Hvordan kan Portfolio Management effektivisere implementering?

Hvordan kan Portfolio Management Hvordan kan Portfolio Management effektivisere implementering? af seniorkonsulent Henrik Hajslund, hha@metier.dk, Metier A/S, konsulent Jakob Bloch Andersen, Metier A/S og direktør Per Juel Christensen, pjc@metier.dk, Metier A/S Portfolio Management effektiviserer implementeringen af forretningsudviklings-, innovationsog forandringsprojekter Artiklen beskriver Portfolio Management som metode og som it-løsning. Fokus er på, hvordan Portfolio Management kan effektivisere implementeringen af forretningsudviklings-, innovations- og forandringsprojekter. I artiklen beskriver vi, hvordan virksomhedens topledelse kan skabe sig overblik over samtlige af virksomhedens projekter og herigennem skabe grundlaget for, at ledelsen sætter sig i førersædet i forhold til prioritering og overvågning af projekterne. Sætter ledelsen sig ikke i førersædet er risikoen, at virksomheden får projektforstoppelse et fænomen som bl.a. forskeren Hans Mikkelsen beskriver i sin nye bog Ledelse af projektmylderet. Projektforstoppelse betyder: For mange projekter, hvoraf mange ikke understøtter forretningen For stor belastning af virksomhedens ressourcer fra ikke kritiske projekter Forsinket og reduceret effekt fra de projekter, som skal levere fremtidens indtægtsgrundlag Ledelsen må sikre implementeringen af de virksomhedskritiske projekter gennem løbende overblik, prioritering og overvågning af såvel pipeline, nye ideer som igangværende Januar 2006 Implementering 1

Hvordan kan Portfolio Management projekter. Portfolio Management handler om at gennemføre de vigtige initiativer på en effektiv måde. 1. Implementering af forretningsudvikling og innovation en permanent udfordring for fremtidens ledelse Globaliseringen, og den stadig stigende konkurrence, lægger pres på virksomheder og offentlige organisationer om kontinuerlig forretningsudvikling og innovation. Virksomhederne har gennem det sidste årti anvendt betydelige ressourcer på at implementere omfattende ERP-projekter for at optimere driften indenfor den eksisterende forretningsmodel. Mange er kommet langt ad denne vej, men nu accelereres behovet for forretningsudvikling og innovation. Det kræver ændringer i de faste strukturer, som netop er fundamentet i ERP-systemerne. Det er ikke længere tilstrækkeligt for virksomheder at tænke på effektivisering. For at styrke deres konkurrenceevne, skal de tænke i nye markeder, nye produkter og serviceydelser. Det kræver, at virksomhederne formår at tænke innovativt og dermed skabe de nødvendige forandringer. Implementering af forandringsinitiativer er en daglig udfordring for topledelsen Alle virksomheder vil i større eller mindre grad opleve denne udfordring. Forandrings- og innovationsprojekter er blevet en central del af virksomheden, og evnen til at implementere forandringsinitiativer er en daglig udfordring for topledelsen. Virksomhedens topledelse må geare virksomheden til permanent at kunne gennemføre forandrings- og innovationsprojekter parallelt med effektiviseringsprojekterne. Virksomheder står i et dilemma, hvor de skal effektivisere driften samtidig med, at de skal levere morgendagens ydelser og produkter. Disse vidt forskellige processer er illustreret i tabel 1. Topledelsen må opbygge virksomhedens evne til at identificere, prioritere og eksekvere forandrings- og innovationsprojekter. Enterprise Portfolio Management (EPM) er en central metode i håndteringen af denne udfordring. Som alle andre ledelsesprocesser er EPM en kombination af: Organisatorisk forankring, ansvar og kompetence Metodemæssigt grundlag It-understøttelse 2 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management Virksomheder skal hele tiden være i stand til at gennemføre de rigtige projekter Virksomheder har ofte mange parallelle projekter, som trækker på de samme knappe ressourcer Topledelsen skal med andre ord i gang med at opbygge virksomhedens kompetencer, så den hele tiden er i stand til at gennemføre de rigtige projekter. Vi kender alle til projekter og ved også, at selv i projekter med fuldt dedikerede projektledelsesressourcer er der ofte betydelige forsinkelser og budgetoverskridelser, og hvor det forventede benefit bliver væsentlig lavere end