1 INDLEDNING... 1 1.1 PROBLEMSTILLING...2 1.2 FORMÅL...2 1.3 DISPOSITION OG ARBEJDSSPØRGSMÅL...2 1.4 FORSKNINGSPROCES...4 1.4.1 VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER... 4 1.4.2 UNDERSØGELSESTILGANG... 5 1.5 DEFINITIONER OG AFGRÆNSNINGER...6 2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT... 11 2.1 TEORISKOLEN HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT... 11 2.2 FRA PM TIL HRM... 12 2.2.1 DANMARK HALTER EFTER UDLANDET... 16 2.3 HAR HRM EN EKSISTENSBERETTIGELSE I VIRKSOMHEDER?... 17 3 EFFEKTMÅLING AF HR-ARBEJDE... 20 3.1 SYN PÅ MÅLING TO GRUNDLÆGGENDE PARADIGMER... 20 3.2 EFFEKTMÅLINGENS HISTORIK... 22 3.2.1 TRÆNING OG UDDANNELSE ET PIONERFELT FOR EFFEKTMÅLING... 23 3.3 FORNYET INTERESSE I MÅLING OG EVALUERING... 26 4 DEBATTEN OM EFFEKTMÅLING... 28 4.1 FORTALERE FOR AT EFFEKTMÅLE... 28 4.1.1 MOTIVER FOR EFFEKTMÅLING... 29 4.1.1.1 Strategisk indflydelse... 29 4.1.1.2 Intern kamp om ressourcer... 31 4.1.1.3 Effektmåling til brug i prioritering af HR-projekter... 32 4.1.1.4 Stigende anvendelse af outsourcing... 34 4.1.1.5 Benchmarking... 35 4.1.1.6 Effektmåling: en metode til målstyring... 35 4.1.2 MÅLINGSPERSPEKTIVET OG ADFÆRDSPERSPEKTIVET... 36 4.2 MODSTAND OG KRITIK AF EFFEKTMÅLING... 37 4.2.1 KOLLISION MELLEM EFFEKTMÅLING OG HRMS PRINCIPPER?... 38 4.2.2 EFFEKTMÅLING PÅVIRKER SELVE TILTAGET... 39 4.3 EFFEKTMÅLING HVORDAN?... 39 5 HR-METRIKKER... 44 5.1 HR-METRIKKERS HISTORISKE BAGGRUND... 44 5.1.1 HVORFOR METRIKKER I HR... 45 5.2 ANVENDELSE AF METRIKKER... 45 5.3 VALG AF DE RETTE METRIKKER... 47 5.3.1 EKSEMPLER PÅ KONKRETE MÅLINGER FRA FITZ-ENZ OG DAVIDSON... 51 5.4 IT OG METRIKKER... 53
5.5 HR-BENCHMARKING... 53 5.6 OPSUMMERING METRIKKER... 55 6 RETURN ON INVESTMENT... 57 6.1 FORDELE OG ULEMPER VED ROI-MÅLINGER PÅ HR-AKTIVITETER... 57 6.2 UDREGNING AF INVESTERINGERS AFKAST... 58 6.3 ROI-PROCESMODELLEN... 60 6.3.1 PLANLÆGNING AF EFFEKTMÅLINGEN... 61 6.3.2 DATAINDSAMLING... 62 6.3.3 DATAANALYSE... 62 6.3.4 RAPPORTERING... 63 6.4 SUCCESFULD ANVENDELSE AF ROI-PROCESMODELLEN... 63 6.5 ROI-MÅLINGER SOM FORECASTNING... 64 6.6 OPSUMMERING ROI-PROCESMODEL... 66 7 HR-SCORECARD... 67 7.1 FORMÅLET MED ET HR-SCORECARD... 68 7.1.1 FUNDAMENTET FOR ET HR-SCORECARD ER DEN RETTE HR-ARKITEKTUR... 69 7.2 EFFEKTMÅLING I VIRKSOMHEDEN... 69 7.3 KONSTRUKTIONEN AF HR-SCORECARD... 71 7.4 HR-SCORECARDS IMPLEMENTERINGSPROCES... 74 7.5 OPSUMMERING OG KRITIK HR-SCORECARD... 75 8 KROGAGER OG SCHMIDT... 79 8.1 HOVEDELEMENTER I METODEN... 79 8.1.1 HR-LANDKORT... 80 8.1.2 MÅLING AF INDFLYDELSE... 81 8.1.3 MÅLING AF PRODUKTIVITET... 84 8.2 VURDERING AF HR-FUNKTIONENS LØNSOMHED... 87 8.3 KRITIKPUNKTER TIL KROGAGER OG SCHMIDTS METODE... 90 8.4 OPSUMERING -KROGAGER OG SCHMIDT... 91 9 DELKONKLUSION TEORETISK SAMMENLIGNING AF METODER... 94 10 METODE... 99 10.1 UNDERSØGELSESDESIGN... 99 10.1.1 DELPHI METODEN... 100 10.2 DESIGNPARAMETRE FOR AFHANDLINGENS UNDERSØGELSE... 102 10.3 DATAINDSAMLING... 104 10.3.1 UDARBEJDELSE AF SPØRGEGUIDE... 106 10.3.2 TILBAGEMELDING TIL EKSPERTERNE... 107 10.3.3 BEHANDLING AF DATA... 108 10.4 METODEMÆSSIGE REFLEKSIONER... 108 10.4.1 VURDERINGEN AF UNDERSØGELSENS TROVÆRDIGHED... 109
11 ANALYSE AF EMPIRI I TEORETISK PERSPEKTIV... 111 11.1 HVORFOR EFFEKTMÅLE?... 111 11.2 FORUDSÆTNINGER OG BARRIERER FOR AT EFFEKTMÅLE PÅ HR-ARBEJDE... 115 11.2.1 HR SKAL KENDE SINE MÅL... 115 11.2.2 HR SKAL HAVE DEN RETTE TANKEGANG... 117 11.2.3 HR MANGLER DE RETTE KOMPETENCER... 118 11.2.4 HR-FOLK TØR IKKE EFFEKTMÅLE... 122 11.2.5 HISTORIK BLOKERER FOR UDVIKLING... 124 11.2.6 DATA OG IT... 125 11.2.7 DER SKAL VÆRE EN ORGANISATORISK VELVILJE OVERFOR EFFEKTMÅLING... 129 11.3 ANVENDELIGHED AF DE FIRE METODER... 129 11.3.1 METRIKKERS ANVENDELIGHED... 130 11.3.2 ROI-PROCESMODELLENS ANVENDELIGHED... 134 11.3.3 HR-SCORECARDS ANVENDELIGHED... 136 11.3.4 ANVENDELIGHEDEN AF KROGAGER OG SCHMIDTS METODE... 141 11.4 NYT SYN PÅ METODE TIL EFFEKTMÅLING EN KOMBINATIONSMODEL... 144 12 ANBEFALINGER TIL IMPLEMENTERING AF EFFEKTMÅLING AF HR... 147 12.1 GENERELLE ANBEFALINGER... 147 12.2 SPECIFIKKE METODEANBEFALINGER... 149 13 KONKLUSION... 152 13.1 PERSPEKTIVERING EFFEKTMÅLING I ET FREMTIDSSYN... 154 LITTERATURLISTE BILAG (SE SEPARAT BILAGSSAMLING)
1 INDLEDNING På trods af at virksomheder i mange år har været opmærksomme på medarbejderne som en af deres vigtigste ressourcer, og forfattere indenfor Human Ressource Management (HRM) til stadighed har understreget, at HR-chefer skal være strategiske partnere i virksomheden, viser en dansk HR-undersøgelse fra DIEU (2003), at kun godt en tredjedel af HR-cheferne 1 i Danmark i dag sidder med ved direktionsbordet. Dette faktum er ikke ensbetydende med, at HR-chefer ikke er strategiske partnere, men det er dog en indikation på, at kun få HR-chefer har strategisk indflydelse på overordnede forretningsbeslutninger. Ifølge DIEU-undersøgelsen er årsagen til HRchefers manglende indflydelse ved direktionsbordet delvist, at HR-cheferne ikke evner at påvise effekten af deres arbejde på den økonomiske bundlinie. Undersøgelsen sætter således fokus på et højaktuelt og omdiskuteret emne nemlig effektmåling af HR-arbejde. Den nylig udkomne CranetE-undersøgelse (2003) viser ligeledes, at HR-chefer ikke sidder med ved direktionsbordet, og forskeren Henrik Holt Larsen understreger i sin tolkning af CranetE-undersøgelsen, at dette ikke vil ske før de HR-ansvarlige gør sig fortjent til det. Effektmåling af HR-arbejde må ses som én af de muligheder HR-funktionen har for at bidrage til forretningen, hvorfor det er et interessant område at diskutere og vurdere. Mange af HR-funktioners arbejdsområder er svære at definere i forhold til værdiskabelse og de har oftest ikke en konkret og entydig relation mellem indsats og effekt. Arbejdsområderne betragtes derfor for svært målelige, hvilket gør effektmåling kompliceret og - som nogle vil påstå - umulig. Uden effektmåling anklages HR-funktioner for ikke at have et konkret overblik over deres bidrag til virksomheden samt et overblik over, hvor der om nødvendigt kan og skal rationaliseres. Dette kan bringe dem i en uheldig situation, hvis virksomhederne skal spare. Resultatet heraf er, at HR-relaterede arbejdsområder oftest skæres væk som det første i nedgangstider, idet deres reelle bidrag til virksomheden er uklar (Ulrichsen, 2003a) HR-funktioner står dermed overfor en række krav om forandring, og krav om at bevise deres arbejdes værd og værditilvækst til virksomheden. Det store spørgsmål er blot: Hvordan? På internationalt plan er der givet en række bud på, hvorledes effektmålingen kan gribes an, eksempelvis HR-Scorecard og Return On Investment målinger. I Danmark arbejdes der ligeledes med at udvikle metoder til effektmåling, og det seneste bud synes at komme fra Krogager & Schmidt, der har udviklet en metode til effektmåling af HR-funktionens arbejde. Til trods for en tilsyneladende nødvendighed undlader mange danske HR-funktioner dog til stadighed at effektmåle, og man kan spørge sig selv, hvorvidt dette er en afspejling af områdets kompleksitet, mangel på ideel målemetode eller HR-funktioners uvilje mod at gå ind på området? 1 DIEU-undersøgelsen anvender betegnelsen personalechefer, men skelner ikke mellem begreberne HR og personale, hvorfor HR benyttes her. Distinktionen mellem de to termer vil blive berørt senere i kapitel 2. 1
