler ikke, at de har selvværd nok til at gå hen og bede om hjælp. Dette tør marketing godt der er meget mere drive / selvværd på de forretningsmæssige tendenser. Man er vant til at følge med i hvordan forretningen udvikler sig. L+M: Dvs. at man kan se på det, som startvanskeligheder for HR At det der er brug for er udvikling? Helt klart og der er mange, der har skrevet om det i de sidste par år HR-folk skal lære det sprog. Men mange HR-folk er rekrutteret med baggrund som jurist, skolelærer, psykolger. De taler ikke sproget, idet de ikke har den økonomiske baggrund, og de forstår ikke den jargon, der tales i leder/direktions lokaler. Denne udvikling er dog ved at vende. HR-folk har i stigende grad en økonomisk baggrund. HR betragtes oftest som stabsfunktion refererer ofte til økonomichefen. Historiske blokeringer for, hvordan tingene foregår. L+M: Hvilke konkrete metoder anvender du, når du hjælper dine kunder? Det handler om at afdække det forretningsmæssige mål som udgangspunkt hvad vil vi opnå? Derefter er der et antal steps, som kan måle, hvad effekten af de elementer, man foretager, er. Fx. kursus lærer folk noget? Det er vigtigt, men andre aspekter, såsom belønningssystemet, ledersystemet, arbejdsmiljø er også vigtige. Det store problemområde er at blive enige med virksomhedsledelsen og sig selv om, hvilken adfærd der er succesfuld i den konkrete virksomhed. Hvad er det der gør, at man efter et godt kursus ikke får implementeret det lærte i dagligdagen? fx. fordi der ikke er plads til det i hverdagen fx. pga. administration. Første skridt er at 69

finde ud af, hvordan man formindsker administrationsarbejdet. Afdække hvilke forskellige årsager, der kan have indvirkning på effekten. En metode til at evaluere en effekt er via 360 graders feedback. L+M: Men går I også videre til at måle på det 4.niveau - i kroner og ører? Ja, og der er en hav af metoder hertil. Hvis man kan isolere marginal gevinster og så gange op, kan man finde effekten i kroner og ører (hvad den bedre service giver af mersalg). Der, hvor de fleste HR-folk går galt i byen og derfor er jeg glad for den simple HR-måling bog - er at de vil have for mange forhold ind. Så går de død i data, fordi de har formange variable, som griber ind i hinanden. Og så giver man op og siger det dur ikke. Det har vi jo hele tiden vist. Hvorfor prøvede vi overhovedet. Og det er jo smadder ærgerligt. For hvis man indarbejder en metodik i denne sammenhæng og bliver ved med at bruge den så kan man se en værdi i det / stole på sine vurderinger. Men det kræver en vis størrelse, for ellers har man ikke den repetition på sin udvikling. Hvorfor er det nemmere i marketing fordi man fx. laver syv marketing kampagner pr. år kan se en vis systematik /relevans. Første gang man kommer med en reklame kampagne er reaktionen også jamen har du ikke glemt de og de omkostninger/faktorer? Nej, det er et bevidst valg. Næste gang bliver det nemmere osv. Til sidst efterspørger de faktisk rapporterne. Jeg bilder mig ikke ind, at det er let. Kan godt se alle faldgruberne. L+M: Hvad er forudsætningerne i forhold til at effektmåle? Det er vigtigt at HR allierer sig med de andre afdelinger i virksomheden. HR skal tage økonomidirektøren som gidsel i denne sammenhæng. Man skal i HR-afdelingen undlade at stå sårbar på direktionsmødet. Hvis der mangler en eneste krone i omkostningsdelen, så bliver HR-folk skudt fuldstændig sønder og sammen af økonomiafdelingen. Inden I fremlægger det, så få det revideret af økonomiafdelingen. Det er så almindeligt i andre funktioner at samarbejde på tværs. Det øger troværdigheden på rapporten. Jeg ville ikke starte med effektmåling, hvis jeg var HR-chef. Jeg ville starte med at oparbejde et godt gennemarbejdet HR-Scorecard. Effektmåling er et del-element af Scorecardet. Ved at gennemarbejde HR-scorecard øger man egen strategiske forståelse, og man øger også de øvrige lederes forståelse for, at man kan se sin strategiske betydning i virksomheden. L+M: Hjælper du virksomheder med implementering af HR-scorecard? Ja udfra Ulrichs bog. Men også krydret af elementer fra Balanced Scorecard. Vild med det pædagogiske i BSC. Denne pædagogik mangler måske i Krogager og Schmidts bog. L+M: Er du kritisk overfor HR-scorecardet på nogen punkter? En de væsentligste punkter, når børsanalytikere vurderer virksomheder, er på deres evne til at implementere strategi. 70

Via HR-scorecardet får man fokus på strategien, og man kan sætte fokus på de ømme punkter på pædagogisk vis. Hvis man ikke får fjernet de barrierer, som der er i virksomheden i forhold til strategien, så får man den ikke implementeret, og så synes jeg, at det er vigtigere end at man laver en beregning på en eller anden afkastningsgrad, men jeg tror at lige så snart man mestre dette element, så kommer det andet lynhurtigt er det indsatsen værd? har man nu også fået det afkast af investeringen? Så laver man cost/benefit analyser andet er det ikke det har bare fået et nyt navn. L+M: Hvad er din holdning til, hvorvidt der er et behov for en standard indenfor effektmåling ift. at benchmarke? Jeg er lidt ambivalent overfor standarder og benchmarking. Benchmarking har fordele og ulemper. Og selv inden for det samme store firma kan benchmarking være biased, for udfyldelsen af eksempelvis et skema kan både være kompliceret og subjektivt. Hvis virksomhederne adskiller sig på væsentlige punkter, kan det give store udsving, og benchmarkingen bliver reelt uvæsentligt. L+M: Hvor ser du HRIT systemer i forhold til effektmåling af HR-arbejde? Jeg er ikke sikker på, at jeg kan se sammenhængen. Det som i høj grad mangler i mange HRafdelinger er en samling af data indenfor HR. HRIT kan klart give mange fordele. Der er nogle ting, som HR gerne vil lave i dag, som de kun kan lave via IT. IT har gennemtrævlet økonomi, salg etc. i mange år nu nu kommer turen til HR. Men jeg synes at det er to forskellige behov og to forskellige formål. Man skal sikre at HR-afdelingen arbejder strategisk / i overenstemmelse med virksomhedens lagte strategi og så er vi ovre i HR-scorecardet. Det mener jeg, at HR-scorecardet på allerbedste vis sikrer, og det viser så samtidig, at vi flytter de ønskede elementer i henhold til en tidsplan er godt. Umiddelbart efter mener jeg, at behovet kommer for sikkerhed for, at vi ikke kunne være kommet til dette resultat på en billigere måde. Noget med at lave en cost/benefit analyse på en aktivitet. Har vi fået nok ud af det. Men for mig at se er det to spor, som løber ved siden af hinanden (HRIT og effektmåling). Jeg synes problemstillingen er en noget andet. Jeg har svært ved at se den virkelige kobling Jeg oplever, at mange virksomheder/hr-afdelinger i dag, som begynder at interesse sig for effektmåling siger: ja, det vil vi gerne kom lige med værktøjet. De er næsten ligeglade med, hvad det koster. Og det er sørgeligt. Og det gælder ikke kun i forhold til effektmåling. Cue Consult er et eksempel på en virksomhed, som beskæftiger sig meget med et værktøj, som de har udarbejdet. Men de beskæftiger sig hovedsageligt med Kirkpatrick niveau 2. Vil ikke gå længere op, for så er der for mange aspekter, som spiller ind de bliver usikre, og siger, at der er for mange forudsætningsfald. Dette er et problem. Nils Asmussen har lavet et værktøj som fokuserer på kurser og på læringsniveauet og det er altså kun en delmængde af effektmåling. 71

Hvis vi taler om forbedret kundeservice, kan vi jo godt måle effekten forbedret klagehåndtering, færrer klager etc. Men det vigtige er at finde ud af, hvad er vores mål/ vores strategi? L+M: Men hvorfor tror du der er en sådan efterspørgsel efter værktøjer? Igennem de sidste tredive år har der været bygget en hel industri op til at lave værktøjer til virksomheder, og det startede vel i min egen branche, hvor man fandt ud af, at disse edbmaskiner kunne bruges til regnskab. Det har været et fokus på værktøjet, og ikke på tankesættet/metoden. Sæt dig ned og tænk, og sikre dig at du har elementerne i orden, og begynd at evaluere på disse elementer. Vi har glemt effektsikring, når vi taler effektmåling. Men du kan ikke effektsikre, ikke uden at effektmåle (eks. med kørsel og speedometer). L+M: Det som vi synes er svært at gennemskue er, hvor de reelle barrierer ligger. En ting er at sige, at det er svært. Men når man nu kan få hjælp af specialister, i form af konsulenter hvorfor er der så stadigvæk så få som arbejder med det? Hvad er de reelle barrierer? Mine bud: Det ligger langt fra HR-folks tankegang/arbejdsområder. HR-afdelinger sender stadig folk på kurser fordi det er deres tur. I min verden er det waste of money. 72

