Effektiviseringsstrategi

Forsvarsministeriet Effektiviseringsstrategi Marts 2004 (Udbygget med Klare mål og mere åbenhed december 2004)

Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning...1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Fremtidig koncernstruktur...2 2.1 Krav til en fremtidig koncernstruktur...2 2.2 Funktionelle tjenester...3 2.2.1 Forsvarets Personeltjeneste...4 2.2.2 Forsvarets Materieltjeneste...4 2.2.3 Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste...4 2.2.4 Forsvarets Regnskabstjeneste...4 2.2.5 Forsvarets Sundhedstjeneste...4 2.3 Det statslige redningsberedskab...5 2.4 DeMars...5 Udbudspolitik...6 3.1 Indledning...6 3.2 Gyldighedsområde...6 3.3 Indsatsområder og milepæle...6 3.4 Udbudsekspertise og koordinering af udbud...7 3.5 Forankring...8 3.5.1 Rapportering...8 3.6 Fælles udbud...8 3.7 Håndtering af udfordringsret...8 3.8 Spilleregler, vilkår og personaleforhold...9 3.9 Oversigter over umiddelbart og principielt udbudsegnede opgaver...9 Indkøbspolitik...10 4.1 Baggrund...10 4.2 Overordnede målsætninger...10 4.3 Ministerområdets indkøbsorganisation...10 4.4 Forsvarets Koncernfælles Indkøbsgruppe (KIG)...11 4.5 Indkøb...11 4.6 Information om ministerområdets indkøb, herunder nye initiativer, procedurer mv...12 4.7 Fokusområder handlingsplaner og øvrige initiativer...12 4.7.1 E-handel...12 4.7.2 Rejseområdet...13 4.7.3 Rammeaftaler...13 i

Kapitel 5 Redegørelse for mål- og resultatstyring...15 5.1 Baggrund...15 5.2 Organisatorisk forankring...15 5.3 Overordnet formål...15 5.4 Mål- og resultatstyring af Forsvarsministeriets myndigheder...15 5.5 Kontraktstyring...16 5.5.1 Implementering af Finansministeriets nye koncept for mål- og resultatstyring...16 5.5.2 Direktørkontrakter (resultatlønsaftaler)...17 5.6 Styring ved styringsdokument...17 5.7 Styring ved udvidet virksomhedsoversigt...18 5.8 Årets gang med resultatkontrakter (kontraktstyring)...18 5.9 Samspil med budgetproceduren...19 Kapitel 6 Klare mål og mere åbenhed...20 6.1 Formål og gyldighedsområde...20 6.2 Sammenhæng til mål- og resultatstyringen...20 6.3 Formidling...20 6.4 Klare mål og vurdering...21 6.5 Forankring og opfølgning...21 Bilag Oversigter over udbudsegnede opgaver...23 Forsvarsministeriet, departementet...24 Forsvarskommandoen...26 Hjemmeværnskommandoen...28 Beredskabsstyrelsen...30 Farvandsvæsenet...32 Forsvarets Bygningstjeneste...34 Forsvarets Oplysnings- og Velfærdstjeneste...36 Militærnægteradministrationen...38 Forsvarets Interne Revision...40 Forsvarets uditørkorps...42 ii

Indledning Kapitel 1 Indledning Forsvarsministeriets effektiviseringsstrategi offentliggøres hermed for første gang på baggrund af Finansministeriets vejledning herom i publikationen Effektiv opgavevaretagelse i staten, oktober 2003. Formålet med Forsvarsministeriets effektiviseringsstrategi er at opnå en bedre og billigere opgaveløsning inden for ministerområdet. Effektiviseringsstrategien redegør derfor fremadrettet for initiativer for at fremme effektivisering og kvalitetsudvikling i opgavevaretagelsen inden for ministerområdet. Strategien vil løbende blive ajourført og udbygget med henblik på at være et fokuseret redskab i Forsvarsministeriets departements styring af underliggende institutioner og myndigheder med henblik på at realisere strategien. Strategien omfatter ud over de obligatoriske krav om udbudspolitik, indkøbspolitik samt redegørelse for mål- og resultatstyring kravene til den fremtidige koncernstruktur med henblik på koordination og sikring af synergier i indsatsen. Det er besluttet at overføre beredskabsområdet med tilhørende myndigheder til Forsvarsministeriets ressort med virkning per 1. februar 2004. Frem til udgangen af 2004 udarbejdes en plan for samlingen af det statslige redningsberedskab og forsvaret. I det omfang det har været muligt, er overførslen af beredskabsområdet indarbejdet i den foreliggende effektiviseringsstrategi. *** Effektiviseringsstrategien er efterfølgende udbygget med kapitel 6 Klare mål og mere åbenhed på baggrund af Finansministeriets vejledning om Klare mål og mere åbenhed, juni 2004. 1

Fremtidig koncernstruktur Kapitel 2 Fremtidig koncernstruktur 2.1 Krav til en fremtidig koncernstruktur Siden starten af 1990 erne har det danske forsvar været igennem en omfattende omstillingsproces som følge af de nye sikkerhedspolitiske udfordringer, der opstod med afslutningen på Den Kolde Krig. Der er i denne periode sket en bevægelse fra et klassisk territorialforsvar baseret på mobiliseringsstyrker mod et forsvar rettet mod deltagelse i internationale operationer og baseret på reaktionsstyrker. Den gradvise afvikling af territorialforsvaret har medført, at der er gennemført en række rationaliseringer i forsvarets struktur, primært i støttestrukturen. Rationaliseringerne har haft betydning for stort set hele forsvarets driftsorganisation. Den ændrede sikkerhedspolitiske situation har tillige medført, at forsvarets øverste ledelses daglige virke er blevet ændret. Først og fremmest i form af øget behov for involvering af den politiske ledelse i overordnede overvejelser af operativ karakter og for øget informationsudveksling mellem den politiske ledelse og ledelsen i underliggende institutioner og myndigheder. Behovet for tæt samspil mellem Forsvarsministeriet og underliggende myndigheder er således blevet større, bl.a. fordi mange beslutninger skal træffes i et hurtigere tempo og indebærer flere variable faktorer end førhen. I den forbindelse skal Forsvarsministeriets evne til at kommunikere med underlagte myndigheder til stadighed søges optimeret gennem en hensigtsmæssig struktur. Det indebærer et behov for, at Forsvarsministeriets koncernstruktur er organiseret, så der meget hurtigt kan træffes beslutninger, og så intern kommunikation hurtigt kan etableres ned igennem alle niveauer. Kommunikation handler i den forbindelse både om kommunikationen fra underliggende myndigheder til forsvarsministeren vedrørende sager, som kan udvikle sig fra rent operative anliggender til politiske sager, og om at sikre, at politiske udmeldinger når de operative led. Departementets ledelse af koncernen bygger i høj grad på mål- og resultatstyring, jf. nærmere kapitel 5. De overordnede målsætninger og rammer formuleres i samarbejde med myndighederne, mens den konkrete faglige og økonomiske disponering foretages decentralt af underliggende enheder. Denne decentralisering forudsætter opbygningen af et sammenhængende informations- og rapporteringssystem for hele ministerområdet, som igen kan understøtte koncernledelsens målfastsættelse, overordnede prioritering og resultatvurdering. Overvejelser om planerne for forsvarets fremtidige struktur indgår i arbejdet med at udarbejde grundlaget for det politiske oplæg til det kommende forlig, herved sikres samtidig overensstemmelse mellem ledelsesstrukturen og basis-organisationen. 2

