TeaterTorsdag Ses på scenekanten Aarhus Teater Gruppe 4 Thea Adler, Frederik Schmidt, Louise Berg Rasmussen Nina Dahl, Trine Lyngsø & Line Falk Rasmussen
Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING (NINA) 3 2. ORGANISATIONSTEORI 3 2.2 SWOT-ANALYSE (FREDERIK) 3 2.3 SCOTTS PERSPEKTIVER (THEA) 4 2.4 FORANDRING I VIRKSOMHEDEN I 2009 (TRINE) 4 2.4.1 JOHN KOTTER (LOUISE) 5 2.5 ANALYSE AF DIREKTIONEN PÅ AARHUS TEATER (LINE) 5 2.5.1 MICK GORDON 5 2.5.2 HENNING KÆRSGAARD 5 2.6 MAGTFORDELING (NINA) 6 2.7 KULTUR (FREDERIK) 7 2.7.1 TEATERET 7 2.7.2 HJEMMESIDE 7 3. KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 8 3.1 SAMMENHÆNG MELLEM ORGANISATIONSTEORI OG KOMMUNIKATION (TRINE) 8 3.2 ANALYSE AF AARHUS TEATERS NUVÆRENDE KOMMUNIKATION (LINE) 8 3.2.1 SHANNON & WEAVER (THEA) 8 3.2.2 ANALYSE VHA. S-O-R-MODELLEN (NINA) 9 3.3 BESKRIVELSE AF TEATERTORSDAG (TRINE) 9 3.4 TEATERTORSDAG FRA ET POLITISK PERSPEKTIV (LOUISE) 9 3.5 LASWELLS FORMEL (NINA) 10 3.6 HERMENEUTISK KOMMUNIKATIONSSTRATEGI (LOUISE) 10 4. KONKLUSION (FREDERIK) 11 5. KILDELISTE 12 6. BILAG 1 JOBOPSLAG FRA AARHUS TEATER 13 7. BILAG 2 EDGAR SCHEINS KULTURNIVEAUER 15 8. BILAG 3 BILLEDER FRA AARHUS TEATER 16 9. BILAG 4 SHANNONWEAVERMODELLEN 17 10. BILAG 5 AKTANTMODELLEN 18 Side 2 af 18
1. Indledning (Nina) For at kunne lægge en kommunikationsstrategi for en virksomhed, er det nødvendigt at have et kendskab til virksomhedens struktur, og hvad den beskæftiger sig med. Denne opgave vil benytte sig af tværfaglige metoder og analyseværktøjer i organisationsteori og kommunikation. En analyse af Aarhus Teaters interne og eksterne forhold har skabt grobund for at lave en kommunikationsstrategi, der skal medvirke til at bibeholde den økonomiske fremgang, som man har oplevet efter lederskiftet i år 2009. Aarhus teater har i dets rammeaftale ønsket at få flere unge i teateret, og derfor vil kommunikationsstrategien sætte fokus på dette. 2. Organisationsteori 2.2 SWOT-analyse (Frederik) SWOT-analysen bruges til at belyse virksomhedens interne og eksterne situation. I virksomhedens interne forhold kigger man på dens styrker og svagheder. Muligheder og trusler analyseres i forhold til omverdenen. Styrker Svagheder Central placering i midtbyen To ledere for henholdsvis økonomi og kunst Godt ry Gode produkter i form af forestillinger Engagerede medarbejdere Sårbare mht. sygdom blandt personale (fx skuespillere) Fastgroet image, der udelukker de unge Sværttilgængelige billetter, der skal bookes lang tid i forvejen Dårlig kommunikation på de sociale medier og hjemmesiden Muligheder Trusler Erhvervsstøtte og sponsoreringer fra private Bedre udnyttelse af de sociale medier Århus som kulturby i 2017 Konkurrenter andre underholdningsmuligheder (fx Netflix og biograf) Færre unge og etniske grupper i teateret Følger ikke den teknologiske udvikling i det samfundet Økonomisk usikkerhed, da statsstøtten fastsættes hvert år Side 3 af 18
2.3 Scotts perspektiver (Thea) Professor i sociologi Richard W. Scott opstiller tre sociologiske perspektiver, der beskriver organisationers normer og ansattes adfærd. 1 Perspektiverne er det rationelle, det naturlige og det åbne. Man vil sjældent kun bruge ét af Scotts perspektiver på en organisation, da perspektiverne fokuserer på forskellige dele af organisationen. Teateret kan bedst beskrives ud fra det åbne perspektiv, som er karakteriseret ved komplekse sociale systemer samt afhængighed af omverdenen og medarbejderne indbyrdes. 2 Teateret er bevidst om omverdenen og villige til at tilpasse sig dens efterspørgsel, fordi teateret er afhængig af billetsalg og publikums modtagelse af forestillingerne. Derudover er medarbejderne også afhængige af hinanden, fordi de har forskellige faglige specialiseringer. Det åbne perspektiv giver også mere plads til de impulsive og idédrevne medarbejdere i teaterproduktionen. I år 2009 ansatte bestyrelsen Henning Kærsgaard som direktør til at stå for økonomien. Den nye økonomiske styring har givet en mere fast struktur, hvilket stemmer overens med det rationelle perspektiv. 