Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013

Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER... 16 6 VÆRKTØJER... 19 7 ROLLER OG ANSVAR... 21 8 PROJEKTER MED BUDGET OVER HHV. 10 OG 60 MIO. KR.... 24

1 Indledning I dette afsnit beskrives, hvem vejledningen henvender sig til, hvilke emner vejledningen behandler, samt hvad der defineres som et it-projekt. 1.1 Formål Den fællesstatslige it-projektmodel skal bidrage til bedre og mere ensartet planlægning, styring og gennemførelse af statslige it-projekter. Modellen, der er udarbejdet med inspiration i PRINCE2, er et værktøj møntet på de statslige it-projektledere til at understøtte daglige arbejde med it-projekter. Hertil skal modellen bidrage til at højne ledelsesinformations, samt danne grundlag for risikovurdering hos IT-projektrådet (se afsnit 0). Vejledningen til den fællesstatslige it-projektmodel er rettet mod it-projektledere i staten, som bør orientere og uddanne sig i modellen før it-projekter gennemføres. Anvendelse af modellen er obligatorisk for alle statslige it-projekter. 1.1.1 Budgetvejledningen 2011 Den fællesstatslige it-projektmodel er obligatorisk at anvende i staten for alle it-projekter, jf. budgetvejledningen 2011 pkt. 2.2.18.1. Budgetvejledning 2011 udgør således det juridiske grundlag for den statslige anvendelse af modellen. Budgetvejledning 2011 erstatter Budgetvejledning 2010 og reglerne i Budgetvejledning 2011 gælder fra og med finansåret 2011. I Budgetvejledningens indledningskapitel beskrives alle væsentlige ændringer i forhold til Budgetvejledning 2010. Nyt er bl.a. det lovmæssige grundlag og følgende regler for håndtering af it-projekter i staten. 1.1.2 Rammer for gennemførelse af store it-projekter i staten Vejledningen om den fællesstatslige it-projektmodel indgår i et større hele, der beskriver rammerne for gennemførelse af store it-projekter i staten: - Budgetvejledningen (2011) - Vejledning om IT-projektrådet - Vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel (nærværende vejledning) - Vejledning om statens business case-model Alle vejledninger findes i Finansministeriets Økonomisk Administrative Vejledning www.oav.dk. 1.2 Læsevejledning I dette afsnit i vejledningen om den fællesstatslige it-projektmodel defineres, hvad der menes med et it-projekt. De mere formelle sagsgange omkring modellen og opdatering af modellens bestanddele præsenteres også. I afsnit 2 gennemgås de overordnede fem principper for it-projekter i staten. Afsnit 3 redegør for indholdet af den fællesstatslige it-projektmodel. I afsnit 4 beskrives faserne i modellen i større detaljer. I afsnit 5 og 6 ses på produkter, værktøjer og vejledninger til modellen, og i afsnit 7 præsenteres organisering og roller for et it-projekt. I vejledningens sidste afsnit ses på kravene til projekter med budget over hhv. 10 og 60 mio. kr.. Disse typer projekter fremhæves, da alle it-projekter med projektbudget over 10. mio. kr. skal risikovurderes hos IT-projektrådet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]

1.3 Definition af et it-projekt 1.3.1 Hvornår er et projekt et projekt? Et projekt kan opfattes som en opgave, der er afgrænset i tid, kvalitet og ressourcer. Det er imidlertid ikke alle opgaver, der er projekter. For mange, mindre opgaver og aktiviteter vil det være administrativt overhead at etablere en projektorganisation til at varetage udførelsen. Definition: Projekt En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer iht. realisering af en business case. Myndigheden skal have en klar projektdefinition. En definition sikrer, at der kun er større og strategisk fokuserede projekter i myndighedens projektportefølje, og at der ikke anvendes ressourcer på unødig administration. Gode tommelfingerregler for definition af et projekt kan være: Det opfylder definitionen af et projekt og har karakter af at være en enkeltstående strategisk opgave med et klart defineret start- og sluttidspunkt, et eksternt konsulentprojekt eller en udviklingspræget opgave og ressourceforbruget udgør minimum 700 timer eller, det kræver finansiering af minimum 0,5 mio. kr. i øvrige driftsmidler. 1.3.2 Hvornår er et projekt et it-projekt? Et projekt antager karakter af et it-projekt, når projektet omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af it-løsninger. Budgetvejledningen 2011 punkt 2.2.18 definerer it-projekter som følgende: [ ] It-projekter er investeringsprojekter, der omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af standard it-løsninger eller omfatter væsentlig tilpasning af allerede eksisterende it-løsninger. Budgetvejledningen 2011, pkt. 2.2.18. It-projekter forekommer i stort set enhver organisation eller myndighed. Ofte er formålet med it-projekter at rationalisere og effektivisere. Formålet kan dog også være eksempelvis kvalitetsløft gennem et bedre ESDH-system, eller implementering af lov, eksempelvis EU-lov. Eksempler på it-projekter kan således være implementering af et nyt økonomisystem, en elektronisk patientjournal, et flådestyringssystem (logistik), et lagerstyringssystem, et journalsystem, udvikling af back-end komponenter som en datafordeler, osv. 1.4 Processer og formkrav 1.4.1 Kobling til statens business case-model Den fællesstatslige it-projektmodel er tæt kobles til statens business case-model, idet business case-modellen er en integreret del af den fællesstatslige it-projektmodel. Sammen med projektinitieringsdokumentet (PID en) er business casen det centrale styringsprodukt i projektmodellen og skal udarbejdes i analysefasen. Det vil desuden være naturligt at udarbejde et overordnet estimat for projektets business case i projektets idéfase, dvs. i forbindelse med udarbejdelsen af projektgrundlaget. Se yderligere herom i afsnit 5.3, samt vejledningen til statens business case-model. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]

