VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 2 og 3.

Transkript

1 VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 2 og 3.

2

3

4 SIDSTE GANG

5 System Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

6 Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Spørgsmål til professorerne Individuelt oplæg hver gang. Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Svar på spørgsmål

7

8 Spørgsmål : 1. Hvad er forskellen på horisontal og vertikal arbejdsdeling? 2. Hvad menes med kontrolspænd i strukturanalysen? 3. Hvornår skal der i ledelsen være fokus på integration i en organisation? 4. Hvilke organisationer kan med fordel designe sin organisation efter mekanistiske principper? 5. Hvad er i centrum, når virksomheder anvender en organisk struktur? 6. Hvilke organisationer kan med fordel designe sin organisation efter organiske principper? 7. Hvad er i centrum, når virksomheder anvender en mekanistisk struktur? 8. Hvad er forskellen imellem en mekanistisk og en organisk organisation? 9. Hvad er formaliseringsgraden udtryk for? 10. Hvad er forskellen på centralisering og decentralisering? Kan man kombinere disse to begreber i samme virksomhed? Hvis, ja, så giv eksempler? 10. Hvilke 5 koordineringsmekanismer opererer Mintzberg med? 11. Giv eksempler på hvad Mintzberg lægger i teknostrukturen. 12. Nævn Mintzberg s 5 organisationsformer. 13. Hvilke 3 principper taler bogen om i vertikal arbejdsdeling? 14. Hvilke 2 principper taler bogen om i horisontal arbejdsdeling? 15. Giv eksempler på hvad man kan designe organisationen ud fra objekt princippet. 16. Hvilke 4 eksempler behandler bogen i forhold til fleksible organisationer?

9 Spørgsmål kultur: 1. Hvad betyder det, at der er en organisationskultur i en organisation? 2. Hvad indeholder en organisations kultur (definition)? 3. Hvad er et kulturchok? 4. Hvilke 4 hovedgrupper af artefakta er der i Schein s model? 5. Hvilke 4 dimensioner har Hofstede kultur teori? 6. Hvilke slags ansvarlighed bør man overveje i forbindelse med Corporate Social Responsibility?

10 Strukturanalyse vores opskrift Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

11 Leavitt-Ry modellen Model for organisationsudvikling Omverden Vision/værdier mål Opgaver Belønningssystemer Omverden Teknologi Kultur Struktur Omverden Fysiske rammer Mennesker Organisationkultur Omverden Historie Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)

12 Udviklingsfase Pioner Differentierings- Integrations- Associations- Karakteristika pionerens identitet og ide kundefokus og loyalietet pioneren bestemmer uformelle relationer rationalitet fokus på produktet systematisering og optimering formelle relationer menneskeorienteret fokus på mission fokus på HR-systemer både formel og uformel netværksorganisation partnerskaber kreativitet procesoptimering Styrker åbent system fleksibilitet ekstern tilpasning systemer og strukturer effektivitet og orden styrbar delegering og motivering gruppeorientering mere åbent og fleksibelt fuldstændig åbent system konstant omstillingsparathed minimering af omkostninger Svagheder irrationalitet få eller ingen regler pionerens begrænsning! lukket system (tidl. styrke!) regler og systemer for alt (gør mennesker til maskiner) uudnyttede eksterne interesser ringe interesse for omverdenen selvtilstrækkelighed! viden tilhører aktørerne usikkerhed sårbarhed Krisesymptomer manglende overblik konflikter og klager dårlig kommunikation vigende indtjening stivhed, mangel på tilpasning koordineringsproblemer dalende motivation højt sygefravær fremmedgørelse suboptimering mangelfuld produktudvikling store interne omkostninger manglende relationsopbygning opløsning Udviklingsstadiets krisesymptomer bliver fokusområde i næste udviklingsfase Omverdenen Leavitts udvidede model: Der skal skabes en ligevægt efter forandringer i et af områderne Vision/værdier og mål Struktur Belønningssystemer Omverdenen Opgaver Teknologi Omverdenen Aktører Fysiske rammer Kultur Omverdenen