1.1 PROBLEMSTILLING Denne afhandling vil fremstå som en kritisk analyse af metoder til effektmåling af HR-arbejde, hvor opgaveskrivere gennem en kombination af teori og empiri ønsker at bidrage til diskussionerne om, hvorvidt man i det hele taget skal effektmåle på HR-arbejde, og hvis man skal, hvordan det så kan gribes an. Hovedfokus i afhandlingen vil være på hvordan-problematikken, og problemstillingen lyder: Hvordan kan effektmåling af HR-arbejde gribes an? 1.2 FORMÅL Opgaveskrivere ønsker at konkretisere et komplekst område og igennem en kritisk analyse af fire metoder sætte fokus på, hvilke muligheder HR-ansvarlige har for at effektmåle på HRarbejde, samt hvilke forudsætninger der skal være opfyldte for at effektmålingen kan blive en succes. Hermed ønsker opgaveskrivere at bidrage til en større forståelse og viden inden for effektmåling af HR-arbejde samt en eventuel udvikling af området. Området ønskes anskueliggjort så en HR-ansvarlig kan læse denne afhandling og få et indblik i, hvorfor man skal effektmåle på HR-arbejde, hvilke tilgange der er hertil, samt få inspiration til, hvilke overvejelser man skal foretage, hvis man ønsker at effektmåle på sit HR-arbejde. 1.3 DISPOSITION OG ARBEJDSSPØRGSMÅL Den kritiske analyse af effektmåling af HR-arbejde forudsætter indledende overvejelser af begrebet og ledelsesteorien HRM, hvorfor afhandlingen tager sit udgangspunkt i en diskussion af de dilemmaer HRMs definition og historiske baggrund kan føre med sig i forhold til effektmålingsdebatten. Afdækning af effektmålingsparadigmer og effektmålingens historik vil ligeledes udgøre et indledende forudsætningsgrundlag i forhold til at analysere, hvad dette har af betydning for effektmålingsproblematikken i dag. Der kan dermed opstilles følgende arbejdsspørgsmål: Hvilke forudsætningsmæssige overvejelser skal foretages for en kritisk analyse af effektmåling af HR-arbejde? Den teoretiske analyse vil bestå af en vurdering af følgende fire - af opgaveskrivere - identificerede metoder, som alle har det til fælles, at de på den ene eller anden vis behandler spørgsmålet: Hvordan kan man måle effekten af HR-arbejde? : Metrikker ROI-målinger HR-Scorecard Krogager og Schmidts metode Der kan dermed opstilles følgende arbejdsspørgsmål: Hvad karakteriserer, ud fra teorien, de ovennævnte metoder for effektmåling? 2
Den empiriske analyse vil perspektivere de, i teorianalysen, fundne problemstillinger til de dilemmaer, der evt. måtte være i praksis i Danmark. Via interviews med informanter, bestående af danske HR-ansvarlige og konsulenter, som har erfaring med effektmålingsmetoder, og som anses for eksperter på området, ønskes indsigt i disses vurderinger af metoderne. Arbejdsspørgsmål for indsamling af empiri er således: Hvilke fordele og ulemper har effektmålingsmetoderne i forhold til praktisk anvendelse? Hvilke forudsætninger skal være opfyldte, hvis man i en virksomhed ønsker at effektmåle på HR-arbejde? Figur 1: Afhandlingens struktur. Egen tilvirkning. 3
Hovedfokus i afhandlingen lægges ligeligt på den teoretiske og empiriske analyse af de udvalgte effektmålingsmetoder, hvor opgaveskrivere vil analysere og foretage en vurdering af metoderne og deres muligheder gennem fordele og ulemper, samt gennem deres komparative ligheder og forskelle. Problemstillingen omkring hvorvidt man overhovedet skal effektmåle på HR, er essentiel for dette hovedfokus og der vil derfor blive lagt betydelig vægt på en diskussion af kritiske forbehold overfor emnet samt en vurdering af forskellige HR-entusiasters diskussioner og argumentationer for og imod effektmåling. Et fælles arbejdsspørgsmål til både teorien og empirien er derfor: Hvorfor skal man effektmåle på HR-arbejde? Afhandlingens struktur består således af tre dele jf. ovenstående figur 1. Del 1 vil diskutere den virkelighed, som HR-funktionen befinder sig i. Del 2 tager fat på effektmålingsmetoder og klarlægger ud fra teorien de førnævnte fire målemetoder. Den 3. og sidste del omhandler den empiriske undersøgelse, og den praktiske analyse af de fire metoder. Herefter foretages en analyse af empirien i et teoretisk perspektiv, og dette vil munde ud i en række anbefalinger til HR-folk, der ønsker mere viden omkring effektmåling af HR-arbejde. 1.4 FORSKNINGSPROCES Forskningsprocessen, der ligger til grund for det, der ønskes opnået i denne afhandling, tager sit udgangspunkt i opgaveskriveres verdenssyn og dermed erkendelsesteoretiske synsvinkel, hvor ud fra undersøgelsestilgangen udspringer. 1.4.1 VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER Opgaveskriveres videnskabsteoretiske tilgang til nærværende afhandling bygger på den socialkonstruktivistiske tilgang, der hører under den hermeneutiske tradition. Hermeneutikken dækker over fortolkning og deraf forståelse, og dialog og tæt interaktion bliver nøgleord i forbindelse med indsamling af empiri og generering af viden (Andersen, 1990). Dette behov for dialog og interaktion mellem forskellige individer afspejler ligeledes en holdning om, at objektivitet i betydningen ser bort fra personlig mening (Politikens nudansk ordbog, 1992) ikke eksisterer i denne verdensopfattelse. Opgaveskriveres analyse af teoriapparatet samt den empiriske indsamling af data kan ikke undgås at blive påvirket af den verdensopfattelse, som er skabt gennem bl.a. opdragelse, kulturel baggrund, arbejdserfaringer, uddannelse, og i dette tilfælde den læste litteratur om emnet. Ligeledes vil den interaktion som opstår mellem individer med hver deres verdensopfattelse ydermere være afgørende for, hvordan teorien og empirien behandles og fortolkes. Berger og Luckman (1966) skriver, at viden udelukkende skal ses som et socialt produkt: et produkt som skabes i social interaktion, og som fortsat indlejres og reformulerer sig i den sociale praksis. Ligeledes kan man ikke tale om én virkelighed, idet virkeligheden er, hvad mennesker gør den til. Som Heldbjerg udtrykker det: Der er mange virkeligheder, som eksisterer i form af en mangfoldighed af mentale konstruktioner, som er socialt, oplevelsesog erfaringsmæssigt funderet (Heldbjerg, 1997, 37). Opgaveskriveres fortolkning af det 4