1.4.2 Statens IT-projektråd Har et projekt budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug (fx lønudgifter), over 10 mio. kr., eller er der tale om et program, hvor de samlede udgifter til it udgør 10 mio. kr. eller derover og it udgør et væsentligt element, skal alle produkter fra den fællesstatslige it-projektmodel samt business casens elementer (forudsætningsdiagram, regneark og business case-resume) sendes til IT-projektrådets sekretariat i Digitaliseringsstyrelsen. Dette skal ske som et led i en risikovurdering fra IT-projektrådet. Processen for risikovurderinger i IT-projektrådet er beskrevet her. Se mere om risikovurdering af it-projekter i afsnit 0. Programmer og hvad der definerer et væsentligt element af it i et program er nærmere beskrevet i vejledningen til den fællesstatslige programmodel, som kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 1.4.3 It-aktstykker Hvis projektet andrager 60 mio. kr. eller derover i budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, skal projektet forelægges Folketingets Finansudvalg. Til dette udarbejdes et it-aktstykke. Finansudvalget behandler forelæggelsen og herunder it-aktstykket med henblik på tilslutning til igangsættelse (jf. Budgetvejledningen 2011 punkt 2.2.18.3). Udarbejdelsen af aktstykker i forbindelse med it-projekter skal følge Retningslinjer for udformning af it-aktstykker, der er optaget i ØAV og kan findes her. Skabelonen for itaktstykker indeholder både udgifts- og omkostningsbaserede tabeller. Business casemodellen er udgiftsbaseret, men omkostningsbaserede tal kan manuelt indtastes i modellen. Herved sikres, at alle tabeller, der er nødvendige i et it-aktstykke, beregnes og vises i korrekt format i business case-resumeet. Vejledning til omregning fra udgift til omkostning kan findes her. Overstiger et projekt, der er undervejs i projektfasen, 60 mio. kr. eller udsættes projektet for væsentlige ændringer, skal dette forelægges Finansudvalget ed et orienterende aktstykke. Såfremt der ikke er bevillingsmæssig hjemmel til at gennemføre projektet, skal der opnås hjemmel på bevillingslov eller ved tilslutning fra Finansudvalget, også selvom de samlede omkostninger til projektet er under 60 mio. kr. Definition: Væsentlige ændringer Ved væsentlige ændringer forstås ændringer i de samlede udgifter på 10 pct. eller derover, eller mindst 6 mio. kr. Ligeledes er en forventet forsinkelse i forhold til den fastlagte tidsplan på 3 måneder eller derover en væsentlig ændring. Budgetvejledningen 2011, punkt 2.2.18.3 1.4.4 Regnskabsmæssig behandling It-projekter klassificeres regnskabsmæssigt som udviklingsprojekter under udførelse. Der henvises til ØAV for nærmere regnskabsmæssige bestemmelser om udviklingsprojekter under udførelse og indregning af udgifter. Du kan se vejledningerne i ØAV på it-området her: http://www.modst.dk/oeav/vejledninger/it-omraadet. 1.5 Videreudvikling af modellen Projektmodellen er udarbejdet med baggrund i eksisterende bedste praksis i staten samt principper fra PRINCE2. It-projektmodellen er udarbejdet med henblik på at understøtte de fem principper for itprojekter i staten, som er beskrevet i rapporten fra 2010 Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten og videreudviklet af IT-projektrådet. Du kan læse mere om principperne i afsnit 2. Videreudvikling af it-projektmodellen varetages af Ministeriernes projektkontor og godkendes af Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet. Videreudvikling kan initieres på baggrund af: Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]

- Anmodning fra myndighederne - Anmodning fra IT-projektrådet - Behov identificeret af Ministeriernes projektkontor Nye versioner af den fællesstatslige it-projektmodel opdateres to gange årligt, i august og i januar. Se yderligere om opdateringsprocessen og prioritering af myndighedsønsker på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Opdatering og videreudvikling af it-projektmodellen sker i dialog med IT-projektrådet samt myndighedsfølgegruppen for Ministeriernes projektkontor. 1.6 Ansvar for modellen It-projektmodellen udvikles og vedligeholdes af Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen, der ligeledes er ansvarlig myndighed for modellen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]

2 Fem principper for itprojekter i staten De fem principper for it-projekter er retningsgivende for, hvordan it-projekter skal gennemføres i staten. De skal være med til at reducere projekternes risikoprofil. Formålet med principperne er at sikre, at staten ikke igangsætter unødigt, risikofyldte itprojekter. Projektet skal aktivt forholde sig til principperne gennem tilrettelæggelse og udførsel, og principperne skal afspejles i de valg, der redegøres for i projektmaterialet. De fem statslige principper for it-projekter: - Staten skal være ambitiøs i forhold til digitalisering af den offentlige sektor, men skal kun gå forrest i anvendelsen af umodne tekniske løsninger, såfremt der er særlige perspektiver ved at foretage en sådan satsning. - Allerede indkøbte eller udviklede løsninger skal genbruges i videst mulige omfang. - Kun projekter med klart beskrevne omkostninger, gevinster og effekter bør gennemføres. - Projekter skal afgrænses ved at minimere omfang og kompleksitet med fokus på de forretningsmæssige mål. - Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer, således at der i alle projekter er et passende modenhedsniveau. 2.1 Princip 1: Ambitiøs Det første princip afspejler, at staten skal gå forrest i digitaliseringen af den offentlige sektor, men at statslige myndigheder ikke skal udvikle nye it-systemer fra bunden, medmindre der er tungtvejende grunde til det. Nyudvikling af komplekse teknologiske løsninger er risikofyldt, og det skal derfor altid overvejes, om arbejdsgange kan tilpasses til standardløsninger frem for omvendt. Samtidig skal der være klarhed om de risici en satsning på nyudvikling medfører, før projektet igangsættes. Princippet fordrer, at det i projektmaterialet dokumenteres, hvor den foreslåede teknologi har været anvendt tidligere, og hvad erfaringerne har været. Andres erfaringer med den pågældende teknologi skal indsamles aktivt under planlægning af projektet. Teknologier og metoder, som ikke har været brugt hos førende offentlige eller private organisationer i Danmark eller i udlandet, bør som hovedregel ikke anvendes i staten. Der kan være undtagelser, men princippet bør følges ved de allerfleste anskaffelser. 2.2 Princip 2: Genbrug Det andet princip skal sikre, at statslige myndigheder aktivt undersøger mulighederne for at genbruge løsninger. Det kan være løsninger, der allerede er udviklet i andre styrelser, eller fælleskomponenter, som for eksempel den digitale signatur. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]

Hvis eksisterende løsninger ikke kan bruges direkte, skal det overvejes, om det bedre kan betale sig at videreudvikle en allerede eksisterende funktionalitet fra en anden styrelse end at foretage nyudvikling af en tilsvarende løsning fra bunden. Det kan være svært at vide, hvilke funktioner der er udviklet i andre styrelser eller i udlandet, og om de kan genbruges. Derfor er det et led i planlægningen af it-projekter at kontakte andre styrelser for at undersøge, om der findes it-systemer eller funktionalitet, der kan genbruges. 2.3 Princip 3: Business case Det tredje princip skal sikre, at omkostninger, gevinster og effekter klart beskrives, og at grundlaget for forventede gevinster og omkostninger er tydeligt. Det skal ske ud fra en fælles terminologi og med ensartede kategorier og retningslinjer. Business casen skal løbende opdateres under projektforløbet, og det skal være klart, hvornår og hvordan der følges op på de forventede gevinster. Fælles retningslinjer er indarbejdet i statens business case-model, der understøtter alle typer af projekter og programmer. 2.4 Princip 4: Afgræsning Den fællesstatslige it-projektmodel vil gerne understøtte, at it-projekter påbegyndes med stillingtagen til en realistisk afgrænsning af projektet. Herved forhindres, at nogle projekter bliver omfangsrige og gaber over for mange og for store leverancer. Sådanne projekter er svært styrbare, og ender i store overskridelser i forhold til de oprindelige estimater. Afgrænsning af projekter handler om, at projektet fra starten minimeres i omfang og kompleksitet. En ikke helt triviel øvelse, som kræver beslutningskraft og evne til på et tidligt tidspunkt at kunne holde fokus på de vigtigste forretningsmål. 2.5 Princip 5: Modenhed Det femte princip skal sikre, at den nødvendige projektmodenhed er til stede i de enkelte itprojekter. Det er afgørende, at myndigheden tager aktivt ansvar herfor. Projektet skal udføres og organiseres under hensyntagen til myndighedens projektmodenhed. Princippet skal også bidrage til tværgående læring og videndeling. Det forudsætter blandt andet, at der anvendes fælles metoder og værktøjer, som det er tilfældet med nærværende model for statslige it-projekter. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]

