Sagsnr. 00.15.00-A21-11-16 Godkendt dato xx-xx-xxxx Dato 22-09-2016 Revideret dato 22. september 2016 Sagsbehandler Poul Erik Sehested Kristensen Projektaftale Projekt Ansvarlig enhed Projektejer Projektleder Effektivisering - administrative ledelsesstrukturer Direktionen Kommunaldirektør Tomas Therkildsen Personalechef Poul Erik Sehested Kristensen Centermodellen blev evalueret i 2014 af ekstern konsulent. Evalueringen, som blev forelagt politisk i april 2014, viste blandt andet, at Centermodellen blev oplevet som en rigtig organisationsmodel Antallet af ledere i Næstved matchede niveauet i sammenlignelige kommuner i Region Sjælland Der var et passende ledelsesspænd (antal chefer i forhold til antal medarbejdere) Der var et indtryk af mange centre opfattedes ikke enkelt fra borgerperspektiv På konkrete områder kunne sammenlægning af centre overvejes ikke mindst i stabene og de tekniske centre, men også på tværs af centre indenfor omsorg, sundhed, handicap, psykiatri, børn og unge m.v. Visse centre blev opfattet som udfordrede på grund af størrelse (små centre) De mindre centre havde generelt lille ledelsesspænd altså få medarbejdere pr. chef Centermodellen havde medført mere ledelsesmæssigt fokus i hvert af de 18 centre, men medført manglende tværgående ansvar og fokus ( fra tidligere 5 søjler til 18 søjler ). Der blev konkret truffet beslutning om at sammenlægge Center for Trafik og Center for Ejendomme og en teamchefstilling i Center for Strategi og Innovation blev nedlagt. Der blev således nedlagt 3 af daværende 48 chefstillinger i administrationen 6 procent reduktion. Næstved Kommune har traditionelt opfattet sig som en billigt ledet og administreret kommune. En benchmarkanalyse viser dog, at hvis man ser på den samlede ledelse og administration både centralt og decentralt, havde Næstved Kommune ikke et lavt udgiftsniveau i 2014. Niveauet - både for antal ansatte og udgifter til ledelse og administration er dog faldet væsentligt i 2015, så Næstved Kommune ligger under landsgennemsnittet. Der er de seneste år sket betydelige organisationsændringer decentralt i forhold til de store serviceområder. Det kan illustreres ved, at der nu er 4 virksomhedsledere plus en leder af dagplejen på dagpasningsområdet, at der i den nye skolestruktur er 6 virksomhedsledere, at der på ældreområdet er 4 virksomhedsledere m.v. Der har samlet været en udvikling i antallet af virksomhedsledere fra 120 i 2012 til 40 pr. august 2016. I den centrale administrationen er antallet af direktører faldet fra 5 i 2012 til 4 i 2016. Antallet af centerchefer var i 2012 18. Siden er Jobcenter og Ydelsescenter samlet i ét Arbejdsmarkedscenter, og Center for Ejendomme og Center for Trafik blev som nævnt samlet i ét Center for Trafik og Ejendomme. Der er siden oprettet et Center for Jura, således at antallet af centerchefer netto er faldet til 17 i 2016. Antallet af teamchefer er i 2016 28. Det er samme antal som i 2012, men stillingerne er fordelt Side 1 af 6
lidt anderledes. Der er færre teamchefer i tværgående centre som COA, CSI og CID, mens der er flere i fagcentre som CAM og CBU. Benchmarkanalysen viser, at der kan være grund til at se på netop de centrale administrative ledelsesstrukturer. Hvis man lægger antallet af topchefer, antallet af centerchefer og antallet af teamchefer sammen og holder dette tal op mod antallet af medarbejdere, som skal ledes af disse chefer, viser analysen, at der er færre medarbejdere pr. chef i Næstved end i nogen af de kommuner, vi er sammenlignet med. Sammenligningskommunerne i Region Sjælland har gennemført en organisationsudvikling og justeret i den administrative centrale administration, og benchmarkanalysen viser, at der er op mod 50% flere medarbejdere pr. chef i sammenligningskommunerne end i Næstved. Det er specielt på centerchef- og teamchefniveau, at Næstved ligger højere end for eksempel Holbæk og Slagelse. Antallet af direktører er på niveau med eller under sammenligningskommunerne. Der er således ikke sagligt behov for reduktion af antallet af direktører. Ingen kommuner på Næstveds størrelse har mindre end 4 direktører. Siden seneste evaluering i 2014 er de decentrale virksomheds- og ledelsesstrukturer ændret væsentligt i retning af større og mere