Bilag 19 INTERVIEW MED NILS ASMUSSEN, CUE CONSULT Er direktør for konsulent firma som arbejder med evaluering af uddannelse ud fra Kirkpatricks model. L+M: Hvordan anvender I ROI-målinger via Kirkpatrics model? I vores software kan vi måle på niveau 1 og 2 samt på transformationen, dvs. overførsel af viden fra kursus til job. Men adfærd og resultatniveau måler vi ikke via vores software. Det er håndarbejde. Vi laver det tit - det er der ikke nogen problemer i vi kan godt fx via noget spss, vores software kan bare ikke. Vi gør det for virksomheden det er typisk en ren konsulentopgave. Men sammen med virksomheden fastlægger vi de kriterier der skal være bærende for målingerne. Det er noget vi gør i samarbejde med klienten. Men når det er gjort, har klienten en klar opfattelse af, at det er os som gør det. L+M: Hvorfor arbejder I ud fra Kirkpatricks model? Hvad er fordele og ulemper ved denne? En sejlivet model, som har stor popularitet specielt i USA. I England er de mindre begejstrede for niveau opdelingen. Undtagen en mand ved navn Hamblin, som har arbejdet med det. Modellen er også rigid på en eller anden måde, men vi bruger den på trods, og det gør vi fordi den er pædagogisk den er nem at forklare. Den er meget velegnet til at strukturer en evalueringsundersøgelse hvornår snakker vi adfærd, hvornår snakker vi reaktion, hvornår snakker vi indlæring etc. Men så er det også sagt. Kirkpatrick fastholder at deltagertilfredshed er en forudsætning for indlæring, som er en forudsætning for effekt på adfærdsniveau etc. at der er en kausal sammenhæng. Men det mener vi ikke holder. Vi kan endda påvise at sammenhængen kan være direkte negativ. Det har vi mange empiriske undersøgelser på, som jeg dog ikke synes, man tager særlig alvorligt. Nemlig at der rent faktisk i 60 % af tilfældene er negativ korrelation mellem deltagertilfredshed og indlæring. Altså at de mest tilfredse deltagere faktisk er dem, som lærer mest og omvendt. L+M: Men er det en forudsætning at man skal måle på et niveau før man må gå videre til næste niveau? Ja, det er der faktisk. Rent metodisk kunne man godt bare starte med adfærdsmålingen. Problemet med kun at lave en ren adfærdsmåling er at man ender med et forklaringsproblem. Hvis der fx ikke kan ses nogen effekt skal man til at undersøge, hvad dette skyldes. Hvis man ikke også har lavet indlæring og reaktion kan man ikke se om den manglende effekt kan skyldes manglende indlæring, kursets udformning etc. Man skal simpelthen bruge dataene fra de ovenstående niveauer til som forklaringsgrundlag. Hvis man kan se at de lærte noget på kurset, men der er ingen effekt på adfærden. Så er det ude i det organisatoriske system, der er noget galt. 73

Hvorimod hvis de ikke har lært noget og der heller ingen adfærdseffekt er, så skal man ind i det pædagogiske rum, og se, hvor det gik galt. En regel her i huset: Man må aldrig nogen sinde springe et evalueringsniveau over. Og det er for ikke at lande i den der forklaringsmæssige blindgyde. Til gengæld kan man godt lade være med at måle på alle niveauer hver gang. Altså to datasæt et før og et efter. Ikke noget med at spørge folk om de er blevet bedre til et eller andet? L+M: Hvor ofte skal man måle på niveau 3 og 4? Det er ikke et spørgsmål om hyppighed det er mere et spørgsmål om volumen. Kurset skal have et omfang og ressourceforbrug at det er på sin plads at der bruges de ekstra ressourcer på at måle kursets effekt. Det afhænger af volume, ressourcer, vigtigheden af kurset hvor ofte man skal måle på niveau 3 og 4. Hvis en stor dansk virksomhed har 2500 mennesker på kursus i noget som der er vigtigt for dem, kan det jo godt være en god ide at bruge 200000 kr. på at regne ud, hvad kurset har haft af effekt. L+M: Er der tilfælde, hvor man ikke skal lave ROI målinger på niveau 4? Hvis ikke man kan lave kontrolmålinger, så er man - efter min mening ude af stand til at sige noget om niveau 4. Så det kræver en vis virksomhedsstørrelse Dette sagde Lars sommer også. L+M: Hvad er din holdning til Phillips udvidelse af Kirkpatricks model? Jack Phillips 5. niveau svarer jo blot til at sidde med regnestokken og måle på niveau 4. noget decideret nyt er der ikke i det. En problem som jeg synes han går let henover er kausaliteten altså årsagssammenhængen. Der synes han er meget vag./lang i spyttet/slap i koderne. L+M: Hvad gør I for at isolere effekten af kurset? Vi bruger så kontrolgrupper. L+M: Hvad gør I så hvis I har en lille kunde, hvor brugen af kontrolgrupper ikke er mulig? Så tager vi så de forbehold, og siger, at vi ikke er i stand til på nogen måder at bevise. Så vil vi forsøge at sandsynliggøre, men vi bliver meget mere moderate i vores konklusioner. Vi vil forsøge at gøre det, men på et tidligt tidspunkt vil det blive aftalt med kunden at vi ikke kan bevise noget vi vil sandsynliggøre. L+M: Men man kan vel aldrig fremskaffe et bevis? Nej, det kan man ikke. Ikke noget håndfast, men man kan jo være mere eller mindre sikker. 74

Virksomheder tegner licenser hos os, og dem har vi så løbende kontakt til. Vi oplærer dem også selv ved hjælp af det software vi sælger til dem. Ved hjælp af det kan de selv lave effektmåling på niveau 1 og 2 og transformation. Derudover (på niveau 3 og 4, adfærdsholdningsmålinger, kompetenceindeks etc.) holder vi altså fast på, at det foregår her i huset. Så samler vi dataene ude i virksomhederne, men det lander her hos os. Vi laver regnestykkerne og rapporten. Når det kommer til adfærdsholdningsmålinger og resultatmålinger skal der hjælp til. Man kan være en ganske glimrende medarbejder i HR uden at have en metodisk baggrund. Man skal ikke altid måle på resultatet forsøge at vise, hvilken effekt det har for virksomhedens bundlinie. Det kan man ganske enkelt ikke Det er håndarbejde og dermed ressourcekrævende hvis det skal gøres ordentligt. Hvis man altid vil måle på alle fire niveauer kommer der et misfit mellem ressourceindsats og den effekt det giver. Metodisk kan man godt løse problemet. L+M: Skulle man tro, at I de virksomheder som har volumen er der større interesse i netop at se resultatet på resultat niveau? Være mere interesseret i de øvrige nivauer. Ja, ja. Jeg kan fortælle at vi i øjeblikket ved hjælp af de kolossale data mængder vi har, prøver på at se om det skulle være muligt statistisk at identificere faktorer, som altid er aktive, når vi konstaterer positivt return on investment. Men så er vi jo stadigvæk derude, hvor vi kan sige, at på det og det grundlag tyder det på, at det er de og de faktorer som har betydning Og andre faktorer vil stadig kunne spille ind. Vi kan jo ikke imødekomme det i øvrigt forståelige metodiske krav om kun at operere med en variable i sådan en kompleks miljø, som en virksomhed er men ved at vi forsøger at opererer med de metodiske krav øver vi faktisk samtidig vold på den proces, som er forudsætning på at der kommer en effekt.. Vi har et skisma, idet vi skal vride virkeligheden så langt hvis vi skal leve op til de metodiske krav at den nok ikke minder om virkeligheden man kommer helt til at modarbejde virkeligheden. Hvis der er en ting virksomhederne ikke gider at høre på, så er det metode problemer. Men det er nok den der kortfattede tankegang hvad skal vi gøre, hvad får vi ud af det og hvornår? De bliver ikke målt på at gøre rede for årsagssammenhænge. De bliver målt på resultatet. Og det forstår jeg da egentlig godt. Jeg har nok et billede af, at den metodiske afklaring i HR-funktionerne er overskuelig så har jeg udtrykt mig høfligt hvad mener han hermed? HR-funktioner har efter min bedste opfattelse bl.a. det problem, at de slet ikke har været vant til at udtrykke sig i ledelsesmæssige termer. Ledelse og HR taler ikke samme sprog. Jeg har hørt det fra topledere så mange gange. De forstår ikke hvad HR siger, og omvendt. 75