13 Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

14 System Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

15 Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

16 Mintzberg har konstrueret 5 organisationstyper Analytikere og planlæggere Rengøring, kantinedrift mfl.

17 Den enkle struktur Primær koordineringsmekanisme: direkte overvågning Nøgledel af organisationen: øverste ledelse. Væsentligste designparametre: centralisering, organisk struktur. Situationsfaktorer: ung, lille, ikke-sofistikeret teknisk system, simple dynamiske omgivelser (muligvis ekstremt fjendtlige), evt. stærke magtbehov hos topchefen, ikke på mode Typiske simple strukturer: automobilforretning, middelstor butik, håndværkervirksomhed

18 Primær koordineringsmekanisme: standardisering af arbejdsprocesser Nøgledel af organisationen: teknostrukturen. Væsentligste designparametre: adfærdsformalisering, vertikal og horisontal arbejdsdeling Situationsfaktorer: gammel, stor, regulerende, simple stabile omgivelser, ikke på mode Typiske maskinbureaukratier: et flyselskab, bilfabrik, stålværk, DSB, hovedpostkontor, bank, forsikringsselskaber

19 Primær koordineringsmekanisme: standardisering af færdigheder. Nøgledel af organisationen: produktionskernen. Væsentligste designparametre: træning, horisontal jobspecialisering, vertikal og horisontal decentralisering Situationsfaktorer: komplekse, stabile omgivelser, ikke regulerende, modepræget - men er under pres Typiske fagbureaukratier: Universiteter, hospitaler, revisor og advokatkontorer, skoler

20 Primær koordineringsmekanisme: gensidig tilpasning Nøgledel af organisationen: meget omskifteligt støttestaben kan have stor indflydelse Væsentligste designparametre: forbindelsesanordninger, organisk struktur, selektiv decentralisering, træning, gruppering efter vekslende funktioner og markeder Situationsfaktorer: komplekse, dynamiske, omgivelser, ung, moderne Typiske adhocratier: IT-firmaer, Forskningsvirksomheder (rumforskning f.eks. NASA, medicinal, kemisk), teater - og film-kompagniger Til dette formål At styre

21 Primær koordineringsmekanisme: standardisering af output Nøgledel af organisationen: mellemlinjen (mellemledelsen) Væsentligste designparametre: markedsopdeling. Præstations-kontrolsystemer Situationsfaktorer: forskelligartede markeder, gammel, stor, magtbehov hos mellemledere, komplekse, stabile omgivelser, ikke regulerende, moderne Typiske divisionaliserede former: Superfos, Novo, A.P.Møller

22 Usikkerhed Krav til teknologi og ekspertice Hospitaler, skoler læreanstalter.. F&U afd., forskningsprojekter Bank, post, DSB overgår ofte til divisioner Håndværk, småindustri, handel, nystartede org

23 OPGAVE I GRUPPER PRÆSENTER JERES ORGANISATION FOR HINANDEN 10 MIN HVER. Prøv at karakteriser jeres organisation ud fra Mintzbergs fem former. Begrund med henvisning til koordineringsmekanisme, designparametre og nøgledel i organisationen. Diskuter om der er punkter, hvor teorien ikke passer på jeres organisation, og om I synes, at noget er ved eller har ændret sig. Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

24

25

26

27

28 OPGAVE I GRUPPER Diskuter fordelene og ulemperne ved Linjeprincippet, Linje-stabsprincippet, Projektorganisationen, Det funktionelle princip, Objektprincippet samt Matrix-organisationen. Hvis der er tid, så prøv at tage udgangspunkt i en af jeres virksomheder og analyser den. Diskuter om I synes, at noget er ved eller har ændret sig. Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