3 Det er kendetegnet ved en formaliseret struktur, specifikke mål og fokus på produktionsprocesser. Aarhus Teater har fokuseret på at effektivisere teaterproduktionen for at kunne skære ned på udgifterne. Effektiviseringerne har givet øget mulighed for kontrol med udgifterne, hvilket også stemmer overens med det rationelle perspektiv. Dog er Aarhus Teater mest præget af det åbne perspektiv, fordi det er en kunstnerisk organisation. 2.4 Forandring i virksomheden i 2009 (Trine) I år 2009 toppede Aarhus Teaters økonomiske krise, og den daværende teaterdirektør Madeleine Røn Juul blev udskiftet med teaterdirektør Stefan Larsson og økonomidirektør Henning Kærsgaard. Henning Kærsggard skulle sikre en lønsom økonomi, og Stefan Larsson skulle sikre et højt kunstnerisk niveau. Ledelsen styrede forandringsprocessen top-down, hvor de havde den fulde magt. Sammen udarbejdede de en genopretningsplan, der skulle sikre en positiv egenkapital ved udgangen af år 2013. Dette skulle ske gennem besparelser, organisationsændringer, ændring af arbejdsrutiner og holdninger, men stadig med det kunstneriske for øje. 4 Genopretningsplanen var en stor forandring for Aarhus Teater. Anden ordens forandring Genopretningsplanen skulle ændre ved Aarhus Teaters grundlæggende antagelser, som er organisationens uskrevne regler. 5 Graden og dybden er en anden ordens forandring, da genopretningsplanen skulle ændre den eksisterende kultur. Dette påvirkede også de kunstneriske medarbejdere, da det var en indskrænkning af deres kunstneriske frihed. At forandringen var så omfattende betød også, at den skulle implementeres over flere år. 1 http://healthpolicy.stanford.edu/people/wrichardscott/ 2 Mejlby, Peter m.fl.: Introduktion til organisationsteori 3 http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=2805&ajrdcmntid=18514 4 http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=274&ajrdcmntid=18514 - besparelser og holdninger på teateret 5 http://net2change.dk/dit-netvaerk/viden-om-forandring/forandringsteori/edgar-schein-organisationskultur/ Side 4 af 18
2.4.1 John Kotter (Louise) Til at analysere forandringen i Aarhus Teater anvendes 8-trins modellen, der er udviklet af John Kotter, som er professor med autoritet inden for forandring og ledelse. 6 1. trin: Aarhus Teater indser, at en forandring er nødvendig for at komme ud af den økonomiske krise. 2. trin: Stefan Larsson og Henning Kærsgaard blev ansat og skulle stå i spidsen for forandringen. 3. trin: De to nye direktører udviklede genopretningsplanen. 4.-7. trin: Genopretningsplanen blev formidlet til medarbejderne og ændringerne blev etableret. 8. trin: Genopretningsplanen bliver en fast del af teateret. 7 Ifølge Kotter sker en succesfuld forandring kun, hvis organisationen går igennem alle 8-trin. Derfor er det tydeligt, at Aarhus Teater har været igennem alle Kotters 8-trin, og derfor har de fået succes med deres genopretningsplan. I år 2011, to år før tidsplanen, nåede de deres mål, og vendte deres egenkapital til positive tal. 8 2.5 Analyse af direktionen på Aarhus Teater (Line) 2.5.1 Mick Gordon Irske Mick Gordon startede som teaterdirektør d. 1. dec. 2012. Han kom med nye planer, idéer og strategier, der skulle give teateret et større kunstnerisk fokus. 