jari@kea.dk Tlf: 2344 4682.

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682.

Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang 5 spørgsmål fordelt på pensum til dagen. Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Individuelt oplæg.

Oplæg fra jer. Oplæg på 10. minutter ud fra læst pensum til dagen, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og (egen) virksomheds politikker, værktøjer, processer eller metoder. Den der har oplæg finder IKKE spørgsmål. Undervisningsgang Mål Tema Hvem og dato 14. september Strategi- og forretningsforståelse HR-strategi og personalepolitik Virksomhedens styring Businesscase Udvikling, formål, indhold og forankring af HR-strategi samt personalepolitik Ledelsen og HR HR og den organisatoriske kontekst Leavitt / Ry og praktisk anvendelse Social kapital 28. september HR-roller og konsulentroller HR opgaver i en udviklingsorienteret HR-funktion Personaleplanlægning Talentudvikling Rekruttering 5. oktober HR-roller og konsulentroller Roller i en udviklingsorienteret HR-funktion Strategisk angrebsspiller Troværdig indpisker Forandringsmester HR innovator og integrator Roller i det offentlige 19. oktober HR-roller og konsulentroller Proces- og konsulentroller Hackerbetragtninger Dirigentbetragtninger Modeller og metoder 26. oktober Strategi- og forretningsforståelse HR Målinger - MTU og APV HR nøgletal Den effektive HR afdeling Hovedkonklusioner Kristine Heidi

Den strategiske HR funktion hjemmeopgave 1 Som HR professionel er det vigtigt at du holder din viden ajour, får inspiration og følger HR tendenser, der kan være afgørende for dit HR arbejde. Det kan du gøre via dit netværk såvel internt som eksternt. Brug nedestående skema til at danne dig et overblik over dit netværk: Oplist dit eksterne og interne netværk: Blogs, LinkedIn, personer, magasiner, grupper, andet: Hvad bidrager du med i dit netværk? Hvilken værdi får du ud af dit netværk? Hvordan vil du gerne udbygge dit netværk? Fortsæt gerne listen

Mission: Idegrundlag/eksistensberettigelse (dækning af kundebehov) Vision: Hovedmål organisationen vil styre imod Værdigrundlag: de værdier virksomheden og dens medarbejdere bygger på Strategi: Hvordan kommer vi derhen Strategien skal oversættes Et nyt forskningsprojekt viser, hvorfor det langt fra altid er virkeligheden, at strategien oversættes ens blandt ledere i organisationen. Ledernes 4 tilgange til strategien: 1. Strategien plukkes og oversættes til egen kontekst 2. Strategien er ikke relevant 3. Modarbejder strategien 4. Forstår ikke strategien http://www.lederweb.dk/strategi/organisationsudvikling/artikel/94395/derfor-garledere-og-strategi-i-hver-sin-retning Kilde: http://iftek.dk/webshop-supplerende-modeller-mm

1 1

Mening Rationelle dimension Commitment Emotionelle dimension Handlekraft Have muligheder for og evnen til at føre de ting ud i livet, som giver mening, og som man brænder for Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 49

Personlig involvering i processen Ressourcer Forståelse for situationen Forståelse for strategien Nedbrydning af strategien Strategiske beslutningsgrundlag Personlig rolle i strategien Holdninger & adfærd Mening Commitment Handlekraft Opfølgning Nærmeste leders rolle Fælles retning i organisationen tiltro til øverste ledelse Virksomhedens kompetencer Tilpasningsevne Incitamenter Company man Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 50

Mening Den skal opleves rigtig, fornuftig og nødvendig ift. virksomhedens situation Commitment Medarbejderne skal ønske at bidrage og gerne brænde for det. Parat til at påtage sig nye opgaver og give afkald på eksisterende Handlekraft Medarbejderne skal føle sig i stand til at realisere strategi og opleve reelle muligheder for at gøre det. De skal udvise handlekraft i praksis og gøre det der er aftalt i strategiplanen.

1. Prioritering af ressourcer (fælles forståelse af fremtidsscenarier) 2. Beslutningsstrukturen på plads (Ikast byggeindustri 4 dg til beslutning) 3. Sammenhæng ml at brænde for en strategi og finde den nødvendige tid 4. Rollemodeller 5. Fokus på handlekraft fra første færd 6. Skab overblik over fremdrift

Hvordan arbejder I med at skabe mening, commitment og handlekraft i forhold til strategien i din virksomhed Brug 5 minutter individuelt Fortæl de andre i gruppen om, hvordan I arbejder konkret med de 3 områder? Drøft konkrete indsatser i forhold til forbedring for at skabe mening, commitment og handlekraft i forhold til strategien i jeres virksomheder. Brug 25 minutter på dette. Forbered præsentation