estimeret. Virksomhedsledelsen står ofte overfor udfordringer, som på mange måder er større end dem, som møder ledelsen af store enkeltprojekter. Det skyldes, at virksomheden ofte har mange parallelle projekter, som trækker på de samme knappe ressourcer. Derfor skal de balancere initiativerne mellem forandring og drift. Det står heller ikke altid klart, i hvilken rækkefølge projekterne bør gennemføres. Det er derfor interessant at spørge, hvordan ledelsen og organisationen håndterer udfordringer som: At motivere organisationen til at identificere seriøse kandidater til forandrings- og innovationsprojekter At prioritere de initiativer, som skal gennemføres for at opnå forretningens mål At sikre effektiv gennemføring af de besluttede initiativer, så de ønskede benefit realiseres hurtigt Tager topledelsen ikke teten på dette område, er risikoen at: Virksomheden ikke genererer tilstrækkeligt med nye initiativer til at sikre dens overlevelse på lang sigt Virksomheden ender med alt for mange igangsatte initiativer, som så at sige falder over hinanden, fordi der mangler ledelsesmæssig og organisatorisk fokus på de rette initiativer Virksomheden magter ikke at gennemføre besluttede initiativer effektivt, og effekterne kommer ikke eller kommer for sent EPM gør det muligt for ledelsen af styre forandringer og innovation EPM præsenteres som en metode til håndtering af ovenstående udfordringer. EPM sætter ledelsen i førersædet i forhold til styringen af forandringer og innovation. ERP er et redskab til at styre virksomhedens forretningsudvikling og innovation Man kan betragte EPM som et fleksibelt ERP -metodesæt til styring af virksomhedens forretningsudvikling og innovation. Det er en modpol til dagens ERP systemer, som fokuserer på drift inden for eksisterende rammer. Januar 2006 Implementering 3

Hvordan kan Portfolio Management Drift Enterprise Resource Planning (ERP) Stabilitet Effektivisering Kontinuitet Forandring/projekter Enterprise Portfolio Management (EPM) Dynamik Udforskning Fleksibilitet og hastighed Tabel 1. Karakterisering af drift og forandringsprocesser 2. Enterprise Portfolio Management I takt med at der kommer flere og flere initiativer, så er projektledelse ikke længere nok EPM gør topledelsen i stand til at træffe de beslutninger, som er nødvendige for at gennemføre forandringsprojekter Enterprise Portfolio Management (EPM) er ledelsesprocesser, der ligger mellem virksomhedens strategiske planlægning på den ene side og program-, projekt- & ressourcemanagement på den anden. Fundamentalt set er strategieksekvering en forandringsproces, som virksomheden gennemgår, og denne proces kan ikke ledes med driftsværktøjer og driftsprocesser. I takt med at der kommer flere og flere initiativer, så er projektledelse ikke længere nok. EPM-processerne er både koordinerende, kontrollerende, transformerende og rekonfigurerende i forhold til projektporteføljen, strategien og driften. EPM sikrer real time information om projektporteføljen og synliggør den nuværende situation og de fremtidige forventede benefits. Det gør topledelsen i stand til at træffe de kritiske beslutninger, som er nødvendige for at gennemføre forandringsprojekter. 2.1. Systematisk initiativ-håndtering EPM gør det muligt at prioritere projekter, styre porteføljen og derved optimere virksomhedens samlede benefits EPM er prioritering og udvælgelse af projekter samt styring af porteføljen for at optimere virksomhedens samlede benefits. Med en kombination af bottom-up og top-down processer muliggør EPM en systematisk indsamling af initiativer: Initiativer der dels stammer fra strategisk planlægning (topdown), og initiativer skabt gennem en løbende idégenereringsproces i form af håndtering af projektforslag fra projektteams og fra driften (bottom-up). Dermed er alle initiativforslag samlet ét sted kun et niveau fra strategiplanlægningen. 4 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management Initiativer skal systematiseres, så det bliver muligt at lave en objektiv vurdering og sammenligning Disse initiativer skal systematiseres, så det bliver muligt at lave en objektiv vurdering og sammenligning af initiativer. Dermed undgår virksomheden projekter, der vælges pga. en afdelings organisatoriske status eller en persons gennemslagskraft, men som ikke leverer værdi til virksomheden. 