vi giver HR et ledelsessprog. Vi kan producere ledelsesinformation i vores system Der er en tendens til at vores system bliver mere og mere populært, hvor højere op i hierarkiet vi kommer. Nøgletal interesserer ikke HR meget. De er bange har paraderne oppe. Næhhh sådan kan man ikke måle det.. de vil altid så frygtelig gerne tale om alle de ting, som ikke kan måles. Men man kan, hvis man vil, måle alting. Man skal gøre sig klart at uanset hvad man måler, så kan man aldrig måle den totale uafhængige effekt. Man måler det man definerer som sit målefelt. Ved at definere sit målefelt afgrænser man sig også fra andre ting. Ja, og det gælder alt - også i et laboratorium. Men når man kommer over til HR farer de op. Alle undersøgelser gælder dette for man får kun svar på det man måler. L+M: En barriere er altså sproget kan du se andre barrierer overfor effektmåling? At gennemføre en grundig effektmåling skubber også autoritetsforholdet mellem kursister og instruktører. Dialogen mellem de to kan blive meget mere ligeværdigt. Via målingerne kan kursisterne se, hvilket udbytte de har fået af kurset. Autoriteten som underviser bliver normalt ikke anfægtet, men her kan den blive anfægtet, hvis det viser sig at man kommer ud med en formidlingsprocent på kun 30 procent. Det er da ikke sjovt at få en sådan tilbagemelding det er da langt sjovere når folk klapper i hænderne. Det kræver en modenhed fra undervisers side en underviser har kun en eksistensberettigelse og det er at lære fra sig i forhold til stoffet. Han/hun er til for kursisterne. L+M: Er I involveret i kurserne? Vi træner folk før de går i gang med effektmålingen. Men vi er ikke tilstede på de specifikke kurser. Men vi har haft tætte dialoger med virksomhederne, før de sætter evaluering i gang. L+M: Hvad gør i konkret i forhold til niveau 4 resultat? Det kommer an på, hvad det er for en virksomhed/kursus vi har med at gøre. Hvis det er en salgsorganisation, forsikringsselskab etc, så vil de typisk gå efter omsætningstal. Hvis det er en produktionsvirksomhed så vil det typisk være kassation hvor meget bliver kasseret af en serie på fx 100 styk. Men det ender altid i økonomi og det skal det også. Sammen med virksomheden fastlægger vi kriterierne for, hvad der bærer evalueringen. Hvad er det virksomheden vil vide når vi snakker resultat og økonomi. Hvad er det præcist I vil vide, når I vil se, om kurset kan betale sig. Etablere et årsagsvirksningsforhold/flow mellem hvad der produceres, hvilke holdninger hos dem som producerer, som der givet fald kan være med til at ændre på det producerede, og hvad rører det så ved af økonomiske parametre. 76

Det er aldrig det samme. Fx hospital genindlæggelsesprocenter etc. Det afhænger af den konkrete org. Og det konkrete kursus. Og dermed målet på den konkrete uddannelse der sættes i gang. Så laver vi parallel målinger mellem fokus gruppen og kontrol gruppen. Kontrolmålinger. Vi fører den helt til dørs det ender i kroner og ører. Det er ikke så simpelt som bare at se på forskellen mellem kontrol og fokus grupper. Vi skal også se på historiske data se, hvor det starter. Vi håndterer typisk data over et år på niveau 4 følger data. Megen af denne data har virksomheden allerede registreret. Niveau 4 er ikke så bøvlet som man kunne tro. I 70-80 % af tilfældene er sådanne data tilgængelige. Jeg har sjældent været ude for at disse data ikke var der. Men man skal vide, hvad man spørger efter. L+M: Hvad er jeres krav til de virksomheder, som gerne vil opstarte til effektmåling? Hvad er forudsætningerne for succes? Indledende snak: at sikre, at der er fornøden organisatorisk dækning til også at tage konsekvensen af det man finder ud af. Virksomheder er hierarkier det er den verden vi bevæger os i. Man skal ikke undervurdere betydningen af, at have den rette vedhæftning. Disse effektmålinger kan producere nogle data som kan give noget uro i virksomheden. De fleste som siger at de gerne vil evaluere forventer at få positiv evaluering. Det modsatte kan også ske en rapport på 24 sider, som siger at det her virker altså ikke. Så skal der være et robust organisatorisk fundament for at begynde at arbejde konstruktivt med sådanne resultater. Det er et meget ømt punkt i sådanne evalueringer. Der er jo dilemmaer i det her som uddannelseschef skal man være meget optimistisk, for at ville bruge en kvart million på at få en rapport som konkluderer om ens forretning virker/ikke virker. Det er ikke altid lige nemt. Man skal være meget professionel - der skal handles ledelsesmæssig og organisatorisk forsvarligt på resultaterne af målingerne, og det er der ikke tradition for i HR-mæssige sammenhæng. Man kan via software genere en masse data, men dataene har først effekt når de efterspørges på organisatoriske niveauer som ligger over dem som producerer dem. Det er egentlig meget enkelt. Her tænkes naturligvis på en positiv interesse efterspørgsel der ligger uden for kredsen af data genererer. Data bliver nødt til at blive efterspurgt. HR kan have nok så mange salgsargumenter, hvis det ikke bliver efterspurgt, så er det ingen nytte værd. Man snakker meget om at HR selv skal have lysten og drivet. Men hvis ikke dataene bliver efterspurgt kan dette drive måske være ligegyldigt?? 77

Hvis jeg var direktør ville jeg forlange sådanne tal hvert kvartal fx fire nøgletal, og så vil jeg bruge dem som udgangspunkt for diskussion. Topcheferne spørger ikke, for de ved ikke hvad de skal spørge om. De ved ikke hvilken karakter HR-data har. Klassik: en direktør som siger: jeg har spurgt min HR-ansvarlig om de ikke kunne lave effekt af uddannelse. Og så får jeg det svar, at det kan man ikke, for det er dyrt. Så holder direktøren op med at spørge for hans viden rækker ikke længere. Hvis sådan en chef oplever manglende svar så holder han sin kæft vil bevare sin prestige. Indtil han hører at andre virksomheder gør det/hører om det på foredrag. Så sker der et eller andet. Men de skal altså have et vis minimum af viden for at kunne være vedholdende og sige: nu vil jeg altså gerne have at du skaffer sådanne tal til om seks måneder. Det er en meget sjov og skrøbelig proces.. L+M: Bruger I jeres system til at måle andet end kurser? Nej, det gør vi ikke. Vi vil faktisk være i stand til i dag via vores software at levere tal/data til et kompetenceudviklings regnskab og altså tal som adskiller sig meget fra fx videnregnskaber. Men det er noget, som vi først lige skal til at prøve at gå ud med. Vores slutresultat er at komme ud med nogle meget konkrete /centrale nøgletal. Hvor meget repræsenterer hver investeret uddannelseskrone rent faktisk i viden og hvor meget bliver implementeret til praksis. Det kan vi gøre uden problemer. Nu skal vi bare have nogle til at efterspørge det. Det kan vi gøre med vores eksisterende software. Producere centrale nøgletal til kompetenceudvikling. Hvad vi ikke kan i nuværende software, men i noget andet vi har udviklet er at afdække generiske kompetencer i virksomheder. Vi skal ud og lave den sidste afprøvning på 10-15 store danske virksomheder her i efteråret. Så vil vi kunne levere en danske kompetence index. Kompetence i min begrebsverden indeholder et handlingskomponent. Derfor måler vi på handling/adfærd og holdning. Det er ikke mere svært end det andet. Via systemet kan de holde øje med om niveauet for førmåling ændrer sig over tid. Hvis denne stiger i visse afdelinger, er det et tegn på, at der er videndeling i afdelingen. Via systemet kan de således påpege at der kan være et behov for videndeling i visse afdelinger. Og de kan dermed gå proaktivt ud og påpege områder, hvor der kunne være HR-mæssige problemer. 78

Bilag 20 INTERVIEW MED HENRIK JENSEN, DANSK INDUSTRI M+L: hvad er din holdning til at man siger at effektmåling af HR er et must? Ja men det har jeg den holdning til at det er rigtigt. Et eller andet skal der ske, for ellers begynder lederne at outsource HR-funktionerne. M+L: Vi kunne godt tænke os at høre hvad jeres projekt går ud på ved Dansk Industri ang. Mere end en trosag. Vi er godt inde i Krogager og Schmidts bog med alle deres modeller. Jamen det vi gør, er at tage de modeller som K&S har og prøver at implementere dem i en 7-8 virksomheder. Ved at assistere dem og hjælpe dem får vi således virksomhederne til at bruge modellerne. M+L: Hvad er det for en slags virksomheder der er med i projektet Det er store virksomheder med mere end 500 ansatte. Det er industrivirksomheder, telekommunikation, servicevirksomheder. M+L: Har de virksomheder der er blevet udvalgt til projektet, arbejdet med effektmåling før? Nej de har ikke arbejdet med det her før. Men jo de har målt på HR før de gik i gang med dette projekt. Det er meget store virksomheder og de har arbejdet meget med nøgletal og andet. Fx omkostninger af rekruttering osv. M+L: Så de er vant til at kvantificere og sætte værdi på det, de laver i HR? Ja, det er korrekt. M+L: Hvad fornemmer I virksomhederne har fået ud af at anvende metoden? Det mest positive og overraskende resultat er formentlig i forhold til på y-aksen, altså indflydelse! Fordi HR-afdelingerne i flere tilfælde har fundet ud af, at de faktisk har en større indflydelse i virksomheden end de havde regnet med, og at de betragtes som værdifulde af resten af virksomheden. Dette viser, at HR-afdelingerne er mere end blot administrative funktioner og også at de betragtes som mere. M+L: Et af de kritikpunkter vi synes man kan rejse overfor modellen er netop de fire punkter der bliver opstillet til at afdække indflydelse. De bygger jo på Ulrichs ideer om den excellente HR-funktion. Men de synes ikke desto mindre meget generelle, og måske ikke fyldestgørende? 79