9 Ifølge professor i organisation og ledelse, Henry Mintzberg, ligger ledelsen som en praksis mellem kunst, videnskab og håndværk. Når man ser Mintzbergs teori om ledelsesstil i forhold til Mick Gordon, er det tydeligt, at hans ledelsesstil ligger mest til den kunstneriske del. Han har mange idéer, er nytænkende og ser mulighederne som ubegrænsede. Fra starten var hans vision at udvikle en tresporet strategi: Aarhus for Aarhus, Aarhus i Danmark og Aarhus i Europa. Med det ville han gøre Aarhus Teater interessant for folk i Aarhus, Danmark og internationalt. 10 Ichak Adizes har udarbejdet PAEI-modellen, som karakteriserer lederroller: producenten, administratoren, entreprenøren og integratoren. En leder besidder alle roller, da rollerne bruges i forskellige situationer, men oftest er der én rolle, der er dominerende. Artiklerne om Mick Gordon viser, at han mest er entreprenørrollen, fordi han er meget optaget af at finde nye muligheder til produkter og processer. Entreprenøren har mange bolde i luften, hvilket Mick Gordon har, da han fra start lavede en strategi, der skulle sætte Aarhus Teater i fokus både i Danmark og udlandet. 2.5.2 Henning Kærsgaard Henning Kærsgaard har været direktør for Aarhus Teater siden år 2009. Han har tidligere været bankdirektør i Danske Bank, hvor han var vant til hård og kontant business. 11 Han arbejder dagligt 6 http://www.kotterinternational.com/aboutus/bios/john-kotter 7 Kotter, John P: I spidsen for forandring, side 21-39 8 http://m.bt.dk/?article=17692639-millionoverskud-paa-aarhus-teater 9 http://havebackstage.dk/2012/09/13/mick-gordon-ny-teaterchef-for-aarhus-teater/ 10 http://www.b.dk/kultur/en-irsk-tornado-...-i-dansk-teater 11 http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=274&ajrdcmntid=18514 Side 5 af 18
mellem 12 og 18 timer og havde fra start 25 forslag til besparelser i organisationen. Allerede efter et år kunne han sætte flueben ud for de fleste forslag. Henning Kærsgaard er producentrollen, fordi han er en flittig arbejdsnarkoman, der fokuserer på handling her og nu, møder tidligt og går sent hjem. Henning Kærsgaard mener selv, at han siger tingene lige ud. Han har dog erfaret, at man i teaterbranchen skal sige tingene mere forsigtigt, fordi skuespillere er en anden type mennesker end bankmennesker. 12 Derfor er hans integratorrolle blevet udviklet og mere fremtræden, siden han blev ansat på Aarhus Teater, fordi han er blevet mere menneskeorienteret. Henning Kærsgaard udtaler i et interview til Aarhusportalen, at når instruktører og scenografer kom til ham for at få udvidet budgettet, var svaret nej. Set ud fra socialpsykolog og professor Kurt Lewins tre ledelsesformer er hans ledelsesform autoritær, fordi han udsteder ordrer og sidder med pengene og dermed magten. 13 Mick Gordon og Henning Kærsgaard er to vidt forskellige ledertyper. De er et godt match, fordi Mick står for den kunstneriske del, mens Henning Kærsgaard holder styr på budgetterne. 2.6 Magtfordeling (Nina) Direktionen på Aarhus Teater består af en teaterdirektør og en direktør, som er udvalgt af bestyrelsen for en fireårig periode. Derfor har bestyrelsen en direkte magt. De to direktører har sammen ansvaret for den daglige ledelse og udviklingen af teateret. Ansvaret gør, at organisationen er topstyret, og direktionen sidder med magten i den daglige drift. Efter en krise med stort underskud er magten blevet mere direkte. Et eksempel er, at direktør Henning Kærsgaard bestemmer, hvor mange penge de enkelte instruktører og scenografer har at gøre med. Den direkte magt er kendetegnet ved, at den udøves direkte i beslutningsprocessen, og dette er nødvendigt for, at økonomien kan hænge sammen hos Aarhus Teater. Henning Kærsgaard forsøger også at ændre medarbejdernes vaner, når det kommer til omkostningerne for hotelophold og rejser. Dermed bruger han den bevidsthedskontrollerende magt for at rette op på økonomien. 14 Den bevidsthedskontrollerende magt er kendetegnet ved, at en aktør kan få en anden person til at gøre noget, uden at personen opfatter det som en ordre. 