Knap op for Aarhus Teater

Knap op for Aarhus Teater Indholdsfortegnelse 1 Indledning (Fælles)... 2 2 Organisationsdel... 2 2.1 SWOT- analyse (Maria)... 2 2.2 Aarhus Teater ud fra Scotts perspektiver (Sofie)... 2 2.3 Forandringen i Aarhus Teater (Maria)... 3 2.4.1 Ledelse kontra lederskab (Charlotte)... 4 2.5 Magt (Michael)... 4 2.6 Kulturen i Aarhus Teater (Clara)... 5 3 Kommunikationsdel... 6 3.1 Vurdering af Aarhus Teaters kommunikation til unge (Michael)... 6 3.2 Kommunikationsstrategien: Knap op for Teatret (Charlotte)... 7 3.2.2 Konkret handlingsplan: Knap op for Teatret (Charlotte og Sofie)... 8 3.3 Aarhus Teaters eksterne kommunikation (Charlotte og Sofie)... 9 3.3.1 Aarhus Teaters interne kommunikation (Michael)... 9 3.4 Den nye kommunikationsstrategis teoretiske tilgang (Clara)... 10 4 Konklusion (Fælles)... 10 5 Litteraturliste... 11 6 Bilag... 12 Bilag 1: SWOT- analyse (Maria)... 12 Bilag 2: Forandringen ud fra Kotters faser (Maria)... 13 Bilag 3: Ledelsesformer og medarbejdersyn (Charlotte)... 14 Bilag 4: Målgruppeanalyse (Maria)... 15 Bilag 5:... 16 Bilag 6:... 17 Bilag 7: Intern kommunikation ved Knap op for teatret (Michael)... 18 Bilag 8: Overvejelser om tidshorisont, omkostninger og nye arbejdsopgaver eksternt og internt (Charlotte)... 19 Side 1 af 19

1 Indledning (Fælles) Aarhus Teater er en statsstøttet landsdelsscene i hjertet af Århus, der har leveret underholdning til folket siden år 1900. Gennem en SWOT-analyse af virksomhedens interne og eksterne forhold ser vi, at Aarhus Teater står over for den store udfordring, at de unge ikke går i teatret. På baggrund af vores analyse af virksomheden har vi udarbejdet en kommunikationsstrategi Knap op for Teatret. Formålet er at få de unge til at se teatret som en mulighed for aftenens underholdning. 2 Organisationsdel 2.1 SWOT- analyse (Maria) Vores SWOT-analyse har hjulpet os til at belyse Aarhus Teaters styrker og svagheder internt, samt muligheder og trusler eksternt. Analysen viser, at Aarhus Teater er en velfungerende virksomhed, som dog har en primær trussel: de unge går ikke i teatret. Det er en trussel, da de er fremtidens publikum. Kan man få teater ind i de unges bevidsthed, er det en gylden mulighed for at sikre besøgende i teatret, både nu og i fremtiden. Uddybende SWOT-analyse ses i bilag 1. 2.2 Aarhus Teater ud fra Scotts perspektiver (Sofie) I dag bærer Aarhus Teater præg af både det rationelle og det naturlige perspektiv. I det rationelle perspektiv findes en fast struktur, og det var, hvad Aarhus Teater havde brug for, efter de offentliggjorde et kæmpe underskud i 2009. Det rationelle perspektiv fokuserer på produktion, hvilket også betyder, at organisationer med et rationelt perspektiv opfattes som maskiner. På Aarhus Teater findes maksimal effektivitet på produktionssiden, hvor der nu er et stort overskud, men det er også på bekostning af menneskene i organisationen. En teaterverden kan ikke fungere som en maskine. Direktør Henning Kærsgaard forklarer i en artikel fra Aarhusportalen.dk 1, hvordan man er nødt til at tackle teatermennesker anderledes, fordi de lever af deres hobby. Det går ikke at være for hård og kontant, og dermed ser man også aspekter fra det naturlige perspektiv på Aarhus Teater. I det naturlige perspektiv bliver organisationen opfattet som en organisme, og fokus er bl.a. adfærden i organisationen. I det naturlige perspektiv er der også stor fokus på organismens overlevelse. Et fokus som på Aarhus Teater tidligere var gået tabt. I tiden før år 2009 var der tegn på det åbne perspektiv i organisationen. Mennesket var i høj grad i fokus, og systemet betød mindre. Der var ingen konkret struktur på Aarhus Teater, hvilket førte til et stort underskud. 1 http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=274&ajrdcmntid=18514 2 Ichak Adizes, Lederens Faldgruber, kap 1, s. 12 Side 2 af 19