Det kan man måske godt kritisere metoden for, men det er jo så op til den enkelte virksomhed at udbygge spørgeskemaet. De virksomheder vi har arbejdet med har i flere tilfælde selv udbygget spørgeskemaet til at omfatte flere spørgsmål, som de synes var essentielle at afdække i forhold til deres forretning. Der er nogen der bruger de fire, men mange tilføjer 3-5 stykker. Det varierer også meget hvor mange personer der får spørgeskemaet, alt efter hvem det er relevant for, men naturligvis stiger validiteten jo flere mennesker man spørger. I virksomhederne har man spurgt alt fra 6-8 mennesker til 20-30 stykker. M+L: Det må så også være et udtryk for at virksomhederne heller ikke synes at de fire faktorer er helt dækkende? Ja det kan man sige. Men det er jo ikke en spørgeskemaundersøgelse det her, der eksempelvis skal være repræsentativ. Man spørger den del af organisationen, som har noget at sige på dette område. Og derfor må det også være dækkende for hvad indflydelsen egentlig er. Og så har man noget at diskutere ud fra! Man skal jo holde sig formålet for øje. Denne metode er et værktøj, hvormed man kan opnå en dialog i virksomheden omkring dette emne. M+L: Så er det primære formål med implementeringen af dette at få en dialog i gang mellem HR og lederne? Ja, det er korrekt. Metoden giver HR en synlighed i virksomheden, og lægger op til dialog. Selve målingen er ikke det væsentligste. Men det gælder jo for alle måleværktøjer. M+L: Modellen måler meget på HR-funktionen men ikke på HR-aktiviteter ude i linien, er det et problem? Nej, for det handler om HR-funktionen og ikke HR-aktiviteter. Det handler om HRfunktionens effektivitet. Skal nogen iscenesætte en HR-aktivitet, så spørger man jo HR-funktionen om hjælp og det hænger derfor mange gange godt sammen, men de har altså indflydelse på det hele, men det er ikke det modellen måler på. Men det kommer an på den synsvinkel man ligger for dagen, da der er nogen der koncentrerer sig om at kunne måle på det hele, men det er altså ikke det der er tale om i denne her model. M+L: Hvorfor skal man implementere K&S model? Jamen det er der mange grunde til, men især i den verden som virksomhederne er i for øjeblikket, med en masse processer, der er der brug for noget styrbart. Og det har HR ikke haft før hen, og det skal man til at prøve at arbejde med nu. Den styrbarhed komme jo ikke af sig selv, den komme jo af fokus på bestemte ting, gennem måling Men nu snakker jeg vist for meget målteori! 80

M+L: Ja men det er vel også et af dilemmaerne i det her med at effektmåle at det ligger sig meget op at målteori? Ja bestemt og det hører også sammen på sin vis. Det understøtter i hvert fald hinanden. M+L: Hvilke kritikpunkter har du, eller har I oplevet der er blevet meldt tilbage fra de virksomheder der arbejder med metoden? Jamen vi oplever ikke kritik som sådan, og det er jo klart idet, man er gået med i et projekt, og dermed har accepteret rammerne for det. Man prøver sig således frem. Hvilke begrænsninger der er for metoden afhænger i øvrigt i høj grad af virksomheden. Jeg oplever ikke en form for kritik, men vi har da oplevet nogle virksomheder som har stået overfor nogle meget store forandringer og hvor det skal passe ind og det hele er blevet lidt svært, hvis de rette forandringer ikke kan tages Det er således ikke en kritik, men det handler om at finde ud af om det er nu man vil bruge det, altså timing. Det er også at spørge til: hvad er det man vil opnå med at lave målinger? Alle de spørgsmål man generelt har, når man diskuterer og skal implementere nye værktøjer dem har man jo også ved denne metode. M+L: Med hensyn til de tre dimensioner man måler på i produktivitet: lønkørsel, kompetenceudvikling og rekruttering, har vi hørt fra nogen som har arbejdet med modellen, at vedkommende ikke synes de er dækkende for det arbejde der ligger i deres HRafdeling. Hvad siger du hertil? Er det en reel kritik? Nå, nu forstår jeg hvad du mener med kritik. Ja, det man kan diskutere er, hvorvidt produktivitet er tilstrækkelig, men det kan man vel altid. Der hvor jeg oplever styrken af værktøjet er mere synliggørelsen af HR arbejdet. M+L: Hvordan ser du HR-IT systemers rolle i forhold til at effektmåle Jamen med som alt andet. Ikke noget specifikt for dette værktøj. Man skal kunne effektivisere tingene. Det skal være sat i systemer. Men det gælder det hele, også eksempelvis Balanced Scorecard Det er klart at selve produktivitetsdelen, det kan godt systematisere og gøres generelt, men ikke indflydelsesdelen. Det kan ikke gøres automatisk. Men det ville da være smart at køre det på IT, hvis man kunne gøre det. 81

Bilag 21 INTERVIEW MED KYÖSTI SCHMIDT, SAM INTERNATIONAL L+M: Hvad er din indgangsvinkel til at arbejde med effektmåling? Har arbejdet i HR-funktioner i en del år; Lövens Kemiske Fabrik, Kuwait Petroleum, DHLworldwide express, Danisco Packaging. Fire meget forskellige verdner i HR. Kendetegnet for alle, at hver gang man lavede HR-tiltag havde det en positiv effekt også på bundlinien. Indtjeningen blev bedre. Hos DHL gik medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed synkront forskud med tre månender det er interessant. L+M: Har du altid haft effektmåling af HR for øje i dit arbejde med HR? Ja. Jeg er lidt af en talnørd, og kan godt lide tal. Beskriver sig selv som talnørdet, kan godt lide tal. Synes der er nogle klare links mellem bløde ting og bundlinien. Det er synligt, men ikke altid let at gøre synligt. Hvis man ikke kobler HR til forretningen, kan man lige så godt lade være så mener jeg ikke at HR har noget at byde på I DHL var det kurerne som havde interface med kunden. Men der var nok at tage af, og hvis de holdt op efter tre måneder, jamen så ansatte man bare nogle nye. I HR tog man sig af rekruttering, og rekruttering var ikke noget problem, for man kunne let skaffe nye folk. Uopfordrede ansøgninger i stabler. Men kunden oplevede en dårlig service, fordi der kom en ny utrænet kurer. Men i HR gjorde det jo det de skulle eller hvad? Men hvis de nyansatte ikke dur har HR jo ikke gjort deres job. Kurere synes jo heller ikke det er sjovt at være i et job, hvor de ikke får træning og oplæring. Hvis man ikke kigger på det på denne måde fra kundens øjne så dur det ikke. HR har ikke ansvaret for medarbejdertilfredshed. De har ansvaret for at måle den. L+M: Vi kunne godt tænke og at snakke lidt om jeres (Kroager og Schmidts) modelapparat I modellen måler vi på produktivitet og indflydelse. Vægter indflydelse højest. Man skal og kan tænke sin produktivitet i vejret i HR, men man skal også forstå sin forretningsorgansation. Forstå hvilke problemstillinger de har, og sidst men ikke mindst forstå kundernes behov. Når man forstår det kan man gå i interaktion på strategisk niveau. L+M: Jeres model måler udelukkende på HR-afdelingens produktivitet og indflydelse? Hvad med alt det HR-arbejde, som der gøres i organisationen? Burde man ikke også måle på det? Jo. Det skal man gøre sig klart. Vi måler kun på HR. Det som Phillips ofte gør, er at måle på aktiviteter, der gennemføres i organisationen. Det har jeg stor respekt for. Har dyb respekt for 82

Jack Phillips, som ikke er særlig anerkendt i Danmark. Han er meget dygtig indenfor måling af HR-aktiviteter, og jeg forstår ikke, hvorfor han ikke er mere udbredt i Danmark. Men man skal også måle på de aktiviteter, der gennemføres i organisationen. Det var bare ikke vores hensigt med modellen. Men det er en af grundene til, at HR-målinger kommer til at fremstå som noget diffust. Nytter HR? Hvad taler vi om, når vi taler HR? HR-funktionen, eller en masse ting som ligger ude i organisationen? Og HR-folk også HR-scorecard blander det sammen i en pærevælling. De kan slet ikke kontrollere det. L+M: Men I koncentrerer jer så at sige om HR-afdelingen? Ja. L+M: Når I måler på indflydelse måler I på fire områder. Er disse fire områder dækkende for indflydelse? Vi har spurgt os selv - hvad er det efter vores vurdering, at HR på forretningsniveau skal fokusere på. De fire områder af Ulrich som vi synes er brillante. Så dækker man alles interesser; konsulenterne strategisk niveau; forretningsorganisationen daglige arbejde operationelt; teknokrater bringe procedurer og infrastrukturer i orden; psykologer bringe mennesker i spil. Hvilken er rigtig? De er rigtige alle sammen. Det er det som Ulrich siger. L+M: Det slog os at de fire områder var en meget simpel måde at spørge på. Man kunne eventuelt uddybe spørgsmålene, så de blev mere specifikke. Så man stadig spurgte til de fire områder, men med en række af spørgsmål, hvor det lå implicit at man ønskede at finde HRs duelighed på de fire områder. Har I tænkt over dette? Jo, men i virkeligheden skal man se på, hvad er målet med det her? Hvad er målet med målingen? Vores mål med det her værktøj og den her måling er en dialog; en dialog med forretningsorganisationen hvor er vi - hvor er det vi vil hen? hvilke aktiviteter skal man koncentrere os om. L+M: Vi ser netop også jeres model som en måde, hvorpå man kan opstille et visuelt billede. Ja, det er et dialogværktøj og ikke meget andet også et udviklingsværktøj. HR-funktionerne kan bruge det til at udvikle deres egen funktion. Skal vi være mere produktive? Mere indflydelse? L+M: Så det er et udviklingsværktøj på et overordnet plan i forhold til hvilken retning HR-funktionen skal bevæge sig. Men er det også et udviklingsværktøj i forhold til hvilke aktiviteter HR skal fokusere på? Ja, der kan værktøjet ikke give svaret. Men værktøjet kan stille spørgsmålet. Og det er måske det vigtigste. Krogager har et godt billede: hvad vil I gøre den dag I møder jeres CEO ved elevatoren, og han skal op til 7. sal og i skal op til 6. på vejen beder han dig om kort at fortælle, hvordan det går 83