meningsfulde i en persons ageren vil være ledet af en forudforståelse for det scenarie, der skal undersøges, og kun hvis denne forudforståelse har noget til fælles med den interviewedes forståelseshorisont, kan man forstå en persons handlinger. Med andre ord er det via en persons egen forståelse af tilværelsen, at denne møder noget meningsfuldt. Således vil også opgaveskriveres møde med informanterne blive påvirket af den verdensopfattelse, som disse informanter besidder, og fortolkningen af dialogen vil afhænge af, hvorvidt opgaveskrivere er i stand til at percipere disses opfattelser. Den fortolkning, som opgaveskrivere lægger i den indsamlede empiri kan derfor ikke undgås at blive påvirket af de interagerende personer og faktorer. Således vil opgaveskrivere - via sproget på sin vis selv konstruere en virkelighed, præget af egne forståelseshorisonter, interaktionen mellem opgaveskrivere, samt interaktionen med informanterne. Som Watson udtrykker det: The point is simply that this reality cannot be mirrored, represented or captured by the human observer.this means that they inevitably talk or write about a reality which is their own construction (2000, 501). Forskningsresultaterne skabes af interaktionsprocessen mellem forskeren og det udforskede, og man kan stille sig selv spørgsmålet, hvorfor man som social konstruktivist skal fortage en undersøgelse, hvis man ikke tror på muligheden for at opnå et generaliserbart og objektivt resultat. Socialkonstruktivistens undersøgelse resulterer i individuelle konstruktioner, der raffineres ved hjælp af kritisk fortolkning, og som sammenlignes og sættes i kontrast til hinanden på dialektisk vis (Heldbjerg, 1997, 38). Endvidere fortsætter Heldbjerg med at beskrive, at formålet med denne dialektiske proces er at nå frem til et eller flere områder inden for det pågældende emne, som der kan opnås betydelig enighed om, samt afklaring af, hvor der hersker uenighed, dvs. etablere en forståelsesmæssig konsensus (Heldbjerg, 1997, 39). Ambitionen er at nå frem til en helhedsforståelse gennem den dialektiske proces dvs. gennem både engagement og distance til aktørerne hvor igennem de individuelle, subjektive udsagn fortolkes til en fælles, objektiveret forståelse (Heldbjerg, 1997, 46) I nærværende afhandling vil opgaveskrivere forsøge at vurdere, hvor enigheden og uenigheden hersker i forhold til effektmåling af HR, og gennem fortolkning af en række individuelle, subjektive udsagn stræbe efter at skabe en objektiveret forståelse omkring muligheder og forudsætninger for effektmåling af HR-arbejde. Således vil opgaveskrivere tilstræbe et, med forbehold, generaliserbart resultat, som kan anvendes til vidensgenerering og større forståelse for emnet. 1.4.2 UNDERSØGELSESTILGANG Med udgangspunkt i afhandlingens problemstilling kræves, at undersøgelsestilgangen i denne afhandling nødvendigvis må tillade, at de analyserede tilgangsvinkler kan tilpasses og forbedres. Med afsæt heri vælges derfor det eksplorative integrative design, hvor det netop er muligt at opbygge ny teori på baggrund af eksisterende teori, hvis utilstrækkelighed afhjælpes ved at inddrage empiriske undersøgelser af virkeligheden. Ved denne cykliske tilgang kombineres teoriafprøvelse og teorikonstruktion ved at søge frem og tilbage mellem teori, litteratur og feltet. Således arbejdes der både induktivt og deduktivt (Maaløe, 1999). 5
Alternative designs såsom Teoritest og Grounded Theory synes ikke at være relevante for afhandlingens problemstilling. En Teoritest indebærer en specifik angrebsvinkel, som søges falsificeret jf. Poppers teori (Thurén, 2001), og dette design ville således afskære opgaveskrivere fra at afdække nye aspekter i effektmålingsdiskussionen og i selve tilgangen til effektmåling. Grounded Theory indebærer, at kendt viden ikke må inddrages, og afskærer opgaveskrivere fra ønsket om at undersøge nogle af de metoder, som diskuteres i litteraturen, og dermed basere undersøgelsen på kendt viden. Grounded Theory forudsætter endvidere, at opgaveløsere er forudsætningsløse i deres møde med feltet (Maaløe, 1999), hvilket ikke vurderes som realistisk, da opgaveløsere ikke kan sige sig fri fra på forhånd at have forestillinger og en forudforståelse for effektmåling, og for de forskellige metoder (jf. den hermeneutiske tilgangsvinkel). Det eksplorative integrative design giver derimod mulighed for at identificere en række interessante problematikker på baggrund af teorierne omkring tilgangsvinkler til effektmåling, som via en undersøgelse vil blive analyseret nærmere. Samtidig giver designet mulighed for at forholde sig åbent over for uventede forhold, meninger, aspekter omkring effektmåling, som således kan bidrage til at belyse problemstillingen og generere yderligere viden indenfor området af effektmåling af HR-arbejde. Nærværende afhandlings problemstilling vil således blive udforsket gennem en kombination af teori og empiri. Teori Gennem et grundigt litteraturstudie vil fire teoretiske tilgangsvinkler til effektmåling af HRarbejde blive analyseret. Denne teoretiske analyse af metoder formodes at rejse en række spørgsmål, problematikker og dilemmaer, hvor de mest essentielle vil blive fastslået efter hver teorigennemgang og i en sammenholdning af metoderne. Disse spørgsmål vil herefter være udgangspunkt for en spørgeguide til den empiriske undersøgelse. Empiri Idet der ønskes adgang til forskellige informanters subjektive meninger omkring muligheder for effektmåling af HR-arbejde, samt mulighed for at grave dybere og opnå forståelse for informanternes forudforståelse, vurderes, at der er et behov for kvalitative data. I overensstemmelse med behovet for dialog og tæt interaktion, som den socialkonstruktivistiske tilgang lægger op til, vil opgaveskrivere foretage en række semi-strukturerede interviews. Strukturen for den empiriske undersøgelse tager sin inspiration i Delphi teknikken, hvilket betyder, at grundlæggende principper i denne metode ligger til grund for afhandlingens tilgang til indsamling af data, se kapitel 10. 1.5 DEFINITIONER OG AFGRÆNSNINGER I forhold til afhandlingens behandling af problemstillingen er der vigtige definitioner og afgrænsninger at foretage. Nedenstående vil der blive redegjort for, hvordan opgaveskrivere forholder sig til en række af de begreber og udtryk, som er centrale for afhandlingens emne. Udover afgrænsninger taget i forhold til emneområder der bliver behandlet, skal definitionerne ligeledes 6