Det kan hurtigt blive et kludetæppe! Strategier, del strategier, PP, delpolitikker, stress, sundhed, senior, misbrug Indhold på strategisk/taktisk og operationelt niveau er personalehåndbog en del af den eller? Er den værdi/rammesættende eller detaljeret/udførlig ledelse/sygdom/ferie Tag udgangspunkt i virksomhedens strategier, mål og situation tag ikke noget med der ikke er behov for! Kilde: PAV: http://hr.modst.dk/arbejdspladsen/personalepolitik%20- %20indhold%20og%20proces/Personalepolitik%20- %20indhold%20og%20proces/Personalepolitikkens%20indhold/Delpolitikker.aspx#

Oppefra og ned Effektiv, relativ kort tid, få aktører - mindre diskussion Kan blive et skrivebordsprojekt, mangle perspektiver, mister pulsen Nedefra og op Input til HR fra afdelinger, egne programmer på afgrænsede områder, stor grad af forpligtigelse Tager tid, kan miste retning, diskussion Stabsstyret Mest udbredt, HR/personaleafdeling, kan kombineres med de 2 ovenstående eller høring, specialist viden om udformning/indhold/nye tendenser Kræver god fornemmelse for virksomheden på alle niveauer, akademisk? Kollektive processer Repræsentanter fra afd., fagforening, og ledelse samles til idéudveksling, derefter seminarer. Mange perspektiver, tæt på virksomheden Kan blive til forhandlinger eller principelle diskussioner, organisatorisk tid

Hvordan efterleves HR Strategi/PP i dag? 30 min. 5 min. Opgave: Udvikling af HR og strategi. 30 min. Jeres egne HR Strategier/PP! 30 min.

Opgave: Hvordan efterleves HR Strategi/PP i dag?

Opgave: Jeres egne HR Strategier/PP!

Opgave: Udvikling af HR og strategi.

Leavitt-Ry modellen Model for organisationsudvikling Omverden Vision/værdier mål Opgaver Belønningssystemer Omverden Teknologi Kultur Struktur Omverden Fysiske rammer Mennesker Organisationkultur Omverden Historie Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)

Udviklingsfase Pioner Differentierings- Integrations- Associations- Karakteristika pionerens identitet og ide kundefokus og loyalietet pioneren bestemmer uformelle relationer rationalitet fokus på produktet systematisering og optimering formelle relationer menneskeorienteret fokus på mission fokus på HR-systemer både formel og uformel netværksorganisation partnerskaber kreativitet procesoptimering Styrker åbent system fleksibilitet ekstern tilpasning systemer og strukturer effektivitet og orden styrbar delegering og motivering gruppeorientering mere åbent og fleksibelt fuldstændig åbent system konstant omstillingsparathed minimering af omkostninger Svagheder irrationalitet få eller ingen regler pionerens begrænsning! lukket system (tidl. styrke!) regler og systemer for alt (gør mennesker til maskiner) uudnyttede eksterne interesser ringe interesse for omverdenen selvtilstrækkelighed! viden tilhører aktørerne usikkerhed sårbarhed Krisesymptomer manglende overblik konflikter og klager dårlig kommunikation vigende indtjening stivhed, mangel på tilpasning koordineringsproblemer dalende motivation højt sygefravær fremmedgørelse suboptimering mangelfuld produktudvikling store interne omkostninger manglende relationsopbygning opløsning Udviklingsstadiets krisesymptomer bliver fokusområde i næste udviklingsfase Omverdenen Leavitts udvidede model: Der skal skabes en ligevægt efter forandringer i et af områderne Vision/værdier og mål Struktur Belønningssystemer Omverdenen Opgaver Teknologi Omverdenen Aktører Fysiske rammer Kultur Omverdenen Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)

Virksomhedens sociale kapital et nyt ledelsesområde En høj social kapital i virksomheden styrker blandt andet arbejdsmiljøet, kvaliteten og produktiviteten. Hertil kommer, at sygefraværet falder, og at virksomheden får lettere ved at håndtere forandringer. (https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2 009/nrtofebruar/virksomhedenssocialekapitaletnytledelsesomraade.htm) http://www.socialkapital.org Arbejdsmiljøweb Lederne Væksthus for ledelse Center for arbejdsliv og læring Arbejdsmiljørådet Kilde: Moltke, Hanne 2014 Social kapital i organisationer

Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagen? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE

TEMAER - LØSES I TEAM Oplæg på 30. minutter ud fra teorier og modeller, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og (egen) virksomheds politikker, værktøjer, processer eller metoder. Opgavebeskrivelse afleveres til Jane den 5. oktober. Kompetenceprofil på HR professionelle og forslag til kompetenceudviklingsplan? Hvem: HR strategi og personalepolitik proces, interessenter, indhold og implementering? Talentudvikling hvad, hvorfor og hvordan? Kortlægning og planlægning af virksomhedens menneskelige ressourcer? HR målinger fokus og faldgruber Andre forslag: Andre forslag: 30

Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken Gringer 2002