Fremtidig koncernstruktur Forud for en eventuel reorganisering vil der skulle gennemføres en detaljeret proces for konkret at implementere en ny struktur. En sådan proces kræver et stort ledelsesmæssigt fokus og en solid forankring i alle dele af organisationen. 2.2 Funktionelle tjenester Behovet for en øget effektivisering og rationalisering af stabs- og støttestrukturen er i fokus i forbindelse med det kommende forsvarsforlig. Med henblik på at frigøre ressourcer til anvendelse i den operative struktur kan opgaver vedrørende blandt andet personel-, materiel- og etablissementsforvaltning mv. centraliseres. I den nuværende struktur tager den centrale strategiske ledelse udgangspunkt i Forsvarskommandoen. Her findes blandt andre den nuværende ledelse af materielstaben og personelstaben. Da der også i fremtiden vurderes at være behov for en strategiske forankring af kommende centraliserede funktionelle tjenester i Forsvarsstaben, er det naturligt at opbygge de fremtidige centrale tjenester med udgangspunkt i de nuværende stabe. Forsvarets overordnede ledelse udgør dermed kernen i forsvarets stabs- og støttestruktur. For at sikre en optimal ressourceudnyttelse skal forsvarets ledelsessystem og de værnsfælles myndigheder i fremtiden løse en bred vifte af opgaver til støtte for alle Forsvarsministeriets myndigheder. Derfor må ledelsessystemets indhold og struktur samt de værnsfælles myndigheder tilpasses i overensstemmelse hermed. På den baggrund vil en række støttefunktioner kunne samles i centrale, værnsfælles, funktionelle tjenester med rationalisering, effektivisering og bedre ressourceudnyttelse til følge. Herved vil omfanget af dobbelt og parallel forvaltning, inden for de pågældende funktionelle tjenesters områder blive elimineret eller reduceret betydeligt. Det er hensigten, at de funktionelle tjenester skal understøtte samtlige myndigheder under Forsvarsministeriet, herunder Beredskabsstyrelsen, således at der opnås en optimal udnyttelse af ressourcerne med effektiviserings- og rationaliseringsgevinster til følge. Der skal i den forbindelse tages hensyn til særlige forhold i opgavevaretagelsen. Der er i det interne arbejde i forsvaret opstillet modeller for en eventuel centralisering af de funktionelle tjenester vedrørende personelforhold, materiel og etablissementsforvaltning. Med henblik på om muligt at opnå en yderligere optimering, gennemføres der eksterne konsulentundersøgelser af disse områder. Disse eksterne undersøgelser har til formål at vurdere hensigtsmæssigheden af de udarbejdede modeller og på baggrund heraf afgive skøn over de samlede effektiviseringsmuligheder, herunder evt. opstille alternative forslag til effektiv tilrettelæggelse og organisering af aktiviteterne. Undersøgelserne har endvidere til formål på relevante områder at fremsætte forslag til, hvilke operatører (private, internt i forsvaret, eller andre statslige), der mest effektivt kan løse de enkelte delopgaver samt at afdække mulighederne for konkurrenceudsættelse af visse af opgaverne, jf. nærmere kapitel 3 om udbudspolitik. Følgende overvejelser vedrørende funktionelle tjenester indgår i forligsarbejdet: 3

Fremtidig koncernstruktur 2.2.1 Forsvarets Personeltjeneste Med henblik på at effektivisere personale- og lønforvaltningen overvejes det at samle disse funktioner i en central personeltjeneste. Hertil kommer en optimal udnyttelse af forsvarets styringssystem (DeMars). 1 Personeltjenesten tiltænkes endvidere opgaven med at varetage forhandlings- og aftaleområdet. Forsvarets Personeltjeneste ses oprettet med en stab og to centre, der hver varetager specifikke opgaver. Hertil kommer 3 underafdelinger ved hhv. Grønlandskommandoen, Færøernes Kommando samt på Bornholm, der varetager støttefunktioner, personel-, og lønforvaltning. Ligeledes vil en række medarbejdere fra personaletjenesten være fordelt ved større tjenestesteder i forsvaret til støtte for omstillingsprocessen. 2.2.2 Forsvarets Materieltjeneste Det overvejes at oprette én samlet materieltjeneste i forsvaret. Forsvarets Materieltjeneste vil have det overordnede ansvar for al materiel og logistik i forsvaret, herunder materiel, lager-, værksteds- og forsyningskapacitet samt udvikling, anskaffelser, drift, vedligeholdelse og udfasning af materiel og tilhørende logistik. For så vidt angår indkøb henvises også til kapitel 4 om indkøbspolitik. 2.2.3 Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste Etablering af en bygnings- og etablissementsforvaltning, der omfatter forvaltnings- og servicefunktioner med henblik på planlægning, styring samt gennemførelse og kontrol af aktiviteter inden for området. Bygnings- og etablissementsforvaltningen skal omfatte såvel nationale som internationale forhold, herunder bygnings- og etablissementsforhold i forbindelse med internationale operationer og NTO s investeringsprojekter. 2.2.4 Forsvarets Regnskabstjeneste En centraliseret Regnskabstjeneste, der har til formål at varetage den samlede regnskabsvirksomhed for Forsvaret. Regnskabsvirksomheden kan omfatte udvikling af forretningsområdet, herunder opstilling af krav til systemudvikling, validering af regnskabsdata samt regnskabsaflæggelse for hele Forsvarskommandoens virksomhedsområde. 2.2.5 Forsvarets Sundhedstjeneste Forsvarets Sundhedstjeneste er forsvarets sundhedsfaglige myndighed i relation til sundhedsfaglige opgaver i forsvaret, herunder forberedelse af udsendelse af styrker til internationale operationer. Erfaringer fra de talrige udsendelser af danske styrkebidrag, har understreget behovet for, at forsvaret evner at tilvejebringe og imødekomme den påkrævede sundhedsmæssige støtte og ekspertise og ofte med kort varsel. Indsættelse i fjernere dele af verden vurderes at føre til at behovet herfor i fremtiden ikke mindskes snarere det modsatte. Evnen til at løse disse opgaver vurderes bedst at kunne fastholdes og udvikles gennem en samling af den relativt begrænsede videns- og erfaringsressource som forsvaret råder over. 1 DeMars er nærmere omtalt nedenfor i afsnit 2.4. 4