29

30 Hvad er virksomhedskultur og hvad skal vi bruge det til?

31 Kultur Deal & Kennedy: The way we do things around here Schein: Mønster af grundlæggende antagelser som en given gruppe har skabt, fundet eller udviklet i en læreproces grundet udfordringer med intern integration og ekstern tilpasning Scott: Kollektive systemer der søger overlevelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner. Deraf funktionalisme: de funktioner der skal varetages Hofstede: Den kollektive programmering af sindet, der adskiller medlemmerne af en gruppe eller kategori fra en anden

32 Kulturteori Virksomhedskulturen er virksomhedens DNA Kulturpåvirkning er nært beslægtet med adfærdspåvirkning Påvirk kulturen direkte indirekte Price Waterhouse Coopers

33 Påvirkning fra Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

34 Scheins kulturdefinitioner Er en egenskab ved en uafhængig, stabil social enhed Kultur er nødvendig for at forstå de tilsyneladende irrationelle ting der foregår i organisationer Giver indsigt i tilsyneladende meningsløse ting, der har indflydelse på hvorfor mennesker tænker, handler og føler som de gør Svært og langsommeligt at forstå pga. forvirret og kompleks overflade Ligger på bunden, indvævet i hele organisationen, gennemtrænger alt

35 Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

36 Kultur i organisationer Manipulerbar variabel? Metafor til forståelse? Fælles eller individuel? Nødvendighed eller meningsgivende? 1. FUNKTIONALISME 2. SYMBOLISME - Supplerer hinanden ift. videnskabelse Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

37 De to kulturperspektiver Dimension Funktionalisme Symbolisme Tænkning: Kategorisk Associerende Fremgangsmåde: Kortlægning Elementer og relationer Begrebskæder Indholdsudfyldning af nøglebegreber Hjælperedskab: Modelbygning Billeddannelse Faser i fremgangsmåde: Sekventiel Holistisk Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

38 Opgave grundlæggende antagelser Hvorfor spiser vi ikke kød fra rovdyr? Hvad skal der til, for at få jer til at spise grævling?

39 Fons Trompenaar - En operativ, let tilgængelig kulturmodel, der bygger på lederskabets orientering Egalitær (tilstræber lighed) Kuvøsen Styret missil Person Udfoldelsesorienteret natur Personorienteret kultur Opgave Familien Effeltårnet Projektorienteret kultur Rolleorienteret kultur Hierarkisk

40 Trompenaar v. Mintzbergs konfigurationer Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

41

42

43 Kulturniveauer - samfund Det unikkes tre niveauer i den menneskelige mentale programmering Geert Hofstede er en fremtrædende kulturanalytiker. Født 2. oktober 1928 Holland

44 Geert Hofstede - samfundskultur Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

45 OPGAVE I GRUPPER GEERT HOFSTEDE Gå til: 1. Sammenlign Danmark og Grækenland. Hvad betyder forskellen i forhold til HR? 2. I skal til at fusionere med et svensk/tysk selskab hvad betyder det for kulturen i organisationen og hvad skal HR være opmærksomme på? Kilde: Hjemmeside -

46 Walk & Talk perspektivering og relationer Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden kursusdeltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagene? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE

47 Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken

48 Hvilke forhold ville du undersøge, hvis du skulle definere en virksomhedskultur? K TU UL R

49 Tragten Intern integration Ekstern tilpasning Kortlægning Artefakter Forklaring/ tolkning Værdier Grundlæggende antagelser Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

50 Valg af analyseelementer - fokusområder (eksempel) Fysisk kontakt Sprog Arbejdsmoral Mad Følelsesudtryk KULTUR Mødestil Adfærd Litteratur Påklædning Indretning

51 Organisationskultur og forandring - implementering Analysen er et fotografi af kulturen Gapanalyse kan foretages Plan for udvikling kan konstrueres Intervention Manipulation Instruktion Både-og Sekventiel plan for udvikling baseret på Scheins isbjerg Enkeltstående markante symbolske aktiviteter/begivenheder Mytedannende, holdningsskabende Kilde: Egen tilvirkning efter Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