med HR. Hvordan vil I bibringe CEO en bevidsthed om HR på 30 sekunder. Det kan ikke lade sig gøre. Jo det kan det rent faktisk med det her værktøj, plus de her målinger er ikke nogen HR får ved at vurdere sig selv. Det er ikke HR, der selv er smagsdommerne her. Målingerne kunne ret beset laves af en revisor. De kunne efterprøves af en revisor. Og det er eksperter der udtaler sig mht. indflydelse. Det er brugerne af HR der dømmer. Det er ikke HR selv. L+M: Kritikeren ville stille spørgsmålstegn ved selve grundlaget for værktøjet. Hvad er din begrundelse for at kunne flytte dig fra der til der? Er de fire spørgsmål nok? Og giver de et reelt billede? Eller giver de mere et billede af fx HR-direktørens gode forhold til de andre direktører? eller det faktum, at man pludselig har ændret på HR, hvilket har gjort bevidstheden om HR meget større i organisationen? Ja, det kan man jo ikke vide. Det kan godt være, at de har haft en dårlig oplevelse dagen før, og synes at hende der HR-direktøren, hun er godt nok en krampe. Det kan man aldrig sige sig fri for. Den risiko er der. Men det er den virkelighed man lever i. Hvis hun opleves som en krampe er det den virkelighed at HR lever i. Vi havde også oprindeligt udviklet flere end fire spørgsmål. Nogle, hvor HR selv skulle score sig, fordi vi ville undgå at det blev subjektivt. Og det morsomme er at det her i høj grad bliver subjektivt når HR selv skal score sig. Det har vi droppet. Det hænger ikke sammen. Vi må gøre det sådan, at forretningsorganisationen må score os på godt og ondt på disse fire dimensioner, og så må vi tage dialogen med forretningsorganisationen udfra de fire dimensioner. Det viser sig at fungere. Vi har selv været meget skeptiske omkring, hvorvidt det er nok. Men det viser i praksis at de tilbagemeldinger vi får er meget flotte. At det giver den nødvendige dialog på baggrund af disse fire. Grundlaget er faktisk den sidste tredjedel/fjerdedel af bogen. Afklaring af koncept og drøfter konteksten af med forretningsledere, og så skal man se om kompetencerne er til stede. Uagtet af dette værktøj burde den dialog altid være til stede. L+M: Hvad med de tre områder I har valgt i forhold til produktiviteten. Giver de et retvisende billede af HRs produktivitet? Ja, stort set. Ved rigtig produktivitet er der noget input og noget output. Vi putter så mange penge i rekruttering, hvor mange rekrutteringer får vi ud af det! Vi ønskede også at have Intern Kommunikation med vi kæmpede i lang lang tid med det. Det blev også meget komplicerede med logaritmiske akser. Men så indså vi: det her går ikke. Vi bliver nødt til at lave det så simpelt at vi kan have en dialog omkring det. Hvis vi komplicerer det så er det ikke brugbart. Tanken bag dette er på en enkel måde at få en dialog om det. Vi vil bare være sikker på at ligge på den rigtige side af usikkerheden og det er faktisk Jack Phillips, som skal have æren for den tankegang. Han snakker om konfidenslevels, hvor man justerer hele tiden. Det er den samme tankegang som ligger til for det. Hvis vi ikke er helt sikker på at det er skarpt med to decimaler, så skal vi bare være på den rigtige side. Det er derfor at brøkerne er så simple som de er. Det som så kan undre er, hvorfor der ikke er nogen som har gjort det før!!! 84

L+M: Ja, det er så simpelt at man skulle tro at folk har tænkt det før? Ja, men det er der ikke nogen som har. Ikke mig bekendt. L+M: Det vi har hørt ved de folk vi har interviewede er netop, at de er vilde med den simple tankegang. Men nogle informanter har fremhævet, at de ikke føler at de tre områder giver et fair billede, at hvad deres HR-afdeling laver. De laver meget mere end de tre områder og excellerer måske på nogle andre områder. Ja, og så må man sige, at det da er godt. Hvis de laver alt muligt andet end rekruttering, løn og gage og kompetenceudvikling, så er det godt gået, men så er det ikke det her værktøj de skal bruge til at måle med. Vi er kun i stand til at måle på de her tre på produktivitet. Vi er ikke i stand til at måle på intern kommunikation fx L+M: En anden ting vi hørte hos de interviewede er, at de manglede kvalitetsdimensionen, idet produktiviteten kun siger noget om kvantitet? Ja, men kvaliteten ligger ikke på x-aksen (produktivitet), men på y-aksen (indflydelse). Der bliver det vurderet hvordan forretningen vurderer vores evne, og således bliver HR s evne til fx rekruttering automatisk vurderet. På x-aksen har vi en krone sparet er en krone tjent, og det er lige gyldigt hvor den kommer fra, og vi er i øvrigt ligeglade med kvaliteten, for vi har nogle eksperter til at vurdere kvaliteten. Eksperter ude i forretningsorganisationen marketingsdirektøren, økonomidirektøren, etc. Vi har kæmpet meget med det, og derfor er vi også sikre på, at de her simple akser x+y 2 er ok. Resultatet bliver ikke meget anderledes om man ligger nogle vilde kriterier ind som er eksponentielle og logaritmiske akser. Det bliver bare enormt uoverskueligt og det er slet ikke kommunikerbart. Og igen må man spørge sig selv: er formålet at måle eller er formålet dialog? I min virksomhed SAM international tester vi folk men det er ikke for testningens skyld, men for at have et udgangspunkt for dialog. L+M: Er det nok at en HR-funktion måler på disse ting, eller burde en HR-funktion også måle de aktiviteter, der sker ude i linien? Jeg synes, at man som HR-funktion burde tage sig den ulejlighed at måle på de aktiviteter og projekter man sætter i gang. Det vil vi gøre i den næste bog. Det kan sagtens lade sig gøre. Du kan sagtens måle ROI på fx teambuilding, introduktion og alle sådan nogle bløde ting. Det behøver ikke at være sådan nogle hardcore ting. L+M: Men det er to forskellige ting? Ja, netop. Mere end en trossag går udelukkende på HR-funktionen. Det går ikke på HR aktiviteter i almindelighed. I virkeligheden springer alt det her ud af at engang for 10-15 år siden havde man det ordsprog at halvdelen af vores uddannelsesomkostninger er spild, vi ved bare ikke hvilken halvdel. Derefter var det ligesom legitimt, at i HR ved vi ikke hvad vi har med at gøre. Måske lykkes det, måske ikke. Prøv at forestille jer, hvis en produktionschef sagde det 85

samme: Halvdelen af vores produkter virker ikke, men vi ved ikke hvilken halvdel, eller telemarketingsdirektøren. Og samtidig klynker HR-folk over, at de ikke har strategisk indflydelse hvis bare vi fik strategisk indflydelse, så skulle det nok gå, hvis bare... Men hvem vil have en med i direktionen som ikke engang ved, hvad de har med at gøre??? Det hænger jo ikke sammen. Og derfor synes jeg at man burde måle på HR-funktionen, men man burde også måle på HRaktiviteter. Hvis vi fx skal tage et HR-scorecard, så er der meget fornuft i at snakke fx personaleomsætning, ancienitet, men selv de der simple ting er der HR-folk, som ikke har tjek på. Jeg møder tit professionelle folk, som har været i HR i mange år, og når jeg spørger dem, hvor stor er jeres personaleomsætning, svarer de 2-3 %!!! Men det har de jo så helt tydeligt ikke forstand på. Hvis du har en personaleomsætning på 3% så svarer det til at alle folk er der gnst. 33 år. Det må jo nærmest være et fængsel. En procent på 10 svarer til 10 år. Hvis man ikke engang har tjek på de basale ting, så er den gal. Nogle HR-folk siger, at de ved ikke hvad en rekruttering har kostet jamen, så find ud af det!! Det vækker ikke respekt, hvis man ikke kan regne disse tal ud forholdsvis hurtigt. Hvis man ikke har tjek på sine metrikker det skal man have! L+M: Vi har en hypotese om, at man i Danmark ikke er helt klar over, hvad HRM egentlig er for noget. Hvad ligger der i HRM kontra personaleledelse. Man blander de forskellige ting sammen. Ja, det tror jeg er helt rigtigt. Man har ikke afklaret konceptet. Man er ikke klar over hvilke kompetencer der skal til. Det er helt grundlæggende. L+M: Kan man sige at HR-folk ikke er blevet forberedte til opgaven som HRmedarbejder? Hvis HR titlen er valgt fra ledelsens side, delvist som et politisk tiltag, men HR-medarbejderne reelt ikke har forstået hvad navneskiftet fra personale til HR betyder? Jeg vil sige, at det går begge veje. Hvis du som HR-person, eller personalechef titlen er ligegyldig kommer til forretningsorg. og siger at vi kan se at medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed er synkront og vi ved at når kunder er tilfredse køber de til højere priser, og dermed bidrager til bundlinien. Når du kan sandsynliggøre det link, kan jeg love for at du får taletid. Det er ligegyldigt, hvilken titel du har!! Har en administrativ HR-afdeling gjort deres job godt når alting omkring en rekruttering har klappet, kontrakten er sendt ud til tiden, lønnen er der til tiden, etc. Nej, fordi de sætter jo aldrig spørgsmål ved, hvorfor vi har brug for så mange nye medarbejdere hvorfor kan vi i denne del af virksomheden ikke beholde kurerne mere end nogle måneder? Det er der de begynder at gøre deres job. Skal de her kurer vi søger have en anden profil, andre krav, skal vi introducere dem til virksomheden på en helt anden måde end vi gør? Skal rekrutteringsopslaget formuleres anderle- 86

