1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer vi en systematik til at fastlægge kompetenceudviklingsmål på forskellige indlæringsniveauer. Derefter gennemgår vi en række midler og metoder der kan bruges til at nå målene, herunder også de organisatoriske betingelser der skal være til stede. Indlæringsniveauer, midler og metoder samt organisatoriske forudsætninger kobles til slut sammen i et operationelt skema. Undervejs præsenterer vi en række eksempler der kan hjælpe til at anskueliggøre hvordan målsystematikken, midler og metoder kan bruges i Mobil læring 1. Hvad forstår vi ved kompetence og kompetenceudvikling Når vi i dag taler om kompetence og kompetenceudvikling som et supplement til eller i stedet for kvalifikationer og kvalifikationsudvikling, er det primært fordi ordet kvalifikationer i mange sammenhænge har været utilstrækkeligt. Mens kvalifikationer er personbundne og knytter sig tæt til den enkelte persons viden og kunnen, så omfatter begrebet kompetence også elementer som motivation, engagement, vilje, udviklings- og læringspotentiale, relationer mellem medarbejdere, mellem medarbejdere og ledere samt organisatoriske forhold. Kompetenceudvikling består således både af en styrkelse af evner, muligheder og motivation samt organisatoriske strukturer hvori medarbejderne kan udfolde disse kompetencer. Lidt matematisk sat op kan sammenhængen udtrykkes således: Kompetence = Evner (faglige og personlige kvalifikationer) + Vilje (motivation) + Muligheder i organisationen (delegering, formel kompetence). Lad os tage et eksempel som illustrerer sammenhængen mellem evne, vilje og mulighed i kompetencebegrebet: En medarbejder gennemgår et kursus i forhandlingsteknik og han eller hun får gennem kurset en viden om forhandlingens faser, forhandlingsteknikker, bliver bevidst om egne styrker og svagheder som forhandler og bliver trænet i forhandling. Medarbejderen har herved opnået nye kvalifikationer både faglige og personlige. Skal de nye kvalifikationer blive til kompetence, er det nødvendigt at medarbejderen får mulighed for at indgå i forhandlinger på arbejdspladsen. Det indebærer at medarbejderens leder delegerer ansvar for forhandling til medarbejderen. Et tredje forhold der skal være på plads er medarbejderens motivation for at påtage sig forhandlingsansvaret. Motivationen påvirkes blandt andet af graden af feedback på præstationer og af de incitamentsstrukturer der findes på arbejdspladsen. Risikoen for at nye kvalifikationer ikke bliver til kompetencer er størst i de tilfælde hvor en medarbejder efter endt kursusforløb ikke får mulighed for at anvende de nye kvalifikationer. Projektet Mobil Læring er designet ud fra princippet om læring på jobbet. Risikoen for at nye kvalifikationer ikke bliver til anvendte kompetencer er derfor kun til stede i den udstrækning de involverede medarbejdere ikke kommer til at bruge nye kvalifikationer når de returnerer til deres tidligere
2 arbejdsplads. Det er således vigtigt at der er fokus på læringsmål både før, under og efter en udstationering. 2. Mål på forskellige niveauer Læringsmål for de faglige kvalifikationer tager udgangspunkt i begrebet indlæringsdybder (helt præcist Blooms kognitive taksonomier) der beskriver hvilket niveau en given indlæring skal nå. Niveauerne er hierarkiske, det vil sige at man ikke kan nå niveau 3 uden at have passeret niveau 1 og 2. Fælles for målene er at de skal være operationelt beskrevet, være målbare og beskrive adfærd. I det følgende bruger vi programmet MS Project som eksempel til at beskrive indlæring på forskellige niveauer. Niveau 1: Vide Medarbejderen har fået ny viden om et område og kan genkende centrale begreber fra dette nye område. Der er tale om faktaviden således som den findes på et givet område her og nu. Der er således ikke tale om en selvstændig forholden sig til eller bearbejdning af den nye viden. Eksempel: En person har gennem samarbejde i en projektgruppe set gantt-diagrammer (projektplan-diagrammer) udført i MS Project. Hun ved derfor at MS