ses som afgrænsninger, idet de præciserer det fokus, der er i afhandlingen og hjælper til en forståelse af de enkelte begreber i forhold til sammenhængen i emnet. En sådan samlet afklaring af definitioner og begreber vil forhåbentlig skabe det bedste udgangspunkt for en fælles forståelse af måden emnet angribes på. Effektmåling Effektmåling defineres i denne afhandling bredt, som målinger der registrerer, om der er opstået en effekt af et tiltag. Effekt kan måles i procenter, antal, indeksstigninger, kroner og ører etc. En effekt kan godt være nedsat personalegennemtræk, nedsat sygedage, bedre klima, større medarbejdertilfredshed m.m., men i nærværende afhandling opfattes disse som en slags mellemregningeseffekter, og der ønskes at tænke skridtet videre i kæden af årsagvirkningssammenhænge. Fokus vil være på, at en skabt effekt af HR-arbejde skal relateres til en effekt på bundlinieresultatet i virksomheden - målt i kroner og ører. Der er altså to dimensioner af kausalitet i forhold til emnet effektmåling. Der kan tales om de enkelte mellemregninger i rækken af kausale sammenhænge, eller der kan tales om rækken af kausaliteter i helhed, som fører til identificering af effekten på bundlinien, se figur 2. Influerende faktorer HR-tiltag/aktivitet B U N D L I N I E N Mellemregningseffekter Figur 2: Kausale sammenhænge. Egen tilvirkning. Opgaveskrivere har valgt at fokusere på den sidste række af effekter og koncentrerer sig derfor i høj grad om metoder til at finde effekten af mellemregningerne på bundlinien. Man vil i en analyse af dette dog ikke komme uden om at berøre mellemregningseffekterne. For at kunne belyse og analysere hvilke muligheder der er for at måle på effekter, er det essentielt at fastslå problematikken omkring at forklare årsager til virkninger. I forhold til 7
problemstillingen omkring effektmåling af HR-arbejde, er det ikke kun selve effekten, der er interessant for HR-funktionen, men også forklaringerne på, hvorfor effekten er opstået. Det at skulle identificere kausale årsags-virkningssammenhænge mellem noget uhåndgribeligt og noget håndgribeligt kan være problematisk, idet ikke alle virkninger er forårsagede bevidst. Det er derfor vigtigt, i fortolkningen af den sidste række af effekter, at være opmærksom på, at der er forskellige slags årsags-virkningssammenhænge, dvs. forklaringer til effekterne (inkl. mellemregningseffekterne). Man skelner mellem tre slags forklaringer: Årsagsforklaringer, Motivforklaringer og Funktionalistiske forklaringer. Årsagsforklaringer, også kaldet kausalforklaringer, indebærer, at forklaringen skal findes i fortiden og kan eksempelvis være historiske begivenheder eller sociale forhold (Thurén, 2001, 90). Funktionalistiske forklaringer anvendes om forhold, der udfylder en funktion inden for en helhed. Disse forklaringer lægger sig op af systemteorien, hvor en ændring i én del af systemet fremkalder ændringer andre steder i systemet (Thurén, 2001, 114). Motivforklaringer forudsætter, at nogen bevidst vil opnå noget. Man drives fremad mod et fastsat mål, i stedet for at der bagfra skubbes på af en årsag (Thurén, 2001,91). Således tillader motivforklaringer en aktiv handling, hvor årsagsforklaringer og funktionalistiske forklaringer indikerer, og på sin vis indgyder, til passivitet. Alle tre typer af årsags-virkningsforklaringer er interessante for nærværende afhandlings problemstilling, og de er vigtige at holde sig for øje, men konkret bliver motivforklaringer, hvor der er rum for aktiv handling, naturligvis det mest interessante at beskæftige sig med. Når man effektmåler ønsker man bl.a. at identificere, hvad der skaber stor effekt, dvs. hvad man gør rigtigt, og som man skal gøre igen. Dette indikerer, at man opsætter nogle mål og drives mod disse via bevidste handlinger. Årsagsforklaringer og funktionalistiske forklaringer er mindre kontrollerbare, men man skal stadig forsøge at analysere, hvad ens handlinger har af konsekvenser. Disse forklaringer modarbejder på sin vis effektmåling, idet man ikke kan kontrollere den totale effektskabelse. I forhold til de funktionalistiske forklaringer er det dog essentielt at forsøge at holde sig de systemteoretiske principper for øje, og identificere og udnytte positive feedback loops. Nærværende afhandling analyserer ikke hvorvidt, det reelt er muligt at kæde tiltag og effekter sammen, men antager, til trods for ovenstående problematik omkring effektmåling, at det er muligt. Man skal imidlertid være bevidst om de influerende faktorer og upræcise resultater. Opgaveskrivere er derfor også bevidste om, at når man taler om resultater på bundlinien, vil der oftest være tale om indikatorer frem for præcise tal. Når man ønsker at effektmåle skal man have en bevidsthed om, hvordan effekt skabes. Effektivitet og efficiens er her to centrale begreber, jf. mantraet: Det handler ikke kun om at gøre tingene rigtigt, men også om at gøre de rigtige ting. Med andre ord kan en effekt (fx en stigning i indtjening) bl.a. opnås ved at værdiforøge sine arbejdsprocesser, eksempelvis ved at indføre et nyt computersystem og derved udføre sit arbejde hurtigere. Imidlertid kan en effekt ligeledes opnås gennem strategiske overvejelser om, hvorvidt man arbejder med det rigtige (eksempelvis de rigtige aktiviteter i forhold til strategien og målene i virksomheden). 8