3 Den fællesstatslige itprojektmodel I dette kapitel gives en overordnet introduktion til indholdet af den fællesstatslige itprojektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel er en one-size-fits-all projektmodel, beregnet for anvendelse på alle statslige it-projekter. Modellen omfatter overordnet set: - En model for faseopdeling af projektforløbet - Principper for overgang fra en fase til næste fase - Et antal ledelsesprodukter og skabeloner hertil (også kaldet produkter) - Beskrivelser af roller og ansvar Endelig er der udarbejdet en række værktøjer og vejledninger til understøttelse af projektforløb og anvendelse af produkterne. Produkter, værktøjer og vejledninger er tilgængeligt på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 3.1 Fasemodellen It-projektmodellen indeholder en fasemodel hvor resultatet af hver fase er produkter, som støtter styringen af projektet hen imod projektets samlede leverancer. Faseopdelingen består af hovedfaser og ledelsesfaser og understøtter princip 4 om minimering af kompleksitet og omfang. Figur 1. Den fællesstatslige it-projektmodel. It-projektmodellen indeholder fem hovedfaser: - Idéfase: Ideen kvalificeres og udmøntes i et projektgrundlag. - Analysefase: Projektet defineres og beskrives i PID en med tilhørende business case og evt. risikotjekliste fra IT-projektrådet. - Anskaffelsesfase: Specificering af krav og behov samt gennemførelse af anskaffelsesproces typisk via udbud. - Gennemførselsfase: Kontrakter underskrives, og projektets leverancer realiseres. Fasen løber frem til systemet er idriftsat og implementeret organisatorisk. - Realiseringsfase: Business casen realiseres, og gevinsterne hjemtages. Den fællesstatslige it-projektmodel skal bidrage til bedre og mere ensartet planlægning, styring og gennemførelse af statslige it-projekter. Alle it-projekter opdeles i udgangspunktet i disse fem hovedfaser. Det anbefales at opdele projektet i ledelsesfaser, hvis faserne strækker sig over lang tid, eller indeholder store, udgiftstunge aktiviteter. For det enkelte projekt skal styregruppen tage stilling til, om den konkrete tilpasning af modellen, herunder projektets faseinddeling, er hensigtsmæssig og giver den nødvendige styring. Den endelige anvendelse af faser for det aktuelle projekt dokumenteres i PID en. Idéfasen og realiseringsfasen drives primært af forretningen, hvilket er vist i figuren ved den mørkere farve af faserne. De mellemliggende faser drives af projektet af projektlederen og styregruppen. For at sikre beslutningspunkter og styregruppens stillingtagen til kritiske milepæle i projektet må hovedfaserne ikke overlappe hinanden. Såfremt der er tale om sekventi- Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [9]

elle delprojekter, opgøres hovedfaserne som et gennemsnit ift. aktiviteterne og delprojekterne beskrives i større detailgrad i PID en. Se mere om de enkelte faser i afsnit 4. Den fællesstatslige it-projektmodel er en generisk one-size-fits-all model for statslige itprojekter. En af projektlederens fremmeste opgaver er derfor at tilpasse modellen til det aktuelle projekt, så brugen af modellen er hensigtsmæssig og giver den nødvendige styring. Inden igangsættelse af anskaffelsesfasen skal projektet, hvis projektbudgettet inkl. interne lønomkostninger er over 10 mio. kr. forelægges for IT-projektrådet. Se mere om risikovurdering hos IT-projektrådet. Alle it-projekter over 10 mio. kr. skal endvidere hvert halve år, indtil overgangen til drift, statusrapportere på fremdrift til IT-projektrådet. IT-projektrådet udarbejder herefter en samlet oversigt over alle større statslige it-projekter. Oversigten offentliggøres på rådets hjemmeside. Når projekterne afsluttes sendes projektafslutningsrapport til rådet. 3.2 Ledelsesfaser En ledelsesfase er en sammenhængende og styrbar delmængde af aktiviteter og leverancer inden for en hovedfase. Den indledes og afsluttes med en styregruppebeslutning. Enhver hovedfase i it-projektmodellen kan inddeles i flere faser, kaldet ledelsesfaser. Formålet med en ledelsesfase er at sikre styringsgrundlaget og at opnå klare beslutningspunkter. Et projekts ledelsesfaser fastlægges ved projektets start, og de må ikke gå på tværs af hovedfaserne i den fællesstatslige it-projektmodel. Der kan være forskellige årsager til, at det giver mening at inddele én eller flere af modellens fem faser i flere ledelsesfaser, eksempelvis: - Et skift i projektets karakter: Fx mellem udvikling og test i gennemførelsesfasen. - Udstrækning i tid: En fase bør ikke have en udstrækning på mere end 3-6 måneder, defineret som et antal sprint i en agil udviklingsmodel. - Organisatoriske: Implementering i forskellige dele af organisationen. For projekter med et budget over 60 mio. kr. er det obligatorisk at inddele anskaffelsesfasen i to ledelsesfaser, nemlig i en specificerings- og en udbudsfase. Faseovergange mellem ledelsesfaser følger som nævnt ovenfor de generelle regler for faseovergange (se følgende afsnit). 3.3 Faseovergange En faseovergang markerer et skift i projektets tilstand. Det gælder også for overgangen mellem to ledelsesfaser. Figur 2. Faseovergange i den fællesstatslige it-projektmodel. Det er styregruppens ansvar at godkende grundlaget for faseovergangen og beslutte, om projektet er klar til at gå til næste fase. For at projektet kan fortsætte til næste fase skal PID Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [10]

og business case foreligge i opdateret og godkendt tilstand. For overgangen mellem gennemførelsesfasen til realiseringsfasen, skal projektafslutningsrapporten foreligge på samme vis. Udover de godkendte ledelsesprodukter skal projektlederen overfor styregruppen dokumentere aktiviteterne i den forgangne fase, præsentere en plan og leveranceoversigt for den kommende fase, samt give et opdateret indblik i projektets samlede økonomi. Styringsværktøjet faseovergangsrapport kan anvendes. Værktøjet indeholder en plan for den kommende fase og oversigt over resultaterne af den aktuelt afsluttede fase. 3.4 Ledelsesprodukter Et ledelsesprodukt i it-projektmodellen understøtter styring og beslutninger i projektforløbet. Der er knyttet en række ledelsesprodukter til it-projektmodellen, som produceres undervejs i projektforløbet, se figuren nedenfor. Figur 3. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter. I den fællesstatslige it-projektmodel findes to bærende ledelsesprodukter: PID og business case. Disse to produkter indeholder den væsentligste information om projektet og bruges igennem hele projektforløbet. For projekter med budget over 10 mio. kr. skal ledelsesprodukterne PID og business case samt værktøjet risikotjekliste og IT-projektrådets cover anvendes ved risikovurdering hos ITprojektrådet. Udover ledelsesprodukterne anbefales det, at projektet gør brug af en række andre værktøjer undervej i projektforløbet. Eksempelvis kan det give stor værdi at udarbejde en interessentanalyse eller en kommunikationsplan. Disse vil generelt styrke planlægningen og styringen af projektet. Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen udarbejder værktøjer, der understøtter dette arbejde, og som kan hentes via Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Ledelsesprodukter og værktøjer er yderligere beskrevet i afsnit 5 og 6. 3.5 Roller og ansvar Ansvaret for ledelse og styring i de fem hovedfaser er forankret forskellige steder i organisationen. For at sikre, at ansvaret for beslutninger, ledelse og styring er forankret de rigtige steder, indeholder it-projektmodellen et sæt standardroller og ansvarsbeskrivelse. Projektleder og styregruppe kan tage udgangspunkt i standardrollerne ved design af projektorganisationen og bemanding af projektet, se yderligere i afsnit 7 samt på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [11]