2.2. Karakterisering af projekter I dag oplever mange virksomheder, at de har flere initiativer, end de er i stand til at gennemføre. 1 Det betyder, at virksomheder må vælge, hvilke initiativer der skal eksekveres, med hvilke ressourcer og hvilke initiativer, der skal prioriteres højest. Det er en af de vigtigste og mest komplekse beslutninger, fordi den afgør, hvor virksomheden bevæger sig hen om den gennemfører sin strategi. For at sikre rentabilitet og strategisk fit bør projekter prioriteres ud fra kvantitative såvel som kvalitative kriterier. Rentabilitet sikres ved at udarbejde omhyggelige og realistiske finansielle analyser (f.eks. NPV eller IRR), som synliggør de organisatoriske benefits, projektet vil levere. Det strategiske fit sikres ved brug af scoringsmodeller med indarbejdede strategiske kriterier. Prioriteringen sikrer, at de bedste projekter bliver valgt i forhold til de strategiske mål, ressourcer og risiko. Når projekterne er prioriteret og sat i gang, handler det om opfølgning og overvågning af projekterne: Leverer projekterne de lovede benefits til virksomheden? Traditionelle projektkriterier som budget, scope, kvalitet og omkostninger kan bruges til opfølgning og overvågning. Men det vigtigste er, at porteføljen leverer de lovede benefits, som skaber succes for virksomheden som helhed. Projektsucces er bestemt ikke det samme som samlet succes for virksomheden. Man kan derfor sige, at EPM har tre mål: At understøtte de strategiske mål At sikre, at projekterne opfylder de traditionelle projektkrav At sikre, at porteføljen leverer de benefits, der sikrer den samlede virksomheds succes. 1) Hvis man forsøger at gennemføre samtlige initiativer på én gang, ender det med projektforstoppelse, som tidligere beskrevet. Januar 2006 Implementering 5

Hvordan kan Portfolio Management EPM giver overblik over ressourcerne og projektporteføljen Man kan med fordel operere med to porteføljer: En med igangsatte projekter og en med en projekt pipeline. På den måde kan man konstant sammenligne benefits fra igangværende projekter med estimerede benefits fra potentielle projekter. EPM giver overblik over projektporteføljen og giver hele tiden et overblik over, hvor ressourcerne anvendes. Øjebliksbilledet, kombineret med simulering af konsekvenser ved at medtage/stoppe/forcere initiativer, giver mulighed for mere dynamik og fleksibilitet, idet virksomheden hurtigt kan afslutte og igangsætte nye projekter eller omprioritere porteføljen. Det giver forandringsparathed. De ansvarlige for EPM har en koordinerende rolle i at sikre, at der ikke eksekveres de samme projekter flere steder i virksomheden. Det er også ledelsens opgave at sørge for, at projekter drager nytte af hinanden, hvis det er muligt. Projektmodellen skal tilknyttes EPM med henblik på eksekvering, koordinering og opfølgning. For virksomheder der befinder sig i en turbulent kontekst, kan det være en fordel at knytte porteføljeprioritering sammen med decision points/gates fra projektmodellen. Det betyder, at projektporteføljen bliver evalueret meget ofte. Dermed sikres det, at virksomheden hele tiden har overblik over sammenhængen mellem strategi, projekter og benefits. 2.3. Strategi EPM gør det muligt for virksomheden at eksekvere sin strategi, så porteføljen tilpasses de løbende ændringer Den vigtigste proces i EPM er den løbende transformation og rekonfiguration af porteføljen både for løbende at sikre strategisk fit og for at sikre, at porteføljen indeholder de projekter, der leverer de optimale benefits til virksomhedens samlede succes. Hvis virksomheden skal eksekvere sin strategi, må porteføljen tilpasses de ændringer, der sker i projekterne. Her må man konsekvent afslutte eller redefinere scope på de projekter, der ikke leverer benefits, så ressourcerne bruges til at eksekvere de mest attraktive projekter. Det er denne kontinuerlige gennemgang og prioritering af projektporteføljen, der skaber dynamik og fleksibilitet i virksomheden. 