God arbejdsgiveradfærd i staten Direktør Niels Gotfredsen 6. november 2014 1
GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD 1. Hvorfor fokus på god arbejdsgiveradfærd? 2. Hvad er god arbejdsgiveradfærd? 3. Hvordan er praksis i staten i dag?
1. LØNNINGER UDGØR KNAP 2/3 AF DE OFFENTLIGE DRIFTSUDGIFTER Løn Øvrige udgifter 37% 63% Kilde: Danmarks Statistik, OFF26, 2013
1. FOKUS PÅ DET LOKALE LEDELSESRUM Det lokale ledelsesrum Lovgivning OK og aftaler Lovgivning
2. UDKAST TIL MÅLBILLEDE FOR GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD God arbejdsgiveradfærd Resultater A Strategisk retning B C Personaleressourcer Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Skabe resultater til gavn for borgerne D Ledelsesinformation og benchmarking Kend din forretning og situation og prioriter indsatserne 5
2. TILLID OG EFFEKTIVITET PÅ OFFENTLIGE ARBEJDSPLADSER Fremtidens krav til offentlig sektor stiller stigende krav til løbende omstilling og tilpasninger Det er en forudsætning for gode resultater, at Ledere og medarbejdere på de offentlige arbejdspladser lykkes med at udvikle et godt og tillidsfuldt samarbejde, og at Lederne samtidig tager et tydeligt ledelsesansvar og sikrer en effektiv anvendelse af personaleressourcerne Tillid og effektivitet understøtter hinanden og skal udvikles i en helhed for at sikre sunde offentlige arbejdspladser 6 november 2014
2. MÅLBILLEDETS 19 KATEGORIER A Dimension Strategisk retning Underdimension Forankret og operationaliseret strategi Kategorier Fastlagt og forankret strategisk retning og mål Operationelle mål og planer Ressourcestyring og organisationsstruktur Personale Personale- og kompetencesammensætning Rekruttering B Personaleressourcer Arbejdstid Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Sygdomsrelateret fravær Ferieplanlægning Anvendelse af tid på kerneaktiviteter Løn Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Præstations- og kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Kompetenceudvikling C Kultur Tillid og samarbejde Ledelsesmæssig transparens og troværdighed Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø D Ledelsesunderstøttelse 7 Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen november 2014
2. HVORDAN SER GOD UD? Kend din forretning og situation og prioriter indsatserne
Årlig arb.tid Ferie 35 timers uge mv. Potentiel arb.tid Nettoafspadsering Sygefravær/orlov Gns. Arbejdstid Ophold Persontid/rådighed Transport Uddannelse/møder Opstart/afslut Direkte tid Tograngering mv. Tog-fremføring 2. EKSEMPEL: LOKALE AFTALER, PLANLÆGNING MV. SOM BARRIERE FOR FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN: DSB - LOKOFØRERE 2.000 Timer 1.924 222-79% 1.500 143 1.559 178 93 1.288 238 1.000 500 279 102 65 37 567 159 407 0 9 9
2. EKSEMPEL: PRÆSTATIONSKULTUR I FINANSMINISTERIET UNDERSTØTTET AF PULS P U L S Performancevurdering Struktureret vurdering af performance, der danner grundlag for samtale om målrettet udvikling og begrundet lønudvikling Udviklingsplan Målrettet udviklingsplan, der har fokus på at udfordre og udvikle det fulde potentiale i medarbejderne og understøtte høj performance. Løn Konkrete og velbegrundede indikatorer, der anvendes som udgangspunkt for lønforhandlingen, og understøtter en sammenhæng mellem performance, løn og anderkendelse Samtale Koncept for forberedelse og afholdelse af sammenhængende, fokuseret og velforberedt medarbejdersamtale om performance, udvikling og løn. 10 november 2014
2. PULS - PROCESSEN Personaleleder vurderer medarbejdere Kalibreringer i klynger mellem teamledere/ kontorchefer Medarbejdere selvevaluerer Personaleleder holder PULSsamtalen med medarbejderne Udviklingsplan udarbejdes
3. UDVALGTE NØGLEOBSERVATIONER FRA KORTLÆGNINGEN AF 20 CASEINSTITUTIONER Strategisk retning 2 ud af 3 allokerer personalenormeringer før de fastsætter operationelle mål Personaleressourcer 2 ud af 3 har indgået flekstidsaftaler, hvoraf 2 ud af 3 omfatter konsulenter/chefer Resultatorienteret og tillidsbaseret kultur Der findes et godt, tillidsfuldt samarbejde og arbejdsmiljø i de institutioner, der også har en klar strategisk retning og effektiv ressourceanvendelse Kun få institutioner har et systematisk koncept for at udøve præstationsledelse og koble til løn Ledelsesinformation Kun 1 ud af 2 vurderer, at institutionens ledelsesinformation i høj eller meget høj grad stemmer overens med ledelsens behov 12