Project kan anvendes til at skabe overblik i et projekt, og hun ved hvad MS Project er næste gang hun støder på navnet. Hun er imidlertid ikke selv i stand til at anvende MS Project og hun kan ikke vurdere programmets fortrin i forhold til andre it-projektstyringsredskaber. Hun forstår heller ikke sammenhængen mellem ganttdiagrammets forskellige elementer. Niveau 2: Forstå Medarbejderen kan anvende den indlærte faktaviden i simple, kendte sammenhænge. Medarbejderen viser med andre ord en sådan forståelse af den indlærte faktaviden, at hun med enkle argumenter kan redegøre for sin viden og anvende den i enkle sammenhænge. Medarbejderen kan vælge til og fra mellem mere eller mindre hensigtsmæssige elementer alt efter opgavens karakter. Eksempel: En person har i forbindelse med et par projekter stiftet bekendtskab med MS Project. Hun har set det anvendt på både store og små projekter og er derfor i stand til at vurdere programmets fordele og ulemper i forhold til simple og komplicerede planlægningsopgaver. Hun vil ved nye projekter kunne argumentere for om det er hensigtsmæssigt at anvende MS Project. Hun kan indtaste en simpel projektplan i MS Project i den udstrækning den ligner planer hun tidligere har set udført i programmet. Niveau 3: Anvende På dette niveau er der tale om indlært og forstået faktaviden anvendt i nye og hidtil ukendte sammenhænge. Det indebærer at medarbejderen kan anvende viden/færdigheder/værktøj på opgaver er ikke nødvendigvis ligner opgaver som medarbejderen har løst tidligere. Ved overgangen fra niveau 2 til 3 går medarbejderen fra det kendte til det ukendte og fra det specifikke til det generelle. Det vil sige at medarbejderen er i stand til at anvende sin viden kontekstuafhængigt.
3 Eksempel: Vores medarbejder har gennem flere projekter stiftet bekendtskab med MS Project. Nu får hun selv ansvaret for at være projektleder og skal bruge et planlægningsredskab til at få overblik over projektet og styre ressourcerne i projektgruppen. Hun er i stand til at vurdere om det er hensigtsmæssigt at bruge MS Project eller om hun vil bruge et andet planlægningsværktøj. Hvis hun vælger MS Project er hun også i stand til at lægge alle relevante data ind i programmet, f.eks. aktiviteter, tidsperioder, milepæle, ressourcer. Hun er endvidere i stand til at give projektmedarbejderne viden og forståelse for brugen af MS Projekt (dvs. at hun er i stand til at bringe projektmedarbejdere på niveau 1 og 2). Niveau 4: Formidle Dette niveau er det mest avancerede og dækker over at medarbejderen er i stand til at analysere, vurdere og lave en syntese på den viden og de færdigheder vedkommende har fået på de tidligere niveauer. Medarbejderen er således i stand til at pille faktaviden fra hinanden, sætte den sammen på nye måder, reflektere over den, være kritisk over for den og selvstændigt produktudvikle den. Formidling indebærer også at medarbejderen er i stand til at formidle sine færdigheder fra niveau 3 til andre, med andre ord undervise kolleger inden for det givne faglige område så de kan nå indlæringsniveauerne 1-3. Eksempel: Vores medarbejder er nu nået til et niveau hvor hun er rutineret i at anvende MS Project og vurderer fra projekt til projekt hvor mange faciliteter i programmet der er behov for at anvende. I stedet for selv at lægge data ind i programmet hver gang hun er projektleder, er hun begyndt at undervise andre i projektgruppen i hvordan de anvender MS Project. Hun fungerer i øvrigt som coach for de kolleger der er mindre rutinerede i at anvende programmet. 3. Midler og metoder Den Kommunale Højskole gennemførte for nogle år siden et projekt om hvad der skaber læring, og deres konklusion kunne sammenfattes i tre overskrifter: Flyt dig Tag ansvar Tal sammen. I det følgende beskriver vi nogle af de metoder der knytter sig til de tre overskrifter. 3.1 Flyt dig og tag ansvar Flyt dig er i sig selv opfyldt af projekt Mobil Læring. Det er dog afgørende at man i den nye organisation ikke blot løser opgaver der er identiske med dem man har løst tidligere. Det er vigtigt at man prøver kræfter med en ny type opgaver og udfordringer. Og det sker blandt andet ved at tage et selvstændigt ansvar for opgavernes udførelse. Der findes forskellige metoder til at støtte den medarbejder der begiver sig ind på et nyt arbejdsområde. Sidemandsoplæring Målet med sidemandsoplæring er at den nye kollega bliver selvfungerende inden for et givet arbejdsområde. Ved sidemandsoplæring får den nye kollega vejledning i hvordan bestemte opgaver løses. Vejledningen varetages af en kollega der er erfaren inden for området. Oplæringen finder