4 Faser De fem hovedfaser i den fællesstatslige it-projektmodel præsenteres. For hver hovedfase skitseres grundlaget for opstart af fasen, hvilke af de fem principper for statslige it-projekter, der skal bringes i anvendelse under fasen, samt kriterier for overgang til næste fase. Endelig listes ledelsesprodukter og relevante værktøjer og vejledninger. 4.1 Idéfasen Idéfasen er den første fase i et projektforløb. Formålet med fasen er at undersøge, om ideen er bæredygtig. Ledelsen (forretningen) tager stilling til, om der skal bruges ressourcer på at gå videre til analysefasen og danne projektorganisationen. Ejerskabet for idefasen ligger hos forretningen det er her behovet, og efterfølgende ideen, til projektet opstår. Figur 4. Idéfasen. Relevante værktøjer Anvendte principper Idéfasen gennemføres, før projektet formelt er etableret. Den starter typisk på baggrund af en forventning om enten at kunne effektivisere arbejdsgange, styrke kvaliteten af en service, eller fordi der er stillet krav om implementering af ny lovgivning. I idéfasen gennemføres en første analyse af, om ideen kan resultere i et bæredygtigt itprojekt. Det undersøges hvilke gevinster, der forventes, og der laves et overslag over projektets udgifter. Endelig redegøres for ressourcer ifbm. at analysere idéen nærmere i analysefasen. Dette er grundlaget for ledelsens beslutning om der skal overgås til analysefasen og etableres et projekt. Resultatet af idéfasen beskrives i et projektgrundlag. Det er en god idé også at arbejde med business casen, især forudsætningsdiagrammet, der er en del af den. Diagrammet giver et godt overblik over projektets samlede udgifter og over mulige gevinster. Fasen afsluttes ved, at faseovergangsrapporten afleveres til projektejer / styregruppeformand til godkendelse. 4.2 Analysefasen Formålet med analysefasen er at analysere indhold, omfang og ressourcer i it-projektet. På denne baggrund beslutter styregruppen, om der skal fortsættes til anskaffelsesfasen. Ejerskabet for analysefasen ligger hos projektet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [12]

Analysefasen bygger videre på projektgrundlaget og evt. udkast til business case, hvor der her foretages en grundig og detaljeret analyse af projektets omfang, kravene til ressourcer, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet, etc. Resultaterne af arbejdet samles i PID en, der udstikker projektets kurs og omfang og fungerer som kontrakt mellem projektleder og styregruppe. Projekter med budget over 10 mio. kr. skal risikovurderes af IT-projektrådet inden overgangen til anskaffelsesfasen. Projektlederen udpeges senest i analysefasen, og har ansvar for at tilpasse itprojektmodellen til projektet, for at tage initiativ til at få sammensat projektorganisationen, for at gennemføre analyser og for at samle alle de bidrag, der er nødvendige for at skabe styringsgrundlaget for et vellykket projekt. Det er et omfattende arbejde, som involverer mange mennesker med forskellig ekspertise fx forretning, økonomi, arbejdsgange og it. Figur 5. Analysefasen. 4.3 Anskaffelsesfasen I denne fase beskrives behov og krav til det nye it-system og at gennemføre anskaffelsen frem til det tidspunkt, hvor kontrakten er klar til underskrift. Ejerskabet for anskaffelsesfasen ligger hos projektet. Arbejdet omfatter forberedelse og gennemførelse af udbud. Under forberedelsen vælges udbudsstrategi og behovene specificeres i kravspecifikationen. Under gennemførelsen af udbuddet gøres udbudsmaterialet færdigt, udbuddet offentliggøres og indkomne tilbud vurderes, således at kontrakten med den valgte leverandør kan underskrives, så snart styregruppen godkender overgang til gennemførelsesfasen. I anskaffelsesfasen er der mange kompetencer i spil: Fremtidige brugere, forretningen, som skal realisere gevinsterne, it-arkitekter og jurister. Hvis budgettet for it-projektet er større end 60 mio. kr. skal anskaffelsesfasen inddeles i to ledelsesfaser, specificerings- og udbudsfasen. Herudover skal projektet forelægges Finansudvalget, efter det er behandlet af IT-projektrådet, før offentliggørelsen af udbuddet. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [13]

Figur 6. Anskaffelsesfasen. 4.4 Gennemførelsesfasen Det første skridt i denne fase er at underskrive kontrakten med leverandøren. Når kontrakten er underskrevet, starter samarbejdet med leverandøren om at designe, udvikle og teste it-systemet. Det er også i denne fase, at de første gevinster typisk kan høstes, da fasen også indeholder implementering af it-systemet, uddannelse af brugerne, overdragelse til drift og forretning og endelig afslutning af projektet. Ejerskabet for gennemførelsesfasen ligger hos projektet. Figur 7. Gennemførelsesfasen. Business case Afgrænsning Modenhed Kriterier for at starte fasen PID Business case Evt. faseovergangsrapport Gennemførelsesfasen Interessenthåndtering Evt. afvigelsesanmodning Produktbeskrivelse Arbejdspakker Kriterier for at slutte fasen Projektafslutningsrapport Godkendt faseovergangsrapport Evt. slutevaluering på kundeleverandørforhold Alle projektaktiviteter afsluttet Projektorganisation opløst Projekt overdraget til drift og forretning Gennemførelsesfasen omfatter idriftsættelsen af it-systemet, hvilket er defineret ved, at endelig overtagelsesprøve fra leverandør bestås. Driftsudgifter i forbindelse med it-systemet vil derfor også herefter skulle henføres til driften i business casen. Projektet kan imidlertid stadig indeholde en række aktiviteter, fx udrulning af systemet til brugerne, brugeruddannelse og projektevaluering. Udgifter til disse aktiviteter henføres stadig til projektet. Ofte tales der i projekter både om idriftsættelsen af et system og om projektafslutning uden at termerne er helt klare. Boksene på den følgende side definerer hhv. hvornår der er tale om idriftsættelse af et system, og hvornår der er tale om projektafslutning. Projektafslutning markerer altid overgangen mellem gennemførelsesfasen og realiseringsfasen. Idriftsættelsen af it-systemet sker typisk i gennemførelsesfasen. Der kan derfor også sagtens påbegyndes realisering af gevinster i gennemførelsesfasen Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [14]