robuste virksomheder også i forhold til ledelse og administration. Dette ændrer i sagens natur også rammer, vilkår og behov i forhold til samspillet mellem det centrale og det decentrale ledelsesniveau. Ledelsesspændet er blevet større decentralt (væsentlig flere medarbejdere pr. leder), mens det er faldet for centrale ledere af fagcentre (væsentlige færre virksomhedsledere, der refererer til centerchefen). Endvidere har budgettema-analysen om Sammenhængende Administrative Opgaveløsninger (SAO) som en af sine konklusioner, at der skal ses på stabenes organisering og nødvendigheden af at have bæredygtige, kompetente og kvalificerede administrative drifts- og udviklingsenheder til rådighed for øvrige centre og virksomheder. Altså muligheden for samling og koncentration i et SAO-sekretariat herunder samling af 4 8 medarbejdere med de opgaver, som er analyseret og anbefalet i SAO-rapporten. Projektets effekt Beskriv projektets forventede effekt for brugere og/eller borgere. Sammenhæng Projektet skal sikre en central administrativ organisation, som fokuserer på evnen til og muligheden for at løse sammensatte opgaver for borgere, virksomheder m.v. Muligheden for færre, robuste og fagligt kompetente fagcentre skal undersøges og gennemføres. Effektivitet Projektet skal sikre en central administrativ organisation, der kan understøtte centre og virksomheder i den administrative opgaveløsning. En effektiv drift og en stadig udvikling af den administrative opgaveløsning gennem digitalisering, udvikling af arbejdsgange, procesoptimering m.v. Muligheden for færre, robuste og fagligt kompetente tværgående centre undersøges og gennemføres. Koncernservice Effekten af organisationsprojektet retter sig således mod såvel borgere, virksomheder m.v. og brugere i Næstved Kommunes virksomheder og centre.
Projektets resultater Beskriv projektets konkrete resultater (fx leverede kurser, godkendt politik, ny vejstrækning) Der udarbejdes forslag til organisationsplan for den centrale administration. Forslaget bygger på, at der fortsat er 4 direktører. Forslag ny organisation incl. proces Forslaget indeholder forslag til færre fagcentre og dermed organisering med udgangspunkt i nødvendigheden af at løse opgaver for borgere og brugere med sammensatte behov. Forslaget indeholder forslag til færre tværgående centre og med nye rammer for de tværgående centres løsning af opgaver for centre og virksomheder. Forslaget indeholder forslag til reduktion af antallet af centerchefer og teamchefer. Endvidere procesforslag til håndtering af besættelse af cheffunktioner i den nye organisation. Forslag Indplacering af chefer Der udarbejdes notat om model for kompetencevurdering af centerchefer og teamchefer og notat om personalejura i forbindelse med udpegelse. Eventuelle overtallige chefer/ledere håndteres efter tjenestemandsregulativ, aftale for chefer, overenskomster, rammeaftale om seniorpolitik m.v. Udgangspunktet er, at kompetencer i nuværende organisation skal anvendes i ny organisation, men i det omfang at der konstateres væsentlige kompetencemangler, vil der være mulighed for ansættelse af chef(er). Projektet sikrer overordnet en passende ledelsesstruktur: Ikke flere chefer/ledere end nødvendigt Men omvendt det nødvendige antal chefer/ledere Hver eneste chef/leder udpeget på baggrund af kompetencer (kompetencevurdering) Chefer/ledere, der kompetent kan give indhold til kommunens ledelsesgrundlag. Ressourcer Beskriv det forventede ressourceforbrug, dvs. forventning om årsværk og budget til indkøb. Forslag til ny organisation udarbejdes af kommunaldirektør Tomas Therkildsen. Kommunaldirektøren anvender som udgangspunkt egen organisation i udarbejdelsen af forslaget, men kommunaldirektøren kan ad hoc inddrage ekstern konsulent. Der afsættes tid og ressourcer til projektledelse og personalejuridiske funktioner hos Center for Personale og HR. Der afsættes tid og ressourcer til projekt- og procesbistand hos CSI. Der foreslås en kort, koncentreret proces, hvor fokus er løsninger/fremtidig organisation. Kerneudfordringerne i nuværende organisation er via benchmark og budgetanalyser tilstrækkeligt afdækkede. De interviews, der afholdes, har fokus på nye løsninger ikke på afdækning af (kendte) problemstillinger.