6 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management EPM skaber bindeleddet mellem den langsigtede strategiplanlægning og eksekveringen af projekter En vigtig funktion ved EPM er, at der skabes et oversættende bindeled mellem langsigtet strategiplanlægning og projekteksekvering. Dette skal ses som en interaktion eller en cirkulær proces, hvor strategien påvirker porteføljen, men porteføljen påvirker også strategien. Porteføljelederen eller -komitéen sidder som det oversættende bindeled mellem strategi og projekt og er den funktion, der gør strategien operationel. 2.4. EPM-processen Den strategiske planlægningsproces er en cirkulær proces på topledelsesniveau, hvor linjeledere og porteføljeledere bidrager med input. Ud fra de strategiske mål udarbejder linjeledere og medarbejdere projektforslag, som bliver vurderet og sammensat til en optimal portefølje af porteføljeledelsen. Topledelsen godkender og allokerer kapitalen. Projekterne godkendes og overleveres til projektorganisationen, og dermed skabes der organisatorisk opbakning til initiativerne. Her vurderes projekterne ud fra de traditionelle projektkriterier. Derefter eksekveres projekterne. Porteføljeledelsen vurderer løbende på de estimerede benefits, der skal skabe virksomhedens samlede succes, og foretager de nødvendige transformationer og rekonfigurationer af porteføljen for at sikre strategisk strømligning. Som det ses af procesdiagrammet indeholder EPM to hovedprocesser: Udvælgelse og prioritering samt kontinuerlig ledelse af projektporteføljen. EPM er ledelsesprocesser, der integrerer strategi, drift og projekter på en bedre måde end de traditionelle projektledelsesprocesser Som beskrevet er EPM de ledelsesprocesser, der integrerer strategi, drift og projekter. Det er processer, der starter før og slutter efter de traditionelle projektledelsesprocesser. De starter før med udvælgelse og prioritering og slutter senere med realisering af benefits. EPM fokuserer på organisatoriske benefits og ikke benefits for stakeholders som traditionel projektledelse. EPM er en nødvendighed for virksomheder, der ønsker at eksekvere deres strategi effektivt gennem styring af initiativer. 3. Forretningsværdier i EPM Implementering af EPM giver en række forretningsmæssige fordele, som er afgørende for virksomhedens langsigtede indtjeningsevne. De væsentligste er: Januar 2006 Implementering 7

Hvordan kan Portfolio Management 3.1. Overblik over alle ideer og igangværende projekter EPM forhindrer tilfældigheder og projektforstoppelse Mange virksomheder er i dag i en situation, hvor de ikke har et samlet overblik over alle de initiativer, som er i gang i virksomheden. Det belaster virksomhedens ressourcer både dem som skal levere til projektet, men også dem, som leverer til den daglige drift. Det siger sig selv, at manglen på overblik er uhensigtsmæssigt. Ledelsen er ikke i kontrol med virksomhedens forandringsprojekter og innovation. Det betyder, at tilfældigheder afgør, hvilke initiativer der prioriteres. Virksomheden vil ofte være i gang med alt for mange projekter, hvilket medfører projektforstoppelse. Det betyder også, at de vigtigste og mest effektfulde projekter ikke får tilført de nødvendige ressourcer. 3.2. Metoder til prioritering Med EPM får virksomheden et beslutningsgrundlag Implementering af EPM tvinger virksomheden til at udvikle et sæt principper for, hvordan porteføljen præsenteres og prioriteres. Dette sker gennem et sæt af rapporter og spilleregler, som danner baggrund for det output, som bliver ledelsens beslutningsgrundlag. Der vil ofte være tale om flere rapporter, som viser forskellige dimensioner af porteføljen med fokus på understøttelsen af forretningens strategier. Dette objektive beslutningsgrundlag sikrer, at ledelsen kan handle hurtigt og fleksibelt. 3.3. Fokus på de vigtigste projekter Virksomheden kan med EPM sikre sig, at vigtige projekter har de nødvendige ressourcer Gennem overblik og prioritering bidrager EPM med at skabe fokus på de vigtigste projekter. Dette gælder både i organisationen og i ledelsen. Det er måske EPM s vigtigste støtte til implementering af projekter. Projekter, som ikke burde være startet, er spild af ressourcer og truer direkte implementeringen af de kritiske projekter. Effektiv prioritering og overblik sikrer, at de kritiske projekter får tilført de nødvendige ressourcer. 