. Idriftsættelse af it-system: - Endelig overtagelsesprøve med leverandør bestået. - Sker i gennemførelsesfasen. - Systemudgifter konteres efter overtagelsesprøve på driften. - Der eksisterer typisk stadig en projektorganisation og projektaktiviteter som organisatorisk udrulning, uddannelse, evaluering og projektafslutning. Udgifter til disse aktiviteter henføres til projektet. Projektafslutning: - Alle projektaktiviteter er udført eller overdraget. - Projektorganisation opløses, og der kan herefter ikke konteres projektrelaterede udgifter. - Markerer overgangen mellem gennemførelsesfasen og realiseringsfasen. Som sagt markerer overgangen fra gennemførelsesfasen til realiseringsfasen afslutningen på projektet, hvortil også projektafslutningsrapporten udarbejdes. I realiseringsfasen vil der derfor ikke være projektrelaterede udgifter. Gennemførelsesfasen er den fase, der typisk varer længst tid og kræver mest af projektlederen. Denne hovedfase kan derfor med fordel opdeles i ledelsesfaser, uanset om der anvendes en vandfaldsmodel eller en agil udviklingsmodel. Når projektet er afsluttet, skal kunde-leverandørsamarbejdet evalueres, og resultaterne indsendes sammen med projektafslutningsrapporten til Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. I gennemførelsesfasen er det ofte en fordel at udvide styregruppen med en seniorleverandør. 4.5 Realiseringsfasen I denne fase skal de gevinster, der er beskrevet i projektets business case, realiseres. Realiseringsfasen ejes af forretningen, ligesom idéfasen. Det er forretningens opgave at forankre it-systemet i organisationen og høste gevinsterne. Til at følge op på gevinstrealisering anvendes gevinstrealiseringsrapporten, der dokumenterer, om gevinstrealisering har fundet sted som planlagt. Har projektet et budget på over 10 mio. kr., skal gevinstrealiseringsrapporten indsendes til IT-projektrådet et år efter projektafslutning. Forretningens ledelse godkender gevinstrealiseringsrapporten. Figur 8. Realiseringsfasen. Gevinstmålinger skal typisk fortsættes ud over det første år efter projektafslutning, da en del af gevinsterne først realiseres senere. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [15]

5 Ledelsesprodukter I dette afsnit gennemgås de fem ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel indeholder fem forskellige ledelsesprodukter, hvoraf PID og business case kan sige at være de bærende produkter for projektudførslen. For disse to produkter gælder, at dokumenterne skal opdateres ved hver faseovergang. Formålet med produkterne er at understøtte især projektlederens arbejde undervejs i projektet, samt bidrag til at sikre, at projektet planlægges bedst muligt. Produkterne kan ses i nedenstående figur. Figur 9. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter. Myndigheden kan frit tilføje afsnit eller udskille afsnit fra PID en i selvstændige dokumenter, såfremt dette er nødvendigt. Ligeledes kan det udelades at udfylde afsnit i PID en, i stedet skrives blot en kort begrundelse under det pågældende afsnit. Ledelsesprodukterne bør, som den fællesstatslige it-projektmodel som helhed, tilpasses det aktuelle projekt, så brugen er hensigtsmæssig og understøtter den nødvendige styring. For projekter med budget over 10 mio. kr. er risikovurderingen hos IT-projektrådet baseret på indsendelse af ledelsesprodukterne PID og business case samt værktøjet risikotjekliste. Produkterne er beskrevet enkeltvis efterfølgende og der henvises i øvrigt til produkternes særskilte vejledninger, der kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 5.1 Projektgrundlag Projektgrundlaget skal sikre, at forretningen får et tilstrækkeligt grundlag at vurdere projektets berettigelse på inden analysefasen. Dokumentet skitserer kort de overordnede rammer for det kommende projekt samt forventninger til projektets konsekvenser, udgifter, ressourceforbrug og gevinster. Ansvaret for udarbejdelse af projektgrundlaget ligger hos projektejeren / styregruppeformand og udarbejdes i idéfasen. Projektgrundlaget godkendes af forretningen, typisk på direktionsniveau for store projekter. Godkendes projektgrundlaget erstattes dette af PID en i analysefasen. 5.2 Projektinitieringsdokument (PID) PID'en samler de oplysninger og analyser, der er nødvendige for at starte og drive et projekt på et forsvarligt grundlag. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [16]

PID en består af følgende hoveddele: - Forretningens formål med projektet: Hvorfor igangsættes projektet, hvad indeholder det, hvordan vil det påvirke og bidrage til forretningen? - Afgræsning: Hvad omfatter projektet ikke? - Mål og succeskriterier: Hvilket mål skal nås med projektet, hvad er succeskriterier for at opnå mål og dermed projektets succesfulde udførelse? - Økonomiske hovedtal og finansiering: Projektudgifter og kilde til finansiering - Gevinster: Hvad får forretningen ud af projektet? Opgjort på kvantitative, målbare gevinster - Teknisk løsning: Beskrivelse af den tekniske løsning, som skal udvikles og implementeres - Leverancer: Liste og beskrivelse af projektets leverancer - Organisering: Projektorganisation og tildeling af roller/ansvar - Tilrettelæggelse og tidsplan: Hvornår udføres projektet, hvornår høstes gevinster? - Afhængigheder: Påvirker eller påvirkes projektet af fx andre projekter? - Kvalitet: Hvilken kvalitet skal leverancer have og hvordan sikres dette? - Risici: Hvilken risikostrategi antager myndigheden i projektet? - Interessenter: Kort skitse over projektets væsentligste interessenter og deres håndtering. - Kommunikation: Strategi og budskaber i kommunikation i og fra projektet - Tolerancer: Hvilke tolerancer kan projektleder og styregruppe agere indenfor? I tillæg til ovenstående indeholder PID en tre produktbilag: - Bilag A: Gevinstdiagram her udarbejdes en grafisk oversigt over gevinster i projektet, samt hvordan disse forholder sig til formål, leverancer og resultater - Bilag B: Gevinstdetaljer - i dette bilag opgøres detaljeret for den enkelte gevinst omfanget af gevinsten, prioritering, type, interessenter samt målepunkter, mv. - Bilag C: Risikoregister liste over risici i projektet, deres sandsynlighed, vurdering, konsekvens og effekt, samt forventede tiltag til håndtering Indholdet i PID en er i skabelonen tilrettelagt efter typiske projekter og skal tilpasses det aktuelle projekt. Det er således muligt både at udelade at udfylde afsnit samt tilføje nye afsnit, hvis det er relevant for det pågældende projekt. Udelades det at udfylde afsnit begrundes dette kort under den pågældende overskrift. PID'en udarbejdes i analysefasen på baggrund af projektgrundlaget og fungerer som en baseline, som projektlederen og styregruppen kan bruge som baggrund for at vurdere fremdriften i projektet. På denne vis kan PID en også opfattes som en kontrakt mellem styregruppen og projektlederen. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af PID samt vedligeholdelse og opdatering. Som minimum skal PID en opdateres ved hver faseovergang. 5.3 Business case Business casen udgør sammen med PID en det centrale styringsgrundlag i den fællesstatslige it-projektmodel. En business case er en beregning af de samlede økonomiske og ikke-økonomiske konsekvenser af en potentiel investering, såsom et projekt eller et program. Den bygger på en analyse og opgørelse af, hvilken forandring man ønsker, og hvordan den opnås. Formålet med statens business case-model er således at beregne konsekvenserne af den planlagte investering, som myndigheden står overfor. Business casen er et meget vigtigt beslutningsgrundlag, og den er omfattende at udarbejde. Business casen opdateres løbende for at holde fokus på, om det fortsat er berettiget, at projektet gennemføres. Som minimum skal business casen opdateres ved hver faseovergang. Statens business case-model er udviklet, så den kan tilpasses forskellige forhold og derved bedst muligt understøtte de konkrete behov som de enkelte myndigheder måtte have. Det væsentligste af disse opsætningsvalg er muligheden for at kunne imødekomme forskellige organiseringstyper (projekter eller programmer), men også budgetstørrelse, risikoprofil og kontering kan justeres. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [17]