Fremtidig koncernstruktur Med henblik på at sikre en rationel drift af de sundhedsfaglige opgaver overvejes det at videreføre den påbegyndte centralisering af det sundhedsfaglige personel og infirmeristrukturen, herunder etablering af regionale sundhedsfaglige centre. Driftsansvaret for denne struktur kan overgå til Forsvarets Sundhedstjeneste. 2.3 Det statslige redningsberedskab Det statslige redningsberedskab omfattende Beredskabsstyrelsen med seks beredskabscentre og tre skoler er per 1. februar 2004 overført til Forsvarsministeriets ressort. En arbejdsgruppe skal ved udgangen af 2004 fremlægge en plan for samlingen af det statslige redningsberedskab og forsvaret. rbejdsgruppens samlede forslag kan ikke færdiggøres, inden regeringen offentliggør sit oplæg til et fremtidigt forsvarsforlig. Det er derfor besluttet, at arbejdsgruppen og dens kommissorium fremgår af oplægget, hvis relevante dele endvidere skal tage højde for sammenlægningen og mulige synergier i den forbindelse. 2.4 DeMars Forsvarsministeriet besluttede i 1995 at omlægge økonomistyringen inden for hele ministerområdet. På den baggrund blev der iværksat to projekter med det formål at sikre en integreret virksomhedsstyring. Dansk Forsvars Managementsprojekt (DeMap), som fastlægger grundlaget for forsvarets fremtidige virksomhedsstyring. DeMap omfatter bl.a. principper for økonomistyring, styring af den operative virksomhed, personel, materiel, etablissementer og informatik. Dansk Forsvars Management- og Ressourcestyringssystem (DeMars), der er den IT-mæssige udmøntning af DeMap. DeMars består af integrerede systemer til styring af økonomi-, materiel-, personel-, struktur- og etablissementsmæssige forhold samt et ledelsesinformationssystem. DeMars indføres for hele ministerområdet. Formålet med indførelsen af DeMap og DeMars er, at forsvarets ressourcer, herunder de økonomiske, anvendes i overensstemmelse med den overordnede politiske prioritering af forsvarets opgaveløsning. DeMars muliggør en effektiv indsamling og bearbejdning af informationer, der danner et solidt fundament for den fremtidige koncernstruktur, herunder etablering af et ledelsesinformationssystem. DeMars vil således være et ledelsesværktøj for det overordnede koncept for ressourcemæssig ledelse og styring inden for Forsvarsministeriets ressortområde. Systemet sikrer en gennemskuelighed, som ministeriets myndigheder kan drage stor nytte af i den fremtidige struktur. DeMars åbner endvidere nye og effektivitetsfremmende muligheder for centralisering af områder inden for ministeriets ressort, som indtil nu har været decentraliseret p.g.a. manglende teknisk mulighed for centraliseret planlægning, styring og kontrol. Implementeringen af DeMap/DeMars forventes afsluttet i løbet af 2004. 5

Udbudspolitik Kapitel 3 Udbudspolitik 3.1 Indledning Forsvarsministeriets institutioner og myndigheder skal til stadighed drives så effektivt som muligt. Et af myndighedernes instrumenter til at løse sine opgaver stadig mere effektivt er anvendelsen af udlicitering på områder, hvor private leverandører kan levere ydelserne billigere og/eller til en bedre kvalitet. Med udbudscirkulære nr. 159 af 17. december 2002 stilles krav om, at samtlige statslige opgaver inden for en årrække skal gennemgås for at vurdere deres udbudsegnethed. Der skal samtidig være en plan for udbud af egnede opgaver. Det er Forsvarsministeriets samlede mål med udbudspolitikken at sætte fokus på uudnyttet potentiale for udlicitering og derved udnytte konkurrencen på det private marked til at opnå en høj effektivitet og kvalitet i løsning af driftsopgaver, således at Forsvarsministeriets myndigheder i højere grad kan koncentrere sig om løsning af strategisk vigtige kerne- og myndighedsopgaver. Boks 3-1 Definition på udbud og udlicitering 2 Udbud Ved et udbud forstås den konkurrenceudsættelse, der sker ved den udbydende myndigheds opfordring til interesserede leverandører om at afgive tilbud på varetagelsen af en offentlig opgave. Udlicitering Der er tale om en udlicitering, når eller hvis den offentlige udbyder indgår kontrakt med en ekstern leverandør om opgavevaretagelsen af en tjenesteydelse. Et udbud er ikke ensbetydende med en udlicitering. En statsinstitution kan annullere en udbudsforretning, hvis det kan godtgøres, at der er en saglig begrundelse for annulleringen, fx fordi et kontrolbud viser, at ingen af de indkomne tilbud er økonomisk attraktive. Forsvarsministeriets udbudspolitik vil blive udbygget i takt med, at ministerområdets myndigheder opsamler erfaringer med at gennemgå og vurdere udbudsegnetheden af opgaver i deres opgaveporteføljer, samt i forbindelse med gennemførelse af konkrete udbudsforretninger og udliciteringer. 3.2 Gyldighedsområde Samtlige underliggende institutioner og myndigheder inden for Forsvarsministeriets område er omfattet af Forsvarsministeriets udbudspolitik. De enkelte myndigheder kan udarbejde supplerende lokale udbudspolitikker, der understøtter ministerområdets samlede udbudspolitik. 3.3 Indsatsområder og milepæle Forsvarsministeriet har udpeget fire indsatsområder, som ministerområdet vil ofre særlig opmærksomhed i 2004. 2 Kilde: Finansministeriets publikation Effektiv opgavevaretagelse i staten, oktober 2003. 6