2.3 Forandringen i Aarhus Teater (Maria) Agryris og Schön vurderer forandring ud fra to størrelser, første ordens- og anden ordens forandringer. Anden ordens forandringer er kendetegnet ved en transformation, hvor der sker et omfattende brud med den eksisterende kultur og fortolkningsramme. Dette oplevede Aarhus Teater i 2009, da de gennemgik en større forandring. Der var røde tal på bundlinjen, og for at sikre virksomhedens overlevelse blev der hyret to nye direktører af vidt forskellig karakter til at varetage en genopretningsplan. Formålet med genopretningsplanen var dels at spare, men også at skabe en holdningsændring på Aarhus Teater. Det skete ved at bryde med de grundlæggende antagelser på teatret. Den gennemgående kultur var dengang præget af økonomisk uopmærksomhed. De ansatte var, ifølge direktør Henning Kærsgaard, konfliktsky og for flinke overfor hinanden, hvilket resulterede i, at der først på et sent tidspunkt blev taget hånd om problemerne. Når man skal skabe en forandring kan man også gå ud fra John. P. Kotters teorier, se bilag 2 for analyse af forandringen ved hjælp af Kotters faser. Processen har været præget af en bottom-up tilgang med inddragelse af medarbejderne og fokus på deres behov. Det har muligvis været tids- og ressourcekrævende at overbevise medarbejderne om nødvendigheden af de nye tiltag, men i sidste ende har det skabt gode resultater. Aarhus Teater har primært ageret reaktivt på problemerne, men man kan også argumentere for, at handlingen til dels var proaktiv, da man ikke bare lader en statsstøttet landsdelsscene gå bankerot. 2.4 Ledertyper (Charlotte) Som Adizes nævner, indeholder en person sjældent alle ledelsesroller, men alle er nødvendige for at undgå mis-mangement. Mis-mangement har været årsag til det enorme underskud, da Aarhus Teatrets ledere typisk har været entreprenørtyper, som sjældent er optaget af organisationens økonomiske aspekt. 2 1. juli 2009 ansatte man derfor en todelt ledelse bestående af Henning Kærsgaard, som direktør og ansvarlig for økonomi, administration og organisation, og Stefan Larsson, som teaterdirektør med ansvar for den kunstneriske profil. 1. dec. 2012 blev Stefan Larsson afløst af den irske instruktør Mick Gordon. Gordon leder den kreative profil ved at opsøge nye muligheder for processer og produkter i sammensætning af teatrets program. Han er passioneret 3 og man antager derfor, at han gerne løber en risiko for nye ideer. Dette kendetegner entreprenøren, som kan blive farlig alene. Her 2 Ichak Adizes, Lederens Faldgruber, kap 1, s. 12 3Mick Gordon er et 100 procents teatermenneske med et glødende kunstnerisk engagement, Peter Parbo, http://havebackstage.dk/2012/09/13/mick-gordon-ny-teaterchef-for-aarhus-teater/ Side 3 af 19

kan Kærsgaard trække Gordons passionerede tanker ind, så de bliver økonomisk realistiske. Kærsgaards lederstil kendetegner især producenten og administratoren. I den administrerende rolle ser vi hans overblik i virksomheden, hans fokus på strategisk tænkning og hans systematiske tilgang fx ved sin 25 punkts genopretningsplan. 4 Producent tendenserne træder frem i hans handlingsorienterede tankegang, travlheden, og det at han møder tidligt og går sent hjem. 5 Disse ledelsestræk har vendt økonomien for Aarhus Teater. Kærsgaards nye organisation påvirker dog hans ledelsesstil, og han oplever sig selv mere afslappet. Desuden har han integrator træk på vej. Han bliver mere menneskeorienteret og ønsker at skabe et godt fællesskab. 6 2.4.1 Ledelse kontra lederskab (Charlotte) Kærsgaard forstår det afgørende i at lede gennem lederskab frem for ledelse, som Kotters teori slår fast. 7 Han leder ved at gå foran i forandringen og vise vejen ved selv at gå på den selv. 8 De udfylder altså lederrollerne i den interpersonele kategori fra Mintzbergs, hvor de leder Aarhus Teater ved at fungere som anfører og udvise et godt eksempel som topfigur. Se bilag 3 for ledelsesform og medarbejdersyn. 2.5 Magt (Michael) Magten i Aarhus Teater er en tredeling. Bestyrelsen, der er bestående af politikere, medlemmer af kunstrådet og ansatte hos Aarhus Teater, er øverst og de to direktører under. Direktørerne har hver deres fokusområde og rapporterer op til bestyrelsen. Kærsgaards form for magt er direkte. For at få økonomien på rette kurs skulle der markante ændringer til og at han gør det på denne måde, harmonerer med Foucaults syn på magt. Han ser magt som en sofistikeret teknik til afretning af os individer, og det var netop, hvad Aarhus Teater havde brug for i 2009. Kærsgaard ville ændre Aarhus Teater, så der kom en bedre struktur og økonomi i virksomheden. Økonomien er kun gået frem, siden han kom til, så den direkte magt har tydeligvis virket. 4 Vi har været alt igennem,«siger Henning Kærsgaard, som har sagt farvel til otte medarbejdere og har fundet store besparelser på alt fra forsikringskontrakter til togbilletter, lejligheder og hotelophold citat artikel 5 5 Ichak Adizes, Lederens Faldgruber, kap 1, s. 11+12 6 Man skal tackle teatermennesker anderledes end bankansatte, ellers går det galt. Jeg er rimelig kontant og siger tingene ligeud, men her må jeg gå lidt mere forsigtigt til værks.. citat Henning Kærsgaard fra artikel 5. 7 Kotter I spidsen for forandringer, kap 2, side 33 8 Jeg bor selv på billige hoteller og rejser så billigt som muligt. Den slags smitter af på medarbejderne. Alle tænker på omkostningerne i dag, og det er nyt på Aarhus Teater.«citat Henning Kærsgaard fra artikel 5 Side 4 af 19