des. Så begynder vi at snakke forretning. Hvor den anden funktion er en personalefunktion, som holder sig inden for væggene. L+M: Hvor præcist skal man måle? Præcision er ikke vigtig. Jeg er ligeglad med om afkastet af HR-aktiviteter (altså ikke funktionen) er 217% eller 250%. Og alle tilbagemeldingerne fra forretningen tyder på at afkastet altid er større end man regner ud. Det vi skal diskutere er beslutningen. Er denne måde at gøre det på, den rigtige måde at gøre det på? Det er jo ikke cover my ass målinger vi ønsker. Det vigtige er at vi får drevet forretningsorganisationen frem til nogle bedre resultater med de målinger vi har. Det må være det det handler om. Så er der nogen som siger, at alt det her med målinger er en forbipasserende ting det går over. Det er der nok nogle som vil opleve det som men de står formentlig pludselig uden job. Det løser ikke ens problemer, men det giver en kvalificeret og forretningsorienteret dialog omkring ens problemer, som jeg ikke mener man kan undvære i nogen som helst moderne virksomheder. L+M: Men I de virksomheder hvor man igangsætter effektmåling fordi man skal og der er et pres om at bevise sit værd, så risikerer man vel, at det bliver cover my ass målinger? Det tør jeg ikke svare på, men der er da en risiko for det. Men det er jo ikke det det handler om. Det her skal ikke retfærdiggøre HR. Det skal retfærdiggøre en dialog med HR. Som Krogager og jeg beskriver i vores bog er vi ikke HR-fanatikere. Engang vil HR fungere som små afdelinger, som i virkeligheden er personaleadministration, løn og gager etc.. Virkelig traditionelt tænkende. Hvor alt HR-arbejdet foregår ude i linien. Jeg tror så bare, at der er et stykke tid endnu. Men det er der HR lykkes at linielederne selv tager ansvaret for HR. L+M: Men det kan jo falde tilbage på, at de linieledere som rekrutteres er de rigtige. Ja, så bider det sig selv i halen. Det kræver også at den adm.direktør forstår hvilke ledere der skal ansættes. Hvad kendetegner gode ledere. L+M: Hvor ser du HR-IT i forhold til at understøtte effektmåling? Effektmåling er flere ting. Jack Phillips skelner meget mellem bl.a. happy sheets og ROImålinger. Folk blander ofte de to ting sammen. Vi laver effektmåling på kurser, men de måler faktisk kun reaktionsniveau, læring. For mig er IT ikke noget specielt, men det giver mange gode funktioner. Jeg kunne fx aldrig finde på at lave en medarbejdertilfredsundersøgelse via papir. IT har mange forcer på denne vis, det giver andre mulighed. L+M: Er IT nødvendigt til at understøtte det strategiske aspekt i at effektmåle? 87

Nej, IT er et middel. Ligesom fx outsoucing. Bare en måde at nå sit mål på. Hvis man vælger at outsource skal man vide, hvad det koster, og hvad det koster at producere det selv. Hvis det har en kritisk værdi for virksomheden, så lad være med at outsource. Jeg ser ikke IT som et issue i sig selv. Man skal mestre det, og se mulighederne i det. En HR-person som har sine metrikker i orden, som har styr på sin forretning, har ikke brug for et avanceret IT system til disse målinger (her menes i forhold til Schmidt og Krogagers model, red.). Hvis man har sine databaser og data i orden tager det 10-15 minutter at regne ud. Og dette skal gøres 1-2 gange om året. Man har ikke brug for at få konstante opdateringer på hvor man er. Det er ikke det der er afgørende her. Det afgørende er den dialog som kommer ud af det. Men for nogle ting kunne jeg godt se fornuft i at have på månedsvis opfølgning (fx sygefravær, personaleomsætning). Det giver fornuft at have dialog herom hver måned. L+M: Dem som arbejder med effektmåling, for at kunne forecaste kører det meget oftere. Hvor det for dem som anvender effektmåling som evaluering, måske er nok at køre det en gang om året? Jeg synes der ville være meget mening i at måle på forskellige afdelinger i den samme virksomhed fx i forhold til sygefravær og så benchmarke de forskellige afdelinger op i mod hinanden. Men det er jo ikke rocket science. Alt det her kan laves med en lommeregner. Men det er så et andet område, hvor jeg oplever at HR-folk har lidt berøringsangst for tal, fordi de ikke er nøjagtige. Vi er vænnet til at tal skal være nøjagtige. Men glem det. I en marketingskampagne, lageroptælling, investeringskalkule er der også tale om skøn. Men HR er opdraget med at det skal være nøjagtigt, og så kommer de ud i nogle vilde diskussioner. Det behøver ikke at være med kommaer og decimaler, man skal bare være sikker på det man siger, for det er udgangspunktet for nogle beslutninger. L+M: Ja, man kan måske sige, at der ikke er den store forskel på effektmåling af en marketingskampagne og en effektmåling af HR. Men hvad gør forskellen? For det første siger de (marketingsfolk, red.) det og de står også rimelig ved det. Vores erfaring siger os, at når vi laver de og de tiltag kan vi forvente det og det afkast. Men der er ikke nogen som forventer, at de rammer det præcise beløb. Problemet er at HR kommer aldrig længere end til at sige, at halvdelen af det vi laver i virksomheden, det nytter ikke alligevel. Men det at man ikke sætter sig ned og prøver at sandsynliggøre det det er der filmen knækker. Når folk ikke prøver at beregne, hvad koster vores sygefravær. Hvad ville en 1 procentpoints nedgang koste?. Det er ofte en opgave økonomi tager sig af, og så kører økonomi direkte over HRs bane. HR er ikke gode nok til at stille de her ting op. De er ikke gode nok på lommeregneren eller på regnearket. L+M: Det er også det vi fornemmer. Måske en del af grunden hertil er at HR-folk har en broget baggrund, og er sammensat af folk fra andre steder i organisationen, som 88

trængte til at se nyt, skolelærer, psykologer. Og det kan være der at den manglende talforståelse kommer ind. Ja, det er sikkert rigtigt. Men det hænger også sammen med den der dogme, at halvdelen af vores uddannelse nytter ikke noget vi ved bare ikke hvilken halvdel. Det er jo let at sige. Problemstillingen med de her tal er jo at så længe de er gode, er det rart at komme med dem, men så snart det går den anden vej hvad gør man så?? Man skal være villig til at stoppe en ikke bidragsydende aktivitet. L+M: Kender du til andre effektmålingsmetoder? Jeg er ikke ekspert i HR-Scorecard, men har tidligere arbejdet med det. Det gav et overblik. Det siger ikke noget om HR, men det giver HR anledning til at sætte HR-aktiviteter ind i organisationen, hvor det er nødvendigt. Et fokuseringsværktøj. Problemstillingen bliver når man blander effektmålingen af HR-funktionen sammen med linieorganisationen. Den klassiske er at medarbejdertilfredshed er HRs ansvar. Nej, det er det ikke. Man fyrer jo heller ikke økonomidirektøren, når salget går ned bare fordi det er økonomidirektøren der rapporterer det. Det er præcist den samme sondring. Der er HR ikke gode nok til at lave skildringen mellem HR og forretningsorganisationen. L+M: Man kan således næsten komme galt af sted med at lave et HR-scorecard uden at have forretningsforståelsen? Ja. 89

Bilag 22 INTERVIEW MED FRANS BEVORT, RADIOMETER L+M: Vi vil gerne høre om dine erfaringer med effektmåling og din holdning hertil, hvilke problemer du ser i emnet, og hvordan I arbejder med det praktisk i Radiometer. Vi vil dog gerne først høre om din baggrund for at arbejde med effektmåling af HR. Jeg underviser på Handelshøjskolen, og jeg arbejder med det i praksis her ved Radiometer, og har gjort det siden april 2001, og så har jeg været stillet overfor problemstillingen i mange år som HR praktikere. Hvordan sikrer vi os at de her ting vi går og laver faktisk også har en effekt og en værdi for organisationen? Det er det praktiske store dilemma for alle. Vi har svært ved at slå os i gennem i den situation der foregår i organisationerne. Den indeværende diskussion rent teoretisk det er at hvorfor er det egentlig at vi tror de data de andre funktioner leverer hvorfor er de ikke også bare indlæg i en debat om ressourcer, hvorfor bliver de godtaget som sandhed. Man møder mange gange den holdning..nåå ja men det kan man jo ikke, man kan jo ikke lave valide tal. Men selv når man sparker tal ind i produktionen, ex. At når man siger at der skal være produktionsforbedringer på 6 %, og det gør man, jamen så er det jo tal der kan sættes utrolig mange spørgsmålstegn ved, hvad er egentlig forudsætningerne for den beregning. Hvem følger op på om de egentlig gør det, og hvor meget politik er der egentlig i det, og hvor meget sjofler de rundt med en masse buffer ect. Den diskussion er den Krogager er gået ind i med deres bog, for de tal de laver der er jo hellere ikke naturvidenskabelige tal. Men omvendt er det et forsøg på at få lavet et grundlag der dokumentere HR-funktionen generelt set, og det at levere noget der har værdi for forretningsorganisationen, og på en effektiv måde. For mig set er målingen kun et led i en ongoing ideologisk diskussion, om hvad er det i organisationen der skaber værdi. Målingen i sig selv synes jeg ikke er uinteressant, for vi skal selvfølgelig være gode til at godtgøre det vi laver, hvad er det for nogle medarbejder vi har i organisation, hvad de er uddannet til, hvilken værdi de tilføre osv. Altså en helt række af grundlæggende data som vi pr. tradition ikke er gode til at producere, fordi vi har haft den selvbevidsthed at vores tal og datagenerering ikke er designet ud fra en produktionssynsvinkel, men designet ud fra hvad omverden har fundet nyttigt at bede os om at levere. L+M: Du mener, at man i HR-afdelingen følger efter i stedet for at tage de første skridt(gå foran)? Ja helt konkret er jeg blevet bedt af min chef om nogle tal på pus-opfølgning, altså medarbejder samtaleropfølgning. Så spørger jeg mine medarbejdere og vi ikke kan gøre det, for det gør vi jo faktisk, altså følger op på dem gennem ledere. Svaret var: Jo det kan vi sådan set godt, men problemet er at vi skal sidde og håndtælle samtlige data vi har på det for at få et overblik på det. For vi har aldrig selv taget initiativet til at lave et overblik over hvad er data situationen på organisationsniveau. Vi har ikke følt behovet før. Det kunne man ikke finde på i produktionen og 90