Succeskriterier Beskriv de målbare succeskriterier mht. effekt, resultater og evt. ressourcer. Der udarbejdes et forslag til administrativ organisation med 10 færre chefstillinger. Hvis der reduceres med 10 chefstillinger vil antallet af medarbejdere pr. chef i den centrale administration være på niveau med de større kommuner, Næstved Kommune sammenligner sig med. 1. Der skal være 10 færre chefer blandt centerchefer og teamchefer. 2. Der skal netto spares kr. 2 mio. på administrative cheffunktioner i 2017 stigende til kr. 4 mio. i 2018. 3. Der skal i visse centre ske en styrkelse af myndighedsfunktioner. Når der angives nettobesparelse, og ikke en besparelse på 8 mio., som er nævnt i benchmarkrapporten, skyldes det tre forhold: at chefer ved siden af ledelsesopgaven også løser tunge drifts-, myndigheds- og udviklingsopgaver, som også fremover skal løses. at nøgletallet for udgifterne til den centrale administration er 84 (set i forhold til landsgennemsnit på 100). at der sideløbende med chefprocessen sker reduktioner i administrative udgifter som følge af SAO-processen. Benchmarkanalysen viser behov for at styrke myndighedsfunktioner i visse konkrete administrative myndighedsfunktioner. Noget af råderummet fra reduktionen i antal chefer kan anvendes til styrkelse af myndighedsfunktioner. Andet kan findes ved omprioritering mellem områder med relativt store udgifter til myndighedsfunktioner til områder med relativt færre udgifter til myndighedsfunktioner. Tidsfrister Angiv projektets tidsfrister (hvornår skal resultaterne være leveret?). Januar april 2017: Alt praktisk er gennemført senest 1. april 2017, ledelses- og HR-opfølgning, dannelsen af robuste nye centre, nye team, nye kollegaskaber, nye mål, nye retninger, Januar 2017: Ny administrativ organisation træder i kraft. 19. 21. december: Flytning/rokering af chefer og medarbejdere. 15. november 16. december: Planlægning og iværksættelse af ny organisation. 15. november: Informationsmøde for medarbejderne i administrationen. 14. november: Godkendelse i Økonomiudvalget af centerchefer i ny central administrativ organisation. 8. november 16. december: Personalejuridisk håndtering af overtallige chefer. 1. 11: november: Placering af centerchefer og teamchefer i ny organisation. 31. oktober: Byrådet vedtager model for ny organisering af den centrale administration. 31. oktober: Økonomiudvalget behandler forslag til ny organisering af administrationen 27. september 14. oktober: Høring af organisationsforslag i MED-Hovedudvalget, MED- Områdeudvalgene og relevante MED-udvalg 26. september: Forslag til ny administrativ organisation forelægges Økonomiudvalget. 26. september 31. oktober: Kompetencevurdering af centerchefer og teamchefer. 25. august 6. september: Interviews med politikere, direktører, centerchefer og teamchefer, og forslag til organisering udarbejdes 25. august: Byrådsseminar, præsentation af oplæg til proces fra Økonomiudvalget 15. august 2016: Økonomiudvalget behandler temaanalyser, budgettemaer. Der besluttes igangsætning af proces, ny administrativ organisation