Gordon har ansvar for det kunstneriske og overholdelse af teaterloven. Han har, ligesom Kærsgaard, en direkte magt. Gordons magt er dog begrænset. Da Kærsgaards økonomiske magt påvirker Gordons valg af teaterstykker, og generelt muligheden for kunstnerisk udfoldelse, har Kærsgaard også en magt overfor Gordon. Selvom de arbejder sideordnet, er de afhængige af hinanden. Gordon skal have penge til teaterstykkerne og Kærsgaard succes med dem, så regnskabet kan gå op. De arbejder i en symbiose. Bestyrelsen har også magt, men den er decentraliseret. Dette stemmer overens med Mintzberg. 9 Det er netop, hvad bestyrelsen har gjort ved at udnævne en almen direktør og en teaterdirektør. Ulempen ved denne decentralisering er dog, at man ikke har hænderne på alle beslutninger. Det kræver, man har tiltro til sine to direktører, når man benytter decentralisering, da det er de to mennesker, der alene tager mange af beslutningerne. 2.6 Kulturen i Aarhus Teater (Clara) På aarhusteater.dk hersker struktur på lige højde med kunst og kreativitet. Layoutet er præget af kasser og struktur, men i kasserne er der plads til kunsten. Det er lig den struktur og kultur, som Henning Kærsgaard har indført med sin regel- og økonomiramme, hvor kunsten og deltagerne må have sit liv. Der er styr på sagerne, hvilket viser, at de anser deres egen rolle i forhold til omverdenen som uundværlig. Dette ses også i selve bygningen (deres største artefakt), som har en historie af 1900- tallets kulturelite bag sig. Den romersk inspirerede arkitektur skal signalere storslåethed og magt. Stilen er brudt med teatralske symboler. Bygningen ligger i Aarhus centrum og er ikke gemt væk, hvilket giver plads til stoltheden og viser, at den er centralt placeret i dansk kultur. Hjemmesiden afspejler en grundlæggende antagelse af kunden og menneskesynet på denne, jvf. Schein. 10 Her tegnes et billede af et finkulturelt, velhavende og måske grånende menneske, der i forvejen benytter teatret og har råd. Dette kan være en forhindring, hvis ønsket er at udvide deres målgruppe med et yngre segment. At siden er salgs- og kundeorienteret viser en kulturel forståelse af, hvad en hjemmeside skal bruges til. Ved køb-knapperne ligger hovedfokus på salg og i mindre grad på fortællingen om teatret og 9 Citat: Bør kompetence til at træffe beslutninger fordeles til de individer, der er tæt på og dermed er i stand til at forstå de særlige forhold, som beslutningen omhandler Mintzberg. 10 Frankel, Chr. m.fl. s. 116-121 Side 5 af 19