De forskellige opsætninger af business case-modeller har de samme grundlæggende kernebegreber og metodik, og består af tre dele: - Et forudsætningsdiagram, der viser hvilke forudsætninger, der danner grundlag for business casens estimater af før-situationen, 0-scenariet og 1-scenariet. - - Et regneark, hvori forudsætningerne beregnes. - Busines case-resumé, som indeholder business casens nøgletal. Projektlederen er ansvarlig for at samle information til business casen, evt. sammen med en økonomimedarbejder. Business casen udarbejdes i analysefasen, men udkast til forudsætningsdiagram og regneark kan med fordel påbegyndes i idéfasen. 5.4 Projektafslutningsrapport Projektafslutningsrapporten skal sikre, at der sker en rapportering af, hvordan projektet er gennemført målt på økonomi og resultat, samt hvilken læring der er sket. Indholdet af projektafslutningsrapporten følger indholdet af PID en med tillæg af et væsentligt afsnit om læring og videndeling forårsaget som følge af projektet. Rapporten skal give styregruppen et grundlag for at beslutte, om projektet skal afsluttes. Dokumentet er projektlederens rapport til styregruppen ved projektets afslutning om, hvordan projektet har klaret sig i forhold til senest godkendte PID. Projektets egen evaluering af projektforløbet fremgår også af rapporten. Projektafslutningsrapporten udarbejdes som den sidste aktivitet i projektet i slutningen af gennemførelsesfasen før endelig overgang til realiseringsfasen. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af rapporten, og efter godkendelse opløses projektorganisationen og projektleverancerne overdrages til forretningen. For projekter med budget over 10 mio. kr. skal projektafslutningsrapporten indsendes sammen med evaluering af kunde-leverandør samarbejdet til IT-projektrådet. 5.5 Gevinstrealiseringsrapport Gevinstrealiseringsrapporten er det dokument, hvori seniorbrugeren dokumenterer, hvordan det er gået med realisering af alle business casens gevinster (såvel økonomiske som ikkeøkonomiske). Gevinstrealiseringsrapporten består af en overordnet konklusion på høsten af projektets gevinster, samt en detaljeret opfølgning på alle gevinster listet i projektets PID, samt produktbilag A og B. Rapporten viser, om gevinsterne er realiseret på niveau med eller bedre end specificeret i PID en og hvis det ikke er tilfældet, skal afvigelsen forklares i rapporten. Seniorbrugeren har ansvaret for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapporten, der som minimum anbefales udarbejdet et år efter projektets afslutning. Høster projektet gevinster længere tid efter projektets afslutning bør gevinstrealiseringsrapporten opdateres løbende efter aftalt frekvens. Har projektet et budget på over 10 mio. kr. skal gevinstrealiseringsrapporten indsendes til IT-projektrådet et år efter projektets idriftsættelse. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [18]

6 Værktøjer Til understøttelse af arbejdet med projekter under den fællesstatslige it-projektmodel er der udarbejdet en række værktøjer. I nærværende afsnit gennemgås de fire mest centrale værktøjer. Under udarbejdelse af især de to primære ledelsesprodukter PID og business case, vil projektlederen skulle indhente information fra organisationen og gennemføre et antal analyser. Ministeriernes projektkontor udarbejder og vedligeholder en række værktøjer, som kan assistere projektlederen og projektorganisationen i dette arbejde. Fire af disse værktøjer ses som centrale for den fællesstatslige it-projektmodel. To er styringsværktøjer, dels til styring af faseovergange, dels til styring af afvigelser. Hertil fremhæves værktøjet risikotjekliste, der bidrager til identifikation og belysning af risici, og som for projekter med budget over 10. mio. kr. også indsendes til IT-projektrådet ved risikovurdering. Endelig er slutevalueringen af kunde-leverandør samarbejdet en væsentlig komponent til arbejdet med at fremme samarbejde og videndeling på tværs af staten. Evaluering af kunde-leverandør samarbejdet skal derfor for projekter med budget over 10 mio. kr. indsendes til IT-projektrådet i forbindelse med projektafslutning. De nævnte værktøjer er gennemgået efterfølgende. For en komplet liste og download af vejledninger og skabeloner for værktøjer henvises til Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. 6.1 Faseovergangsrapport Faseovergangsrapporten bruges ved hver faseovergang uanset om det er mellem de fem faser i den fællesstatslige it-projektmodel eller mellem ledelsesfaser. Rapporten skal informere styregruppen om projektets status, så den kan beslutte, hvorvidt og hvordan projektet skal fortsættes. Faseovergangsrapporten er en status over den afsluttede fase samt et beslutningsoplæg med plan for den kommende fase, og den angiver produkter, milepæle og risici. Endelig findes en sektion, der beskriver projektets økonomi. Faseovergangsrapporten skal indeholde tilstrækkelige oplysninger til, at styregruppen kan træffe beslutning om, hvad der videre skal ske i projektet, og den udarbejdes af projektlederen. 6.2 Afvigelsesanmodning Formålet med afvigelsesanmodningen er at sikre en ensartet styring af de situationer, hvor afvigelser eller ændringer i projektet skal håndteres og kræver styregruppegodkendelse. Anmodningen giver styregruppen det fornødne beslutningsgrundlag til at godkende eller afvise afvigelser og ændringer i projektet, der påvirker tid, økonomi eller scope. En afvigelsesanmodning indeholder beskrivelse af og begrundelse for, hvorfor der er opstået en afvigelse (i scope, tid, ressourcer eller leverancekvalitet) i forhold til senest godkendte PID og de tolerancer, der er tildelt projektlederen. Samtidig indeholder den en beskrivelse af hvilke konsekvenser, afvigelsen har for projektet. Afvigelsesanmodningen indeholder også projektlederens indstilling til, hvad styregruppen anmodes om at godkende. Projektlederen har ansvaret for udarbejdelse af afvigelsesanmodningen, herunder dens indhold og anbefalinger. Afvigelsesanmodninger bruges typisk i analyse-, anskaffelses- og gennemførelsesfasen, når det konstateres, at der er risiko for, at projektet bliver påvirket i et omfang, der overstiger de tolerancer, der er tildelt projektlederen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [19]

6.3 Risikotjekliste Risikotjeklisten er et værktøj, udarbejdet på basis af erfaringerne fra risikovurderingerne i regi af IT-projektrådet. Formålet er at bidrage til identifikation af risici i myndighedens projekt. Arbejdet med risikotjeklisten kan derved bidrage til at identificere og udfylde oplysninger om risici i risikoregisteret PID ens produktbilag C. Risikotjeklisten bør udfyldes af dem med størst indsigt i projektet, og der kan derfor sagtens være flere personer, der deltager i udfyldelsen af tjeklisten. Som udgangspunkt er det dog projektlederen, der har ansvaret for at samle input til risikotjeklisten. Såfremt projektet har et budget over 10 mio. kr., skal risikotjeklisten indsendes sammen med PID og business case forud for risikovurdering hos IT-projektrådet. Er dette tilfældet skal listen, på samme vis som de øvrige produkter, kvalitetssikres og godkendes af projektejer på direktionsniveau. 6.4 Slutevaluering IT-projektrådet har taget initiativ til evalueringen, da rådet ønsker at skabe større åbenhed om statslige myndigheders såvel som it-leverandørers erfaringer med projektsamarbejdet i statslige it-projekter. Oplysningerne fra skemaet vil blive offentliggjort på rådets hjemmeside. Slutevalueringen er et skema til at samle op på erfaringerne fra de gennemførte it-projekter, så kunde-leverandørsamarbejdet fremadrettet styrkes. Både myndighed og leverandør skal udfylde skemaet. Har projektet et budget over 10 mio. kr. skal det indsendes til IT-projektrådet sammen med projektafslutningsrapporten. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [20]