Udbudspolitik 1. Forsvarsministeriets første indsatsområde i 2004 koncentrerer sig om opbygningen af udbudsekspertise og en koordineringsfunktion, jf. afsnit 3.4. 2. Det andet prioriterede indsatsområde i 2004 bliver at udbyde den koncernfælles ITdriftsstruktur samt drift og vedligeholdelse af Forsvarsministeriets koncernfælles virksomhedsstyringssystem (DeMars) i licitation med henblik på kontraktunderskrivelse inden årets udgang. 3. Det tredje indsatsområde i 2004 bliver at iværksætte undersøgelser af muligheden for at foretage koncern blandt de opgaver, der af Finansministeriet er defineret som umiddelbart og principielt udbudsegnede opgaver. Dette arbejde skal så vidt muligt være tilendebragt medio 2005. Der henvises til nedenstående afsnit 3.6. 4. Efter 2004 vil Forsvarsministeriets myndigheder koncentrere sin indsats om at få sendt egnede opgaver i udbud, samt analysere udbudsegnetheden f.s.v.a. ministerområdets øvrige opgaver, som ikke fremgår af oversigten over de umiddelbart og principielt udbudsegnede opgaver, jf. nedenfor. Inden udgangen af 2004 skal der fastsættes en plan for gennemgangen af ministerområdets øvrige opgaver med henblik på vurdering af opgavernes udbudsegnethed. 3.4 Udbudsekspertise og koordinering af udbud Udliciteringsrådet har anbefalet, at der opbygges central ekspertise i foretagelsen af udbud under ministerområdet, som alle institutioner kan trække på. For at sikre en så effektiv identificering af udbudsegnede opgaver inden for ministerområdet som muligt har Forsvarsministeriet nedsat en udliciteringsgruppe på tværs af ministerområdet. Opbygningen af en central udbudsekspertise skal sikre, at ministerområdet får alle relevante opgaver med, og at der bliver administreret så effektivt som muligt. Endvidere opbygges et vidensforum, og der samles erfaringer med udlicitering et sted under ministerområdet. Departementet vil i kraft af formandskabet i udliciteringsgruppen koordinere og følge implementeringen af udbudsforretningerne tæt samt sikre, at der sker en fortsat fremdrift i bestræbelserne på at sende egnede opgaver i udbud. Udliciteringsgruppen skal følge og understøtte Forsvarsministeriets myndigheders arbejde med at kortlægge, hvilke opgaver der er egnede til udlicitering og egnede til servicefællesskaber (til evt. senere udbud). Udliciteringsgruppen skal i den forbindelse være medvirkende til at sikre, at fælles målsætninger og handlingsplaner for udlicitering, herunder milepæle udmøntes. Gruppen skal tillige kunne gå ind i konkrete sager og bistå myndighederne med at identificere udbudsegnede opgaver og udarbejde produktkatalog. Sluttelig skal udliciteringsgruppen bistå de enkelte myndigheder i forbindelse med konkrete udbudsforretninger og gennemførelse af udlicitering. Udliciteringsgruppen skal i forbindelse med den løbende rådgivning af Forsvarsministeriets myndigheder sikre, at Forsvarsministeriet som helhed lever op til cirkulærets krav. 7

Udbudspolitik 3.5 Forankring For at understøtte processen med at identificere udbudsegnede opgaver og få sendt disse i udbud samt sikre den ledelsesmæssige forankring rapporterer udliciteringsgruppen til Forsvarsministeriets koncernledelse. 3.5.1 Rapportering I henhold til Finansministeriets vejledning om effektiviseringsstrategier skal der årligt, første gang marts 2005, rapporteres eksternt om udmøntning af udbudspolitikken. Udliciteringsgruppen forestår udarbejdelsen af denne rapport til koncernledelsen. 3.6 Fælles udbud Kriterierne for at en opgave er egnet til kan være et eller flere af nedenstående: Parallelitet dvs. en række institutioner løser ensartede opgaver, som vil kunne samles. Samarbejde dvs. hvor institutioner og myndigheder i forvejen samarbejder i forbindelse med en konkret opgave, bør det undersøges om opgaven kan sendes i. Nærhed dvs. når den samme opgave udføres geografisk nær hinanden, men hos forskellige institutioner. Finansministeriet har på baggrund af en undersøgelse af 12 statsinstitutioner vurderet, at der er potentiale for en større anvendelse af enten inden for de enkelte ministerområder eller på tværs af ministerområder. Ved vil der kunne opnås større volumen i den udbudte ydelse eller aktivitet og dermed bedre priser. Det er Forsvarsministeriets vurdering, at kan anvendes til at få et tilstrækkeligt volumen til at gennemføre udbudsforretninger, hvor det for den enkelte myndighed kan være tale om et for lille volumen til at det er rentabelt at sende i udbud. Forsvarsministeriets udliciteringsgruppe skal vurdere mulighederne for anvendelsen af fælles udbud inden for ministerområdet, herunder stille forslag til, hvordan arbejdet med kan forankres på ministerområdet. I forlængelse af ovenstående indsatsområde nr. 3 knytter indsatsen sig i første omgang i 2004 til at gennemføre en konkret analyse af de umiddelbart og principielt udbudsegnede opgaver egnethed for. 3.7 Håndtering af udfordringsret Med cirkulæret om udbud og udfordring af statslige drifts- og anlægsopgaver blev udfordringsretten i staten indført. Udfordringsretten betyder, at en privat uopfordret kan afgive et konkret tilbud på udførelse af en opgave, som udføres af en statsinstitution i eget regi. Statsinstitutionen er derefter forpligtet til at behandle udfordringen og træffe beslutning om, hvorvidt opgaven fortsat skal udføres i eget regi. En afvisning af en udfordring skal altid forelægges for den overordnede myndighed. 8

Udbudspolitik En udfordring kan ikke afvises under henvisning til, at opgaven er vurderet som måske egnet til udbud eller ikke udbudsegnet. Forsvarsministeriets underliggende myndigheder skal således forelægge en evt. afvisning for departementet med et økonomisk overslag ved fortsat at løse opgaven i eget regi. En institution behøver efter 13, stk. 3 i udbudscirkulæret ikke at udarbejde et økonomisk overslag ved en forelæggelse af en afvisning for den overordnede myndighed, hvis udfordringen afviger fra en opgaveafgrænsning, der er tiltrådt af en overordnet myndighed. Forelæggelse af en indstilling om afvisning af en udfordring kan også inddrage ikke økonomiske forhold. En institution kan således henvise til undersøgelser foretaget i forbindelse med vurderingen af de enkelte opgaver, at der er igangsat undersøgelser, eller at der er fastlagt en dato for foretagelse af udbud. Der kan ikke indgås kontrakt om en udfordret opgave omfattet af EU s udbudsregler, uden at der foretages EU-udbud. 3.8 Spilleregler, vilkår og personaleforhold Forsvarsministeriet som koncern vil bestræbe sig på, at der i forbindelse med udbud og udlicitering tages størst mulige hensyn til det berørte personale. Forsvarsministeriet skal selvsagt opfylde alle spilleregler omkring foretagelse af udbud og udlicitering ikke mindst af hensyn til personalet. Lov om lønmodtageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse (Beskæftigelsesministeriets lovbekendtgørelse 710 af 20. august 2002), organisationsaftaler samt samarbejdsaftalen (SU-aftalen) mellem Finansministeriet og de faglige organisationer fastlægger en statsinstitutions forpligtelser over for personalet ved udbud og udlicitering. Berørte lønmodtagere skal efter disse bestemmelser inddrages og oplyses om overvejelser vedrørende udbud og om de økonomiske, juridiske og sociale virkninger af en udlicitering. 3.9 Oversigter over umiddelbart og principielt udbudsegnede opgaver Udbudspligten gælder de opgaver, som en gennemgang af en institutions opgaveportefølje har vist egnede til udbud. I bilag til effektiviseringsstrategien har Forsvarsministeriets underliggende myndigheder ud fra de opgaver, som Finansministeriet generelt har udpeget som umiddelbart og principielt udbudsegnede, identificeret opgaver, der er egnet til udbud. Således har man i det enkelte tilfælde vurderet, om opgaverne er udbudsegnede (), måske udbudsegnede (B) eller ikke udbudsegnede (C). I de tilfælde hvor en opgave anses for udbudsegnet er der fastsat en frist for, hvornår den skal udbydes. Tilsvarende er der for de måske udbudsegnede opgaver opstillet tidsfrister for, hvornår vurderingen af opgavens udbudsegnethed kan forventes afsluttet. I de tilfælde hvor det fremgår, at en opgave ikke kan udbydes, er dette begrundet. Fra 2005 og frem til udgangen af 2007 vil Forsvarsministeriet gennemgå øvrige opgaver under ministerområdet med henblik på at vurdere opgavernes udbudsegnethed. I tilfælde af at opgaverne er udbudsegnede, fastsættes en tidsfrist for, hvornår opgaven sendes i udbud. 9