Forskellige HR-måleniveauer I forbindelse med effektmåling i HRM perspektiv er det vigtigt at definere, at begrebet kan relatere sig til flere niveauer. I nærværende afhandling vil der blive skelnet mellem og arbejdet med følgende to niveauer: Effektmåling af HR-funktionen, dvs. den samlede HR-funktions og dermed HRmedarbejdernes værditilførsel til virksomheden. Denne funktion varetager HR-arbejde såsom lønkørsler, kursusadministration, rekruttering etc. Effektmåling af HR-arbejde, dvs. det samlede hele, hvor både selve HR-funktionen men også de separate HR-aktiviteter ude i driften er medtaget. Disse aktiviteter udføres oftest i et samarbejde mellem HR-funktionen og linielederen, eksempelvis medarbejderudviklingssamtaler, kompetenceudvikling etc. I afhandlingen vil HR-arbejde bruges som det generelle begreb. Definition af hvilket niveau man ønsker at måle på kan få betydning for den måde, effektmåling skal gribes an, hvorfor opgaveskrivere vil holde disse niveauer for øje i afhandlingen. Terminologi De fire tilgangsvinkler til effektmåling behandles og omtales i opgaven som fire metoder, idet de alle, på deres egen måde, er en metode til at måle effekt. Det er diskutabelt, hvorvidt man kan kalde fx HR-metrikker for en metode. Måden at arbejde med metrikker på kan variere meget fra virksomhed til virksomhed, og derfor kan det være problematisk at definere det som en metode, jf. fx Politikens definition: En metode er en systematisk måde at gøre noget på (Politikens Nudansk ordbog, 1997). Opgaveskrivere finder det ikke relevant med en dybdegående gennemgang af, hvad metode som begreb indeholder, og hvad kritierne for opfydelse er, men vil blot præcisere her, at de fire nævnte tilgange til effektmåling vil blive omtalt som metoder. Dette valg skal bl.a. underbygges af en argumentation om at hensigten er, at alle tilgangsvinklerne på et eller andet plan skal anvendes systematisk, - og her er metrikker ingen undtagelse. Afgrænsninger I forhold til ønsket om at skabe større indsigt i og viden omkring effektmåling af HR-arbejde, har opgaveskrivere valgt at arbejde med de metoder, der synes mest relevante, aktuelle og fremtrædende i litteraturen. Således afgrænser opgaveskrivere sig fra at kortlægge alle muligheder for at arbejde med effektmåling af HR-arbejde, og hermed fra at arbejde med ellers nærliggende områder såsom: EFQM modeller - Kvalitetsmodeller vedrørerende måling af kvalitet, hvor kvalitet kan være en effekt af foretaget HR-arbejde. Effekt af HR-arbejde kan dog være langt mere end kvalitet, hvorfor opgaveskrivere ønsker at dække effektmåling i et bredere perspektiv, og med fokus på metoder der specifikt arbejder med effektmåling af HR-arbejde. 9
Performancemanagement - Afhandlingen vil ikke behandle effektmåling på individ niveau, og vil derfor ikke analysere metoder som performance management, hvor fokus er på en kombination af målstyring og effektmåling på individ niveau. Human Accounting og Human Capital modeller - Beregning af den viden en virksomheds medarbejdere besidder og værdien heraf i kroner og ører kan være en del af det at arbejde med effektmåling af HR-arbejde, eksempelvis ved at sammenkæde udviklingen i den menneskelige kapital med de tiltag, en HR-funktionen iværksætter. Opgaveskrivere afgrænser sig fra at behandle dette emneområde, idet en behandling vil kræve en dybere forståelse for videngenerering, måling af viden og omsætning af viden til kroner og ører, hvilket er vurderet til at ligge for langt fra det centrale formål med denne afhandling. Videnregnskaber - Afhandlingen vil ikke behandle videnregnskaber ud fra samme argumentationsgrundlag som for Human Accounting. Som det vurderes i afhandlingen, er der et antal rationelle motiver bag ønsket om at effektmåle på HR-arbejde (se bl.a. kap.4). Opgaveskrivere er dog klar over, at der kan være andre ikke rationelle faktorer, der kan udgøre en rolle i forhold til effektmåling af HR-arbejde, som fx: politiske-, interpersonelle- og psykologiske spil, personlige agendaer m.m Disse afgrænses der dog fra at analysere på i forhold til afhandlingens problemstilling. Slutteligt skal det påpeges, at det faktum, at dette er en kandidatafhandling, og at opgaveskrivere er studerende, sætter nogle naturlige begrænsninger for undersøgelsen i forhold til tilgængelige finansielle og tidsmæssige ressoucer. Disse begrænsninger vil helt naturligt få konsekvenser for fx valg af undersøgelsesdesign, omfanget af undersøgelsen, den tid den strækker sig over etc. Fx foretages undersøgelsen i Danmark, på trods af at tre ud af de fire analyserede metoder bunder i amerikansk litteratur. Dette skyldes naturligvis hovedsageligt, at opgaveskriveres interesse ligger i at undersøge de fire effektmålingsmetoder i et dansk perspektiv. Imidlertid kunne det samtidig (hvis ressourcerne have tilladt det) have været oplagt og interessant at give undersøgelsen et internationalt perspektiv, fx ved at sammenligne med amerikanske HR-funktioners evolution på området. 10
HRM 2 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Som indledningen påpegede er det relevant at tage udgangspunkt i begrebet og ledelsesteorien HRM, når emnet i fokus er effekmåling af HR-arbejde. Bl.a. er det interessant at undersøge, hvorvidt den manglende udbredelse af effektmåling til dels kan skyldes en manglende klarhed i det, der ønskes effektmålt på. HRM er i sig selv et diffust begreb, hvortil der knytter sig mange forskellige fortolkninger og betydninger. Inden for forskningen af ledelsesteorien er der ikke klar enighed om, hvad der ligger i HRM-begrebet, og dette forplanter sig igen i stor uklarhed omkring HR-arbejdet i virksomhederne. Den manglende klarhed kan henføres til flere aspekter, bl.a. HRMs historiske baggrund, terminologiskift og litteraturens oprindelse i USA og England. Som udgangspunkt vil kapitlet give en indsigt i det historiske aspekt af HRM, hvorved bl.a. forskellene mellem PM og HRM vil blive ridset op. Dette vil lede til en debat omkring hvad paradigmeskiftet og skiftet i terminologi har af betydning for HR-arbejdet i danske virksomheder i dag. Sluttelig sættes der spørgsmålstegn ved, hvorvidt HR-arbejde har nogen eksistensberettigelse i forhold til at skabe værdi for virksomheden. 2.1 TEORISKOLEN HUMAN RESSOURCE MANAGEMENT Teoriskolen Human Resource Management (HRM) 2 voksede frem i begyndelsen af 1980 erne, som en udvikling fra det såkaldte Personnel Management (Agervold & Kristensen, 1996). En række faktorer, såsom arbejdsmarkedets mere konkurrenceprægede og integrerede karakter, globaliseringen, teknologiudviklingen og begrænsningen i den hidtidige ledelsespraksis betød alle, at anvendelsen og udnyttelsen af medarbejdernes ressourcer blev sat i fokus og ledte til udviklingen af teoriskolen HRM. Siden hen er HRM kun vokset i popularitet, og de fleste virksomheder anvender i dag HRM-relaterede teknikker i større eller mindre omfang (Cranet-E, 2003). Tendensen har dog været, at få virksomheder har gennemført gennemgribende ændringer af deres ledelsesforhold ud fra et samlet HRM-perspektiv. Empiriske studier viser generelt, at et flertal af virksomheder i større eller mindre grad anvender separate og specifikke elementer af HRM (fx medarbejderinvolvering, opmærksomhed mod rekruttering og mod kommunikation), om end det er mindre udbredt, at disse elementer er bundet sammen af en meningsfuld strategisk tilgangsvinkel (Storey, 2001). En definition på HRM Begrebet HRM benyttes tilfældigt af praktikere, akademikere, konsulenter m.fl. og dette bidrager til den forvirring omkring, hvad der reelt ligger i begrebet, og hvordan det skal opfattes. Noon overvejer eksempelvis, hvorvidt HRM er en vejviser, en model eller en teori, og konkluderer, at HRM blot er a style of management (Mabey & Salaman, 1995). Guest giver HRM status som en teori (1992), og Storey kalder det for en opskrift på én ledelsesmæssig tilgangsvinkel blandt 2 HRM vil i afhandlingen oftets blive anvendt i den forkortede form HR. 11