virksomheden. Brugeren inviteres indenfor, men der mangler lige den sidste mundrette bid information om stykkerne. Det forudsættes for eksempel, at enhver kender historien bag Les Miserables. Prisen er underordnet kunsten, og kunden forventes at være seriøs og tage sagen alvorligt. Nøjagtigt som organisationen selv. Af samme grund er det svært eller umuligt at finde priser på hjemmesiden. Dette er selvfølgelig antagelsen udadtil af borgeren. Indadtil er den anderledes, her er skarp budgettering for kreativiteten. Deres vision, er delt mellem at opfylde borgerens behov for kultur og at være på kvalitetsmæssig højde med den internationale scene. Visionen er ét stort samarbejde med andre aktører. Samarbejde er kerneordet for kulturen, og det skal give udvikling, hvilket peger tilbage på moderne hjemmeside, formidling og interiør. Internt omtales kulturen før 2009 af direktøren 11, som præget af tavshed og handlingslammelse - livsfarlige elementer for virksomheden. Det er også her, han stolt melder ud, at han har formået at ændre kulturen for de ansattes holdninger. En kultur, som han nu leder ved selv at følge regelsættet. 3 Kommunikationsdel 3.1 Vurdering af Aarhus Teaters kommunikation til unge (Michael) Med udgangspunkt i AIDA modellen vurderes Aarhus Teaters hjemmesides appel til unge. Attention: Deres kommunikation prøver at fange den besøgende med det lækre design, og selve siden er meget kunstnerisk opbygget. Store billeder fungerer godt til unge, da det er let og overskueligt. Interest: Aarhus Teater håber, at disse billeder fanger den besøgendes interesse og giver lyst til at læse mere. Billederne mangler en catchy tekst og en simpel læs mere her -knap, som fastholder de besøgende på siden. Desire: Ved at klikke på reklamen kommer man ind på stykkets egen side. Der er for lidt information om stykkets handling, og det er et problem i forhold til de unge. De vil vide, hvad de går ind til og skal kunne identificere sig med historien, så de får lyst til at se stykket. Action: Inde på stykkets side er køb her -knappen, men uden tydelig pris. Da unge ikke har lommen fuld af guld, skal den favorable pris fremgå tydeligt, ellers risikerer man at miste sin køber. 11 http://www.dagensdagsorden.dk/turnaround-i-en-kulturinstitution-aarhus-teater Side 6 af 19

Aarhus Teater er meget aktive på Facebook, og de prøver at spille på både sensation og identifikation. De laver mange opdateringer om stykkerne, omtrent hver tredje dag. Deres beskeder/opslag er alt for lange og ikke inddragende. Der gør deres tilgang funktionalistisk. De vil være fremme ved Desire næsten med det samme. Teatrets mange opdateringer bliver ifølge Shannon og Weaver betragtet som støj i kommunikationen. Læselysten forsvinder, så de risikerer at tabe mange unge læsere. De andre opslag, hvor man ser tilbage på hvad der er sket i teatret, er til gengæld rigtig gode. Disse opslag har identifikation, fordi det er noget, de unge kan genkende, såfremt de har været inde at se stykket. Liker man opslaget, vil det dukke op hos vennerne på Facebook, og dermed vil reklamen automatisk blive spredt. Aarhus Teater appellerer derfor ikke direkte til unge, og deres kommunikation er meget lukket. I deres iver for at fortælle historier taber de det unge segment. De finkulturelle vil gerne have mange detaljer om tingene, fordi denne type typisk fordyber sig. Dog er de sjældent aktive på Facebook. 12 Det er de unge til gengæld. De vil gerne have korte og enkle beskeder, som de let kan omsætte til beslutninger. 3.2 Kommunikationsstrategien: Knap op for Teatret (Charlotte) Unge mennesker ved, at teatret findes, men det ligger ikke i deres bevidsthed, at det er en reel mulighed for dem at gå i teatret. De unge kan ikke genkende sig selv i de højtidelige sale, den formelle tone eller i forestillingerne der vises. Desuden er det svært for de unge at finde oplysninger om teatret, fordi teatrets kommunikation er lukket. Derfor indfører vi et nyt koncept, der skal åbne Aarhus Teater for de unge: Knap op for Teatret. 3.2.1 Laswells formel (Maria) Afsender: Afsenderen er Aarhus Teater. Budskab: Med det nye koncept Knap op for Teatret inviterer Aarhus Teater de unge indenfor med en uformel tone. Teatret tilbyder billige priser, opfører genkendelige stykker og tilbyder en gratis øl til dem, der vurderer stykket efterfølgende. Medie: Vi skal først og fremmest fange de unges opmærksomhed gennem Facebook, hvor brugerne, i højere grad end tidligere, skal inddrages. Derudover skal plakater i bybilledet og på uddannelsessteder præsentere det nye koncept og lede de unge videre ind på Aarhus Teaters facebookside. 12 http://blog.bufferapp.com/social-media-in-2013-user-demographics-for-twitter-facebook-pinterest-and-instagram Side 7 af 19