Projektets bidrag til politikker, strategier, fagudvalgsmål mv. Beskriv eventuel kobling til ovennævnte Projektet skal ses i sammenhæng med de budgetanalyser, som blev besluttet i Budget 2016. Disse budgetanalyser viser entydigt, at Næstved Kommune har ansat forholdsvis mange chefer i den centrale administration i forhold til sammenligningskommuner Antallet af chefer er særlig stort, når der ses på centerchefer og teamchefer Der er behov for at se på den centrale administration, idet de decentrale store serviceområder allerede har været gennem store strukturændringer Der er behov for at se på både antallet af centre og centrenes opgavesammensætninger. Den administrative organisation skal understøtte opnåelsen af politiske målsætninger i kommunen under ét, men skal i særlig grad understøtte Mærk Næstved og den strategiplan, som Direktionen hvert år indgår med Byrådet. Ekstern finansiering Angiv hvorvidt der søges om ekstern finansiering, se Kasse- og Regnskabsregulativet bilag 6.5. Afholdes indenfor rammen. Projektets forudsætninger og risici Beskriv væsentlige forudsætninger og/eller risici som kan forsinke projektets gennemførsel. Der er tale om et projekt med en meget stram tidsplan. Projektets fremdrift er betinget af, at kommunaldirektøren bemyndiges til: at gennemføre interviews at udarbejde konkret(e) organisationsforslag at gennemføre høringer af organisationsforslag i MED-organisation m.v. at gennemføre interviews med chefer i den administrative organisation at foretage kompetencebeskrivelse af centerchef- og teamchefrollerne i ny organisation at foretage en kompetencevurdering af nuværende ansatte chefer at udarbejde forslag til chefudpegelser til den nye organisation at foretage indstilling om håndtering af overtallige chefer. Projektets organisering og rollefordeling Beskriv hvem der har hvilke roller i projektet. Det er kommunaldirektør Tomas Therkildsen, der er projektejer. Projektleder er personalechef Poul Erik Sehested Kristensen. Der tilknyttes intern konsulentbistand fra Center for Personale og HR og Center for Strategi og Innovation. Relevante interviewpersoner: Politikere: Borgmester, 1 interview a 1 time pr. partigruppe Centerchefer og teamchefer: 5 udvalgte i interviews a 1 time Næstformanden i MED-Hovedudvalget (HK), TR Socialrådgivere, TR DJØF, TR Magistre, TR IDA, TR Jordbrugsakademikere, TR Teknisk Landsforbund gruppeinterview 1 time Ambassadøren + 1 virksomhedsleder, Virksomhedspanelet, 1 interview a 1 times varighed Relevante høringsorganer/høringsparter: MED-Hovedudvalget
MED-Sektorudvalg MED-Virksomhedsudvalg, administrationen Virksomhedspanelet Overdragelse til drift Beskriv væsentlige forhold mht. projektets overdragelse til drift, herunder også økonomi. Når ny organisation er vedtaget, skal der ske mange praktiske foranstaltninger: Udpegelse af chefer Håndtering af eventuelle overtallige chefer Fordeling af medarbejdere i nye, større enheder eventuelt med formel varsling (hvis væsentlig vilkårsændring for medarbejderen) Den nye linjeorganisation skal forankres i diverse IT-systemer (LOS, AD, ØS ) Medarbejdere skal registreres i ny organisatorisk enhed Budgetter skal brydes om Listen over budgetansvarlige tilrettes Resultataftaler skal revurderes i forhold til ny organisation (helhed, sammenhæng!) Virksomheder skal orienteres om og møde (eventuel) ny centerchef Etablering af MED-system, TR, AMR Der skal ske fysiske samlinger og flytninger Telefonlister