8 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management 3.4. Governancemodel Governancemodellen i EPM giver ledelsen kontrol med de enkelte projektfaser EPM leverer en governancemodel for virksomhedens samlede projektportefølje. En vigtig del af modellen er den såkaldte projektmodel, der beskriver faser og beslutningspunkter i gennemførelsen af projekter. Governancemodellen sikrer ledelsen kontrol og indsigt i idégenerering, prioritering og eksekvering af de enkelte initiativer. Derudover giver modellen de enkelte projektledere et fast holdepunkt i virksomhedens måde at gennemføre projekter på. 4. Hvordan implementeres Enterprise Portfolio Management? To vigtige begreber, som ofte benyttes i argumentationen for EPM, er hastighed og fleksibilitet. Begreberne er også vigtige parametre, når virksomheder skal beslutte deres tilgang til implementering af EPM. Som hovedregel er der to metoder. De beskrives i det følgende. 4.1. Bottom-Up Denne metode bygger på en antagelse om, at EPM drives bedst ved at planlægge alle projekter i detaljer for derefter at opsummere detaljerne for de enkelte projekter til et overordnet overblik. En svaghed ved metoden er, at den stiller store krav til planlægningen af hvert enkelt projekt. Det kan være overordentlig tidskrævende for en virksomhed at opnå den modenhed der kræves, før hvert enkelt projekt kan planlægges i detaljer efter en standard, der gør det muligt at opsummere og sammenligne projekterne. En anden svaghed ved bottom-up tilgangen til EPM er, at den overordnede vurdering, som kan foretages ved en opsummering, kun indeholder planlagte projekter. Det betyder, at nye initiativer er nødt til at være planlagt i detaljer for at kunne blive vurderet. Det kan naturligvis medføre en del overflødigt arbejde, såfremt det nye initiativ forkastes, inden det når at blive iværksat. Bottom-up metoden er derfor hverken at betragte som agil eller hurtig at implementere. Januar 2006 Implementering 9

Hvordan kan Portfolio Management 4.2. Top-down Top-down metoden er mest fleksibel og kan hurtigt implementere EPM Top-down tilgangen kræver ikke detaljeret planlægning af enkeltprojekter i forbindelse med igangsætning af initiativer. Med top-down tilgangen ser man på projekter som investeringer. I business casen for nye initiativer opsættes rammerne for, om projektet er en god investering. Projektet tildeles en budgetramme i form af ressource og økonomi. Hvis projektet kan gennemføres indenfor rammen, anses det for en god investering. Med en top-down tilgang skal nye initiativer ikke planlægges i detaljer, før de kan vurderes. Det gør metoden langt mere fleksibel end bottom-up tilgangen. Da top-down metoden ikke kræver, at den samlede organisation er i stand til detaljeret planlægning, kan EPM efter top-down metoden også implementeres hurtigt. 4.3. Implementering Hvad enten en virksomhed vælger top-down eller bottomup metoden til implementering af EPM er det essentielt, at metoden gør virksomheden i stand til at sammenligne hele eller dele af projektporteføljen. Der er mange måder at sammenligne projekter på det gælder bare om at gøre dem sammenlignelige. En implementeringsmodel for EPM I det følgende vil vi beskrive en femtrins-model til implementering af EPM. Vigtigt for arbejdet med modellen har været fokuset på hastighed og fleksibilitet i forbindelse med implementeringen. Hermed menes, at modellen er med til at sikre, at implementeringen af EPM ikke bliver et langstrakt forløb, men at der er fokus på hurtige resultater. Endvidere har det været vigtigt i forbindelse med valg af modellen, at den er rummelig og fleksibel. Hermed menes, at modellen kan finde anvendelse på mange forskelligartede projekter, og at den ikke er for stringent. Den valgte model indeholder muligheden for at starte med en relativ simpel model, som kan udbygges i takt med virksomhedens stigende modenhed til at drive EPM. 10 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management 4.4. Implementeringsmodel 4.4.1. Overblik Få skabt et overblik over projekterne i virksomheden Første skridt i en best practice implementering af EPM er at sikre et sammenligningsgrundlag at få skabt en liste, som indeholder alle projekter i virksomheden. Alene det at skabe en samlet liste bidrager med synlighed over porteføljen. I mange virksomheder eksisterer projektlisten allerede. Eksisterer den ikke, skal den skabes og der skal opnås enighed om, at det kun er projekter på listen, der