Modtager: Vi har gennem målgruppeanalyse afgrænset Aarhus Teaters målgruppe til unge under 25 år og studerende primært fra Århus og omegn. De to grupper har meget tilfælles i forhold til psykografiske kriterier. Det helt særlige er, at de lever deres liv online. Det er her, de finder identifikation og danner mening. Se bilag 4 for uddybende målgruppeanalyse. Effekt: Formålet er at skabe en diskurs blandt de unge og derigennem skabe en holdningsændring. Målet er, at teatret bliver en underholdningsmulighed i de unges bevidsthed. Ved at udbrede Knap op for Teatret håber vi, det vil lede de unge ind på de tomme sæder i teatret. 3.2.2 Konkret handlingsplan: Knap op for Teatret (Charlotte og Sofie) Den nye kommunikationsstrategi Knap op for Teatret skal drage den unge forbruger ind i teatret gennem mere identifikation og lettere tilgængelighed. For at de unge skal forstå, at teatret også er deres, skal teatret også blive mere for dem. I Knap op for Teatret spilles teaterstykker, der henvender sig mere til de unge. Stykkerne skal være genkendelige, og de unge skal kunne identificere sig med dem. Stykkerne skal laves på populære bøger, unge kender, eksempelvis Skammerens Datter og Nordkraft. Dette vil give dem lyst til at få den levende oplevelse af bogen i teatret. Herefter bliver det vigtigt, at Aarhus Teater åbner deres kommunikation, så den bliver let tilgængelig for de unge. Derfor laver vi en differentieret kommunikationsstrategi, der adskiller sig, så vi kan beholde vores gamle målgruppe, men også nå ud til de unge. Det vil man opnå med plakater på uddannelses- og busstoppesteder. Aarhus Teater har plakater med opslag af de kørende forestillinger, og de vil fortsat være en del af kommunikationen. Med udgangspunkt i Aarhus Teaters nuværende plakatlayout, udarbejdes en ny koncept-plakat. Se plakatskitse bilag 5. Den skal fortælle tydeligt om Ung- og SU-pris og promovere tilbuddet om en gratis øl på Café Hack ved bedømmelse af den sete forestilling. Der tilføjes en QR-kode, som unge med smartphones kan scanne og ubesværet se en trailer for en kommende forestilling med det samme. Derudover skal Aarhus Teater udnytte deres Facebookprofils potentiale optimalt. Teatret opdaterer Facebook jævnligt, men de inddrager sjældent brugerne. Deres opdateringer skal fremover lægge op til, at brugerne skal give deres mening til kende. Eksempelvis skal der laves afstemninger om fremtidige forestillinger. Desuden startes et initiativ, hvor teatret efter forestillingen kvitterer med en øl hos Café Hack, hvis de bedømmer det sete stykke på Facebook. Formålet med Rate og Knap op - ideen er, at øllen er uformel. De unge forbinder øllen med en hyggelig stund med vennerne, og stemningen ved teatret er nu genkendelig for de unge. Eksempel på facebook bedømmelse kan ses i bilag 6. Side 8 af 19

Aarhus Teater kan også bruge disse bedømmelser til at se, hvilke stykker de unge kan lide eller ikke lide. Vi må dog være opmærksomme på, at bedømmelserne kan være upålidelige, da de unge er blevet lokket af en øl. Der skal også laves en Facebook annonce, som vil tone frem i højre side af skærmen. Annoncen skal markedsføre Knap op for Teatret, og ved klik på annoncen føres man videre til Aarhus Teaters hjemmeside. Her kan de unge se, hvilke stykker der indgår i Knap op for teatret, og hvad prisen er. Grundet de unges online-livsstil og den høje aktivitet på Facebook, vil de automatisk være meget selektive om, hvad de vælger at se på. Vores kommunikation på Facebook vil derfor være påvirket af støj, og det skal vi være opmærksomme på. 3.3 Aarhus Teaters eksterne kommunikation (Charlotte og Sofie) Den nye kommunikationsstrategi lægger op til mere brugerinddragelse gennem Facebook og bliver tovejskommunikation. Næsten alle unge i Aarhus bruger Facebook dagligt. Her kan de unge dele meninger og let gå fra at være modtager til afsender. Fordelen ved at lokke de unge til at bedømme forestillingen på Facebook er, at de forholder sig til teatret og gennem interaktionen bliver mere tilknyttet teatret. Vigtigst er, at bedømmelsen bliver offentlig, så vennerne kan se, man har besøgt Aarhus Teater. Dette kan give anledning til samtale om oplevelsen, og diskursen kan skabe en holdningsændring; nemlig at teatret er en god mulighed for en underholdende aften. Det er grunden til, at vi har valgt tovejskommunikation, så de unge kan bruges som middel til at opnå teatrets mål, nemlig at få flere unge i teatret. De unge, der bedømmer, og deres bedømmelser fungerer som promotion ved, at de spreder rygtet om Aarhus Teater. De unge bliver opinionsledere og sørger for, teatret bliver populært, så vennerne også benytter sig af teatrets tilbud. 3.3.1 Aarhus Teaters interne kommunikation (Michael) For at beskrive den interne kommunikationsstrategi benyttes Kotters 8-trinsmodel. Se uddybelse i bilag 7 og yderligere overvejelser om tidshorisont, omkostninger og nye arbejdsopgaver i bilag 8. Forandringen er positiv, og nødvendig, og det skal formidles til de ansatte gennem informationsmøde, mail og intranet. Internt er forandringen af mindre grad, det gælder også de økonomiske udgifter. En allerede ansat kommunikationsmedarbejder skal bruge sin tid anderledes, en praktikant, der kender målgruppen skal hentes ind specifikt på konceptet, og en ekstra aftale med Café Hack og deres ansatte etableres. Øllet sponsoreres af Aarhus Bryghus. Side 9 af 19