52 Kulturniveauer Edgar H. Schein Det synlige: Artefakter (Skue) værdier Synlige strukturer og processer Strategier, mål osv. = synlige begrundelser Transition (overgang) Transformation (ændring) Komplet forandring Grundlæggende antagelser Fortolknings-skemaer Tages for givet, ubevidste usynlige, ubevidste Det ubevidste... Kilde: Egen tilvirning efter Bakka m.fl. (2008) samt Schein (1994)

53 De vigtigste trin og overvejelser til aktivt at arbejde med organisationskulturen En opgave for topledelsen, som ikke kan delegeres Kræver både ressourcer og ekspertise Bør startes med en kortlægning af organisationens kultur Kræver strategiske valg: Passer den nuværende til strategien? Hvis ikke kan strategien da tilpasses? Er disse ændringer mulige har vi folkene til det? Hvad vil være omkostninger i penge og ledelsens bevågenhed? Opvejer de forventede fordele de tilknyttede omkostninger? Hvor lang tid vil disse ændringer realistisk tage? (Hvis man er i tvivl, så hellere ændre strategien) Forskellige subkulturer vil formentlig kræve forskellige løsninger? Skabe et netværk af forandringsansvarlige i organisationen Nøglepersoner på alle niveauer (hvis nøglepersoner går i gang vil andre følge efter) Kan modstanden blive overvundet? Skabe de nødvendige strukturelle ændringer Åbne eller lukke afdelinger Sammenlægge eller opsplitte afdelinger eller opgaver KILDE: Hofstede m.fl. Kulturer & organisationer 2006 Flytte grupper eller enkeltpersoner Passer opgaverne sammen med evnerne? Skabe de nødvendige ændringsprocesser Afskaf eller etabler kontrol Automatisere eller omlæg opgaverne til manuel håndtering Opret eller fjern kommunikationsforbindelser Erstat kontrol af råvarer (input) med kontrol af færdige produkter (output) Revision af personalepolitikken Overvej igen kriterierne for ansættelse af medarbejdere Overvej igen kriterier for forfremmelser Er personaleledelsen tilpasset de nye opgaver? Skabe tidsbestemt jobrotation Vær på vagt over for planer om at ville efteruddanne andre Behovet for efteruddannelse skal komme fra de involverede medarbejdere Fortsæt udviklingen af organisationskulturen - Vedvarende indsats, oprethold opmærksomheden på kulturen - Gentag med jævne mellemrum undersøgelsen af kulturen

54 Handlingsmuligheder - Ideer til aktiviteter.. Organisatorisk niveau Aktiviteter Strategisk niveau 1. Strategisk planlægning 2. Ledelsesudvikling 3. Konfrontationsmøder 4. Tekniske strukturelle aktiviteter 5. Analyse feedback 6. Proceskonsultation/støtte Gruppeniveau 1. Samarbejdstræning 2. Intergruppeaktiviteter (teambuilding) 3. Gruppeopbygning (High performance teams) 4. Rolleanalyse 5. Spejløvelser (Enneagrammet/Belbin/Adizes) 6. Uddannelse 7. Analyse feedback 8. Proceskonsultation/støtte Individniveau 1. Rolleanalyse 2. Uddannelse 3. Karriereplanlægning 4. Personlig planlægning 5. Uddannelsessamtaler 6. Jobberigelse 7. Jobudvidelse

55 ARTEFAKTNIVEAU: Fysiske forandringer Handlingsmuligheder Lokaler, design, påklædning Forandringer i sproglige udtryk Slogan, navne på steder, opgaver, titler Traditionelle forandringer Systemer, organisation, processer, belønninger, centralisering, Forandringer i traditioner Arbejds- og opgavefordeling, chefrokeringer, jobbytte Forandringer i historier og legender Nye helte, om kritiske hændelsers løsning, hvor lederens fokus er VÆRDINIVEAU: Intern kommunikation af ny vision Mission statement Blade og vægaviser Video Årsberetning og stllingsannoncer Gå hjem møder, morgenmøder, debatmøder Synlig ledelse Kampagner omkring ny værdi Intens information om særligt emne, fester, konkurrencer, nye mål, nye opgaver Opbygning af netværk I organisationen Erfagrupper, uddannelsesnetværk, virksomhedsakademi