15 Der er en klar arbejds- og magtdeling mellem de to direktører. Under direktionen er instruktører, skuespillere, scenografer etc., som alle har en magt i deres faglige viden. Ifølge Mintzberg kan man argumentere for, at Aarhus Teater både har en vertikal og horisontal magtfordeling. 16 Der opstår et krydsfelt, som skaber gensidig afhængighed mellem alle parter. Mintzberg har dog begrænsninger i forhold til en lille organisation som Aarhus Teater, da hans teorier om organisationer er baseret på studier af store amerikanske organisationer. 17 12 http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=274&ajrdcmntid=18514 13 Frankel, Christian m.fl.: Organisationsanalyse, samfundslitteratur 14 http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?id=274&ajrdcmntid=18514 15 Sørensen, Niels Bo: Organisationers form og funktion 16 Sørensen, Niels Bo: Organisationers form og funktion 17 Sørensen, Niels Bo: Organisationers form og funktion Side 6 af 18
2.7 Kultur (Frederik) For at analysere kulturen hos Aarhus Teater tages der udgangspunkt i deres hjemmeside samt teateret. Dette analyseres på baggrund af Edgar Scheins kulturniveauer. (Se bilag) 2.7.1 Teateret Selvom bygningen har været renoveret flere gange, har man bevaret den gamle stil, så man stadig signalerer det traditionelle og fornemme ved at gå i teateret. Gæsterne får forventninger, når de ser bygningen på grund af udsmykningen. Teateret har synlige kendetegn i form af artefakter Man har fx lagt varme under brostenene ved indgangen. 18 En sådan artefakt bliver et kendetegn for teateret og skaber et formelt og luksuriøst image. En anden artefakt er medarbejdernes påklædning, som understøtter kulturen omkring den formelle og specielle oplevelse, der venter de besøgende. 19 Teateret har en gargoyle på taget, som tillægges en skueværdi. 20 Skueværdien viser noget om teaterets filosofi. 21 Fabeldyret forbindes med det overraskende og fantasifulde, som også er teaterets kultur. Gargoylen er et symbol på den fantasifulde oplevelse, der venter de besøgende. 2.7.2 Hjemmeside På Aarhus Teaters hjemmeside ses billeder og trailere af forestillinger. Teateret skriver: I teateret fornemmer man historiens vingesus. 22 Det maleriske sprog er en artefakt, der synliggør teaterets fantasifulde kultur. Trailerne på hjemmesiden viser også skuespillernes følelsesmæssige udfoldelse, der forlænger indtrykket af kulturen i teateret. 23 18 Dueholm, Rikke: medarbejder på teatret 19 Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse 20 Til grund for skueværdier ligger de grundlæggende antagelser. 21 Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse 22 http://www.aarhusteater.dk/om-teatret/om-huset/ 23 http://www.aarhusteater.dk/forestillinger/ Side 7 af 18
3. Kommunikationsstrategi 3.1 Sammenhæng mellem organisationsteori og kommunikation (Trine) SWOT-analysen viste, at der er for få unge, der går i teateret. Hvis Aarhus Teater får fat i de unge, vil det sikre et bredere publikum. En fremtidig kommunikationsstrategi skal få flere unge til at gå i teateret og dermed sikre teaterets fremtidige økonomi, hvilket er i overensstemmelse med genopretningsplanen. 3.2 Analyse af Aarhus Teaters nuværende kommunikation (Line) Aarhus Teaters nuværende kommunikation foregår på Facebook, Instagram og dets hjemmeside, hvor teateret primært benytter envejskommunikation. Et eksempel er teaterets facebookside, hvor det informerer om de forskellige forestillinger. Teateret kan med fordel gøre kommunikationen tovejs ved fx at lave konkurrencer, hvor følgerne kan gætte hvilken skuespiller, der har hovedrollen i den næste forestilling og vinde billetter til den. Derudover er det også et problem, at deres facebookside ikke slår nok på teateroplevelsen og stemningen. Stemningsbilleder af publikum vil skabe en større identifikation og lyst til at gå i teateret hos følgerne. På facebooksiden er der også trailere af nye forestillinger, der fungerer som en appetitvækker. Lige nu ligger der fx en trailer af teaterkoncerten om Kim Larsens sange. Traileren er kun 16 sekunder og giver ingen visuelle billeder af oplevelsen og stemningen. Idéen med trailere er god, men trailerne bliver nødt til at være spændende. 