HRM andre, som han uddyber på følgende måde: The point to note is that there is a range of alternative ways to manage the employment relationship.one relatively distinctive approach among this range has been termed HRM (Storey, 2001, 5). Storey giver endvidere følgende bredt accepterede definition på HRM, som indkapsler mange af de centrale aspekter ved tilgangen: Human Resource Management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using an integrated array of cultural, structural and personnel techniques (Storey, 1995, 5). Som definitionen understreger, er det strategiske aspekt en essentiel del af tankegangen bag HRM. Dette ses også ud fra eksempler på definitioner af Holt Larsen, som er en af Danmarks førende forskere indenfor HRM: idet disse [H,R,M] henviser til mennesker (Human) som en værdifuld, strategisk ressource (Ressource), der fordrer ledelsesmæssig pleje (Management) (Holt Larsen, 2001, 7) og: HRM-begrebet er en proces, der rummer dels en gensighed mellem individ og organisation og en gensighed mellem virksomheds- og HR-strategi. (Holt Larsen, 2003, 30). De menneskelige ressourcer anses som strategiske ressourcer, hvor der tilstræbes en optimering af den enkeltes arbejdspræstation ved en løbende og langsigtet udvikling af personens kompetencer og engagement set i lyset af virksomhedens forretningsudvikling. En publikation, der traditionelt regnes som startskuddet for HRM-æraen (Beer et al. 1984) tager netop udgangspunkt i, hvordan udviklingen af menneskelige ressourcer er en konsekvens af og bidrager til virksomhedens strategiudvikling (Holt Larsen, 2000). Til trods for at der i litteraturen ikke hersker klar enighed omkring HRMs eksakte indhold og formål, er de fleste forfattere dog enige om, at HRM er mere og andet end den traditionelle personaleadministration og udvikling, som begrebets rødder skal findes i (Holt Larsen, 2001). Således markerer tilgangen til anvendelse af HRM en række skift, såsom fra et reaktivt til et proaktivt planlægningsperspektiv, fra ekstern kontrol til selvkontrol, fra en kollektiv til en individuel orientering, fra bureaukratisk til organisk organisation, samt et skift i den psykologiske kontrakt mellem medarbejder og arbejdsplads fra lydighed til engagement (Agervold & Kristensen, 1996; Bratton, 1999). 2.2 FRA PM TIL HRM HRM har som sagt udviklet sig fra det tidligere Personnel Management (PM). I PM ser man rollefordeling, magt og indflydelse ud fra en traditionel arbejdsgiver/-tager-synsvinkel. Det forudsætter en organisation, hvor det enkelte menneske umiddelbart kan erstattes af et andet, da arbejdet er af simpel karakter, og der er rigelig arbejdskraft at tage af. Men som Holt Larsen påpeger, afspejler det ikke virkeligheden i dag (Troelsø, 2000). HRM reflekterer et anderledes kvalitativt bytteforhold, hvor begge parter har noget på hinanden. Dette er netop tilfældet i dagens vidensamfundet og i servicebaserede organisationer, hvor de ansattes kompetencer og 12
HRM engagement i sig selv er et konkurrenceparameter. Her er arbejdsgiverens afhængighed af den ansatte større og magtbalancen derfor mere ligevægtig. Kearns har opstillet en model, hvorudfra han beskriver sit syn på en evolutionær udvikling fra PM til HRM til strategisk HRM, se figur 3. Han skelner dermed mellem HRM og strategisk HRM, hvilket må siges at være i strid med den forståelse af HRM, som eksempelvis Storey tilkendegiver via sin definition, jf. ovenstående afsnit. Figuren viser samtidig, at Kearns betragter PM som værende en del af strategisk HRM, og dermed sætter han fokus på en af de altafgørende forskelle de to tilgange imellem, nemlig at HRM er strategisk forankret og at PM ikke er det (Kearns, 2001a, 24-26). Imidlertid sætter han herved samtidig fokus på det faktum, at meget af det arbejde, som man udførte i en PM-funktion stadigvæk hører ind under HRM-funktionens arbejde. Dette er nu blot udvidet til også at omfatte en række andre opgaver. Dette faktum, at PM-arbejdet udgør en del af HRM-arbejdet, mener opgaveskrivere til dels medvirker til forvirring i danske HR-funktioner, omkring, hvilke opgaver de reelt har ansvaret for. Medarbejderkontrol og - administration Human Resource Management Strategic Human Resource Management ROI Forretningspartner Minimum - kritisk Intern konsulent Strategisk sparringspartner Personale adm Velfærd Konsultativt med og modspil Forr. org. tænker HR HR tænker forretning Total integration af menneske og forretning Figur 3: Evolutionær udvikling fra PM til HRM til strategisk HRM. Kilde: Kearns, 2001a En del af HRMs ledelsespolitik er, at medarbejderne skal ledes i henhold til virksomhedens værdier, idet disse skal internaliseres i individet og blive en del af individets egne værdier. Denne værdibaserede tilgang til ledelse symboliserer, ifølge Storey, en af forskellene mellem HRM og PM. I sin opdeling mellem PM og HRM lægger han netop vægt på, at medarbejdernes opførsel under HRM styres af visioner og missioner frem for regler, normer og praksis, som under PM (Bratton, 1999). Under PM, hvor medarbejdernes adfærd var relateret til regler, normer og praksis, var det nødvendigt med kontrollerende ledere, som holdt øje med, hvorvidt disse blev overholdt. Men under HRM fjernes behovet for ydre kontrol, og dermed ændrer ledernes rolle sig samtidig. Som 13