kan tildeles ressourcer. Når projektlisten genereres, er det endvidere en god ide at registrere alle grunddata, man er bekendt med for det enkelte projekt. Det kan være nøgledata i form af datoer, hvilke markeder eller kunder projektet er rettet mod eller anden strukturel information. Da projekterne ikke kan eksekvere sig selv, er det også nødvendigt at skabe et overblik over den organisation, som skal levere ressourcer til projekterne samt hvilken kapacitet organisationen har. Kapacitet kan i denne sammenhæng være penge, personer eller begge dele. I forbindelse med kapacitetsoverblikket er det vigtigt at sikre, at de andre opgaver, som organisationen varetager, bliver trukket fra den samlede kapacitet, så man har et klart billede af, hvor meget der reelt kan investeres i porteføljens projekter. 4.4.2. Struktur Skab struktur i porteføljen Når man ser den samlede projektliste, vil der være projekter, som naturligt knytter sig til hinanden. Det kan være egenskaber ved projekterne (f.eks. marked, kunde, produkt) eller at projekterne er udsprunget af den samme organisatoriske enhed. Anden fase i implementering af EPM er at skabe struktur i porteføljen. Denne struktur er senere hen en hjælp i forbindelse med en egentlig porteføljeanalyse. Især ved store porteføljer er strukturer vigtige, da de kan gruppere projekterne i mindre dele og dermed forøge overblikket. Når strukturerne er oprettet, er det samtidig defineret, hvilke grunddata der som minimum skal være defineret for nye initiativer, som skal vurderes i forhold til den eksisterende projektportefølje. Januar 2006 Implementering 11

Hvordan kan Portfolio Management 4.4.3. Analyse Analysér den samlede projektportefølje Dette tredje skridt i implementeringen af EPM er en analyse af den samlede projektportefølje. Mængden af igangværende projekter vurderes i forhold til den samlede ressourcekapacitet for at sikre, at de nødvendige ressourcer er til stede for at eksekvere porteføljen. Ved at bruge de opbyggede strukturer fra fase to analyseres, om porteføljen er ligevægtig f.eks. Dækker de igangværende projekter alle områder?. Er der områder, som er dækket af for mange projekter?. Analysen viser, hvilke udfordringer den enkelte portefølje har, og hvilke forhold som man skal være særligt opmærksom på, når nye projekter sættes i gang. 4.4.4. Prioritering Prioritér vigtigheden af virksomhedens projekter Når alle projekter er defineret og analysen viser, at der ikke er ressourcer nok til at eksekvere de projekter, der står på projektlisten, skal der prioriteres. Hvilke projekter skal midlertidigt stoppes eller helt nedlægges? Det skaber størst sikkerhed, hvis det er muligt at udforme et sæt spilleregler for, hvordan projekternes indbyrdes prioritet defineres. Et eksempel på dette kunne være en scoringsmodel, som scorer alle projekter, og som dermed tildeler en placering i prioriteringsrækkefølgen. 4.4.5. Fremdrift, opfølgning og initiering af nye projekter Beslut fremtidig evaluering og rapportering De fire foregående faser har skabt et overblik over samtlige projekter. Det er blevet defineret, hvilke kriterier der er vigtige for at overvåge, udvælge og eksekvere projekter. Tilbage står at fastlægge, hvordan dette overblik sikres fremadrettet. I modellens sidste fase fastlægges spilleregler for hvordan, af hvem og hvor ofte den samlede portefølje skal evalueres, samt hvem der er ansvarlig for at indrapportere de enkelte projekter. Det er i denne fase, at EPM bliver rullet ud i hele organisationen. Modellens første fire faser kan være fokuseret omkring en mindre gruppe af personer/interessenter, som sammen fastlægger spillereglerne. I femte og sidste trin vil der være mange interessenter involveret. 