24 3.2.1 Shannon & Weaver (Thea) Ved hjælp af Shannon-Weaver-modellen analyseres Aarhus Teaters nuværende kommunikation på Facebook. Modellen blev udviklet inden for det naturvidenskabelige område, og bruger den positivistiske tilgang, hvor kommunikationsprocessen er lineær. Et begreb Shannon og Weaver introducerer er støj, som er uønskede tilføjelser og forvrængninger af signalet. 25 Der skelnes mellem teknisk og semantisk støj. 26 På Aarhus Teaters facebookside er teknisk støj: Reklamer, Facebooks logaritmer, 27 og notifikationerne, der popper op og distraherer adressaten. Teateret skal tage hensyn til den tekniske støj i kommunikationen på Facebook. Semantisk støj forvrænger fortolkningen af afsenderens mening. 28 Semantisk støj på teaterets facebookside er sproget, der er malerisk, men umoderne og ikke passer til det sprogbrug, der normalt er på Facebook. Andet semantisk støj er fx de 10 billeder fra stykket Hjertet Skælver uden tilhørende beskrivelse. Billederne kan virke afskrækkende for nogle, da de fremstår aggressive. Det er vigtigt at vide, hvilken kontekst man kommunikerer i, og hvordan kommunikationen fremstår i sammenligning med andet kommunikation på kanalen. 24 https://www.facebook.com/aarhusteater?fref=ts 25 Helder, Jørn m.fl.: Kommunikationsteori, 2009, s. 65-70 26 Shannon-Weaver-modellen har tre problemfelter, som er det tekniske, det semantiske og effektiviteten. I forlængelse af problemfelterne skelner Shannon og Weaver senere mellem teknisk støj og semantisk støj 27 Facebook logaritmer gør, at ikke alle opslag bliver vist på alle brugeres startsider 28 Kolstrup, Søren m.fl.: Medie- og kommunikationsleksikon, 2011, s 505-506 Side 8 af 18
3.2.2 Analyse vha. S-O-R-modellen (Nina) Aarhus Teaters nuværende kommunikation arbejder ud fra det kognitivistiske perspektiv. Det er en videnskabelig filosofisk retning, der hører under positivismen. I kognitivismen ser man på, hvordan mennesket er styret af sin bevidsthed. Stimulus-organisme-respons-modellen er udsprunget fra den kognitivistiske tankegang. 29 Aarhus Teater differentierer ikke sin kommunikation til dets forskellige målgrupper. Facebook henvender sig primært til unge, men alligevel forsøger Aarhus Teater at ramme hele målgruppen på Facebook. Den kommunikationsform kan beskrives ud fra S-O-R-modellen, hvor der ikke tages højde for, at budskabet opfattes og fortolkes individuelt. Problemet med at bruge denne kommunikation er, at teateret ser dets målgruppe som én samlet organisme, og teateret kan derfor ikke styre den respons, kommunikationen medfører. Individerne i teaterets målgruppe har forskellige forudsætninger og behov, og dette giver forskellig respons. Svagheden ved S-O-R-modellen er, at den tager udgangspunkt i, at mennesket kun har én objektiv forståelse, der påvirker responsen. 30 Denne svaghed ses ved Aarhus Teaters kommunikation, da der regnes med, at budskabet opfattes ens af hele målgruppen, mens faktum er, at teateret kun får den ønskede respons fra en lille del af målgruppen. Der, hvor målgruppen ikke bliver ramt rigtigt, kan responsen give en negativ og modsat effekt. 