udviklingen, der ville man jo forsøge at forsvare det man laver og at det er i orden, og at man har styr på sine data og papirer. L+M: Tror du man kan komme til at ville måle for meget, forstået sådan at fordi man virkelig ønsker det så godtager man nogle meget upræcise målemetoder? Jamen som sagt så er Krogager og Schmidts metode ikke nogen videnskab, men det tror jeg ikke der er meget der er. Og der er ikke nogen med respekt for sig selv, der tror på at de ved særlig meget om en virksomhed ved at se deres regnskab. Et regnskab er jo også et led i en italesættelse af hvad organisationen selv gerne vil have hvad aktionærerne er osv. Den diskussion har man jo, at aktionærerne gerne vil vide mere og mere om hvad der foregår i virksomheden, for det rene expost regnskab giver ikke en kæft viden om hvad der faktisk foregår i virksomheden. Og alle de her sociale og etiske regnskaber giver jo indblik i hvad der er for nogle overvejelser der foregår i virksomhederne, hvordan den forvalter sine ressourcer. De giver et større overblik. L+M: Hvad er din holdning til behovet for standarder til effektmåling og standarder af målinger, i forhold til at skulle benchmarke? Min holdning er at det er meget svært, men det er meget nyttigt, som led i en diskussion af, hvad koster det egentlig. I et område som foreksempel uddannelse, er det for mig interessant at finde ud hvor mange penge man bruger pr. kursus dag og pr. aktivitet og det har været interessant at finde ud af hvad man får ud af det andre steder. Men det er svært at lave sammenligninger. L+M: hvad med ekstern benchmarking? Det er ofte procedure man måler på og ikke så meget indhold. Det er jo meningsløst at måle på en generisk måling. Det man gerne vil have ud af det er konteksterne. Man kan ikke vide hvad der er vigtig for den enkelte virksomhed, det kan ikke designes ind i målingerne. Det man typisk gør er som ved IP (red. investers in people), hvor man går ind og måler på om de rigtige ting er til stede. Er der en bevidsthed hos medarbejderne om hvad for nogle mål de skal leve op til. Er der en uddannelsesplan for hver medarbejder. Er der nogle processer der gør at medarbejdere der bliver ført fra A til B. laver man sådanne certificeringer kan man sammenligne på tværs. L+M: Jo men det vi spørger til er mere det her med, at der findes nogle tal for prisen på eksempelvis en lønkørelse eller en rekruttering, hvor man så som HR-afdeling sammenligner sig med disse tal, for at se sin effektivitet Ja, men det er jo det Krogager sætter op i sin bog. Men problemet er bare at det er mere eller mindre meningsfuldt, med forskellige ting. For eksempel giver pris på lønkørelse meget mening, 91

fordi det er en aktivitet som man kan isolere og som et eller andet sted er generisk sammenlignelig, der er ikke så mange dikkedare og der er ikke så mange forskelle på tværs af virksomheder. Det er stort set det samme i alle virksomheder. Men der er selvfølgelig nogle virksomheder der er lidt specielle, hvis de har noget aflønningsprincipper. L+M: Mener du at de tre områder for produktivitet er nok til at gi et ordentligt gennemsnitsbillede? Ja. De har jo et bud på det. Vi vil da gerne se nogle andre benchmarks hvis det er, men de tre områder her er robuste. Løn er meget robust, og jeg mener også at rekruttering er, men igen er det meget mere komplekst, fordi der er mange muligheder for hvordan man indretter sin rekruttering og hvad man bruger på det af ressourcer. Så kommer kursus dags pris som jeg opfatter som mere eller mindre vilkårligt, det er kun et mål. Det er en masse ting i mål. vi har for eksempel en meget lav kursus dags pris, og det er en blanding af dagpengetilskud, og i virkeligheden at vi er for billige. Vi prioriterer ikke uddannelse nok, og derfor er de kursustilbud vi bruger for billige. Men mit bud er en fortolkning værd. Men det hjælper os ikke meget at sige at vi er effektive til at levere kursus administration, hvis resultatet er, at vi ikke har den rigtige uddannelse. L+M: Ja præcis. Men er det medtaget i Krogager og Scmidts modeller synes du? Det vil de så hævde går ind på indflydelsesdimensionen eller aksen. L+M: I jeres implementering af Krogager og Schmidts modeller, hvor har I da oplevet nogle kritiske punkter eller problemer? Jamen som jeg har sagt, så synes jeg ikke det giver mening at lave den her kursus dage pris, men nu sidder jeg også med rekruttering og synes det for mig giver langt større mening. Det vil give mere mening at sige hvor mange kursus dage har vi pr. medarbejdere. Men selvfølgelig er det et mål der fortæller noget om hvor meget ressourcer vi har valgt at binde op på det antal dage vi har valgt at sende på kursus. L+M. Arbejder I med andre effektmålingsmetoder end Krogager og Schmidts modeller? Evaluering? Fornyelig har vi haft en generel evaluering af samtlige kursusaktiviteter, hvor vi fik spørgeskema tilbage responsmålinger. Dem har vi valgt at sløjfe for vi har ikke brugt dem til noget. Vores valg har været målrettet at gå efter de aktiviteter vi også kalder for strategiske. L+M. Nogen som I kan følge helt til bundlinien? 92

Lige præcis. Nogen som vi mener at vi bedre kan koble op på strategien. På den HR strategi vi her lavet, som selvfølgelig udtrykker den forretningsmæssige strategi der er i organisationen. Den overfladiske evaluering strategi, den opfatter vi egentlig som ret omsonst. Det der er mere vigtigt er at starte en diskussion om, hvad er det der er vigtig. Er denne her uddannelsesaktivitet overhovedet koblet til forretningsstrategien. Når kunderne kommer og efterspørger uddannelses aktiviteter, spørger vi hvad det egentlig er for en opgave den her uddannelse skal løse for dig. Her oplever vi så mange gange at vi skal ind i et længere afklarings arbejde, idet de reelt ikke er klare over hvad de skulle og hvad strategien er. I en gammel virksomhed som vores har man taget meget for givet. Der er mange der ikke er klar over hvad vi skal. Der må man jo gå ud fra at hvis man skal have en udvikling, jamen så er der nogle behov for nogle forandringer. Det opfatter vi som meget positivt, at vi gør det, for vi indbygger jo egentlig en form som selvevaluering eller selveffektmåling i selve situationen. I stedet for at vi kommer som et fremmed element, så bygges det ind i den måde som medarbejdere og ledere selv tænker. Det er den strategi vi som HR har lagt. Vi skal være mere mål og forretningsorienteret i den måde vi tænker op når vi sætter tiltag i gang. Effektmåling giver egentlig sig selv, for er de gode til at opstille mål, så skal de sku nok følge op på om de har nået de mål. L+M: Jeres effektmåling handler derfor ikke kun om lille hr (selve HR-afdelingen)? Ja vores sigte er noget andet. Det er primært lille hr, og diskussionen mellem store og lille hr. Altså hvad er det for en lille hr vi skal have, hvad er det for en HR-funktion vi skal have? Der er vi ude i den store organisation, der er det ikke os der bliver målt på. Der er det organisationen der bliver målt på. L+M: Hvad ser du af barrierer til det her med at effektmåle på HR Et af problemerne er, tror jeg, at man er meget bange for ikke at leve op til det som forventes. At man får afsløret at man er inkompetent. Og i mange HR-funktioner er man simpelhen bemandet for tyndt. Der er et mindreværds kompleks, hvor man er bange for: hvad nu hvis de målinger viser at det man gør ingen værdi har for virksomheden, at vi ikke gør det godt nok, og at til trods for at folk er glade for det vi laver så giver det ingen værdi. Og man kan sige at bordet fanger, når man først er begyndt jamen så må man tage konsekvenserne. Når man ved hvad tingene koster, jamen så kan det være man hellere vil købe det ude i byen. Så skal man måske til kun at hyre nogle folk ind, når der er rigtig brug for det. Man blotlægger sig, omkring ens værdier og mål. Man kan også sige at metoder til at effektmåle jo næsten har været ikke eksisterende, men et eksempel omkring eksempelvis kompetencemålinger som er en del af kompetenceudvikling, der er HR-folk meget tal fremmede og IT-fremmede, og har derfor meget svært ved at gå ind i den 93