Indkøbspolitik Kapitel 4 Indkøbspolitik 4.1 Baggrund Forsvarsministeriet udarbejdede i 2001 en koncernfælles indkøbspolitik på baggrund af Finansministeriets cirkulære om indkøb i staten og Finansministeriets vejledning om effektive statslige indkøb. Politikken ligger ligeledes inden for rammerne af det efterfølgende cirkulære om indkøb i staten udgivet af Finansministeriet den 20. december 2002. Forsvarsministeriets indkøbspolitik blev offentliggjort i november 2001 og har siden dannet grundlag for indkøb på forsvarsområdet. Politikken er gældende for alle underliggende institutioner og myndigheder inden for Forsvarsministeriets ressortområde. 4.2 Overordnede målsætninger Indkøbspolitikken har til formål at fastsætte de overordnede mål og rammer, som ministerområdets indkøb m.v. skal tilrettelægges og gennemføres efter. Målsætningerne for politikken er bl.a. at aktivt fremme effektiviseringen og professionaliseringen af indkøb, øge koordinationen på tværs af myndighederne, udvikle en e-indkøbsportal tilsluttet Den Offentlige Indkøbsportal (DOIP), udarbejde koncernfælles indkøbsbestemmelser samt fastsætte relevante delpolitikker, eksempelvis for e-handel og rejseområdet. Politikken tager udgangspunkt i, at myndighederne skal tilrettelægge og gennemføre indkøbsvirksomheden efter bevillingsmæssige og sunde forretningsmæssige principper, herunder økonomiske og omkostningsmæssige helhedsbetragtninger, hvilket bl.a. indebærer en fri og åben konkurrence samt ligebehandling af de virksomheder, der er interesseret i at blive leverandører til ministerområdet. 4.3 Ministerområdets indkøbsorganisation Forsvarsministeriet er i relation til indkøb defineret som en koncern, der omfatter ministerområdets myndigheder. Forsvarsministeriets departement har det overordnede ansvar vedrørende indkøbsområdet, men under hensyn til det store antal myndigheder med divergerende indkøbsbehov er der ikke etableret en central organisation i forbindelse med selve udførelsen af indkøbene. Indkøbsansvaret er således sammen med budgetansvaret delegeret til ministerområdets underlagte myndigheder. Dette er kombineret med en overordnet central rammestyring, hvorved flere forhold tilgodeses, herunder: mulighed for storkøbsfordele og koordination heraf, omkostningsbevidsthed inden for den enkelte enhed og sammenhæng mellem behov og køb. For at sikre den nødvendige kompetence hos indkøberne på ministerområdet er det i politikken fastlagt, at myndighedernes indkøbere skal tilsikres en bred uddannelse, herunder efteruddannelse. 10

Indkøbspolitik 4.4 Forsvarets Koncernfælles Indkøbsgruppe (KIG) På baggrund af indkøbspolitikken har Forsvarsministeriet nedsat forsvarets Koncernfælles Indkøbsgruppe (KIG), der har til formål at udarbejde forslag til delpolitikker samt forslag til fælles bestemmelser og procedurer for indkøb m.v. på ministerområdet. Gruppen fungerer ligeledes som tovholder for de konkrete projekter og aktiviteter samt som koordinator for den løbende formidling af viden, erfaringer og resultater fra projekterne om effektivisering af indkøb. Ministerområdets myndigheder med selvstændigt indkøbsansvar er repræsenteret i KIG, som mødes efter behov, typisk 3-4 gange årligt. Under KIG er der nedsat et antal underarbejdsgrupper, som undersøger mulighederne for udvikling, effektivisering og forbedring af bl.a. rammeaftaler, e-handel og rejseområdet, og på baggrund heraf fremkommer med forslag til KIG. Erfaringerne fra arbejdet i KIG og i underarbejdsgrupperne har været positive og danner med udgangspunkt i indkøbspolitikken et godt grundlag for koordinering af udviklingen af ministerområdets indkøbspolitik. 4.5 Indkøb Forsvarsministeriets indkøb er principielt opdelt i investeringsanskaffelser og driftsanskaffelser. Investeringsanskaffelser er centraliseret ved nogle få myndigheder inden for ministerområdet og disse anskaffelser foretages i samarbejde med den relevante myndighed og Forsvarsministeriets departement og inden for politiske fastsatte mål og rammer. Selve indkøbene foretages af professionelle indkøbere under anvendelse af gældende udbudsregler. Driftsanskaffelser foretages overalt i koncernen og kan opdeles i to hovedgrupper. En driftsanskaffelse kan således både være indkøb til understøttelse af operativ virksomhed, såvel som indkøb til opretholdelse af etablissementsvirksomhed. Også på dette område foretages indkøbene af professionelle indkøbere, med en tendens til at en større og større del af indkøbene sker via rammeaftaler. Indkøb tilrettelægges så de samlede administrative omkostninger ved indkøbsprocessen bliver så små som muligt. lle indkøb foretages så fordelagtigt for ministerområdet som muligt. Pris og øvrige forhold sammenholdes med faktorer som driftsøkonomi, anvendelighed, kvalitet, miljøforhold, leveringstid m.v. Således tages der ved indkøbet højde for eksempelvis Life Cycle Cost, herunder udgifter til opgradering af anskaffelsen samt anskaffelsens levetid. Indkøb udbydes i fri og åben konkurrence i overensstemmelse med udliciteringscirkulæret og EU-udbudsdirektiverne med henblik på at sikre, at der opnås de bedst mulige priser og vilkår ud fra en totaløkonomisk betragtning. Køb af forsvarsmateriel omfattet af EF-Traktatens art. 296 foretages efter reglerne i Western European rmaments Group (WEG). Forud for indkøbet gøres det klart, hvad der er den rette kvalitet. Dette gøres ud fra såvel faglige som økonomiske hensyn. Myndighederne forlanger således ikke en højere kvalitet end formålet kræver. For at sikre dette forudsættes det, at myndighederne fastsætter objektive krav til kvalitet i god tid før anskaffelsen eller opgaven udbydes. Betalinger sker på en for den danske stat mest økonomisk og hensigtsmæssig måde og foretages som hovedregel ikke før leverancen er modtaget og godkendt. 11