3.3 Beskrivelse af TeaterTorsdag (Trine) TeaterTorsdag er et arrangement, der lanceres én torsdag i måneden, hvor der er lagt et bestemt antal billetter til side til unge. De unge får et pakketilbud med en teaterforestilling og drinks i loungen efterfølgende. Det er et pakketilbud med mængderabat, så de unge tager deres venner med. Arrangementet skal vise, at de unge kan få en god oplevelse ved at gå i teateret og give dem lyst til at komme igen. Måden de unge skal fastholdes, er gennem teaterets nye app. App en skal indeholde afbudsbilletter, pushmeddelelser med nyheder, anmeldelser, trailers af forestillingerne, køb af billetter direkte fra mobilen. Dermed bliver teateret mere tilgængeligt for de unge. Aarhus Teaters Facebook og Instagram skal også være mere brugerinddragende, så de lægger op til, at brugerne kommenterer og liker de forskellige opslag. Strategiens udfordring er, at direktørerne kun er ansat for en fireårig periode. TeaterTorsdag er en investering, der koster her og nu, og som først er indtjent på længere sigt, derfor kan ideen være svær at sælge. Dog vil det øge indtægten på længere sigt. Herudover ses strategiens fordele og ulemper vist i en aktantmodel i bilag 5. 3.4 TeaterTorsdag fra et politisk perspektiv (Louise) Teaterets nuværende kommunikationsstrategi tiltrækker ikke de unge, fordi det ikke slår på oplevelsen og fællesskabet omkring teateret. Teateret er nødsaget til at ændre diskursen, hvis dette skal ændres. Diskursen skal ændres, så unge snakker om teateret og går i teateret sammen. Aarhus Teater gør brug af sociale medier som Facebook og Instagram. Dette har de ikke succes med, og de når ikke ud til deres brugere. Problemet er, at den nuværende målgruppe ikke befinder sig disse steder der er for få unge i teateret og dermed heller ikke på deres sociale medier. For at 29 Kolstrup, Søren m.fl.: Medie- og kommunikationsleksikon, side 239 30 Ohlsson, Anders: Kommunikationsteori en grundbog, side 38 Side 9 af 18
få de unge til at gøre brug af Aarhus Teaters Facebook og Instagram er det nødvendigt at starte en diskurs. Diskurser bruges som et styringsværktøj inden for det politiske perspektiv. Med en diskurs sætter man fokus på et bestemt emne. Med TeaterTorsdag vises det overfor de unge, at teateret også kan være et ungdommeligt sted, og det skal være med til at starte den nye diskurs. Ifølge teoretikerne Laclau og Mouffe vil diskurser altid have en form for magt. Jo flere, der snakker om diskursen, jo mere magt vil diskursen få. TeaterTorsdag skal gøre flere opmærksomme på teateret og derved føre mere liv til snakken og diskursen om teateret. Dermed får diskursen mere magt. 3.5 Laswells formel (Nina) Kommunikationsstrategien tager udgangspunkt i Laswells formel, fordi formlen konkretiserer og viser sammenhængen mellem de væsentligste elementer i en kommunikationsstrategi. Denne handlingsplan laves for at starte en diskurs om, at det er en fed oplevelse for unge at gå i teateret. Afsender: Afsenderen er Aarhus Teater. Budskab: For at starte en diskurs, der tiltrækker flere unge, skal de gøres opmærksomme på, at Aarhus Teater kan give dem en god oplevelse til en rimelig pris. Medie: Tilbuddet om TeaterTorsdag skal nå ud til de unge i deres nærmiljø. Dette sker gennem Go- Cards, der ligger rundt på Aarhus cafeer. Go-Cards henvender sig til unge, der er storforbrugere af kultur og åbne for nye impulser. Go-Cards er et reklamemedie, hvor brugerne frivilligt opsøger reklamebudskaberne. 31 Det ville være en fordel, hvis Aarhus Teater kunne lave en aftale med cafeerne, så billetterne kan købes der, og på den måde udnytte de unges impulsivitet. Herudover skal tilbuddet formidles gennem studenterradioerne på de forskellige videregående uddannelser og deres studiemagasiner som fx Augustus og Illustreret Bunker. Modtager: TeaterTorsdag henvender sig til unge mennesker. Da ungdomskulturen i dag bygger på fællesskab, sociale arrangementer og impulsivitet, er det disse faktorer TeaterTorsdag slår på. Effekt: Teateret skal integreres i de unges hverdag og ligge i deres bevidsthed ligesom biografen gør. Tilbuddet skal få unge til at snakke om teateret, og herefter regnes det med, at det vil have en sneboldeffekt, når de unge fortæller deres venner om oplevelsen i teateret. Den nye app og den mere brugerinddragende facebookside skal fastholde de unge i teaterkulturen, da det gør teateret lettere tilgængeligt for de unge. 3.6 Hermeneutisk kommunikationsstrategi (Louise) Hermeneutik er en alternativ videnskabsteori til positivismen. Hermeneutikken handler om fortolkning og findes mellem budskabet og modtageren. 