4 sted under det daglige arbejde ved at man øver sig i at udføre arbejdet med en støttepersons tilstedeværelse. Den nye kollega deltager i arbejdet og tager stille og roligt over. Herefter står den erfarne kollega til rådighed for spørgsmål. Sidemandsoplæring kræver at en erfaren kollega stiller sig til rådighed, og det er vigtigt at den erfarne kollega har lyst og tid til opgaven. Der er sandsynligvis brug for lige så mange faglige vejledere som det antal faglige områder den nye kollega skal lære. Kollegasupervision Kollegasupervision er i familie med sidemandsoplæring, den er dog mindre omfattende. Kollegasupervision er velegnet ved opgaver hvor den nye kollega ikke står på helt bar bund og har mod på at gå i gang med opgaven uden først at skulle læres op. Supervisoren og den nye kollega aftaler supervisionsmøder hvor den nye kollega bringer et problem op som vedkommende ønsker at få supervisorens råd og vejledning i forhold til. Selvstændigt ansvar Det kan være sin sag for en leder at uddelegere ansvar til en ny medarbejder. Ikke desto mindre ved vi at man lærer meget af at få uddelegeret ansvar. Det er derfor en god idé, inden for de arbejdsområder en ny medarbejder skal lære, at aftale i hvilken hastighed medarbejderne får overdraget ansvar for f.eks. kundekontakt, mødegennemførelse, at træffe beslutninger. Det er endvidere vigtigt at lederen giver medarbejderen feedback på de områder hvor vedkommende får delegeret ansvar. (jf. K. H. Blanchard og P. Hersey om Situationsbestemt Ledelse) Team- og projektarbejde I både team og projektgrupper bliver ens egen viden, erfaringer og arbejdsmetoder udnyttet, udfordret og udviklet. Det sker i det tætte samspil med andre. Ligeværdig medvirken i et team eller en projektgruppe er derfor også en rigtig god måde at lade de udstationerede ingeniører få deres hidtidige viden og erfaringer i spil samtidig med at de lærer nye arbejdsområder at kende. Med ligeværdig mener vi at den udstationerede indgår i teamet eller projektgruppen på lige fod med andre og ikke blot som tilskuer. Helhed i arbejdet Når man oplever helhed i opgaverne, vil man typisk føle at ens egen indsats er afgørende for kvaliteten af det samlede produkt. Den udstationerede ingeniør vil endvidere lære meget om kultur og tænkemåde i den organisation hun eller han er udstationeret i når vedkommende får lov til at følge en opgave eller sag fra start til slut. Det er derfor en god idé at sørge for at de udstationerede medarbejdere ikke blot varetager eller stifter bekendtskab med afgrænsede dele af et arbejdsområde, men arbejder med eller bliver introduceret til et sammenhængende sags- eller arbejdsområde. 3.2 Tal sammen Overskriften Tal sammen dækker over alle de aktiviteter der sikrer at man sammen med andre reflekterer over opgaverne og forskellige måder at løse opgaverne på. I denne sammenhæng vælger vi også at tage individuel refleksion med. Afsæt tid til spørgsmål og svar Enhver medarbejder der starter på en ny arbejdsplads har brug for at stille mange spørgsmål der retter sig mod selve opgaverne og deres løsning, men i lige så høj grad mod kultur og vaner på arbejdspladsen. Både den der spørger og organisationen lærer af spørgsmål og svar. For at optimere de udstationerede ingeniørers læring og den organisatoriske læring er det nødvendigt at sikre at der er tid til fælles refleksion på baggrund af de stillede spørgsmål. Den fælles refleksion kan ind-