3.4 Den nye kommunikationsstrategis teoretiske tilgang (Clara) Vi fandt i vores analyse, at der er behov for en supplerende tilgang til den funktionalistiske, som dominerer forud for vores strategi. Dog tager vi stadig afsæt i Lasswells formel og den funktionalistiske tilgang i form af vores plakat. Vi forventer, at vi med en afsenderrolle kan påvirke vores modtagere, så vi opnår den ønskede effekt. Supplementet skal ligge dels i QR-koden på plakaten og en anderledes brug af platformen Facebook. Disse er sammen en slags konstruktivisme, da der er tale om brugerinddragelse. Som noget nyt ser vi med socialpsykologiske briller, fordi vi som Lazarsfeld anser vores unge modtagere som sociale væsener med en omgangskreds, til hvem de taler om deres oplevelser. Vi søger at udnytte deres netværk og sociale væren, så det giver den ønskede langsigtede effekt. Vi regner i vores strategi med, at de unge, der bliver eksponeret for vores kommunikation og har handlet på baggrund af den, vil fortælle om oplevelsen til deres nærmeste og deres facebookvenner, og dermed blive opinionsledere. 13 Lazarsfelds teori om Uses and Gratifications 14 giver også mening i forhold til, at vi åbner for tre, for målgruppen, tiltalende elementer: noget gratis, noget betaleligt og øl. Derfor bider de mere mærke i budskabet og tilbuddet. Dog bliver denne teori problematisk i forbindelse med, at vores ønske også er, at de unge, der måtte have et negativt indtryk af teatret, forbedrer dette. Teorien siger nemlig, at modtageren selektivt opfatter budskabet, så det stemmer overens med dennes holdninger. Til dette anvender vi derfor vores viden om sprogets og diskursens magt fra Bourdieus synspunkt. 15 I konceptet ligger forhåbningen om, at vi kan udvide vores felt til også at rumme unges opmærksomhed. Det nuværende felt er i form af teatrets opfattede rolle i offentligheden begrænset til finkulturelle forbrugere og familier. Magten ligger i, at det unge sprogbrug i kombination med vores opfordringer om deltagelse, skal skabe en ny diskurs om teater de unge imellem. 4 Konklusion (Fælles) Ved at benytte teori fra fagene organisationsteori og kommunikation har vi analyseret virksomheden og udarbejdet en kommunikationsstrategi, som kan få flere unge til at gå i teatret. Vi kan konkludere, at Aarhus Teater har gennemgået en stor forandring. Økonomien var ukontrolleret, og besparelser måtte til. Med dette fulgte strukturelle og kulturelle ændringer, og i dag er struk- 13 Helder m.fl., s. 78-81 14 Helder m.fl., s. 78-79 15 Helder m. fl., s. 227-234 Side 10 af 19

turen og forandringerne vel implementeret, og økonomien er i balance. Den gode udvikling skyldes bl.a. det komplementære ledelsesteam, de to direktører udgør. Ud fra analysen af organisationen fandt vi, at de unge ikke er en del af publikum. Vi har derfor udarbejdet kommunikationsstrategien Knap op for Teatret, som er målrettet unge under 25 år og studerende. Den differentierede kommunikationsstrategi vil blive en investering for at sikre publikum i fremtiden. Aarhus Teater skal knappe op, så de unge kan føle sig velkomne og identificere sig med teaterverdenen. 5 Litteraturliste Bøger: Frankel, Chr. m.fl. Organisationsanalyse, Samfundslitteratur, 2013. Johan P. Kotter: I spidsen for forandringer, 1999 1. Udgave Ichack Adizes: Lederens faldgruber, 1979 Adizes Institute Helder m.fl. Kommunikationsteori en grundbog, Hans Rietzels Forlag, 2009. Artikler og rapporter: Rapport om teatergængere fra 2005, http://www.proscenium.dk/userfiles/file/finalanalyseafundersogelse.pdf Turnaround i en kulturinstitution Aarhus Teater, Dagens Dagsorden, http://www.dagensdagsorden.dk/turnaround-i-en-kulturinstitution-aarhus-teater, besøgt d. 9. dec. 2013 Mick Gordon ny teaterchef for Aarhus Teater, http://havebackstage.dk/2012/09/13/mick-gordonny-teaterchef-for-aarhus-teater/, besøgt 9. dec. 2013 Udleveret materiale: Artikel 1: Aarhus Teater får kæmpe underskud - http://politiken.dk/kultur/scenekunst/ece830590/aarhus-teater-faar-kaempe-underskud/ Artikel 2: Aarhusiansk teaterformand træder tilbage http://politiken.dk/kultur/scenekunst/ece858001/aarhusiansk-teaterformand-traeder-tilbage/ Artikel 3: Mick Gorden - http://politiken.dk/kultur/scenekunst/ece1751156/mick-gordon-er-nychef-for-aarhus-teater/ Artikel 4: Ny duo i spidsen for Aarhus Teater - http://www.b.dk/kultur/ny-duo-i-spidsen-aarhusteater Side 11 af 19