der polemik. Og så har de den naiv forstilling at HR det er mere eller mindre naturvidenskabelig upolitisk og objektiv, og det er jo ikke rigtig. De skal jo være lige så røget som de andre er speget, og man bliver nødt til at politisere ud fra de data der er og arbejde med dem i organisationen, for det tror jeg mange HR-folk viger tilbage fra, fordi de opfatter sig selv som organisationens samvittighed og en slags Florence Nightinggales. Så bringer man sig selv i en svær position. Som spillereglerne er nu og de præmisser som det foregår på, så bliver man smidt af banen. L+M: Du nævner manglende IT-kompetencer. Er IT en del af det at kunne effektmåle på HR? Ja systemer. Hvis du ikke har styringssystemer og et personalesystem, der kan genere de her tal, jamen så kan du løbe solen sort, og du vil stadig ikke kunne præsentere de lister og tabeller, der er nødvendige. Så det gælder om at de redskaber hvor du med en halv times jonglering så har du en rapport. L+M: Virksomheder der producerer business systemer, reklamerer mere og mere for at de har HR-portaler og systemer der kan effektmåle Jo, men det her med effektmåling bliver gjort enormt meget mere indviklet end det egentlig er. Hvis man bare kan producere de data, som godtgører hvad der sker, så man har styr på sit lager, så at sige. Så er man kommet langt. Så kan man begynde at kombinere de data, og se om der har været en stigning i uddannelsesnivauet, og så kan vi se om der er en uddannelsesaktivitet der svarer til de forandringsbehov vi har, så kan man analysere på det, og komme til at legimitere det ressourceforbrug man har. Det er en meget kontant måde at effektmåle på. Der er det klart at de store mastodonter der har peoplesoft og andet, men problemet er, at de bruger dem så ikke, og udnytter derfor ikke de muligheder der er. Så diskussionen er i virkeligheden mere grundlæggende end det her med den mere sofistikerede effektmåling. Processen og udviklingen af det ændrer sig hele vejen, så det der med at sige at det og det vil vi have ud af det bliver umuligt, idet historien ændrer sig hele tiden gennem processen. Beslutningstagerne skifter holdning og bliver mere eller mindre committet til forskellige dele af processen, alt efter hvordan det skrider frem. Den her forestilling med effektmåling om at man kan stille sig uden for systemet og så måle på noget inde i systemet, det bliver ret vanskeligt når man er en del af systemet selv. Systemteori Og et af problemerne er, at man ikke kan måle uden at man har nogle mål. Diskussionen om hvad er det egentlig der er vigtig for organisationen er mange gange uklart. 94

Men hvis man ikke kan stille dette op, så kan man lave nok så mange fine systemer, men de giver ikke mening for nogen som helst. L+M: bruger I mange metrikker i jeres arbejde med HR? Nej det vil jeg ikke sige. Metrikker er knæbøjninger som er vigtige til at kunne producere de her tal. Men selve metrikker er for mig en teknik, hvis man er kommet igennem. De er vigtige for os i Kommunikationen med omverdenen. L+M: Så I bruger det en del? Ja det må man nok sige. Vi har et meget godt eksempel i vores forandringsledelsesopgave hvor jeg synes det er rasende svært, helt globalt set, hvordan vi skal måle på om vi har fået nok ud af vores investering. Men derfor kan man godt rent processuel gå ind i en diskussion hvor vi som HR pludselig bliver stillet overfor at direktionen begynder at tænke, nå ja er det her bare et kursus? Hvad indebærer de her kursus elementer? I stedet for at tænke på det som en lang proces, som det har været, så begynder de at fokusere på nogle konkrete leverancer. Der skal vi så kunne producere nogle data, og det har vi så også gjort, og sagt der er ikke noget der tyder på at det er kurset der er problemet, men har sagt hvad med jeres egne leverancer? Hvordan har det været med jeres del af aftalen? Og her kan man så vende diskussionen om. Så har man en fast grund at stå på. Og havde vi ikke data, havde vi bare stået med nogle formodninger og antagelser. Man skal have styr på sine data. Man har noget at diskutere ud fra. Det er utrolig vigtigt så man ikke bliver afsporet af nogle dagsordner der pludselig popper op. Så på den måde kan du sige at vi effektmåler hele tiden. Men når jeg tænker effektmåling, så er jeg længere fremme og tænker, hvordan sikre vi også at de udviklingsaktiviteter vi har også har de forretningsmæssige mål, som vi ønsker. Mit bud er at gå helt tilbage og være grundlæggende på hvad er det vi vil, og så kan man se om det er det man opnår. Så kan man løbende følge med, men man skal også opstille nogle mere konkrete kvalitetsmål, er det gennemløbstid der skal blive bedre, eller hvad er det. L+M: Hvad har I i HR-funktionen opnået med at arbejde med effekmåling og Krogager og Schmidts modeller? Der er ingen tvivl om at HR fylder langt mere på dagsordnen, end det gjorde for tre år siden. Men om vi vinder i den sidste ende, eller om vi ender med at blive udstødt, det vides ikke. Det kan godt være de bliver trætte af os! 95

EXECUTIVE SUMMARY Performance measurement of the work of the HR-function One of the hot topics in modern HR literature is whether or not the HR-investment can prove its worth and become a strategic asset to the company s business. In order to be recognized as a strategic asset for business, the HR-function is faced with the challenge of providing and proving value creation on the bottom-line. The necessity to prove value creation calls for the introduction of performance measurement. This thesis concerns measuring the performance created by the HR-activities and HR-work that is carried out in the company. This central question is: How can performance measurement of HR-work be handled? By pursuing the answer to this question, the authors wish to contribute to the discussion of why the performance of HR-work should be measured, and how performance measurement can be approached. Through critical analysis of four chosen performance measurement methods, that can all be used in the field of performance measurement, the aim of the thesis is to create knowledge of, and thereby develop the understanding of, how to initiate performance measurement of HR-work. The result is therefore recommendations to HRprofessionals that wish to implement performance measurement of their HR-work. The methods analysed are: HR-metrics; ROI-Process model; HR-Scorecard; Krogager og Schmidt. The thesis s conclusions are drawn from the results of an integrative analysis between a theoretical analysis of the four methods and an empirical research. The empirical research consists of interviews with ten experts that have considerable knowledge of and experience with the four selected methods in a working environment. The ten experts have all taken part in a Delphi panel, where they have shared their knowledge, ideas and problems with performance measurement of the HR-function, gained through general practice and use of specific HR methods. The theoretical and empirical analysis suggests several motives for implementing performance measurement of HR-work, where among others resource allocation, a common language, and a basis for documentation have been identified these are all motives for strategic influence. A thorough analysis and comparison of the methods on a theoretical as well as practical level, has revealed several strengths and weaknesses. As a result of this a number of requirements for successful implementation of performance measurement of the HR-function have been identified. These are general recommendations that concern the construction of the right starting point for performance measurement in a company as well as specific recommendations regarding the individual methods.

The general recommendations are: There should be a business strategy with which the performance measurement can be aligned; It is important with an awareness and establishment of the motives and goals with the performance measurement; The existence of the right competencies among the HR-professionala is essential; A forward thinking and (the right) enthusiastic attitude towards performance measurement must be present among the HR-personnel; And finally, is a prerequisite for successful performance measurement a critical analysis of resources and context; The specific recommendations concern the explicit characterisations of the four methods. Therefore, the authors list recommendations to the specific methods, depending on whether the HR-function wants a controlling device in the daily HR-work, whether the HR-function needs documentation basis, whether the HR-function wants a method with a possibility of forecasting, whether the HR-function wants a very visual method, or whether the HR-function wants a method that does not require a lot of resources. Based on the four methods and the theoretical and empirical analysis, this thesis suggests a combination method that the authors regard as most optimal when working with performance measurement of HR-work. It recommends HR-professionals to put into practice a fourdimensional model that considers all the essential factors from the four analysed methods. This first dimension can create a more proactive HR-function, as it can set up scenarios for possible reductions in costs or increases in earnings. It recommends that HR-professionals in a HR-function measure a lot of HR-metrics and relate these to other factors that affect the company s business (ex. market competition). This information should be used to manage, predict and prepare for future challenges. The second dimension concerns the HR-Scorecard where areas for measurement and metrics are chosen depending on how they support the business strategy. The HR-Scorecard will manage the HR-initiatives and will connect the company s goals with HR-initiatives. The strategic HR-metrics can be a source of benchmarking with other HR-functions - a way to document efficiency or to set new HR-goals. The third dimension concerns identifying interesting strategic HR-metrics and relating these measures (and HR-activities) to the bottom-line through ROI measures. This third dimension includes essentials from the ROI-Processmodel, which can also be used in the two other dimensions. This alternative method is therefore divided into dimensions and not steps as it is an overlapping process, where certain aspects of dimension two can help the process in dimension one and so forth. The fourth dimension consists of Krogager and Schmidt s method, and is not directly combined with the other three dimensions in that it contributes with a visual framework for the HR-function to position its profitability on a HR-map. The authors consider this method a way for the HR-function to make strategic decisions on a subordinate level.