12 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management 5. Eksempel på anvendelse af femtrinsmodellen Den beskrevne model er ikke kun et teoretisk framework, men har været anvendt i forbindelse med implementeringer af EMP. I et konkret projekt ønskede en virksomhed at implementere et værktøj til EPM, som kunne sikre overblik og balancering af den samlede projektportefølje. Den samlede implementering af EPM, efter den ovenfor beskrevne model, tog i dette tilfælde seks måneder fra overblikket over samtlige projekter blev skabt, til man havde implementeret en færdig løsning til at initiere, overvåge og evaluere den samlede projektportefølje. Det skal her bemærkes, at ingen ressourcer var tilknyttet implementeringsprojektet på fuld tid. Implementeringsmodellen skaber gennemsigtighed Modellen levede i hele implementeringsforløbet op til kravet om hastighed. At det kunne efterleves skyldtes, at man i de første fire implementeringstrin udelukkende involverede porteføljeledelse og en porteføljekoordinator. Først da porteføljeledelsen havde afklaret egne krav til EPM-løsningen og fastlagt hvilket datagrundlag, der var påkrævet for at drive en løsning, blev den øvrige organisation inddraget. En fleksibel top-down tilgang til implementeringen forhindrede virksomheden i at skabe unødvendige data i porteføljens enkelte projekter. Kravene til de nødvendige data for porteføljeledelsen blev klart defineret. Hvilket detaljeringsniveau den enkelte projektleder havde behov for varierede fra projekt til projekt. Metodens rummelighed var medvirkende til at skabe fleksibilitet og gav plads til differentieret modenhed og løsning. 6. Kan virksomhedens ERP-system understøtte EMP? Det er naturligt at undersøge, om virksomhedens ERPsystem kan levere den metodemæssige og it-mæssige understøttelse af EPM. Det vil også være naturligt at stille spørgsmålet, om ERP-systemer vil virke som en klods om benet på en løbende forretningsudvikling og innovation. ERP-leverandører vil stå overfor en udfordring i at få ERPsystemer til at følge med forretningsudvikling og innovation, som kræver hastighed og fleksibilitet. Risikerer vi, at det forcerede behov for forretningsudvikling og innovation Januar 2006 Implementering 13

Hvordan kan Portfolio Management resulterer i et hav af ERP-projekter, hvor virksomhedens ERP-system løbende skal tilpasses forretningsudvikling og innovation? Ikke alle af markedets dominerende ERP-leverandører har endnu løsninger klar på dette område. De eksisterende løsninger har mangler, som betyder, at ERP-systemet ikke umiddelbart kan anvendes. En umiddelbar udfordring kan være, at ERP-leverandørens løsning forudsætter andre moduler end ERP-løsningen har implementeret, hvilket kan komplicere og forsinke implementeringen af løsningen til EPM. En moderne og professionel virksomhed har behov for hurtig rapportering Metier har netop gennemført en undersøgelse som viser, at 42,3 pct. af 111 adspurgte virksomheder ikke forventer, at deres ERP-system kan løse opgaven. Yderligere 12,6 pct. mener, at deres ERP-system kun delvist kan løse udfordringen. Disse virksomheder vil derfor kigge sig om efter en alternativ løsning. En umiddelbar, men kortsigtet løsning, er at etablere et omfattende Excel- eller databasesystem, som har den fordel, at de kan udvikles og tilpasses den enkelte virksomhed. Men det leverer næppe en permanent løsning for den professionelle virksomhed med behov for hurtig rapportering og integration til andre systemer. En anden mulighed for en virksomhed er at vælge en såkaldt Best of Breed-løsning, hvis eneste fokus er at levere EPM. Der findes en række af sådanne systemer på markedet og fordelen ved dem er, at de er hurtige at implementere i forhold til ERP-løsninger. Endvidere at det er muligt at etablere integration til ERP-systemer, hvis det er ønskværdigt. 7. Om forfatterne Henrik Hajslund, seniorkonsulent hos Metier A/S, er cand.merc. SOL fra Handelshøjskolen i København og har erfaring gennem implementeringer af hhv. projekt og porteføljestyring i en række af større virksomheder. Du er velkommen til at kontakte Henrik Hajslund (hha@metier.dk) med spørgsmål eller kommentarer. Jacob Bloch Andersen, konsulent hos Metier A/S er stud.cand.merc. MIB fra Handelshøjskolen København med speciale i innovation og business development med et strategisk fokus, afslutter i øjeblikket sit speciale om projekt porteføljestyring & innovation. 14 Implementering Januar 2006

Hvordan kan Portfolio Management Per Juel Christensen, Direktør for Metier A/S, er civilingeniør og HD og har gennem hele sin karriere arbejdet med teknologi og metoder til ledelse og styring af projekter. Du er velkommen til at kontakte Per Juel Christensen (pjc@metier.dk) med spørgsmål eller kommentarer. Januar 2006 Implementering 15

Hvordan kan Portfolio Management 16 Implementering Januar 2006