32 Derfor er den brugerinddragende kommunikation inspireret af hermeneutikken. For at fastholde de unge til teateret, er det nødvendigt at inddrage dem mere. Deres kommunikation skal i høj grad ændres fra at være lineær til at være cirkulær, hvor brugerne og deres fortolkning spiller en større rolle. Dette opnås ved en mere brugerorienteret facebookside og Instagram. Når kommunikationen bliver cirkulær betyder det også, at kommunikationen bliver tovejs i stedet for envejs. Det er nøglen, hvis teateret skal ramme de unge. Teaterets nuværende kommunikation fokuserer på at forklare folk, at de skal gå i teater, hvor den nye kommunikationsstrategi skal få dem til 31 http://www.go-card.dk/default.asp?menuid=594 32 Kolstrup, Søren: Medie- og kommunikationsleksikon, side 196 Side 10 af 18
at forstå, hvorfor de skal gå i teateret. TeaterTorsdag giver dem oplevelsen ved at gå i teateret, og hermed opnås forståelsen. Den nye kommunikationsstrategi bygger derved på den hermeneutiske retning, hvor man prøver på at forstå i modsætning til naturvidenskabens mål om at forklare. 4. Konklusion (Frederik) Aarhus Teater har oplevet en stor forandring i ledelse og struktur siden lederskiftet i år 2009. Her blev der etableret en teaterdirektør og en økonomidirektør, og der opstod en magtdeling i ledelsen. De udarbejdede en genopretningsplan, som medførte en mere rationel arbejdstilgang end tidligere. I tråd med at organisationen har fået et større økonomisk fokus, har der også været et ønske om at nå en bredere målgruppe - herunder det unge segment. Hidtil har teateret ikke været i stand til fange de unges opmærksomhed, til trods for at de har været aktive på de sociale medier. En væsentlig grund til dette er, at de bruger envejskommunikation. TeaterTorsdag skal få de unge i teateret, og det er en kommunikationsstrategi, der slår på ungdomskulturens værdier som fx fællesskab og impulsivitet. Medierne, som strategien benytter sig af, findes i de unges nærmiljø. Derudover skal der udvikles en app, som gør teateret mere tilgængeligt for de unge og fastholde lysten til at se teater. Effekten af TeaterTorsdag skal være, at der startes en diskurs og teateret bliver integreret i de unges hverdag. Side 11 af 18
5. Kildeliste Litteratur Peter Mejlby m.fl.: Introduktion til organisationsteori Kotter, John P: I spidsen for forandring Sørensen, Niels Bo: Organisationers form og funktion Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse Helder, Jørn m.fl.: Kommunikationsteori, 2009 Kolstrup, Søren m.fl.: Medie- og kommunikationsleksikon Hjemmesider http://healthpolicy.stanford.edu/people/wrichardscott/ http://net2change.dk/dit-netvaerk/viden-om-forandring/forandringsteori/edgar-scheinorganisationskultur/ http://www.kotterinternational.com/aboutus/bios/john-kotter http://www.aarhusteater.dk/om-teatret/om-huset/ http://www.aarhusteater.dk/forestillinger/ http://www.go-card.dk/default.asp?menuid=594 Internetartikler Teaterets redningsmand Aarhus Portalen 11.03.2010 Million overskud på Aarhus Teater BT 08.11.2011 En irsk tornado... i dansk teater Berlingske Sektion Kultur 15.12.2012 Mick Gorden ny teaterchef for Aarhus Teater Backstage 13.09.2012 Personlige kilder Rikke Dueholm, medarbejder på teateret Side 12 af 18