Indkøbspolitik 4.6 Information om ministerområdets indkøb, herunder nye initiativer, procedurer mv. På Forsvarets Infoserver som er tilgængelig for medarbejdere på ministerområdet er etableret et Indkøbsforum. Dette forum er en central del af orienteringen omkring tiltag og initiativer på indkøbsområdet; blandt andet er Forsvarsministeriets Koncernfælles Indkøbsprocedurer tilgængelige her. Eksternt informerer forsvaret om indkøb af forsvarsmateriel på Forsvarskommandoens hjemmeside, og selve indkøbspolitikken har siden 2001 været tilgængelig her. 4.7 Fokusområder handlingsplaner og øvrige initiativer 4.7.1 E-handel DeMars har siden januar 2001 været hovedredskabet i ministerområdets gennemførelse og styring af alle indkøbsaktiviteter og den dermed forbundne styring af økonomi og lagre. I år 2000 nedsatte KIG en arbejdsgruppe, som skulle overveje, hvordan e-handel kunne indføres på ministerområdet. rbejdsgruppens rapport anbefaler, at der oprettes en koncernfælles indkøbsportal i tæt integration med DeMars. Denne model skal forberedes således, at den senere kan udbygges til en egentlig e-handelsløsning via Internettet. Derved vil hele indkøbsprocessen mellem køber og leverandør kunne foregå elektronisk. Begrundelsen for at starte med en koncernfælles portal skyldes de særlige sikkerhedsmæssige problemer, der er forbundet med at koble Forsvarets Interne IT netværk op mod Internettet. Der arbejdes videre med at søge disse problemer løst på en for forsvaret tilfredsstillende måde. Med henblik på at forberede e-handel har ministerområdet i oktober 2001 udarbejdet en faseopdelt handleplan, der beskriver hvorledes der skabes forudsætninger for at etablere e-handel. Planen beskriver således, hvilke aktiviteter der skal iværksættes for at leverandørerne og medarbejdere bliver klar til e-handel og hvilke aktiviteter mv. der skal iværksættes for at kunne integrere DeMars med e-handel. Et af de vigtigste elementer i handleplanen er etablering af et pilotprojekt. Pilotprojektet involverer nogle få leverandører hvor indkøbsfrekvensen og omsætningen er relativt høj, og hvor der potentielt er mange decentrale indkøbssteder. Kernen i pilotprojektet er Den Offentlige Indkøbsportal (DOIP). Første fase i pilotprojektet har været bestemt af tidspunktet for færdiggørelsen af nye kontrakter, der forpligter leverandørerne til at levere de nødvendige elektroniske kataloger. Ved årsskiftet 2003/2004 er pilotprojektet kommet til den praktiske fase, hvor de særligt udvalgte indkøbende myndigheder, som deltager i pilotprojektet, nu er begyndt at handle på DOIP. Pilotprojektet er under stadig opfølgning og vil blive afsluttet med en rapport til KIG medio år 2004. Der er ikke tvivl om, at der ligger et besparelsespotentiale i at etablere e-handel. Størrelsen heraf kan imidlertid tidligst fastsættes når pilotprojektet er afsluttet og evalueret. Provenuet vil i høj grad afhænge af, hvor tæt det er muligt at integrere DeMars med e-handel og direkte adgang til dokumentudveksling mellem leverandørerne og ministerområdet via Internettet. 12

Indkøbspolitik 4.7.2 Rejseområdet Under KIG er der nedsat en række underarbejdsgrupper, herunder en underarbejdsgruppe vedrørende rejseområdet. Underarbejdsgruppen har netop afsluttet et pilotprojekt om valg af fælles kreditkort, som forventes at give Forsvarsministeriet samt underliggende myndigheder væsentlige besparelser i forbindelse med rejseindkøb, først og fremmest på grund af de rabatter, der kan opnås ved brug af kreditkortet. På baggrund af et pilotprojektet indstillede underarbejdsgruppen i januar 2004 om valg af kreditkortudbyder, og efter godkendelsen kan implementeringen nu iværksættes. Baseret på det nuværende rejseniveau er det forventningen, at besparelsen vil blive i størrelsesordenen 1 mio. kr. årligt i direkte udgifter, og på sigt vil de ændrede administrationsopgaver kunne medføre yderligere besparelser på ressourceanvendelsen. I forlængelse heraf har KIG initieret yderligere et nyt pilotprojekt om effektivisering af rejseindkøb, som bl.a. vil skulle undersøge, om der kan opnås yderligere besparelser ved at ændre struktur og arbejdsform i forbindelse med rejsebestilling af tjenesterejser. I dag foregår bestilling af rejsebureauydelser direkte fra alle myndigheder til forsvarets samarbejdspartner. Den direkte bestilling medfører ofte fordyrede billetter, fordi rejsebestillerne mangler overblik over rabatmuligheder etc. som følge af decentraliseringen af rejseindkøbene. Det vil derfor skulle undersøges, om der gennem proceseffektiviseringer kan opnås yderligere besparelser. Konkret skal det bl.a. undersøges, hvad en væsentlig mere centraliseret indkøbsorganisation på rejseområdet vil kunne opnå ved en bedre udnyttelse af de ansattes rejsebureauerfaring samt viden om og udnyttelsen af det aftalekompleks, der foreligger både lokalt men særligt i SKI regi. Det er umiddelbart vurderingen, at en centraliseret løsning kombineret med en elektronisk tilgang til kreditkortselskabet samt reservationssystemet i kombination med fuld udnyttelse af DeMars / SP faciliteterne vil kunne resultere i yderligere besparelser. De samlede besparelser vil selvsagt først vil kunne opgøres, når et resultat af et kommende pilotprojekt foreligger. På rejseområdet foreligger pt. ikke en decideret handlingsplan, men emnet vil blive taget på førstkommende KIG-møde. 4.7.3 Rammeaftaler Inden for ministerområdet har der igennem mange år systematisk været anvendt rammeaftaler for at opnå storkøbsfordele og reducere administrations- og lageromkostninger. Generelt anses rammeaftaler for et vigtigt og afgørende instrument til at opnå økonomiske og administrative gevinster inden for ministerområdet. Rammeaftaler skal være Forsvarsministeriets primære aftaleform under anvendelse af størstebrugerprincippet. Forud for indgåelse af rammeaftaler skal indhold, anvendelse og lignende koordineres mellem relevante myndigheder. Myndighederne skal benytte SKI s rammeaftaler, såfremt disse alle forhold taget i betragtning er mere fordelagtige for ministerområdet, end hvis en myndighed selv skulle indgå en rammeaftale. I denne vurdering inddrages forhold som pris, administrative omkostninger mv., ligesom det også indgår i vurderingen, om man ved at anvende SKI-aftalen kan frigøre personelressourcer. I særlige tilfælde dvs. såfremt der ikke foreligger en rammeaftale kan der foretages lokale indkøb. Tilsvarende gør sig gældende i 13