HRM Hildebrandt understreger: Ordregivning er passé og værdiledelse en nødvendighed (Mandagmorgen, 2002a, 34). Hvis HRM handler om, at medarbejderne skal styres af interne værdier frem for eksterne målsætninger, kan der stilles spørgsmålstegn ved, hvordan dette stemmer overens med hele effektmålingsbølgen. Hvis fokus under HRM er på visioner og missioner frem for på regler og normer, kan det virke som et tilbageskridt, at man argumenterer for, at der skal udføres effektmålingsprogrammer, hvor fokus netop er på målsætning og (ledelsesmæssig) styring. 3 Hvorvidt værdibaseret ledelse og effektmåling kan forenes, vil blive yderligere diskuteret i afsnit 4.2.1 omkring modstand mod effektmåling. Terminologianvendelse Udover den internationale og generelle forvirring omkring hvad ledelsesteorien HRM indebærer, finder opgaveskrivere, at der hersker forvirring omkring selve anvendelsen af termer. På job-websider 4 ses det eksempelvis, at man benytter sig af både termerne Personnel/Personale og Human Resource, og at der ikke er en klar opdeling af, hvilke arbejdsopgaver de forskellige stillingsbetegnelser refererer til. HR-jobs kan eksempelvis være bredt defineret fra administrative opgaver til personaleudviklende opgaver til strategiske opgaver. Manglen på en klar opdeling synes at illustrere en manglende forståelse for, hvad de to personalerelaterede tilgange indebærer. I Danmark er terminologiskiftet også sket, hvor man mange steder er gået fra personaleledelse til HRM. Terminologiskiftet menes dog ikke at have haft en så stor betydning i Danmark som i de engelsksprogede lande, idet hele paradigmeskiftet (PM til HRM) ikke er sket med terminologiskiftet. Det tidligere Personaleledelse er i Danmark stadig meget anvendt, og har i mange år dækket over opgaver, som HRM er fortaler for (Staack Nielsen, www.pid.dk). Der kan derfor ikke sættes lighedstegn mellem det PM står for, og det Personaleledelse står for. Man kan opdele det groft i, at der eksempelvis er danske virksomheder, der: har en Personaleafdeling, der står for personaleledelse, men hvor man varetager mange udviklende og strategiske opgaver, og hvor man egentlig har adopteret nogle af de grundsten og aspekter, som tilskrives termen HRM. har adopteret HRM-terminologien, men har en HR-funktion, der arbejder med opgaver, som kan tilskrives en gammeldags Personaleafdeling med lønkørsler, kontraktudarbejdelse, rekruttering m.m 3 Her tager opgaveskrivere udgangspunkt i, at effektmåling udover at evaluere også sætter mål for fremtidige, ønskede forbedringer. Jf. desuden afsnit 4.1.1 Motiver for effektmåling. 4 Eksempelvis; www.monster.com, www.jobsafari.dk, www.jobzonen.dk 14
HRM har adopteret HRM og arbejder som en HR-funktion, hvor opgaver/aktiviteter eksempelvis er opdelt på service og udvikling, og hvor man eksempelvis både ser rekruttering som noget administrativt, der skal laves, men også som et strategisk værktøj. Der er altså uklarhed og uenighed omkring, hvad en HR-funktion eller personaleafdeling består af. Opgaveskrivere stiller sig således ikke kritisk over for, at der er foregået et terminologiskift mange steder i Danmark, men stiller sig i stedet kritisk over for, hvorvidt man reelt kan tale om et paradigmeskift i Danmark, idet mange danske HR-funktioner, som skrevet oven over, muligvis benytter benævnelsen HR, men til stadighed i høj grad opfører sig som personaleafdelinger. Hermed menes, at mange formentlig stadigvæk tænker i traditionel personaleafdelingstankegang, hvor HR-medarbejderne ser sig selv som leverandører af administrative ydelser til lederne, og ikke som sparringspartnere på et forretningsmæssigt niveau. 5 Denne forskellige brug og eventuelle misforståelse af termerne kan medvirke til en forvirring omkring, hvad termerne indebærer og kan derfor eventuelt også være en barriere for medarbejdere i personalerelaterede funktioner i forhold til at kunne definere deres arbejdsopgaver, og forstå det arbejde, man udfører. Det burde ikke forholde sig sådan, idet man må gå ud fra, at de enkelte afdelinger, uanset navn, bør vide, hvad deres formål med egen eksistens er. Man kan forestille sig, at hvis man som medarbejder i funktionen føler, at man arbejder i en gammeldags personaleafdeling, kan det være svært at begynde at tænke strategisk og have forståelse for nogle af de nye trends, der viser sig med HRM, såsom effektmåling. Taget dette samt den diffuse praksis og historik i betragtning, er det forståligt, hvorfor der kan herske forvirring omkring HRM i danske virksomheder, samt hvorfor der kan opstå uenigheder i branchen i forhold til et område som effektmåling. Holt Larsen sætter fokus på en meget vigtig pointe, når han siger, at der tilsyneladende er større enighed om, at HRM-begrebet er vigtigt, end hvad det egentlig dækker over (Holt Larsen, 2001). Ligesom sætningen medarbejderne er vores vigtigste ressource er blevet en floskel, som ingen virksomheder tør undsige sig, er oprettelsen af en HR-afdeling eller HR-funktion blevet et must for de fleste større virksomheder. Imidlertid er denne oprettelse formentlig i mange tilfælde foretaget uden reel bevidsthed om, hvad HRM betyder, hvad det reelt indebærer og hvad det er, man vil have ud af HR-funktionen. Ulrich har foretaget en række undersøgelser, der bl.a. beviser, at mange virksomheder ikke benytter sig optimalt af HR-funktionen (Ulrich, 1998), og han pointerer, at HR-folk ikke har gjort sig klart, hvad det er, de ønsker af deres HR-funktion, og de ved derfor heller ikke, på hvilke 5 Et eksempel på forvirringen omkring terminologien er, når der i en stor spørgeskemaundersøgelse af danske virksomheders brug af HRM (Cranet-E) bliver spurgt ind til organisationernes personalefunktion og personaleansvarlig, men i selve analysen af undersøgelsen benyttes konsekvent begrebet HRM (Cranet-E, 1999, 2003). Dermed foretager designerne bag undersøgelsen en sidestilling af de to begreber, på trods af at fx Holt Larsen, som er en af de ansvarlige bag undersøgelsen, selv i flere artikler og bøger pointerer forskellene mellem termerne (fx Holt Larsen, 1999, 2001). Dette afspejler formentlig forfatterens bevidsthed om, at virksomhederne stadig benytter benævnelsen personale og ved at anvende dette term taler Holt Larsen virksomhedens sprog. Rent kritisk kan man imidlertid rejse spørgsmålet, om det er god undersøgelsesteknik at foretage en undersøgelse, hvor man i designet spørger ind til personalefunktionen og herefter vælger at analysere det som HRM. 15