6. Bilag 1 Jobopslag fra Aarhus Teater Aarhus Teater søger snarest muligt en producent Vi søger snarest muligt en producent, som kommer til at spille en nøglerolle på Aarhus Teater. Som producent er du ansvarlig for den overordnede sæsonplanlægning med udgangspunkt i teaterdirektørens kunstneriske repertoire. Du skal skabe de bedst mulige forudsætninger for kunst på højeste niveau gennem vandtæt planlægning, økonomisk overblik og sikre kontraktforhandlinger. Du har modet til at indgå i en kreativ og krævende dagligdag, hvor der skal ydes en toppræstation til glæde for vores publikum. JOBPROFIL Som producent arbejder du tæt sammen med teaterdirektøren og produktionschefen. Du indgår desuden i afdelingslederteamet. Du skal forvente en vis rejseaktivitet, både inden- og udenlands. Dine primære arbejdsopgaver vil være: Overordnet produktionsbudgettering Udarbejdelse af produktionsbudgetter for de enkelte produktioner i samarbejde med teaterdirektøren. Løbende opfølgning af budgetter med produktionschefen. Overordnet produktionsplanlægning Samlet produktionsplanlægning / skemalægning af repertoiret i samarbejde med teaterdirektøren. Kontraktforhandlinger Forberede, forhandle og udarbejde alle kontrakter med de kreative team - instruktører, scenografer, Side 13 af 18
gæsteskuespillere, musikere etc. Company manager Fungere som vært og primær kontaktperson for vores gæster - instruktører, scenografer, gæsteskuespillere m.fl. Sikre vores gæster optimale arbejdsvilkår på teatret både fagligt, socialt og personligt. Håndtere overenskomstvilkår for vores skuespillere og musikere. DIN PROFIL Du har indgående erfaring med planlægningsprojekter og forhandling af kontrakter i kulturbranchen. Du har grundigt kendskab til budgettering i Excel. Du har analytisk sans og formår uden rysten på hånden at bevare overblikket i komplekse planlægnings- og budgetmæssige sammenhænge. Du taler og skriver engelsk på forhandlingsniveau, da en stor del af dine kontakter vil være internationale. Som producent skal du kommunikere på mange niveauer og i vidt forskellige sammenhænge. Vi lægger derfor stor vægt på, at du er empatisk, udadvendt og dialogorienteret, samtidig med at du selvsikkert evner at tale din sag. Du har en passioneret tilgang til kulturarbejde og det ville falde dig naturligt at være en engageret og professionel ambassadør for Aarhus Teater. VI TILBYDER Vi tilbyder dig en unik mulighed for at være med til at udvikle Danmarks største landsdelsscene i tæt samspil med teaterdirektøren. Du får mulighed for at præge arbejdet med yderligere at professionalisere og kvalitetssikre vores teaterproduktioner. Du bliver en del af et dynamisk, kreativt og ambitiøst hus, der på højt fagligt og kunstnerisk niveau skaber engagerende og vedkommende forestillinger. Løn efter individuel forhandling. Vi glæder os til at høre fra dig senest mandag den 9. december 2013, kl. 12. Send din ansøgning elektronisk til job@aarhusteater.dk, skriv producent i emnefeltet. Har du spørgsmål til stillingen, er du velkommen til at sende en mail til HR-chef Lene Christensen på LC@aarhusteater.dk. ------------------------------------------------------------------------------------------------ Aarhus Teater er en moderne og kreativ arbejdsplads, hvor vi brænder for at skabe unikke oplevelser. Vores ambition er konstant at udfordre og motivere hinanden i det daglige arbejde til gavn for teatret og vores publikum. Som Danmarks største landsdelsscene opererer vi med 5 scener og 12-15 egenproduktioner årligt. Side 14 af 18
7. Bilag 2 Edgar Scheins kulturniveauer Side 15 af 18
Gruppe 4 8. Bilag 3 Billeder fra Aarhus Teater Aarhus Teater set udefra Aarhus Teater set indefra Side 16 af 18
9. Bilag 4 ShannonWeavermodellen Side 17 af 18
10. Bilag 5 Aktantmodellen Side 18 af 18