Indkøbspolitik andre særlige situationer, betinget af f.eks. sikkerhedsmæssige årsager eller en sags hastende karakter. Under KIG er der nedsat en underarbejdsgruppe, som beskæftiger sig med retningslinerne for ministerområdets anvendelse af rammeaftaler. Gruppen har også ansvar for den løbende koordinering og formidling af rammeaftaler indenfor ministerområdets myndigheder samt mellem ministerområdet og eksterne myndigheder. Gruppen beskæftiger sig primært med at udarbejde forslag til fremtidig anvendelse af rammeaftaler, og har således en koordinerende rolle i forbindelse med indgåelse af rammeaftaler på ministerområdet, herunder koordinering med eksterne myndigheder (først og fremmest SKI). Gruppen udarbejder ligeledes forslag til intern markedsføring af rammeaftalerne, og behandler løbende tilbagemeldinger fra brugerne. Spørgsmålet om synkronisering af ministerområdernes indkøbshandlingsplaner er ligeledes forankret i gruppen. På baggrund af Finansministeriets cirkulære om indkøb i staten fra 20. december 2002 og Regeringens effektiviseringsprogram, herunder især effektivisering på indkøbsområdet, er der således i december 2003 nedsat en interministeriel arbejdsgruppe, der skal medvirke til at udvikle samarbejdsmetoder med henblik på at udnytte storkundefordelen for staten optimalt. Tanken er, at de 18 ministerområder og SKI fremover koordinerer udbudsforretningerne af varer og tjenesteydelser på relevante områder. Der foreligger pt. ikke en decideret handlingsplan i relation til rammeaftaler, men emnet vil blive taget på førstkommende KIG-møde. I den forbindelse skal man være opmærksom på, at de besparelser der kan opnås ved hjælp af rammeaftaler allerede i vidt omfang er realiseret, hvilket selvsagt får betydning for det samlede ambitionsniveau. 14

Redegørelse for mål- og resultatstyring Kapitel 5 Redegørelse for mål- og resultatstyring 5.1 Baggrund Forsvarsministeriets styringskoncept omhandler i bredeste forstand de foranstaltninger, der sættes i værk med henblik på at påvirke, samordne og udvikle den samlede virksomhed inden for ministerområdet med henblik på, at de ressourcer, som samfundet stiller til rådighed, udnyttes bedst muligt i forhold til de mål, der skal opfyldes, herunder arbejdet for fred og sikkerhed. I henhold til styringskonceptet udgør mål- og resultatstyring det generelle princip for Forsvarsministeriets styring af underliggende institutioner og myndigheder, og departementet løser sit koncernstyringsansvar ved mål- og resultatstyringen. Forsvarsministeriet har anvendt mål- og resultatstyring siden 2001. 5.2 Organisatorisk forankring Mål- og resultatstyring på Forsvarsministeriets område er organisatorisk forankret ved departementets controller, der i dialog med departementets fagkontorer, er ansvarlig for videreudviklingen af mål- og resultatstyringen for hele ministerområdet. 5.3 Overordnet formål Mål- og resultatstyringen har overordnet til formål at øge produktiviteten, effektiviteten og kvaliteten i Forsvarsministeriets myndigheders opgavevaretagelse. Ved mål- og resultatstyringen konkretiseres de mål, der overordnet er opstillet på Forsvarsministeriets område på baggrund af politiske aftaler (forsvarsforlig), forsvarslovene, de årlige finanslove mv. 5.4 Mål- og resultatstyring af Forsvarsministeriets myndigheder Forsvarsministeriets myndigheder er kendetegnet ved en høj grad af forskellighed både hvad angår størrelse og kompleksitet. Mål- og resultatstyringen er derfor tilpasset de enkelte myndigheders særlige forhold. nvendelse af mål- og resultatstyring i forhold til hver enkelt myndighed er fastsat i Forsvarsministeriets styringskoncept. Kontraktstyring (resultatkontrakter) anvendes i forhold til Hjemmeværnskommandoen, Forsvarets Bygningstjeneste, Farvandsvæsenet, Forsvarets Oplysnings- og Velfærdstjeneste samt Forsvarets Interne Revision. En systematisk mål- og resultatstyring ( styringsdokument ) er under implementering i forhold til Forsvarskommandoen. En såkaldt udvidet virksomhedsoversigt anvendes for Forsvarets uditørkorps. 3 Forsvarsministeriets styringskoncept vil blive opdateret i løbet af 2004 på baggrund af beslutningen om at overføre beredskabsområdet med tilhørende myndigheder til Forsvarsministeriets ressort med virkning per 1. februar 2004, idet den hidtidige 3 Forsvarsministeriet, Regnskabssekretariatet nedlægges som selvstændighed myndighed i 2004. Forsvarsministeriets styring af Forsvarets Efterretningstjeneste omtales ikke af hensyn til de særlige forhold, der gælder for efterretningstjenestens virksomhed. 15

Redegørelse for mål- og resultatstyring kontraktstyring (resultatkontrakter) af Beredskabsstyrelsen og Militærnægteradministrationen videreføres. 5.5 Kontraktstyring Kontraktformen (resultatkontrakter) anvendes til at beskrive en aftale mellem departementet og myndigheden som dels skal omsætte de overordnede politiske målsætninger til styringsrelevante mål og resultatkrav, dels skal specificere de vilkår, der gælder for udførelsen af de aktuelle aktiviteter. Kontrakten indgås mellem departementschefen og chefen for myndigheden. Resultatkontrakterne udarbejdes på baggrund af den enkelte myndigheds mission og vision samt myndighedens aktuelle situation og skal afspejle den valgte strategi for myndigheden. Kontrakterne skal dække hele myndighedens virke. Mål skal som udgangspunkt formuleres på effekt- og produktniveauet, hvortil der knyttes delmål og resultatkrav baseret på ydelser, aktivitetsomfang, produktivitet, kvalitet, økonomi mv. Med udgangspunkt i de hidtidige anbefalinger for mål- og resultatstyringen har der i sammensætningen af mål og resultatkrav været anvendt en balanceret tilgang med henblik på tilgodese forskellige vinkler på og niveauer i myndighedens virke, samt at fastholde og udvikle myndighedens evne til at løse forventede fremtidige opgaver. For at sikre balanceringen har en tillempet Balanced Scorecard-tilgang været anvendt. 5.5.1 Implementering af Finansministeriets nye koncept for mål- og resultatstyring Forsvarsministeriet har besluttet, at fokus i resultatkontrakterne frem over skal rettes mod eksternt rettede resultater på effekt-, produkt- og ydelsesniveauet baseret på anvendelsen af opgavehierarkier som analytisk ramme på baggrund af Finansministeriets nye vejledning om mål- og resultatstyring fra oktober 2003. Det overordnede princip vil være, at myndigheden er ansvarlig for resultaterne mod en højere grad af frihed til selv at tilrettelægge opgavevaretagelsen. Implementeringen af Finansministeriets nye anbefalinger for mål- og resultatstyring må på Forsvarsministeriets område ses i et lidt længere tidsperspektiv. 2004 betragtes derfor som et overgangsår, hvor implementeringen af det nye koncept for mål- og resultatstyring er blevet påbegyndt i forbindelse med udarbejdelsen af resultatkontrakterne for 2004. Implementeringen af Finansministeriets nye anbefalinger for mål- og resultatstyring vil ske i takt med departementets og myndighedernes erfaringer med resultatorienteret styring. Det er Forsvarsministeriets målsætning, at der for hver enkelt myndighed skal være etableret et opgavehierarki senest i forbindelse med udarbejdelsen af 2005-kontrakterne. Endvidere er det målsætningen, at der fra 2006 er fastlagt mål- og resultatkrav for myndighedernes produkter og ydelser. Endelig er det målsætningen, at der fra 2007 gennemføres regelmæssige målinger for produktivitet, effektivitet og kvalitet for den enkelte myndigheds samlede opgavevaretagelse. Forsvarsministeriets virksomheds- og økonomistyringssystem DeMars vil udgøre værktøjet herfor. 16