Artikel 5: Teatrets redningsmand http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=274&ajrdcmntid=18514 Artikel 6: Fallittruet teater sikrer historisk overskud http://politiken.dk/kultur/scenekunst/ece1791255/fallit-truet-teater-sikrer-historisk-overskud/ 6 Bilag Bilag 1: SWOT- analyse (Maria) Side 12 af 19

Bilag 2: Forandringen ud fra Kotters faser (Maria) Det er ikke problemfrit at implementere en større forandring. Ifølge John P. Kotter går vejen til en succesfuld forandring gennem tre faser med otte underliggende trin. 1. fase, trin 1-3: Optø den fastfrosne virksomhedskultur. Det er vigtigt for resten af forandringsprocessen, at der fra start bliver skabt en oplevelse af nødvendighed for forandringen over for medarbejderne. I dette tilfælde var ledelsens stærkeste argument, overfor de ansatte, de dårlige regnskabstal. Dernæst er det vigtigt at danne en styrende koalition, som kan gå forrest og styre forandringen i den rigtige retning. Aarhus Teater ansatte to nye direktører, som formulerede en ny og klar strategi for at realisere den nye vision. 2. fase, trin 4-6: Introducer forandringen. Formidling er nøgleordet. Henning Kærsgaards introducerede hurtigt den nye vision i form af genopretningsplanen for Aarhus Teater og gik selv forrest som rollemodel i den styrende koalition. Når man som øverste chef går forrest og sætter et godt eksempel, bliver det lettere at opmuntre medarbejderne til at tænke i nye baner. Dernæst er det vigtigt ikke at glemme de små sejre. Man skal huske på, at ansatte i teaterverdenen er af en anden støbning end tømrer og murer. Derfor er det måske specielt vigtigt i denne branche at synligøre anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som gør forandringen mulig. 3. fase, trin 7-8: Integrer forandringen i virksomhedskulturen. Man skal sørge for, at processen ikke går i stå. Det er nu, man skal sikre forankring af de nye værdier i fremtiden, blandt andet ved at opstramme processen, fx med nye projekter som vores koncept Knap op for Teatret. Dernæst er det vigtigt at fremhæve forbindelsen mellem den nye adfærd og den organisatoriske succes. I Aarhus Teater ser man succesen i forandringen først og fremmest i den blomstrende økonomi. Det er tydeligt, at der trængte til at blive gjort noget drastisk ved organisationsstrukturen. Set udefra virker det som om, Aarhus Teater har gennemgået en succesfuld forandring, både internt, men også eksternt. Side 13 af 19

Bilag 3: Ledelsesformer og medarbejdersyn (Charlotte) Kærsgaard og Gordon tager som sideordnede ledere udgangspunkt i et komplementært samarbejde, hvor de med hver deres baggrund og arbejdsopgave rummer de nødvendige ledelsesformer, Lewin taler om. Kærsgaards mere autoritære tilgang ses, da økonomi omhandler kontrol og opgøres i beregninger, hvorfra han udstikker rammer for kunsten. Gordon varetager den kunstneriske del ud fra Kærsgaards styrende rammer, hvor man må antage at han tendere til en mere laissez faire-form for at give plads til kunstnernes kreativitet. Kombinationen af de to er derfor ideel for at løse den økonomiske udfordring og samtidig være konkurrencedygtige i den oplevelse, de sælger. Her kommer dobbeltheden af de to lederes medarbejdersyn også frem, fra Douglas McGregors. I det kunstneriske miljø antager man, at folk lever og ånder i deres arbejde, og y-synet er derfor nødvendigt for, at kunsten kan få plads. Gordon antages især i sit arbejdsområde at have tillid til, at medarbejderne gerne vil arbejde. Dette y-syn anerkender Kærsgaard også ved at lægge et overordnet budget for virksomheden, hvorefter hver afdelingsleder får lov til at forvalte sin afdelings økonomi. Kærsgaard har dog også en tydelig x-tankegang, idet han udstikker rammer og regler for, hvad der må og skal gøres. 16 16 Instruktører og scenografer ved nøjagtigt, hvad de har at gøre godt med. Hvis de kommer og beder om flere penge, så er svaret nej. Jeg brugte de første måneder af min ansættelse på at sige nej, for det var nødvendigt. Citat af Henning Kærsgaard, Artikel 5 Side 14 af 19