7 Roller og ansvar For at sikre et vellykket it-projekt er det vigtigt, at alle med tilknytning til et projekt ved, hvem der har ansvar for hvilke opgaver og beslutninger i projektet. For at sikre, at ansvaret for beslutninger, ledelse og styring er forankret de rigtige steder, indeholder itprojektmodellen et sæt standardroller og ansvarsbeskrivelse, gennemgået i dette afsnit. En rolle er ikke per definition lig en konkret person. En rolle er en beskrivelse af de kompetencer, der skal til for at udfylde en bestemt funktion, det ansvar og de typiske opgaver, der følger med. Én person kan godt varetage flere roller. Den fællesstatslige it-projektmodel omfatter beskrivelser af de roller, der er mest relevante for projekter i staten. Beskrivelsen af den enkelte rolle i den fællesstatslige it-projektmodel er vejledende og bør tilpasses myndighedens organisation og projekt. Rollerne er i vid udstrækning afstemt med rolle- og ansvarsfordeling i projekter fra PRINCE2. 7.1 Projektorganisering i tre niveauer Organisationsstrukturen i projekter kan konceptuelt inddeles i tre niveauer: Ledelsesniveauet, styringsniveauet og det udførende niveau. Dette er illustreret i figuren nedenfor. Figur 9. Projektorganisering. Uden for projektet er direktionen, m.fl. ansvarlig for at rekvirere projektet, udpege styregruppeformanden og fastlægge de tolerancer, styregruppen skal arbejde indenfor. På ledelsesniveauet udstikkes rammerne for projektet. Det er på dette niveau ressourcer, planer, overgang til næste fase og evt. afvigelser godkendes. På styringsniveauet ligger ansvaret for at levere de krævede produkter i overensstemmelse med projektets mål for tid, budget, kvalitet, etc. Det udførende niveau har ansvaret for at levere de enkelte produkter i en kvalitet, der svarer til det krævede og inden for rammerne af tidsplan og budget. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [21]

Det anbefales, at projektorganiseringen sker i tre niveauer, som angivet i figur 9. Roller og ansvar på de tre niveauer er beskrevet efterfølgende. 7.2 Roller Rolle Udenfor projektet Ledelse (linjeorganisation, fx direktion) Ansvar Fastlægger politikken og rammerne for projektet, herunder bl.a. organisationens risikovillighed, tolerancer og eskaleringsprocesser. Overordnet ansvarlig for alle projekter. Ledelsesniveauet Styregruppeformand - Primær beslutningstager i projektet - Sikrer nødvendige rammebetingelser for projektet (sammen med styregruppen) samt sikrer fokus og retning for projektet - Udarbejder projektoplæg - Business case og herunder også gevinstrealisering - Kvalitetssikring ift. projektets forretningsinteresser (at projektet kan overholde tid og økonomi samt levere et slutprodukt, der kan anvendes til at realisere gevinsterne) - Balancering af organisationens, brugerens og leverandørens krav - Sparring/mentoring af projektlederen Seniorbruger - Definerer forventninger/krav til projektets slutprodukt, og dermed projektets omfang - Definerer og prioriterer godkendelseskriterier på projektniveau - Sikrer at kravene til projektets leverancer beskrives ordentligt (kvalitet) - Sikrer at kravene beskriver det rigtige og at det, der bedes om, er både nødvendigt og tilstrækkeligt til at realisere gevinsterne - Sikrer at de mulige gevinster identificeres og beskrives - Opretholder forretningsmæssig stabilitet ved overgang fra projekt til almindelig drift - Implementering og idriftsættelse, herunder ansvar for forandringsledelse - Bistår projektlederen med udarbejdelsen af en PID, særligt omkring gevinster - Sikrer nødvendige ændringer i forretningen, så gevinsterne realiseres - Dokumenterer at gevinsterne er opnået - Udarbejder gevinstrealiseringsrapport Seniorleverandør - Proaktiv orientering af den øvrige styregruppe og ledelse om forhold hos leverandøren (både for interne og eksterne leverandører), som kan påvirke projektet - Sikrer realisme i design og udvikling af projektets produkter - Sikrer at de nødvendige interne og eksterne leverandørressourcer (kompetencer) stilles til rådighed - Træffer beslutninger om passende procedure til at sikre produkternes kvalitet - Sikrer at kvalitetsprocedurer anvendes korrekt, så produktet overholder kravene - Rådgiver om metoder til design, udvikling og godkendelse - Træffer beslutninger om problemer vedr. produkterne - Løser konflikter der vedrører leverandørkrav - Kvalitetssikrer projektet ift. leverandørens synsvinkel Referencegruppe - Rådgiver projektet om nødvendige operationelle beslutninger på alle væsentlige forretningsmæssige områder - Afvejer forretningens behov i forhold til løsningsmuligheder og øvrige projektbehov - Ser muligheder og udfordrer projektet mht. forretningsmæssige løsninger - Optræder loyalt over for beslutninger i projektet i forhold til eget bagland Ændringsforum - Vurderer afvigelser til scope (ændringer) - Indstiller ændringsønsker til styregruppen - Opfølgning på udestående (ikke færdigbehandlede) anmodninger Styringsniveauet Projektleder - Sikrer at projektet bliver planlagt, etableret, styret, gennemført, afsluttet og overleveret i henhold til gældende kvalitetssystem, den fællesstatslige it-projektmodel, itarkitektur og standarder samt øvrige krav fra offentlige myndigheder - Styrer projektet i hver fase indenfor de tolerancer, som styregruppen har fastsat - Styrer fremstillingen af produkter og tager ansvar for den overordnede fremdrift - Uddelegerer arbejde til projektdeltagerne og følger op - Udarbejder og opdaterer løbende de ledelsesprodukter, der skal anvendes til at lede og styre projektet - PID og business case, herunder også kontakt og koordination med økonomifunktion/projektcontrolller - Styrer projektets medarbejdere, interessenter og samarbejdspartnere frem mod Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [22]