HRM områder det er vigtigt at fokusere arbejdet. Ulrich er kendt for sin opstilling af, hvad den Excellente HR-funktion bør bestå af: Forandringsagent, Administrativ ekspert, Strategisk sparringspartner og Medarbejderudvikler og -ambassadør. I den optimale HR-funktion skal man altså bestride flere roller. Hvis man har identificeret det præcise formål med sin HR-funktion, og medarbejderne har forståelse for de arbejdsopgaver de udfører, har de også forståelse for, i hvilken grad de skal påtage sig den ene eller anden agent - rolle. Ulrich mener endvidere, at linielederne har et stort ansvar i at opnå den excellente HR-funktion og pointerer ligeledes, at det først og fremmest er linielederne, der sammen med professionelle HR-folk kan lede og bringe den konkurrencedygtige organisation frem (Ulrich, 1997). Det faktum, at meget af HR-arbejdet under HRM er overført til linielederne kan netop være endnu en medvirkende faktor til, at effektmåling af HR-området er udefinerbart, for hvordan kan man måle effekten af HR-arbejdet, hvis meget af dette er inkorporeret i linieledernes daglige driftsledelse? Ydermere kræver det faktum, at HR-arbejdet langt fra kun udføres af HR-folk, at man gør sig klart, hvad effektmåling af HR indbefatter, jf. definitionsafklaring omkring HRfunktionen versus HR-arbejdet. 2.2.1 DANMARK HALTER EFTER UDLANDET I 1999 skriver Holt Larsen i en artikel, at der er ved at ske et skift i Danmark fra personaleadministration og udvikling til HRM, og at danske personalechefer i stigende grad hedder Human Ressource Managers. Et sådant udsagn fra en af de førende danske HRM-entusiaster i 1999 afspejler formentlig, at på trods af at HRM voksede frem i 1980 erne, halter Danmark efter USA på området. At Danmark ikke adopterer HRM-tankegangen med samme hastighed og evt. uden samme forståelse som USA er muligvis ikke underligt, taget faktorer som teoriernes geografiske oprindelse, forskellige fagforeningskulturer 6 og legale forskelle i betragtning. Men det er imidlertid vigtigt at holde sig dette for øje, når danske virksomheders brug af HRM analyseres, idet de mange forskelle mellem USA og de europæiske lande, og mellem lande generelt, netop kan betyde, at HRM anvendes usammenligneligt i forskellige arbejdskulturelle kontekster. En lang række forhold påvirker og er bestemmende for, hvorledes en virksomhed drives, og når nogle af disse er forskellige blandt lande, må visse centrale aspekter nødvendigvis ses i et andet lys (Agervold & Jeppesen, 1996). Med andre ord mener opgaveskrivere ikke, at det er forkert, at HRM tilpasses danske forhold og historie, men divergenserne som opstår mellem teori og praksis påpeges blot i denne afhandling, fordi opgaveskrivere er af den opfattelse, at de spiller en rolle i forhold til effektmålingsproblematikken. 7 6 I Danmark er der en stærk tradition for fagforeninger, og de danske lønmodtagere er vant til at lade sig repræsentere af deres fagforening. Hvis fagforeningerne kan se, at HR-tiltag medvirker til, at deres magt svækkes, vil de uden tvivl forsøge at sætte sig imod indførslen af disse HR-tiltag naturligvis med individets velvære for øje. Denne stærke fagforeningskultur kan have været medvirkende til en langsommere adoption af HRM i danske virksomheder. 7 Det skal samtidig understreges, at dette fokus på danske virksomheders forholdsvis langsomme optagelse af HRmæssige tiltag, ikke skal opfattes som om, at HRM-tankegangen er vel implementeret og ensrettet i alle 16
HRM Forvirring omkring hvad HRM står for kan ikke undgå at forplante sig til forvirringen omkring, hvilken effekt HR-arbejde har på forretningen, og hermed leder dette naturligt til en diskussion omkring, hvorvidt HR-funktioner og HR-arbejde overhovedet har en eksistensberettigelse i virksomheder. 2.3 HAR HRM EN EKSISTENSBERETTIGELSE I VIRKSOMHEDER? Når man beskæftiger sig med HRM og effektmåling af HR-arbejde, kommer man ikke uden om at stille sig selv spørgsmålet, hvorvidt HRM overhovedet har en eksistensberettigelse, og om hele effektmålingsdebatten i virkeligheden blot er et udtryk for, at der krampagtigt forsøges at holde fast i noget, som ikke er økonomisk rentabelt. Måske skyldes den store fokus på vanskeligheden med og angsten overfor måling af HR-arbejde i virkeligheden, at HRM ikke har en berettigelse som personalerelateret tilgangsvinkel, og at fremtiden vil bringe en anden behandling af virksomhedens personalemæssige relationer. Udgangspunktet for at snakke om effektmåling må derfor være at undersøge, hvorvidt HRM i det hele taget betyder noget for en virksomheds forretning. Mange forskere har beskæftiget sig med netop disse spørgsmål, og med udgangspunkt i deres resultater kan man finde tendenser og bevisførelse for, at HR-aktiviteter i de rette kombinationer rent faktisk har en effekt på virksomhedens præstationer. Diverse undersøgelser samt casestudier har bevist, at der kan være en sammenhæng mellem de rette HR-indsatser og en forbedring af bundlinien, og disse undersøgelser og casestudier giver samtidig inspiration til, hvordan HRfunktioner bør operere i virksomheder for at bidrage til bundlinien (Caudron, 2001). Eksempelvis kan man tage fat i den række af store kvantitative amerikanske og britiske undersøgelser, som er gennemført med det formål at påvise en eventuel sammenhæng mellem den måde, hvorpå HR-mæssige tiltag blev anvendt i virksomheden og virksomhedens performance. Se eksempelvis Huselid (1995), Becker og Gerhart (1996), Huselid et al. (1997), Fitz-enz (2000), Patterson et al. (1997) og Watson Wyatt (www.watsonwyatt.com, 2001). Generelt bidrager disse studier med stærke indikationer på, at en virksomheds tilgang til HRM har stor betydning for den finansielle præstation, og mange af undersøgelserne forsøger samtidig at sætte standarder for, hvordan succesfulde virksomheder bør håndtere deres HR-aktiviteter. Imidlertid fremviser de ikke et entydigt billede af, hvilken kombination af HRM-teknikker, der giver det bedste afkast, og forskerne bag de forskellige undersøgelser er ydermere indbyrdes uenige om flere faktorer, såsom på hvilket niveau teknikkerne skal operationaliseres, eller hvad der ligger i de forskellige begreber. Så selvom flere af undersøgelserne inddrager det samme element i deres liste af high performance -aktiviteter, har elementet ikke nødvendigvis den samme betydning (Legge i Storey, 2001). Denne uenighed kan fortolkes på flere måder, hvor én udledning er, at anvendelsen af HRteknikker bør bestemmes individuelt og afhænge af den specifikke virksomhed, branche og amerikanske virksomheder. Hvis dette var tilfældet, ville bidrag som Ulrichs Human Ressource Champions (1997), som beskriver hvordan den excellente HR-funktion bør fungere, ikke være nødvendige. Laabs argumenterer ligeledes at HRM i USA has come a long way, but has still a lot further to go if it is to complete the transformation from administrative support function to strategic business partner (2000, 52). 17