Bilag 4: Målgruppeanalyse (Maria) Analysen er udarbejdet ved at se på flere demografiske forhold, som karakteriserer målgruppen. Vi har valgt at rette kommunikationsstrategien mod de unge under 25 år og studerende, som ikke umiddelbart ser teatret som en underholdningsmulighed. Vi ønsker at få skabt en diskurs blandt de unge, som på længere sigt vil føre til en holdningsændring. Geografi: Vi vil først og fremmest nå ud til de unge i Aarhus og omegn. Der befinder sig 40.000 studerende i Aarhus, 17 og de kommer fra hele landet og derfor er det ikke alle som er bekendte med Aarhus Teater. Demografi: Gruppen unge under 25 år giver sig selv. Hvorimod gruppen af studerende kan spænde bredere aldersmæssigt. Gruppen har ofte en beskeden indkomst. De studerende får penge gennem SU og muligvis et studiejob. Unge generelt kan både være underlagt deres forældres økonomi, have et fritidsjob, et fuldtidsjob eller være på offentlig forsørgelse. Derfor betyder økonomi meget. Psykografi: De to grupper har meget tilfælles bl.a. i forhold til livsstil, økonomi, værdier og ikke mindst vaner. Mange lever en travl hverdag med studie, job, fritidsinteresser og venner. En anden karakteristika for denne gruppe er, at de har en uformel holdning og måske ikke kan relatere til den formelle stemning, der er i teatret. Noget af det helt særlige ved denne gruppe er, at de lever en stor del af deres liv online. Facebook, Instagram, E-mail osv. bliver tjekket flere gange dagligt. Det er her, de unge kommunikerer, deler oplevelser, liker, danner mening og meget mere. De søger efter identifikation og steder, hvor de bliver inddraget. 17 http://www.bladetmomentum.dk/2013/boligmangel-presser-nye-studerende/ Side 15 af 19

KOM E13 - Studiegruppe 7 Bilag 5: Side 16 af 19

Bilag 6: Side 17 af 19

Bilag 7: Intern kommunikation ved Knap op for teatret (Michael) Trin 1: De unge er fremtidens publikum, så det er nødvendigt for teatrets fremtidige overlevelse at fange de unges interesse. Forandringen er en investering i fremtiden. Trin 2: Kommunikationsafdelingen skal sætte en halv mand af, og der skal ansættes en praktikant, specifikt til det nye koncept. Henning Kærsgaard skal afsætte penge til investeringen i konceptet. Herefter skal afdelingslederen udarbejde et budget i samarbejde med koalitionen. Trin 3: Udviklet af kommunikationsbureauet Gruppe7. Trin 4: Der afholdes et arrangement, hvor medarbejderne får besked om ændringen, og hvad den kommer til at betyde. Derudover skal det fremgå på intranettet, og en mail skal sendes med plakater, outline af konceptet og referat fra aftenen. Så kan familierne også følge med. Trin 5: Kommunikationsafdelingen skal bruge tiden anderledes og gøre Facebook-opdateringerne korte, præcise og brugerinddragende. Café Hack skal underrettes om øget aktivitet og gratis øl. Trin 6: Aarhus Teatret vil registrere alle bedømmelserne, og hver gang 500 har bedømt en forestilling sponsoreres et personalearrangement. De gode resultater og udviklingen skal kunne følges på intranettet. Trin 7: Praktikanten skal muligvis ansættes som studentermedhjælper til at vedligeholde konceptets promovering og holde konceptet opdateret. Trin 8: Der skal løbende evalueres per spørgeskema blandt medarbejderne om, hvordan konceptet opleves, eventuelle udfordringer løses og forslag til ændringer. Side 18 af 19

Bilag 8: Overvejelser om tidshorisont, omkostninger og nye arbejdsopgaver eksternt og internt (Charlotte) Kommunikationsstrategien skal være et nyt vedvarende koncept, der særligt henvender sig til at de unge i Aarhus. Det første år vil vi især være tydelige i den eksterne kommunikation omkring konceptet, men vi forventer at se en effekt af vores promotion i udgangen af 2014. Herefter vi vil have Knap op for Teatret som et fast koncept, de unge i byen har i deres bevidsthed. Vores tovejskommunikationsdel af strategien er forholdsvis billig, fordi den foregår primært gennem Facebook, hvor betalingen for brugernes promotion som opinionsleder kun er en øl. Dog vil plakaterne, som leder de unge til Aarhus Teaters Facebookside, koste penge, og det samme vil annoncerne på Facebook. Internt vil konceptet blive en mindre investering. Den eneste ekstra personaleomkostning vil være den nye praktikant, og så vil der være omlægninger i kommunikationsafdelingens ressourcer. Henning Kærsgaard har et nyt område at holde i økonomisk snor. Derudover skal samarbejdet med Café Hack udvides med en øl-aftale. Her skal Aarhus Teaters kommunikationsafdeling lave en sponsoraftale med Aarhus Bryghus. Side 19 af 19