Projektsupport, PMO, eller lign. Det udførende niveau leverance af de specificerede produkter til ønsket tid, økonomi og kvalitet eller alternativt styrer afvigelser herfra - Etablererrollebeskrivelser og rolleallokerer projektdeltagerne samt styrer ressourcer dagligt - Holder kontakt med eksterne leverandører - Sikrer effektiv risikostyring i projektet - Sikrer information og kommunikation fra projektet, herunder rapportering af status, afvigelser, problemer og ændringsønsker - Sikrer planlægning af driftsteknisk og forretningsmæssig implementering - Administrerer projektet - ansvar for at projektet etablerer og følger op på projektarkiv og journalisering af relevant dokumentation - Styrer projektdokumentation herunder navngivningstandarder og versionering - Fælles standarder, metoder og processer herunder implementering af eksterne krav - Indsamler data faktiske og forventede - Opdaterer projektdokumentationen herunder relevante logs, registre og planer - Bidrager med ekspertviden inden for projektledelse eller andre discipliner Projektdeltagere - Udfører de aktiviteter, der bidrager til projektets leverancer Udover ovenstående roller vil langt de fleste it-projekter på det styrende eller udførende niveau have behov for at have tilknyttet en projektcontroller, forretningsspecialist, testspecialist, it-arkitekt og driftsrepræsentanter. Se yderligere beskrivelse af disse roller i vejledning om sammensætning af projektorganisationen. 7.3 Fordeling af roller ift. faser Nedenfor er fasemodellen vist med oplæg til, hvilke projektroller, der med fordel kan anvendes i de respektive faser. Primære roller, som skal bemandes Roller, som bør bemandes Roller, som med fordel kan bemandes Projektejer / styregruppeformand Projektleder Projektejer / styregruppe-formand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Projektcontroller Forandringskonsulent It-arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Testspecialist Projektsupport Projektejer / styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Kontraktspecialist It-arkitekt Sikkerhedskonsulent Driftsrepræsentanter Ændringsmyndighed Testspecialist Forandringskonsulent Projektcontroller Projektsupport Projektejer/ styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Testspecialist Forandringskonsulent It-arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Kontraktspecialist Ændringsforum Projektcontroller Projektsupport Seniorbruger / gevinstejer Forandringskonsulent Figur 10. Roller ift. den fællesstatslige it-projektmodels faser. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [23]

8 Projekter med budget over hhv. 10 og 60 mio. kr. Der stilles særlige krav til projekter med et budget over hhv. 10 mio. kr. og 60 mio. kr. om brug af produkter, risikovurdering og rapportering. Dette afsnit opsummerer disse krav. 8.1 Projekter med budget over 10. mio. kr. Har projektet et budget over 10 mio. kr. jf. budgetvejledning 2011, skal projektet: - Anvende skabelonerne for ledelsesprodukter til den fællesstatslige it-projektmodel. - Risikovurderes hos IT-projektrådet. - Statusrapportere til IT-projektrådet hvert halve år. - Rapportere om projektets afslutning. - Rapportere om gevinstrealisering. 8.1.1 Brug af ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel For projekter med budget over 10 mio. kr. er det obligatorisk at anvende skabelonerne for ledelsesprodukterne i den fællesstatslige it-projektmodel, fordi de skal indsendes til ITprojektrådet. Alle skabeloner kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Projektet skal således anvende følgende skabeloner: - Projektgrundlag - PID - Business case - Projektafslutningsrapport - Gevinstrealiseringsrapport Det er altid muligt at kontakte Ministeriernes projektkontor for en introduktion til modellen og/eller specifikke ledelsesprodukter. 8.1.2 Risikovurdering hos IT-projektrådet It-projektet skal risikovurderes af IT-projektrådet inden overgangen til anskaffelsesfasen. Projektet henvender sig selv til sekretariatet for IT-projektrådet for at fastlægge en dato for risikovurderingen. Forud for risikovurderingen skal projektet indsende ledelsesprodukterne PID og business case, samt værktøjet risikotjekliste til sekretariatet for IT-projektrådet. Ministeriernes projektkontor yder rådgivning om anvendelse af den fællesstatslige itprojektmodel, herunder statens business case-model i forbindelse med risikovurderingsforløb. 8.1.3 Rapportering om status hvert halve år til IT-projektrådet Efter et it-projekt er risikovurderet, skal projektet hvert halve år indsende oplysninger om status for projektet til IT-projektrådet. Oplysningerne skal være godkendt af myndighedens departement. Statusoplysningerne bliver offentliggjort i en rapport på IT-projektrådets hjemmeside, hvis projektet er påbegyndt efter 1. januar 2011. Hvis det er påbegyndt før 2011, offentliggøres det på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [24]

8.1.4 Rapportering om projektets afslutning til IT-projektrådet Når projektet er afsluttet, indsendes projektets direktionsgodkendte projektafslutningsrapport til IT-projektrådet sammen med evalueringen af kunde-leverandørsamarbejdet. 8.1.5 Rapportering om gevinstrealisering til IT-projektrådet Et år efter afslutningen af projektet, indsender projektet direktionsgodkendt gevinstrealiseringsrapport til IT-projektrådet. 8.2 Projekter med budget over 60 mio. kr. Hvis it-projektet har et budget til anskaffelse og udvikling (inklusiv internt ressourceforbrug) på mere end 60 mio. kr. skal det, ud over at følge samme krav som projekter med budget over 10 mio. kr., forelægges for Finansudvalget. Projektet skal forelægges Finansudvalget, efter det er blevet risikovurderet af ITprojektrådet, men før udbuddet offentliggøres. Projektet kan afholde udgifter til idéfasen, analysefasen, kravspecifikation og forberedelse af udbud, før det forelægges Finansudvalget. Som led i forelæggelsen præsenteres en plan for efterfølgende orienterende aktstykker til Finansudvalget. Finansudvalget skal som minimum orienteres om: - Resultatet af det gennemførte udbud og projektstatus i øvrigt. - Den afsluttede implementering og status for projektet i forbindelse med overgang til drift. - Drift og effekter ca. et år efter overgangen til drift. Herudover skal Finansudvalget orienteres ved forsinkelser på mere end tre måneder, eller hvis der er væsentlige ændringer i business case og risikoscore efter gennemførelsen af udbud og undervejs i gennemførelsesfasen. Se mere om kravene til forelæggelse i Budgetvejledningen, afsnit 2.2.18.3, side 38-39. 8.2.1 Retningslinjer for udfærdigelse af et it-aktstykke Retningslinjer for udfærdigelse af it-aktstykker indeholder en gennemgang af de oplysninger, der typisk skal medtages i et aktstykke til Finansudvalget. Retningslinjerne er et supplement til Budgetvejledning 2011 punkt 3.5 Udarbejdelsen af aktstykker, hvori de generelle krav til aktstykker er fastlagt. Budgetvejledningens bestemmelser om udformning af aktstykker er nærmere uddybet i relation til de særlige oversigter og oplysninger, der typisk skal medtages i et it-aktstykke. Det drejer sig navnlig om aktstykkets b-stykke. Samtidig er der frigivet to supplerende vejledninger, som er særligt relevante i forbindelse med udarbejdelse af it-aktstykker. 8.2.2 Vejledning om indbudgettering af risikopuljen Vejledningen beskriver, hvordan risikopuljen i statslige it-projekter skal indbudgetteres. 8.2.3 Omregning af udgifter til omkostninger Vejledningen beskriver, hvordan man omregner udgiftsbaserede tal fra statens business case-model til de omkostningsbaserede tal, som skal anvendes i forbindelse med fremlæggelse af aktstykker for Folketingets Finansudvalg. Vejledningen kan også være relevant, når man i øvrigt skal vurdere de bevillings- og driftsmæssige konsekvenser af et konkret it-projekt, hvis det gennemføres i tilknytning til en omkostningsbaseret driftsbevilling eller en bevilling af typen statsvirksomhed. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [25]