5 bygges både i sidemandsfunktionen, i team og projektgrupper og naturligvis i forholdet mellem den udstationerede ingeniør og lederen på den nye arbejdsplads. Refleksionen bliver til organisatorisk læring, når lederen systematisk samler op på den. Som supplement til de kolleger der varetager sidemandsoplæringen, kan det være en god idé at udpege en person der særligt har ansvaret for at sikre at den nye kollega føler sig godt tilpas socialt og kulturelt dvs. en kollega der stiller sig til rådighed for at svare på alle de spørgsmål der ikke handler om de faglige opgaver. Feedback I sidemandsoplæringen og mellem lederen og den udstationerede ingeniør bør der indbygges jævnlig og systematisk feedback i forhold til de læringsmål som er opstillet. Hyppigheden af feedbacken afhænger naturligvis af hvilke udfordringer den udstationerede bliver kastet ud i og de læringsmål der bliver opstillet. Som rettesnor bør man i starten indlægge feedback en gang om ugen. Senere i forløbet er det formentlig nok med feedback hver anden-tredje uge. Hvad har jeg lært i den seneste periode -oplæg For at sætte fokus både på den individuelle læring og den organisatoriske læring, er det en mulighed at lade den udstationerede ingeniør præsentere sine aha-oplevelser på afdelingsmøder. Det vil tvinge den udstationerede til at udkrystallisere sin egen læring og for organisationen er det en god anledning til at få noget feedback. Føre logbog For at skærpe opmærksomheden over for egen læring, kan det være en god idé at den udstationerede fører logbog f.eks. ved hver uges afslutning. Formålet med at føre logbog er at det tvinger til refleksion over hvad man har lært i den forløbne uge og hvor langt man er fra at nå de opstillede mål.
6 4. Organisatoriske forudsætninger Før, under og efter udstationeringen skal en række forudsætninger være til stede ledelsesmæssigt og organisatorisk for at læringen lykkes. Før Før udstationeringen er det vigtigt at de to involverede ledere og den ingeniør der skal udstationeres, er enige om hvilke arbejdsopgaver ingeniøren primært skal involveres i og hvilke mål hun eller han skal arbejde sig frem mod, herunder hvilke udfordringer vedkommende skal have for at nå målene. Aftalerne understøttes af en plan for læringsmålene. (se bilag 3 og 4) De tre parter aftaler også hvilken formel kompetence den udstationerede ingeniør er udstyret med i udstationeringsperioden og hvilke løn og arbejdsforhold vedkommende er omfattet af. Det er endvidere vigtigt at de tre parter er enige om hvad den udstationerede ingeniør primært skal bidrage med på sin nye arbejdsplads. Det kan f.eks. være at holde oplæg om det faglige område som vedkommende arbejder med på sin faste arbejdsplads. Eller det kan være at være opmærksom på muligheder for at kvalitetssikre og udvikle den nye arbejdsplads. Under I løbet af udstationeringen hviler ansvaret for at aftalerne føres ud i livet på den udstationerede ingeniør og den nærmeste leder på den nye arbejdsplads. Det er vigtigt at den ansvarlige leder sikrer åbenhed således at det er legalt for den udstationerede at stille spørgsmål af både om faglige, sociale og organisationskulturelle forhold. Inden udstationeringen ophører mødes de tre involverede parter igen for at evaluere udstationeringen og i særdeleshed hvordan det er gået med læringsmålene. På dette møde diskuterer de tre parter også hvilke opgaver og udfordringer det vil være relevant at give den udstationerede ingeniør når han eller hun vender tilbage til den faste arbejdsplads. Efter Ved tilbagevenden til den faste arbejdsplads laver ingeniøren (der har været udstationeret) og den nærmeste leder en mere præcis aftale om de opgaver og udfordringer som ingeniøren skal have inden for det kommende halve år. Aftalen kan også omfatte at holde oplæg om de største aha-oplevelser fra udstationeringsforløbet. Efter en periode på ca. seks måneder gennemfører leder og medarbejder en opfølgningssamtale for at gøre status på de kompetenceudviklingsmål som blev opstillet ved udstationeringsperiodens udløb.