Redegørelse for mål- og resultatstyring Der vil dog i nogen tid endnu være behov for, at internt orienterede perspektiver (typisk personalepolitiske aspekter) indgår i kontrakterne for at opnå en passende nedbrydning af informationsasymmetrien mellem departementet og myndighederne. Forsvarsministeriet har fundet det hensigtsmæssigt at medtage koncernfælles krav til personelpolitik og lønstyring på baggrund af eksterne krav til Forsvarsministeriet om kompetenceudvikling, sygefravær, ansatte på socialt kapitel og ansættelse af etniske minoriteter samt på baggrund af indførelsen af Ny løn. 5.5.2 Direktørkontrakter (resultatlønsaftaler) Forsvarsministeriets departementschef indgår årligt direktørkontrakter med farvandsdirektøren og direktøren for Forsvarets Bygningstjeneste. Resultatlønsaftale med direktøren for Beredskabsstyrelsen videreføres i forbindelse med beredskabsområdets overførelse til Forsvarsministeriets ressort per 1. februar 2004. Med udgangspunkt i de hidtidige regler har departementet i direktørkontrakterne sat fokus på udvalgte emner fra resultatkontrakten omkring tre temaer: Institutionens resultater, Strategi og udvikling samt Intern ledelse og personaleudvikling. Direktørkontrakterne vil frem over i højere grad blive orienteret mod eksternt rettede mål og resultater i takt med resultatkontrakterne. Det er fortsat Forsvarsministeriets hensigt at opstille særlige mål for den pågældende myndigheds strategiske udvikling og ledelse i direktørkontrakterne. Forsvarsministeriet forventer at udbrede anvendelsen af direktørkontrakter yderligere i takt med departementets og myndighedernes erfaringer med resultatorienteret styring. 5.6 Styring ved styringsdokument Forsvarskommandoen er den største og mest komplekse myndighed på Forsvarsministeriets område med et driftsbudget på godt 17 mia. kr. og ca. 25.000 ansatte. Dansk forsvar har på den politiske og administrative front skulle tilpasse sig nye krav om bedre styring af forsvarets aktiviteter. Der er bl.a. dedikeret mange ressourcer til indførelsen af et nyt virksomheds- og økonomistyringssystem, DeMap og DeMars, og der er i den forbindelse iværksat en fundamental modernisering af de systemer, der i styringsmæssig henseende kobler det militære forsvar til det omgivende samfund. Som led i denne modernisering har det været undersøgt, hvordan mål- og resultatstyring på baggrund af departementets styringsbehov kan udgøre en overordnet ramme for styringsrelationen mellem departementet og Forsvarskommandoen. Der er opstillet en balanceret model for styringen af Forsvarskommandoen, der tilgodeser såvel eksternt formulerede krav som departementets egne, supplerende, og hvor der samtidig er lagt vægt på de rammer, DeMap/DeMars sætter for forsvarets egen styring. Departementet har derfor besluttet et styringsregime for Forsvarskommandoen, der omfatter eksternt rettede mål for styrkeproduktion og styrkeindsættelse samt mål for opgavetilrettelæggelsen. Der anvendes en to-sidet styringstilgang i form af aktiv og passiv styring. Den aktive styringstilgang omfatter opstilling og udmelding af mål- og resultatkrav 17

Redegørelse for mål- og resultatstyring for Forsvarskommandoens opgaveløsning og -tilrettelæggelse. I den aktive styringstilgang fastlægger departementet i dialog med Forsvarskommandoen, hvilke konkrete resultatkrav der skal opnås, svarende til kontraktstyring (resultatkontrakter). Den passive styringstilgang karakteriseres ved løbende opfølgning på udvalgte nøgletal for Forsvarskommandoens virksomhed med henblik på eventuel intervention eller formulering af aktive mål- og resultatkrav i den efterfølgende periode. Den passive styringstilgang er møntet på at varetage departementets ansvar for løbende tilsyn med Forsvarskommandoens virksomhed. Styringsrelationen mellem departementet og Forsvarskommandoen forankres i en aftale om opnåelse af mål- og resultatkrav ( styringsdokument ), der indgås mellem departementschefen og forsvarschefen. ftalen vil som udgangspunkt være flerårig og rullende med perioden for forsvarsforlig som naturlig løbetid. Der gennemføres en årlig udførlig afrapportering, suppleret af en halvårsrapportering, til departementet. Dertil kommer strategisk afrapportering i årsrapporten. Den systematiske mål- og resultatstyring for Forsvarskommandoen er under implementering. 2004 betragtes som et udviklingsår, idet departementet og Forsvarskommandoen står over for et omfattende udviklingsarbejde for så vidt angår konkretisering af målepunkter samt fastlæggelse af resultatkravsniveauer. Modellen for den systematiske mål- og resultatstyring af Forsvarskommandoen vil blive justeret på baggrund af de kommende beslutninger i forbindelse med nyt forsvarsforlig. 5.7 Styring ved udvidet virksomhedsoversigt Forsvarets uditørkorps har ikke egen hovedkonto på finansloven og er derfor formelt undtaget fra en del af finanslovscyklussen. Forsvarets uditørkorps opstiller i samarbejde med departementet en såkaldt udvidet virksomhedsoversigt, hvor målene for auditørkorpsets aktiviteter og ressourceforbrug for det kommende år aftales. I den forbindelse drøftes særlige indsatsområder, og der formuleres mål og resultatkrav. Endvidere aftales mål for tværgående koncernfælles styringsområder (uddannelsesaktivitet, sygefravær mv.). Fra 2004 skal auditørkorpset føje afsnit om sin mission og vision til virksomhedsoversigten. Forsvarets uditørkorps afrapporterer årligt på de opnåede resultater i et notat til departementet, hvor data for aktivitet og økonomi analyseres, og årets resultater vurderes. uditørkorpset udarbejder endvidere midtvejsrapportering pr. 1. juli. 5.8 Årets gang med resultatkontrakter (kontraktstyring) Udarbejdelsen af resultatkontrakter sker i dialog med Forsvarsministeriets myndigheder. Processen sættes i gang i juni måned året forud for kontraktperioden. På dette tidspunkt sender departementet såkaldte opstartsbreve til de myndigheder, der er omfattet af kontraktstyring, med oplysninger om eventuelle justeringer i den fælles kontraktskabelon og med en tidsplan for processen. Næste skridt er, at myndighederne og departementet opnår 18