56 STRATEGISKE GRUNDLAG Human 2009, Gyldendal, ISBN

57 OVERBLIK OG SAMMENHÆNG Sum i grupper over modellen: - Hvad synes I om modellen? - Hvad kan man bruge modellen og de enkelte elementer i modellen til? - Hvornår skal man bruge hele/dele af modellen? - Noget I mangler i modellen? Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

58 Mission: Idegrundlag/eksistensberettigelse (dækning af kundebehov) Vision: Hovedmål organisationen vil styre imod Værdigrundlag: de værdier virksomheden og dens medarbejdere bygger på Strategi: Hvordan kommer vi derhen Strategien skal oversættes Et nyt forskningsprojekt viser, hvorfor det langt fra altid er virkeligheden, at strategien oversættes ens blandt ledere i organisationen. Ledernes 4 tilgange til strategien: 1. Strategien plukkes og oversættes til egen kontekst 2. Strategien er ikke relevant 3. Modarbejder strategien 4. Forstår ikke strategien Kilde:

59 STRATEGISKE GRUNDLAG Mål SMARTE Strategier HR ud fra forretningens hvordan kommer vi derhen? Human 2009, Gyldendal, ISBN Et nyt forskningsprojekt viser, hvorfor det langt fra altid er virkeligheden, at strategien oversættes ens blandt ledere i organisationen. Ledernes 4 tilgange til strategien: 1. Strategien plukkes og oversættes til egen kontekst 2. Strategien er ikke relevant 3. Modarbejder strategien 4. Forstår ikke strategien

60 CSR Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

61 Strategi med mening

62 Jagten på den gyldne opskrift 6

63 Virksomheder lykkes med strategier, når.. Mening Rationelle dimension Commitment Emotionelle dimension Handlekraft Have muligheder for og evnen til at føre de ting ud i livet, som giver mening, og som man brænder for Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 49

64 Drivers bag antagelserne Strategiske beslutningsgrundlag Personlig involvering i processen Ressourcer Forståelse for situationen Forståelse for strategien Nedbrydning af strategien Personlig rolle i strategien Holdninger & adfærd Fælles retning i organisationen Mening Commitment Handlekraft Opfølgning Nærmeste leders rolle tiltro til øverste ledelse Virksomhedens kompetencer Tilpasningsevne Incitamenter Company man Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 50

65 Mening, commitment og handlekraft Mening Den skal opleves rigtig, fornuftig og nødvendig ift. virksomhedens situation Commitment Medarbejderne skal ønske at bidrage og gerne brænde for det. Parat til at påtage sig nye opgaver og give afkald på eksisterende Handlekraft Medarbejderne skal føle sig i stand til at realisere strategi og opleve reelle muligheder for at gøre det. De skal udvise handlekraft i praksis og gøre det der er aftalt i strategiplanen.

66 Handlekraft kræver 1. Prioritering af ressourcer (fælles forståelse af fremtidsscenarier) 2. Beslutningsstrukturen på plads (Ikast byggeindustri 4 dg til beslutning) 3. Sammenhæng ml at brænde for en strategi og finde den nødvendige tid 4. Rollemodeller (Dronning og miljø) 5. Fokus på handlekraft fra første færd 6. Skab overblik over fremdrift

67 Opgave Hvordan arbejder I med at skabe mening, commitment og handlekraft i forhold til strategien i din virksomhed Brug 5 minutter individuelt Fortæl de andre i gruppen om, hvordan I arbejder konkret med de 3 områder? Drøft konkrete indsatser i forhold til forbedring for at skabe mening, commitment og handlekraft i forhold til strategien i jeres virksomheder. Brug xx minutter på dette. Forbered præsentation

68 Walk & Talk perspektivering og relationer Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden kursusdeltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagene? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE