En analyse af Jyske Bank s organisatoriske og økonomiske ressourcer

En analyse af Jyske Bank s organisatoriske og økonomiske ressourcer Samt de mulige synergieffekter for Jyske Bank ved en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland HD (FR) Ledelse og projektledelse Afleveret d. 8. Maj 2008 Opgaveløser: Sabina Kildelund Vejleder: Uffe Nørgaard

1. INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDHOLDSFORTEGNELSE...2 2. INDLEDNING...4 3. PROBLEMSTILLING...5 4. PROBLEMFORMULERING...7 5. METODE...7 6. AFGRÆNSNING...9 7. DE ORGANISATORISKE RESSOURCER...10 7.1 JYSKE BANK BESKRIVELSE OG HISTORIK... 10 7.2 JYSKE BANK S ORGANISATION... 12 7.3 CENTRALISERING KONTRA DECENTRALISERING I JYSKE BANK... 14 7.3.1 Eksempel på decentralisering i Jyske Bank... 15 7.3.2 Vurdering af beslutningsgangen... 17 7.4 JYSKE BANK S ORGANISATIONSFORM IFØLGE MINTZBERG... 17 7.5 ANALYSE AF KULTUREN I JYSKE BANK... 20 7.5.1. Eksterne påvirkningsfaktorer... 22 7.5.1.1 Omgivelsernes art... 22 7.5.1.2 Virksomhedstype... 23 7.5.2 Interne påvirkningsfaktorer... 24 7.5.2.1 Virksomhedens egenart... 24 7.5.2.2 Medarbejdernes egenart... 28 7.5.3 Konklusion på Jyske Bank s samlede kultur... 30 8. DE ØKONOMISKE RESSOURCER...31 8.1 REGNSKABSANALYSE PÅ JYSKE BANK... 31 8.1.1 Rentabilitet... 32 8.1.1.1 Egenkapitalforrentning... 32 8.1.1.2 ROA... 33 8.1.1.3 Profit... 33 8.1.2 Indtjeningen... 35 8.1.2.1 Renteindtægterne... 35 8.1.2.2 Renteudgifter... 37 8.1.2.3 Gebyrindtægter... 39 8.1.2.4 Kursreguleringer... 40 8.1.3 Omkostninger... 41 8.1.4 Nedskrivninger... 42 8.1.5 Asset utiliztion - AU... 43 8.1.5.1 Aktiver... 43 8.1.6 Solvens... 44 8.1.7 Likviditet... 45 8.1.8 WACC... 45 8.1.9 Konklusion... 46 9. DE STRATEGISKE RESSOURCER I JYSKE BANK...47 10. MULIGHEDERNE I EN FUSION MED LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND...48 11. BESKRIVELSE AF LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND...51 12. REGNSKABSANALYSE PÅ LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND...53 12.1 RENTABILITET... 53 12.1.1 Egenkapitalforrentning... 53 12.1.2 ROA... 53 12.1.3 Profit... 54 2

12.2 INDTJENINGEN... 55 12.2.1 Renteindtægterne... 55 12.2.2 Renteudgifter... 57 12.2.3 Gebyrindtægter... 58 12.2.4 Kursreguleringer... 59 12.3 OMKOSTNINGER... 59 12.4 NEDSKRIVNINGER... 60 12.5 ASSET UTILIZTION - AU... 60 12.5.1 Aktiver... 60 12.6 SOLVENS... 61 12.7 LIKVIDITET... 62 12.8 WACC... 62 12.9 KONKLUSION... 63 13. SYNERGIEFFEKTERNE AF EN FUSION...63 13.1 STRATEGISKE OG MARKEDSMÆSSIGE EFFEKTER... 63 13.2 DE ØKONOMISKE SYNERGIER... 66 14. KONKLUSION...71 15. AN ENGLISH SUMMARY...74 16. LITTERATUR- OG KILDELISTE...77 16.1 BØGER... 77 16.2 ANDRE KILDER... 77 3

2. INDLEDNING Den finansielle krise på de internationale kapitalmarkeder raser, og de fleste analytikere peger på USA og den igangværende subprime -krise, som årsagen til begyndelsen på denne rutschetur. Følgerne har umiddelbart været en voksende mistillid bankerne imellem, hvilket har fået interbankrenten til at stige langsomt, og det er derfor blevet dyrere for bankerne at hente den nødvendige likviditet i markedet. Når den finansielle sektor i Danmark ses samlet, er der et indlånsunderskud på 400 mia. kr., hvilket gør bankerne afhængig af finansiering på de internationale kapitalmarkeder. Den øgede uro har derfor bredt sig til den danske sektor, og vi har formodentlig kun set en del af effekterne på nuværende tidspunkt, såfremt krisen ikke standses. Nogle banker har ikke været klar til at kapere denne finansielle krise ligeså godt som andre på markedet, og den første bank i Danmark, som måtte kaste håndklædet i ringen, var Bank Trelleborg, som ellers blev børsnoteret i sommeren 2007 med en introduktionskurs på 250 kr. Sydbank køber nu disse aktier til 59,30 kr., hvilket svarer til en købssum på 250 mio. kr. De forklarer selv, at årsagerne skal findes i høj udlånsvækst, øgede fundingomkostninger på baggrund af deres pressede likviditetssituation samt tab på større enkelte engagementer. 1 Flere aktieanalytikere peger på baggrund af Bank Trelleborg s fusion med Sydbank samt den igangværende finanskrise på, at der kan komme flere bankfusioner, hvor de mindre og mellemstore regionale banker vælger at give op. De udfordringer, Bank Trelleborg stod overfor, vil de sandsynligvis ikke være den eneste mindre bank, der kommer til at opleve i den kommende tid. Finanskrisen lægger op til, at bankerne fremstår med høj kreditværdighed, hvilket der hurtigt kan ændres på, hvis bankerne ikke har udvist rettidig omhu. Der var en gang en bankdirektør, som udtalte, at det er i perioder med højkonjunktur, at de kommende tab skabes. Spørgsmålet er nu, hvem der har ført den rette kreditpolitik og formået at styre sig fornuftigt gennem de mange forretningsmuligheder, der har præsenteret sig i de sidste år. Ligesom den øvrige omverden så bliver den finansielle sektor også mere kompleks, og spørgsmålet er, om de ledelsesmæssige udfordringer bliver for store for de mindre banker. De nye Basel2 regler har bl.a. medført, at bankerne kan opgøre deres risiko på kunderne efter 3 1 Artikel i Børsen d. 1. Februar 2008 Finans s. 30. 4

forskellige metoder, hvor de største banker, som vælger at anvende den avancerede metode, vil få nogle konkurrencefordele, idet de med udgangspunkt i en lavere risiko på nogle af deres kunder vil have mulighed for at have en lavere kapitalbinding. For de mindre banker er det endnu et sæt regler, som skal overholdes, og nye opgørelser der skal udfærdiges for at opfylde de lovgivningsmæssige krav for at drive bank. Hvis de større banker kikker på, hvordan Sydbanks overtagelse af Bank Trelleborg har udviklet sig med vrede aktionærer, så viser det sig, at det kræver nøje overvejelser, inden en bank indvilger i at købe en anden bank. Men samtidig er der også mulighed for at øge sit forretningsomfang ved en fusion og på baggrund af markedssituationen til en lavere købspris end tidligere. Jyske Bank er som den tredje største bank i Danmark i den situation, at den vil være oplagt for en mindre bank eller finanstilsynet at henvende sig til, hvis en bank kommer i vanskeligheder. Derfor vil det være naturligt, at Jyske Bank gør sig nogle overvejelser om, hvorvidt banken burde indgå i en fusion, og hvilke muligheder og udfordringer der vil være. 3. PROBLEMSTILLING Jyske Banks strategi er, at de vil vokse ved organisk vækst, da deres holdning er, at det giver dem de bedste betingelser for at drive banken. Sidste gang de indgik en fusion, var i 1989, da de fusionerede med Holstebro Bank, som naturligvis blev indføjet under Jyske Bank navnet. Grundholdningen i Jyske Bank er, at hvis man skal indgå i en fusion, skal det altid være Jyske Bank, som den fortsættende bank. Jyske Bank vil kæmpe for at forblive en selvstændig bank, hvilket banken har vist ved at oprette diverse foranstaltninger, så det virker så besværligt for interesserede banker, at de indtil videre har opgivet planerne, selvom Jyske Bank må være en meget interessant spiller for udenlandske banker. Denne tanke om selvstændighed bliver prædiket overfor både medarbejdere og kunder, og der bliver lagt stor vægt på at skabe mange aktionærer i banken, hvilket er en af foranstaltningerne mod et fjendtligt opkøb. Jyske Bank s argumenter for, at de vil vokse ved organisk vækst, er, at banken synes, at deres kultur er unik, og de vil derfor skulle bruge uforholdsmæssigt mange ressourcer på at implementere deres kultur i den overtagne bank. Samtidig har banken brugt ca. 400 mio. kr. 5

på at ombygge/indrette deres filialer efter konceptet Jyske Forskelle, og alle medarbejdere har fået arbejdet konceptet ind under huden efter mange års anvendelse. Jyske Bank har dog øget sit medarbejderantal med ca. 600 over de sidste 4 år, hvilket betyder, at der er mange nye medarbejdere, som er kommet fra andre banker, som driver konceptet videre. Det er derudover interessant, at Danske Bank, der også mener, at de har en meget stærk virksomhedskultur, som bl.a. bærer præg af deres ejerkreds, i modsætning til Jyske Bank succesfuldt har indgået i et utal af fusioner. Danske Bank formår endvidere at opkøbe udenlandske banker og fører dem succesfuldt ind i Danske Bank koncernen. Spørgsmålet kunne være, hvem der forvalter aktionærernes indskud og udnytter det tilstedeværende potentiale bedst. Selvom Anders Dam og den øvrige direktion har en vækststrategi for Jyske Bank, som lyder på organisk vækst, så synes jeg, at det kunne være interessant at undersøge og argumentere for, at de burde genoverveje deres indstilling på baggrund af dels deres egne organisatoriske og økonomiske ressourcer samt den nuværende markedssituation. Anders Dam afviser på nuværende tidspunkt fortsat, at de vil indgå i en fusion, og dette er på trods af, at der er mindre banker, som kunne være oplagte fusionsemner for Jyske Bank. Jeg vil derfor lave en case, som går på, at Lokalbanken i Nordsjælland er interessant for Jyske Bank, og at direktionen i Jyske Bank har bedt mig se på mulighederne i en fusion. Lokalbanken er interessant for Jyske Bank af følgende årsager: Den ligger i et geografisk markedsområde, hvor Jyske Bank kunne være bedre repræsenteret. Kundesegmentet i markedsområdet er yderst interessant, da der er mange formuende kunder. Det er kunder med friværdier i form af de sidste års kraftige ejendomsstigninger, og det er i en nærhed til København, hvor der er mange spændende arbejdsmuligheder, som tiltrækker kunder med høje lønninger. Dette kundesegment kræver rådgivning om mange aspekter, og er derfor yderst interessant for Jyske Bank. For det tredje er der samtidig momenter, som indikerer, at Lokalbanken i Nordsjælland kan løbe ind i vanskeligheder i den kommende tid, hvilket kunne give belæg for en lavere prisfastsættelse. Såfremt Jyske Bank overtager Lokalbanken i Nordsjælland vil der skabes nogle synergieffekter, som vil udmønte sig i dels økonomiske besparelser samt en øget indtjening. Jyske Bank s størrelse og de værktøjer, som de har til rådighed, giver mulighed for at skrue på 6

nogle andre knapper, end ledelsen i Lokalbanken i Nordsjælland kan i dag. Jyske Bank har f.eks. en højere rating, hvilket kan mindske Lokalbanken i Nordsjælland s fundingomkostninger. Disse mulige synergieffekter vil jeg beskrive samt analysere for at illustrere for direktionen i Jyske Bank, at den bør fusionere. 4. PROBLEMFORMULERING På trods af Jyske Bank s strategi om organisk vækst, burde Jyske Bank, med de strategiske, organisatoriske og økonomiske ressourcer som de besidder, fusionere med Lokalbanken i Nordsjælland? Hvilke mulige synergieffekter vil der være for Jyske Bank i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland? 5. METODE For at forstå Jyske Bank s fundament vil jeg indlede opgaven med en beskrivelse af bankens historik. Dette sker, dels så læseren får et indtryk af Jyske Bank, samt da bankens kultur har rod i bankens historie. En generel beskrivelse af organisationen i Jyske Bank vil herefter følge, så læseren kan få en forståelse af, hvilket valg af organisationsdesign Jyske Bank har taget. En organisation kan også forklares ud fra, i hvilken grad der anvendes centralisering eller decentralisering. I Jyske Bank s tilfælde har jeg til dette formål udarbejdet en undersøgelse på, hvordan kreditbeslutningerne træffes i organisationen. Dette kan synliggøre, om Jyske Bank er så decentraliseret, som de signalerer til omverdenen. I min videre analyse af organisationen i Jyske Bank vil jeg tage udgangspunkt i de 4 organisationsformer ifølge Mintzberg. Organisationsformen er rammerne for skabelsen af virksomhedskulturen, og Mintzberg har konstrueret sin model ud fra 2 dimensioner med udgangspunkt i en stabil eller dynamisk omverdenen samt enkel eller kompleks opgave. Organisationen består af virksomhedens struktur, processer og kultur, så når jeg har set på strukturen og en del-proces i Jyske Bank, vil jeg afslutte med en analyse af kulturen i Jyske Bank, som ifølge Anders Dam er afgørende og livsnerven i banken. Kulturen vil jeg analysere ud fra Bakka s overordnede model, som beskriver 4 hovedkategorier af variabler Omgivelsernes Art, Virksomhedstype, Virksomhedens egenart og Medarbejdernes egenart. 7

Når jeg har redegjort for de ovenstående elementer omkring Jyske Banks organisation, vil det være muligt at konkludere, hvilket fundament Jyske Bank har for at indgå i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland. Da det organisatoriske fundament er synliggjort, kan jeg vende mig mod det økonomiske. Jeg vil udarbejde en regnskabsanalyse på Jyske Bank for perioden 2004 til 2007 for at vide, om Jyske Bank har de økonomiske ressourcer til at overtage Lokalbanken i Nordsjælland. Jeg vil anvende Dupont modellen 2 som en overordnet model samt supplere med udvalgte nøgletal til regnskabsanalysen. Jeg vil endvidere gå i dybden med Jyske Banks solvens og likviditet. Disse elementer vil være afgørende for, om Jyske Bank har det nødvendige økonomiske overskud til at indgå en fusion i den nuværende markedssituation. Når jeg har klarlagt, om Jyske Bank har de organisatoriske og økonomiske ressourcer til at indgå en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland, vil jeg beskrive de strategiske ressourcer, som banken indeholder. Jeg vil meget kort se på, hvilken generisk strategi, som Jyske Bank har valgt, samt hvordan de har valgt at synliggøre dette overfor medarbejderne i form af deres værdikæde. Da de organisatoriske, økonomiske samt strategiske ressourcer i Jyske Bank er klarlagt, vil jeg se på de forretningsmuligheder, der vil være for Jyske Bank i fusionen med Lokalbanken i Nordsjælland. Det interessante er kundesegmentet samt Jyske Bank s mulighed for at opnå en højere markedsandel i det nordsjællandske. Jeg vil lave en kort beskrivelse af Lokalbanken i Nordsjælland, hvilket vil give læseren et indblik i banken. Jeg vil herefter udarbejde en regnskabsanalyse på Lokalbanken i Nordsjælland til direktionen i Jyske Bank, så den økonomiske situation for Lokalbanken i Nordsjælland er kendt. Afslutningsvis vil jeg se på de mulige synergieffekter i en fusion. Jeg vil dele synergieffekterne op i dels de strategiske og markedsmæssige samt de økonomiske muligheder. Disse vil danne baggrund for min afsluttende konklusion. 2 Bilag 1 8

6. AFGRÆNSNING Selve gennemførslen af fusionen er et meget interessant emne, hvor det er oplagt at anvende min viden omkring projektledelse, da gennemførslen af en fusion kræver nøje overvejelser samt planlægning. Det ville have været alt for omfattende for denne opgave ligeledes at se på disse aspekter, og jeg har derfor valgt at koncentrere mig om at lave en foranalyse på en fusion. Jeg ville dog anbefale Jyske Bank med udgangspunkt i min opgave at nedsætte en projektgruppe, som kunne se på rentabiliteten i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland. Det vil være nødvendigt at overveje, hvilke omkostninger fusionen vil medføre, herunder sammenlægninger samt lukninger af nogle afdelinger i de byer, hvor begge banker er repræsenteret. Det vil ligeledes være fornuftigt at analysere på prisfastsættelsen af Lokalbanken i Nordsjælland. I min opgave har jeg fravalgt at se på prisfastsættelsen, da dette først er en overvejelse Jyske Bank skal gøre sig, når de har set mulighederne i en fusion. Lokalbanken i Nordsjælland kan opnå mange fordele af en fusion med Jyske Bank. Dels har de en vækststrategi for Storkøbenhavn. De har færre produkter på hylderne end Jyske Bank. Der er kommet mange nye regler, som bankerne skal overholde f.eks. Mifid. Og sidst men ikke mindst så har Jyske Bank en størrelse, som giver nogle flere økonomiske muligheder. Jeg har valgt alene at se på Jyske Bank s fundament samt muligheder i en fusion, da det interessante er, hvordan andre banker succesfuldt har fusioneret, og hvordan Jyske Bank står i denne situation. 9

7. DE ORGANISATORISKE RESSOURCER 7.1 Jyske Bank beskrivelse og historik Opgaven indledes med en beskrivelse af Jyske Bank, hvor der er lagt vægt på Jyske Bank s historik. Dels så læseren kan danne sig et generelt indtryk af banken, hvorpå opgaven bygger, samt da de historiske elementer har haft en betydning for den skabte kultur i Jyske Bank. Senere vil kulturen blive analyseret, da Jyske Bank mener, at det vil være for vanskeligt at inkorporere en anden bank i Jyske Bank s kultur og værdier. Det er en lang historik, som Jyske Bank kan bryste sig af, når man ser tilbage i tiden. Jyske Bank blev dannet af 4 lokalbanker fra Silkeborg området i d. 7. juli 1967. Bankerne, som indgik i fusionen, havde dog alle 4 rødder tilbage til slutningen af det 19. århundrede eller begyndelsen af det 20. århundrede. Banken har efter sin dannelse i 1967 efterfølgende indgået i 7 fusioner, hvor den sidste fandt sted i 1989. Holstebro Bank havde en stor markedsandel i Holstebro og omegn, hvilket var interessant nok for Jyske Bank, selvom banken havde store økonomiske udfordringer. Nedenstående viser en tidslinje for Jyske Bank 3 : 3 http://www.jyskebank.dk/aktionaer/privat/maavipraesentereos/historie/119873.asp 10

Jyske Bank bliver dannet for at stå stærkere i konkurrencen, og allerede ved etablering og navngivelsen af den nye bank bliver der tænkt i, at banken skal være den fortsættende bank ved senere fusioner, hvilket navnet skal kunne bære. Alle senere fusioner kan alene ske med denne betingelse opfyldt. Selvstændighedskravet er intakt og i fokus. Det ses f.eks. i 1988, hvor banken ændrer sine vedtægter, så det bliver mere vanskeligt at foretage en fjendtlig overtagelse af banken. Et tydeligt eksempel på, at Jyske bank vil være en anderledes bank, er da banken i 1971 vælger at melde sig ud af De Danske Provisionsbankers Forening, og dermed bryder med den mangeårige renteaftale. Konkurrencen kan nu bryde løs, og angrebet kommer da også prompte, da Jyske Bank indleder en rentekrig. Den første direktør for Jyske Bank Poul Norup bliver i 80 erne karikeret som havkatten i hyttefadet af Jyllandsposten. Det er bankens markante vækst og anderledes initiativer, som får Jyllandsposten til at drage sammenligning til en fisk, som ilter vandet til gode for hele miljøet. I 1996 vælger Jyske Bank at synliggøre den anderledes profil med forretningskonceptet Jyske Forskelle 4. Det går meget på indretningen af banken, hvor man fjerner skrankerne, og derved gør det muligt for kunden at gå direkte ned til sin rådgiver. Kunderne behøver ikke længere blot at være lige omkring kasseområdet. Medarbejderne kommer til at sidde ved runde borde, hvor kunde og rådgiver sammen kan kikke på skærmen. Der kommer plakater på væggene og musik ud i banklokalet. Banken opbygger løbende sine afdelinger efter det nye koncept. Da Jyske Bank i efteråret 2006 lancerer Jyske Forskelle 2. generation, bliver alle afdelingerne bygget om samtidig, og der bliver arrangeret en stor åbning af alle afdelinger. Indretningen er igen lavet lidt om der er kommet en pengebar (kassen), spørgbar med en vært og en prøvbar. Der er kommet store skærme i mødelokalerne, som er indrettet til de forskellige kundesituationer, og der er fokus på at give kunderne en oplevelse, når de kommer i banken. 4 http://www.jyskebank.dk/aktionaer/privat/maavipraesentereos/historie/211199.asp 11

Grundlæggende for Jyske Bank er de 5 værdier. Holdningen er, at medarbejderne og banken altid skal agere i overensstemmelse med værdier, og begrebet værdibaseret ledelse indføres i hele banken i 1998. De 5 værdier er: Sund fornuft Åben og hæderlig Anderledes og uhøjtidelig Ægte interesse og ligeværd Handlekraftig og vedholdende 7.2 Jyske Bank s organisation Jeg vil nu kort beskrive organisationen 5 i Jyske Bank, så læseren kan danne sig et indblik i Jyske Bank samt få en forståelse af opbygningen i banken, da denne har indflydelse på, hvordan hele organisationen kan agere, og hvordan dette bliver overført til den kultur, der bliver dannet. 5 Organisationsdiagram for Jyske Bank pr. 28.april 2008 - http://www.jyskebank.dk/aktionaer/privat/organisation/organisationsdiagram/208883.asp 12

Organisationsdesignet i Jyske Bank er baseret på linje-stabsprincippet. Linjeprincippet er kendetegnet ved, at der er en klar linje fra medarbejderne til en overordnet leder. Man kan trække linjer direkte fra direktionen og ned til alle medarbejdere. Fordelene ved den organisationsform er, at der er en klar fordeling af opgaver, ansvar og myndighed, og der er klare og tydelige kommandoveje, samt alle har en direkte overordnet. Ulemperne kan være, at der er lange beslutningsveje, og der er et lille vertikal samarbejde mellem de forskellige enheder. Ulemperne ved linjeorganisationen kan mindskes ved at kombinere linjeprincippet med anvendelse af relevante stabsfunktioner. Deres funktion er at virke som en specialist-enhed, som skal supportere andre enheder. Det kunne også kaldes en støttefunktion, som alene yder rådgivning til de andre enheder, som så kan agere på baggrund af denne viden. 13

I Jyske Bank kunne et eksempel på en stabsfunktion være revisionen. Deres virke er at kontrollere, at banken overholder både de interne og eksterne regler, og de refererer alene direkte til bestyrelsen. Som det ses af organisationsdiagrammet for Jyske Bank, er banken delt op i forhold til, hvilke funktioner som enhederne varetager i banken. En del af forretningsenhederne på diagrammet er datterselskaber til Jyske Bank. Dette gælder f.eks. Jyske Finans, som er et leasingselskab, og Gl. Skovridergaard A/S, som driver bankens kursusejendom i Silkeborg. Enheden Indland har de 3 områdecentre under sig og herunder hele afdelingsnettet. Indland er den kundevendte del af Jyske Bank. Man har valgt at inddele Danmark i 3 områder Nord, Syd og Øst, hvor samtlige afdelinger tilhører et af de 3 områdecentre, som er placeret i Ålborg (Nord), Vejle (Syd) og København (Øst). Områdecentrene er en form for stabsfunktioner til afdelingsnettet, hvor en af de større enheder i områdecentrene tidligere har været kreditafdelingen. Strategien for områdecentrene har ændret sig, og i dag har de en salgsorienteret strategi. 7.3 Centralisering kontra decentralisering i Jyske Bank Organisationsdiagrammet afspejler ikke alene, hvordan selve Jyske Bank er organiseret og dermed bygget op, men diagrammet viser også, hvordan beslutningsgangen er i organisationen på kreditsiden. Når det drejer sig om bevilling af engagementer, er det øverste beslutningsorgan bestyrelsen i enhver bank. Det er størrelsen på engagementet, som afgøres, hvor det kan bevilges. De næststørste engagementer bevilges af direktionen, som også er indstiller på engagementer, som kræves bevilget i bestyrelsen. Jyske Bank har pr. 1.3.2008 oprettet en kreditafdeling i Silkeborg, som afløser de 3 kreditafdelinger i områdecentrerne 6. Strategien for den nye kreditafdeling er, at afdelingen vil kunne yde en hurtigere ekspedition samt sikre et højt kompetenceniveauet i kreditafdelingen. Kreditafdelingen er bevilger på alle de engagementer, som overstiger afdelingernes egne bevillingsbeføjelser. Både i kreditafdelingen og ude i afdelingsnettet vil afdelingslederen dog have den højeste bevillingsbeføjelse. 6 http://www.jyskebank.dk/presse/presse/nyheder/256448.asp 14

7.3.1 Eksempel på decentralisering i Jyske Bank Jeg vil anvende et eksempel for at illustrere, hvorvidt Jyske Bank har en central eller decentral beslutningsgang på kreditområdet. Såfremt der er høj grad af decentralisering, ville det sandsynliggøre, at dette også gør sig gældende på andre områder i banken. Især da kreditområdet kendetegner bankernes grundlæggende rolle, og der er derfor ofte en lang tradition for, hvorledes beslutningsgangene skal forløbe. I Jyske Bank er beslutningsgangen omkring en kredit til en virksomhed 2-leddet. Når der skal bevilges en kredit, er der altid en, som indstiller kreditten til bevilling, og en som bevilger kreditten. Når beslutningsgangen er 2-leddet, betyder det, at der bruges forholdsvis kort tid i beslutningsgangen, og ofte har kunden kontakt til dem, som træffer beslutningen. En af Jyske Bank s 5 værdier er vedholdende og handlekraftig, hvilket den valgte beslutningsgang i Jyske Bank umiddelbart signalerer. I praksis udarbejder indstiller, som er erhvervsrådgiveren, en bevilling, som bl.a. indeholder en redegørelse om kundens ønske og nuværende situation, de seneste regnskabstal samt saldobalancer og kundens styrkeprofil 7. Indstiller sender bevillingen til bevilger, som tager stilling til, om indstillingen skal bevilges eller afslås. Hvis bevilger har spørgsmål, vil der ofte finde en drøftelse med indstiller sted. Dette er den formelle struktur i beslutningsgangen. Den viser, at beslutningsgangen ofte er vertikal, idet indstiller skal sende sin bevilling opad i organisationen. Bevilger har en højere bevillingsbeføjelse i kraft af sin stilling. Selvom beslutningsgangen for en kredit er meget klarlagt i form af den formelle struktur for bevillingsprocessen, de tildelte bevillingsbeføjelser samt kreditpolitikken, så er det afgørende for kunden og et klart konkurrenceparameter, hvor hurtigt en kreditbeslutning kan tages. Min vurdering er, at beslutningsgangen er hurtigere, jo tættere beslutningen træffes på kunden. Årsagen er, at hvis beslutningen kan træffes af dem, som kender kunden bedst, vil det ske hurtigere, da de allerede har et indgående kendskab til kunden. Det vil være langt vanskeligere for en udenforstående fra f.eks. kreditafdelingen at sætte sig ind i kundens forhold og situation. Samtidig vil nogle oplysninger af forskellige årsager formodentlig gå 7 Styrkeprofilen er en karakter, som gives på en skala, som går fra 1 til 14, hvor karakteren 14 har den højeste tabssandsynlighed. Karakteren udarbejdes på baggrund af avancerede modeller. For erhvervskunder vil karakteren primært blive dannet på baggrund af kundens økonomiske resultater og et spørgeskema, som erhvervsrådgiveren besvarer. Det er en kombination mellem hårde tal og bløde værdier, som f.eks. ledelse og strategi. 15

tabt i processen med at redegøre for kundens økonomi, da oplysningerne vil virke som kendte og er åbenbare for indstiller. Derfor vil jeg nu analysere på, hvorvidt kreditbeslutninger i Jyske Bank, Viborg bliver truffet decentralt i afdelingen. Til at understøtte min påstand om, at kreditbeslutninger træffes decentralt i Jyske Bank, Viborg, har jeg hente data på bevillinger i erhvervsgruppen for en given periode. Ud fra de angivne bevillingsbeføjelser, som alene er opgaveskriver bekendt, har jeg opstillet de udtrukne data i nedenstående tabel. Bevillinger i perioden 1.9.2006-31.8.2007 % Rådgiver 35,7 Kreditansvarlig eller Afdelingsleder 32,9 Medarbejder i kreditafdelingen 16,5 Afdelingsleder i kreditafdelingen 10,0 Direktionen 1,4 Bestyrelsen 3,6 Det ses af tabellen, at knap 36% af alle bevillinger i erhvervsgruppen kan håndteres af 2 rådgivere fra gruppen. Det betyder, at over en tredjedel af alle kreditbeslutninger kan træffes af 2 erhvervsrådgivere, når de har møde med kunden. Dette signalerer handlekraft overfor kunden. Beslutningsgangen i Jyske Bank, Viborg er kort og decentral, når næsten 70% af alle kreditbeslutninger kan træffes lokalt i afdelingen. Et eksempel på en formel struktur i Viborg afdeling er, at alle nye kundeengagementer skal bevilges af vores kreditansvarlige, hvilket skal sikre en ensartethed i beslutningerne. Men da situationen ofte er, at vi er 2 erhvervsrådgivere eller en erhvervsrådgiver og vores funktionsleder på erhverv til møde med kunden, sker det, at engagementet bevilges af disse 2 personer. Dette er et eksempel på en uformel struktur, som er opstået i erhvervsgruppen, og alle synes det acceptabelt, hvis man finder det nødvendigt i situationen. 16

7.3.2 Vurdering af beslutningsgangen Selvom det er en fordel for kunden og et konkurrenceparameter for den enkelte rådgiver/afdeling, når der kan udvises handlekraft i form af en hurtig beslutningsgang, så kan det være en ulempe for banken. Dette skal ses i lyset af, at når beslutningen træffes tæt på kunden f.eks. af kundens rådgiver, så vil der også være subjektive forhold 8, som spiller ind på kreditbeslutningen. Dette er bagsiden ved en udpræget decentralisering af beslutningsgangen. I sidste konsekvens kan det betyde, at kvaliteten af bankens udlånsportefølje bliver forringet, da kreditbeslutningerne bliver truffet på overvejende subjektive forhold i stedet for objektive forhold 9. Styrkeprofilkaraktererne giver et overblik over den kreditrisiko, som Jyske Bank løber. Min vurdering er, at indførelsen af dette hjælpeværktøj til den enkelte rådgiver og afdeling har givet et bedre fundament i kreditgivningen samt forbedret kreditkvaliteten i Jyske Bank. Dels er det nu lagt mere tydeligt og gennemskueligt for både afdelingslederen, kreditafdelingen, direktion og bestyrelse, hvordan kreditkvaliteten er i de enkelte afdelinger. Samtidig vil det være tydeligt, hvis der bliver lagt for meget vægt på subjektive forhold, da det vil udmønte sig i en ringere styrkeprofil på kunden, hvis de objektive forhold på kunden ikke er gode. Styrkeprofilkaraktererne kan derfor modvirke ulempen ved decentraliseringen. 7.4 Jyske Bank s organisationsform ifølge Mintzberg Den valgte organisationsform både skaber og støtter banken, derfor vil jeg nu beskrive Jyske Bank s organisationsform ifølge de 4 organisationsformer af Mintzberg. Denne vil bl.a. kunne illustrere på, hvilken baggrund kulturen i Jyske er skabt, og løbende forandres i takt med interaktionen i organisationen. De 4 organisationsformer er baseret på 2 dimensioner, som er stabil eller dynamisk omverdenen og enkel eller kompleks opgave. 8 Subjektive forhold er f.eks. kendskabet og tilliden til kunden. 9 Objektive forhold i en kreditbeslutning er f.eks. tilfredsstillende historiske regnskabstal og budgetter, som fremviser en gældsserviceringsevne. 17

Organisationsformer og omverdensfaktorer (efter Mintzberg) 10 Komplekse opgaver Enkle opgaver STABIL OMVERDEN Fag-bureaukrati - koordinering ved standardisering af fagkyndighed Maskin-bureaukrati - koordinering af standardisering af arbejdsprocesseer DYNAMISK OMVERDEN Adhockrati - koordinering ved gensidig tilpasning Enkel Struktur - koordinering ved direkte tilsyn Den enkle struktur er baseret på, at der sker en direkte styring af opgaverne, rutinerne og medarbejderne. Omverdenen og de krav, der bliver stillet, ændrer sig hele tiden. Denne organisationsform ses ofte anvendt i mindre virksomheder, da ejeren/virksomhedslederen kan udføre en direkte styring, og alle udfordringer kan lederen tage en beslutning om. Maskin-bureaukrati 11 ses tit på f.eks. fabrikker, da arbejdsprocesserne er klarlagt ned til mindste detalje, og der kan derfor være mindre styring af lederen under arbejdet. Denne formalisering kan ske, da omverdenen er stabil, og der er et mindre behov for forandringer til f.eks. produktet. Men når opgaverne bliver komplekse, og omverdenen er stabil, kan virksomheden med fordel anvende formen - Fag-bureaukrati 12. De komplekse opgaver kræver en langt højere grad af specialisering, og der er derfor et behov for medarbejdere, som er baseret på deres faglighed. Samtidig kan der anvendes en decentral styring, hvilket medarbejderne også kræver for, at de kan udfolde deres faglighed og løse de komplekse opgaver. Adhockrati anvendes, når opgaverne er komplekse, og omverdenen er meget omskiftelig 13. Det er vigtigt, at medarbejderne får plads til at samarbejde tværs af fagområder, så der bliver skabt innovative løsninger og produkter. Denne form anvendes hyppigt i nye organisationer, hvor der skal udvikles. 10 The Structuring of organizations, H. Mintzberg, Prenticehall, 1979. 11 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 95. 12 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 95-96. 13 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 96. 18

Nu hvor jeg kort har gennemgået teorien bag modellen, kan jeg begynde og anvende den på Jyske Bank. Af de 2 dimensioner i modellen vil jeg starte med opgaverne i den finansielle sektor. Der er sket en drastisk udvikling over en forholdsvis kort årrække på rådgivningssiden i sektoren, hvor produktpaletten tidligere var forholdsvis overskuelig og ensartet, til i dag hvor de finansielle løsninger kan være meget komplekse, og udbudet af produkter er blevet meget stort. Der stilles højere og højere krav til det faglige niveau hos medarbejderne, hvilket bl.a. kan ses ved, at Jyske Bank har valgt alene fra sommeren 2008 at ansætte finansøkonomer 14 i stedet for elever. Disse komplekse opgaver kræver en høj grad af frihed til den enkelte medarbejder, så der er plads til at udvikle sine kompetencer alene eller i kraft af fællesskabet med de øvrige kollegaer. Der er derfor også behov for en decentral struktur, hvor beslutningerne kan tages tæt på medarbejderne, og de oplever at have indflydelse på arbejdsopgaverne, og hvorledes de kan løses. Under afsnittet omkring centralisering kontra decentralisering i Jyske Bank gennemgår jeg et eksempel på, hvor decentral Jyske Bank er i beslutningsprocessen omkring kreditgivning til sine erhvervskunder. Eksemplet viser, at Jyske Bank har valgt at have en decentral beslutningsproces, hvilket kræver, at medarbejderne har en høj grad af faglighed på kreditområdet, og at de har det naturligt med, at de selv kan træffe beslutningerne. Det er samtidig en forudsætning for bankens eksistens, at medarbejderne træffer de rette beslutninger, så banken har en god kreditbonitet. Den finansielle sektor vil jeg betegne som en stabil omverden. Bankerne har 2 samfundsøkonomisk vigtige opgaver - dels står bankerne for formidlingen af betalingsstrømmene, samt de har en opgave med at modtage indlån fra dem, som har overskudlikviditet og dermed låne ud til dem, som har behov for finansiering af deres manglende likviditet. Den finansielle sektor er præget af stor stabilitet, og sektoren har en mangeårig historik, hvor hovedopgaverne har været uændrede. De forhold, som er toneangivende i den finansielle sektor, bidrager til denne stabilitet. 14 Den uddannelse, som finansøkonomerne har taget forinden, at de starter i den finansielle sektor, svarer til en HD 1. del. 19

Jeg kan med udgangspunkt i de ovenstående forhold betegne organisationsform i Jyske Bank som fag-bureaukrati. Dette skyldes, dels at Jyske bank er omgivet af en stabil omverden, samt at de rådgivningsopgaver, som banken løser, er blevet forholdsvis komplekse, hvilket kræver, at medarbejderne har et højt fagligt niveau. Jyske bank har derfor valgt at indrette organisationen efter disse forhold, og banken har en høj grad decentralisering. Dette er vist i afsnittet omkring centralisering kontra decentralisering i Jyske Bank, hvor jeg har foretaget en undersøgelse af, hvorvidt kreditbeslutningerne kan træffes i den enkelte afdeling tæt på kunderne. 7.5 Analyse af kulturen i Jyske Bank Ledelsen i Jyske Bank mener, at kulturen i banken er helt unik, og dette er den væsentligste årsag til, at banken ønsker at vokse ved organisk vækst. Jeg vil derfor analysere kulturen i Jyske Bank for at kunne fastslå, hvilke aspekter som gør kulturen i Jyske Bank speciel. Jeg vil anvende modellen Hovedtyper af påvirkningsfaktorer, som bestemmer organisations samlede kultur 15. 15 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 161 figur 6-1. Modellen er en videreudvikling af Johnson & Scholes fremstilling af hovedkilder til påvirkning af individets værdimønster. Johnson & Scholes, Exploring Corporate Strategy, 1988, kap. 5. 20

Modellen ser således ud: Omgivelsernes art - institutioner - værdier i samfundet - værdier i lokalsamfundet - værdier hos organiserede grupper Virksomhedstype - markedssituation - produkter/teknologi - branche Organisationens samlede kultur Virksomhedens egenart - historik - størrelse - ledelsesstil - administrations-stil (systemer) Medarbejdernes egenart - værdier - holdninger - sprog - interesser - køn, alder - viden, erfaringer - grupperinger - påklædning Kulturen er en svær størrelse at forklare, da den skabes og ændres i et specielt samspil mellem både eksterne og interne omstændigheder i virksomheden. De 4 variabler i modellen kan beskrive de væsentligste forhold i kulturen og kan ligeledes sættes op som forudsætninger for den skabte kultur. Ulempen ved modellen er dog, at den ikke kan forklare de 4 variables styrkeforhold, og hvorledes de indvirker på hinanden. 21

7.5.1. Eksterne påvirkningsfaktorer 7.5.1.1 Omgivelsernes art Omgivelsernes art - institutioner - værdier i samfundet - værdier i lokalsamfundet - værdier hos organiserede grupper - Banksektoren må siges at have institutionelle træk, da de er karakteriseret ved at have en aura af respekt og tillid omkring sig. Den finansielle sektor er afhængig af, at den har et image, som udstråler seriøsitet og tillid. Det skal være trygt at overlade sine penge i bankens varetægt, og dette må der ikke kunne sættes spørgsmålstegn ved. Såfremt der kan det, kan det resultere i et såkaldt bank run 16. Hændelsen omkring den engelske bank First North, som kom i likviditetsvanskeligheder og måtte have ekstraordinære lånemuligheder i den engelske nationalbank, viste, at bank run ikke er et historisk fænomen. Som jeg tidligere har omtalt, så løser den finansielle sektor en samfundsmæssig opgave. Bankerne sørger for, at vi har et betalingssystem, som gør det muligt at udføre transaktioner mellem forskellige parter uden, at der er rede penge involveret. Bankerne sørger også for, at især private kan placere deres indlånsoverskud i banken, og disse midler anvendes til udlån til virksomheder, som foretager større investeringer. De samfundsmæssige fortjenester kan vanskeligt gøres op. Bankens opgave med at modtage indlån og foretage et udlån fordrer en stor tillid til hele systemet fra omverdenen. Den finansielle sektor er derfor også meget lovreguleret, så tilliden til stadighed kan opretholdes. Det er loven om finansiel virksomhed, som f.eks. beskriver, hvilke krav bankerne skal overholde i forhold til deres soliditet, og hvordan de skal vægte deres forskellige typer af udlån afhængig af, hvilken sikkerhed der er stillet for udlånet. Det er Finansforbundet, som er den faglige organisation i den finansielle sektor. Deres indflydelse på kulturen er til stede, idet den faglige organisation er med til at sætte rammerne 16 Commercial Banking The management of risk, Benton E. Gup og James W. Kolari, Wiley, 2005, 3. edition, s. 34-35. 22

for medarbejdernes arbejdsvilkår herunder lønforhold og arbejdsmiljø. Under Finansforbundet har medarbejderne f.eks. i Jyske Bank en Jyske Bank Kreds, som bl.a. forhandler den lokale virksomhedsoverenskomst på plads. I starten af 90 erne satte Jyske Bank Kreds fokus på arbejdsmiljøet, og der blev derfor indføjet flere tiltag for at sikre et godt arbejdsmiljø i den lokale virksomhedsoverenskomst. De omgivelser, som omgiver Jyske Bank, har indflydelse på den kultur, der er i banken. Efter at have set på de forskellige typer, mener jeg, at det især er den kraftige lovregulering, som udøver den største indflydelse. Dels er det nødvendigt for Jyske Bank hele tiden at have fokus på overholdelse af de forskellige krav i alle henseender, og samtidig har sektoren en lang historik på baggrund af de lovgivningsmæssige aspekter. 7.5.1.2 Virksomhedstype Virksomhedstype - markedssituation - produkter/teknologi - branche Det, som Jyske Bank er kendt for på markedet, er, at Jyske Bank angriber markedet med en differentieringsstrategi 17. Banken forsøger at differentiere sig på alle de områder, hvor det er muligt. Det gælder f.eks. bankens indretning, produkter, markedsføring og den rådgivning, som rådgiverne yder kunderne. Det der er udfordringen ved differentieringsstrategien er, at bankprodukter generelt er meget ens. Det er f.eks. begrænset, hvor meget du kan produktudvikle, så du kan fremføre et differentieret billån på markedet. Jyske Bank opererer på et marked, hvor der er kommet en tiltagende konkurrence, hvilket dels skyldes, at de produkter, der udbydes, er forholdsvis ens, samt at der i samfundet er kommet et stort fokus på, at din bankrådgiver er en sælger, som skal opfylde et salgsbudget. Tidligere var bankerne omgivet af en stor respekt, og kunderne kom næsten med hatten i hånden, når de 17 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Jyllands- Postens Forlag, 2005, s. 293-294. Differentieringsstrategien er kendetegnet ved, at virksomheden har et lidt højere omkostningsniveau pga. de øgede omkostninger ved strategien. Det er dog samtidig muligt at opnå en lidt højere pris på produktet, da det er tilført noget unik. Profitten ved differentieringsstrategien er derfor uændret i forhold til konkurrenternes. 23

skulle låne penge. I dag er det almindeligt, at kunderne får tilbud fra et par andre banker udover den bank, som de normalt bruger, så de kan opnå den bedste pris. Det har været ændringerne i samfundet både økonomisk og holdningsmæssigt, som har medført denne udvikling. Prisportaler som www.mybanker.dk har været med til at understøtte det prisfokus, som kunderne allerede var begyndt at få øjnene op for. Rådgiverne har derfor været nødsaget til at ændre den måde, de behandler kunderne på. Tidligere var det meget respektabelt at være ansat i en bank, da det var et meget alvorligt erhverv. Medarbejderne havde et ansvar overfor kunderne og deres økonomi. I dag har rådgiverne fået det prædikat på sig, at de er sælgere for banken, og derfor bekymrer de sig ikke længere om kundernes økonomi. Denne holdningsændring har haft indflydelse på den kultur, der er i Jyske bank og den øvrige sektor. Den finansielle sektor som branche er kendetegnet ved, at branchen har en lang historik, og der er mange traditioner forbundet med at være en bank. Der er også et forholdsvist stereotypt billede af branchen. Min fornemmelse er, at kunderne har svært ved at skelne mellem de forskellige banker, og at det er mest medarbejderne, som tror, at bankerne er meget forskellige. 7.5.2 Interne påvirkningsfaktorer Der, hvor Jyske Bank har skabt en anderledes og speciel kultur, er på de interne linjer, og jeg vil under både virksomhedens og medarbejdernes egenart beskrive samt analysere på, hvilke faktorer der har forudsagdet denne virkning. 7.5.2.1 Virksomhedens egenart Virksomhedens egenart - historik - størrelse - ledelsesstil - administrations-stil (systemer) Jeg har indledt denne opgave med en beskrivelse og gennemgang af Jyske Bank s historik, og jeg vil derfor ikke gentage dette. Men som det fremgik af denne beskrivelse, så har Jyske 24

Bank en lang historie, som har været præget af forskellige hændelser, som har haft stor indflydelse på den kultur, som der er blevet skabt. Det gør sig bl.a. gældende, da den første direktør som Jyske Bank havde Poul Norup, valgte at lade Jyske Bank udtræde af brancheforeningen, så der blev en friere konkurrence på rentevilkår i branchen. Dannelsen af Jyske Bank skete som sagt ved en fusion mellem 4 lokalbanker fra Silkeborg området, og baggrunden var for at stå stærkere i konkurrencen. Men allerede ved dannelsen var der tænkt store tanker, og alene navnet Jyske bank virkede næsten for stort til banken dengang. Planerne var, at banken skulle vokse, og at det hele vejen skulle være Jyske Bank, som var den fortsættende bank i forskellige fusioner. Jyske Bank er i dag Danmarks 3. største bank med omkring 4000 medarbejdere, og et landsdækkende filialnet samtidig med at banken har enkelte udenlandske afdelinger. Der er langt fra den bank, som blev grundlagt i 1967, men tankerne omkring selvstændighed og at søge andre og nye veje har banken bibeholdt. Det historiske grundlag er intakt. Den udvikling, som banken har været igennem, er bl.a. sket, da banken begyndte at arbejde med værdibaseret ledelse i 90 erne. Banken ønskede, at der skulle ske en udvikling i organisationen for, at det var muligt at gennemføre en differentieringsstrategi. Anvendelsen af værdibaseret ledelse forventede banken, ville være startskuddet på en forandring i organisationen. Når en virksomhed vil indføre værdibaseret ledelse, så drejer det sig om at få udpeget de værdier, som virksomheden, medarbejderne og aktionærer vil arbejde efter. Når de enkelte værdier er valgt, har Jyske Bank sit værdigrundlag. 18 Jyske Bank s anvendelse af værdibaseret ledelse går på, at disse 5 værdier skal gennemsyre alt, hvad banken foretager sig. Medarbejderne skal styres af deres sunde fornuft, både når medarbejderne skal bruge bankens penge f.eks. ved transportudgifter i forbindelse med uddannelse, eller når medarbejderne udviser godt købmandskab overfor kunderne. Når den sunde fornuft får plads til at råde, vil det også få medarbejderne til at tage et større ansvar, og derigennem vil Jyske Bank opnå en medarbejderstab, som vil yde noget ekstra, når de føler, at de har stor indflydelse på deres arbejdssituation. 18 http://www.jyskebank.dk/forside/nykunde/omjyskebank/fundamentet/244733.asp 25

Værdien åben og hæderlig går især på den kommunikation, som Jyske Bank anvender overfor omverdenen samt den interne kommunikation i Jyske Bank. Det forunderlige ved denne værdi er, at det sandsynligvis er den værdi, som er bærende for, at Jyske Bank med succes har indført værdibaseret ledelse. Når ledelse sker med udgangspunkt i bankens værdier, så drejer det sig om for direktionen at kunne kommunikere de rigtige informationer ud til hele organisationen, når det er nødvendigt. Hovedparten af tiden skal de enkelte enheder/medarbejdere selv styre deres tid, da det er styrken ved værdibaseret ledelse. Eksempel omkring kreditprocessen i Jyske Bank viser, at Jyske Bank i høj grad anvender decentral styring 19, hvilket alene er muligt, hvis den værdibaserede ledelse fungerer i organisationen. Det kan altid diskuteres i, hvor høj grad den decentrale styring anvendes, men eksemplet viser, at der er en vis decentral styring. Den værdibaserede ledelse er altså i funktion i Jyske Bank. En anden faktor som har stor indflydelse på kulturen i Jyske Bank er, hvilken ledelsesstil der er valgt og udøves. Dette gælder især direktionen, da det er dem, som sætter dagsordenen, men også den enkelte afdelingsleders adfærd påvirker kulturen i banken. Det vil være vanskeligt at påvise, hvilken adfærd den enkelte afdelingsleder udøver, derfor har jeg valgt at fokusere på ordførende direktør Anders Dam. Dette skyldes dels, at han har været ordførende direktør gennem 11 år, samt at det historisk har vist sig, at markante ledere kan skabe en speciel kultur. Det gælder f.eks. Børge Olesen fra Irma, som var berømt for sin ledelsesstil, der var så markant, at hans holdninger og værdier stadig lever i virksomheden i dag. 20 Aktieanalytikere spekulerer i perioder i, hvilken værdi Anders Dam har for Jyske Bankaktien. De fleste kan blive enige om, at han har en betydelig værdi, men om aktien vil falde drastisk ved hans afgang, er der alligevel ikke mange, der vil stå ved. Nu er ledelsesstil ofte et subjektivt billede, som dannes af den enkelte, men derfor vil jeg alligevel beskrive udvalgte punkter omkring hans stil. Ledelsesstil handler i høj grad om, hvilket menneskesyn lederen har jf. Douglas McGregor. 21 Hans tese går på, at lederen kan have 2 forskellige opfattelser af mennesker. Det 19 Eksemplet omkring central eller decentral styring gennemgås på s. 15-16. 20 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 152-154. 21 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 225-226. Douglas McGregor i 1960 The Human Side of Enterprise. 26

menneskesyn, som han kalder teori X, er af den opfattelse, at medarbejderne foretrækker ikke at arbejde. Hvis virksomheder skal udnytte deres arbejdskraft, er der nødt til at være en høj grad af styring samt kontrol. Samtidig siger teori X, at medarbejderne har det bedst med at blive guidet, og at de føler det direkte ubehageligt at tage ansvar. Hvis lederen har dette menneskesyn, vil det kræve en høj grad af central styring. Hvis lederen derimod har den opfattelse, at medarbejderne arbejder, da det er lige så naturligt for dem, som det er at sove. Medarbejderne kan udføre arbejde, hvor det kan styre sig selv ud fra en overordnet målsætning, som man er enige om. Dette vil betyde, at lederen har den opfattelse, som McGregor kalder teori Y. Dette menneskesyn vil fordre mulighed for en decentral styring, da lederen har en tro på, at medarbejderne gerne vil udføre et godt stykke arbejde, og når situationen kræver det, vil medarbejderen også gerne tage det nødvendige ansvar. Hvis jeg skal se på Anders Dam s ledelsesstil ud fra, hvilket menneskesyn har han jf. McGregor, er det altså afgørende at bemærke, om han mener, at medarbejderne helst vil undgå at arbejde, eller om de nyder at gå på arbejde og ser det som en naturlig del af deres liv. Jeg mener, at Anders Dam har et menneskesyn ifølge teori Y, da indførelsen af værdibaseret ledelse tog fart under hans ledelse, og han må derfor være af den opfattelse, at medarbejderne ønsker at lade sig lede af de 5 værdier, som Jyske Bank har stillet op. Jeg har ikke hos andre virksomheder set en værdi som sund fornuft, hvilket i høj grad viser, at Jyske Bank har en tiltro til, at deres medarbejdere ikke behøver en stram styring af en overordnet, men ønsker at udføre sit arbejde ved at bruge sin sunde fornuft. Teori Y lægger op til, at lederen har en tillid til sine medarbejdere, og derfor er det muligt at udføre en decentralisering. Dette har Anders Dam stået for i Jyske Bank, og vores eksempel på beslutningsprocessen omkring kreditbevillinger viste da også, at Anders Dam har sørget for, at medarbejderne får et ansvar og en frihed i deres arbejde. Fordelene ved decentralisering har Anders Dam ønsket, skulle være med til at udvikle og forandre banken. 27

7.5.2.2 Medarbejdernes egenart Medarbejdernes egenart - værdier - holdninger - sprog - interesser - køn, alder - viden, erfaringer - grupperinger - påklædning I analysen af medarbejdernes egenart har jeg valgt at inddrage en medarbejderundersøgelse De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet, som er foretaget af Finansforbundet. 22 Undersøgelsen er foretaget for at få en fornemmelse for, hvordan arbejdsmiljøet har det blandt Finansforbundets medlemmer. Der spørges til forskellige aspekter af jobbet, som samlet giver et billede af, hvordan det er at være ansat i den finansielle sektor. Det er bl.a. arbejdet og opgaverne, det organisatorisk og sociale niveau på arbejdspladsen, engagement i arbejdet, de sociale forhold på arbejdspladsen og arbejdet i forhold til stress og velbefindende. Undersøgelsen er foretaget af et analyseinstitut, men det er Finansforbundet, som har skrevet kommentarerne til undersøgelsen, der kan derfor være en mulighed for en vis portion af subjektivitet fra forbundets side. Jeg har valgt at inddrage undersøgelsen for at kunne illustrere samt begrunde, hvordan medarbejderne i Jyske Bank på nogle områder adskiller sig fra de øvrige medarbejdere i den finansielle sektor. Dette er interessant, når jeg analyserer kulturen i Jyske Bank, da det netop er kulturen, som Jyske Bank mener, er så speciel, at det vil være en vanskelig opgave at fusionere med en anden bank. Såfremt Jyske Bank har en anderledes kultur, må dette bunde dels i virksomhedens samt medarbejdernes egenart. Medarbejderne i Jyske Bank har gennem en årrække fået indarbejdet bankens værdier under huden, og det tyder umiddelbart på, at bankens indførsel af værdibaseret ledelse har båret 22 www.finansforbundet.dk/images/aktuelt/de%20smiler%20stadig.pdf De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt Finansforbundets medlemmer 2001, CASA, Jørgen Møller Christiansen, september 2002. 28

frugt. Dette baserer jeg på undersøgelsens måling, som viser, at det alene er 8% af Jyske Kreds medlemmer, som føler, at de har en lille eller meget lille beslutningskontrol over deres eget arbejde. Tilsvarende viser de andre kredse, at deres medlemmer oplever, at det er mellem 21-38% af dem, som har en lille eller meget lille beslutningskontrol. 23 Værdien ægte interesse og ligeværd handler om, at medarbejderne udviser ægte interesse overfor både kunder og kollegaer. Hvis denne værdi er inkorporeret i bankens medarbejdere, så vil det aflejre sig i de resultater, som der skabes, samt medarbejderne vil opleve, at de arbejder på en arbejdsplads med et godt socialt arbejdsmiljø. De opnåede resultater vil jeg gennemgå senere i opgaven under regnskabsanalysen af Jyske Bank, men med hensyn til det sociale miljø så viser undersøgelsen, at 91% af medarbejderne i Jyske Bank oplever en stor kollegial støtte. Gennemsnittet ligger på ca. 80%, så der er markant flere medarbejdere i Jyske Bank, der oplever en stor kollegial støtte, hvilket viser, at værdien ægte interesse anvendes. 24 Jeg mener, at det gode sociale miljø i Jyske Bank skyldes flere faktorer. Dels ønsker ledelsen i Jyske Bank, at medarbejderne skal opleve, at de har stor indflydelse på deres arbejdsdag, da dette giver dem arbejdsglæde, og så har banken gjort meget for, at medarbejderne føler en tryghed i deres job. Det hedder sig i Jyske Bank, at man ikke går ind for prikkerunder, hvilket betyder, at banken først vil ansætte nye medarbejdere, når ledelsen er sikker på, at de kan beholde medarbejderne i mange år. Indtil de resultater er opnået, så må de andre medarbejdere arbejde hurtigere, så banken ikke risikerer at skulle foretage fyringer, hvis de økonomiske konjunkturer vender. Den negative holdning overfor prikkerunder har givetvis gjort indtryk på en stor del af medarbejderne, da banken oplever mange medarbejdere, som bliver i koncernen i rigtig mange år. I undersøgelsen tegner der da også et billede af nogle medarbejdere, som føler en stor solidaritet for deres arbejdsplads. I Jyske Bank Kreds er der alene 7% af medlemmerne, som overvejer at sige deres job op, hvorimod det er hvert 5. medlem i hele Finansforbundet. Dette meget store engagement i sin arbejdsplads vil jeg mene, har stor indflydelse på den kultur, der eksisterer i Jyske Bank. 23 Undersøgelsen De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet s. 37. 24 Undersøgelsen De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet s. 46. 29

Jeg mener, at Anders Dam har et menneskesyn jf. McGregor teori Y, hvilket betyder, at der er en tiltro til, at medarbejderne ønsker at tage initiativ, og at deres arbejdsglæde vil øges ved en større grad af involvering i arbejdet og de opgaver, der skal løses. En høj grad af involvering vil vise sig ved, at medarbejderne oplever, at de arbejder i et innovativt miljø, hvor deres ideer bliver hørt. Medarbejderne i Jyske Bank oplever i højere grad end andre, at de arbejder i et meget innovativt miljø. 25 Umiddelbart underbygger undersøgelsen fra Finansforbundet, at medarbejderne i Jyske bank oplever, at de får en rigtig god personalepleje, hvor arbejdsdagene er præget af, at der er et godt socialt klima, og færre kvantitative krav end deres kollegaer i den finansielle sektor. Kulturen i Jyske Bank må på denne baggrund være præget af, at medarbejderne føler, at de har det bedre end de øvrige medarbejdere i sektoren. 7.5.3 Konklusion på Jyske Bank s samlede kultur For at analysere Jyske Bank s kultur har jeg valgt at bruge modellen Hovedtyper af påvirkningsfaktorer, som bestemmer virksomhedens samlede kultur. Jeg har valgt modellen, da den giver mulighed for at udføre en systematisk gennemgang af de faktorer, som danner baggrund for den skabte kultur. Modellen kan ikke sige, hvilke årsagsvirkninger samt indbyrdes styrke som de forskellige faktorer har, men jeg synes, at den er et godt redskab til at illustrere kulturen i Jyske Bank. Min analyse viser, at Jyske Bank er præget af de samme eksterne faktorer som de øvrige aktører i branchen. Det, der er kendetegnet for omgivelserne, er, at den finansielle sektor er underlagt strenge lovgivningsmæssige krav samt løser en samfundsmæssig opgave. Udviklingen i samfundet samt en øget forbrugerbevidsthed har på de forholdsvis ens bankprodukter medført en stigende konkurrence i branchen. Det er på de interne faktorer som virksomhedens og medarbejdernes egenart, at Jyske Bank har skabt en anderledes kultur. Jyske Bank har en lang historik, hvor der har været fokus på selvstændighed, hvilket er en tanke, som medarbejderne er blevet indprentet gennem hele deres ansættelse. Ledelsesstilen fra Anders Dam er baseret på McGregor teori Y, og undersøgelsen fra 2001 viser, at den værdibaserede ledelse har haft effekt. Medarbejderne 25 Undersøgelsen De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet s. 49-50. 30

oplever, at de har stor beslutningskontrol, en opmuntrende ledelse, 26 en meget god personalepleje og et godt socialt klima. Effekten af disse faktorer gør, at 72% af Jyske Bank s medarbejdere føler et stort engagement for deres arbejde, hvor gennemsnittet er 32%. 27 Jyske Bank s medarbejdere både kender og anvender Jyske Bank s værdier i praksis, hvis man skal tro dem selv. Ledelsen har opsat rammerne, men det virker til, at det i høj grad er medarbejderne, som føler sig specielle, hvilke skaber en anderledes og stærk kultur. Denne følelse giver de naturligvis videre til hinanden samt nye kollegaer, hvilket får Jyske Bank til at fremstå speciel. Medarbejderundersøgelsen underbygger, at Jyske Bank oplever en markant forskel på mange faktorer i forhold de andre medarbejdere i den finansielle sektor. 8. DE ØKONOMISKE RESSOURCER Efter at have klarlagt Jyske Bank s organisatoriske ressourcer, vil jeg nu udføre en regnskabsanalyse for at fastlægge Jyske Bank s økonomiske ståsted forud for en fusion. En regnskabsanalyse går på den historiske økonomiske udvikling, derfor kan den alene fortælle, hvilke resultater og på hvilken baggrund de opnåede resultater er skabt. Inden en fusion vil det være oplagt at se på de økonomiske forventninger til de kommende år, men jeg har desværre ikke mulighed for at kende budgettet for Jyske Bank. Den historiske udvikling vil dog give et fornuftigt billede af, hvad der kan forventes fremover. 8.1 Regnskabsanalyse på Jyske Bank Min regnskabsanalyse på Jyske Bank med henblik på en konklusion på bankens økonomiske fundament samt finansielle styrke vil ske ved anvendelse af Dupont modellen 28 samt supplerende nøgletal 29. Teorien omkring Dupont modellen herunder relevante nøgletal har jeg valgt at gennemgå umiddelbart inden anvendelse af dem. Dette vil alene være gældende under regnskabsanalysen på Jyske Bank. 26 Undersøgelsen De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet s. 41. 27 Undersøgelsen De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet s. 59. 28 Bilag 1. 29 Jyske Bank Årsrapporter fra 2004-2007. 31

8.1.1 Rentabilitet Jeg vil indlede med nøgletallet egenkapitalforrentning ROE, da dette er afgørende for enhver virksomhed. 8.1.1.1 Egenkapitalforrentning Min regnskabsanalyse af både Jyske Bank og Lokalbanken i Nordsjælland vil tage sit udgangspunkt i nøgletallet ROE return on equity, da dette nøgletal fortæller, hvordan banken har forrentet sin egenkapital i det udvalgte periode. Vigtigheden af bankens ROE er stor, idet nøgletallet har betydning for bankens muligheder for at få tilførsel af ny kapital til f.eks. at finansiere øget udlånsvækst. Hvis bankens ROE er lav i forhold til andre bankers, vil dette begrænse bankens muligheder for tilførsel af yderligere kapital, hvilken kan forringe deres konkurrenceevne, idet banken skal overholde lovkrav omkring soliditet. ROE = Årets resultat * 100 Egenkapital ROE = 1.735.009*100 9.703.602 = 17,88% Tabel 1 2004 2005 2006 2007 ROE 17,9% 18,7% 22,1% 17,9% Jyske Bank oplever en vækst i deres forrentning af egenkapitalen i perioden, hvilket skyldes en forbedring af deres resultat efter skat. Banken forklarer sine flotte resultater med dels stor kundetilgang, øget aktivitet i deres forretningsområder herunder udlånsvækst og gode konjunkturer. Faldet i egenkapitalforrentningen i 2007 kan forklares ved et kraftigt fald i bankens kursreguleringer. Niveauet for deres egenkapitalforrentning er tilfredsstillende for investor. Dette baseres på en sammenligning med en passiv investering i en statsobligation til 4%, hvortil der naturligvis skal ligges en risikopræmie for den mere risikofyldte investering i bankaktien. Banken ligger pænt over det forrentningskrav, som investorerne vil kunne gøre sig forventning om, vurderer jeg ud fra ovennævnte sammenligning. 32

8.1.1.2 ROA ROA rate of return on assets fortæller, hvordan banken er til at genere indtjening med dens aktivmasse. Det kan vise, om banken får udnyttet sit potentiale og skabt resultater med de ressourcer, som banken har til rådighed. ROA = Årets resultat * 100 De samlede aktiver ROA = 1.735.009*100 = 0,81% 214.278.712 Tabel 2 2004 2005 2006 2007 ROA 1,12% 1,22% 1,33% 0,81% ROA forbedres gennem perioden, hvilket viser, at banken forbedrer deres evne til at genere indtjening på deres aktiver. Faldet i ROA i 2007 skyldes forringelsen i årets resultat, som i høj grad skyldes faldet i kursreguleringerne. 8.1.1.3 Profit En yderligere undersøgelse af egenkapitalens forrentning kan ske ved at nedbryde afkastningsgraden i 2 yderligere nøgletal. ROE = ROA x Equity multiplier. Egenkapitalens forrentning er et produkt af afkastningsgraden og gearingen. Net income Net income Operating revenue Total assets ------------- = -------------- x --------------------- x ---------------- Total equity Op. rev. Total assets Total equity Egenkapitalens forrentning kan derved forklares yderligere ved udviklingen i omkostningsstyring, indtjening på aktiverne og gearingen. Årets resultat i forhold til de samlede indtægter viser 30, hvordan banken er til at styre sine omkostninger. Indtjeningen på aktiverne vurderes ud fra de samlede indtægter i forhold til aktiverne 31, hvilket viser, hvor god banken er til at genere indtjening på baggrund af aktiverne. Gearingen er aktiverne i forhold til egenkapitalen 32, og jo højere gearing jo højere vil egenkapitalen blive forrentet. 30 Profit margin 31 assets utilization 32 Equity multiplier - gearing 33

2007 1.735.009 1.735.009 11.111.690 214.278.71 = x x 9.703.602 11.111.690 214.278.712 9.703.6022 2007 17,90% = 0,156 x 0,052 x 22,08 Forrentningen af egenkapitalen for Jyske Bank er på 17,9% i 2007, hvilket skyldes, at Jyske Bank har en god indtjening på deres aktiver samt en høj gearing. Deres omkostningsstyring virker derimod lav i forhold til andre banker, hvilket understøttes af, at Jyske Bank selv har meldt ud, at effektivisering og rationalisering af arbejdsgange er i fokus, så salget pr. medarbejder kan øges. Profit margin kan øges ved enten at øge de samlede indtægter på samme omkostningsbase eller ved at minimere omkostninger og fastholde indtægterne. Udvikling 2004-2007: 33 2007 17,90% = 0,156 x 0,052 x 22,08 2006 22,14% = 0,225 x 0,059 x 16,67 2005 18,66% = 0,228 x 0,053 x 15,32 2004 17,70% = 0,212 x 0,053 x 15,93 Jyske Bank oplever en kraftig forbedring af egenkapitalens forrentning frem til og med 2006. Dette har forskellige årsager i de enkelte år. I 2005 skyldes det en forbedring af deres omkostningsstyring, hvorimod det i 2006 skyldes øget indtjening på deres aktiver samt en højere gearing. Ulemperne ved en for høj gearing af aktiverne er risikoen for færre 33 Bilag 2 34

muligheder for at opnå yderligere kapital på de internationale kapitalmarkeder, såfremt øget vækst skal finansieres. Faldet i 2007 i forrentningen af egenkapitalen skal findes en markant dårligere omkostningsstyring, som selv en langt højere gearing ikke kan kompensere for. Det kan undre, hvorfor styringen af omkostninger bliver så meget ringere i 2007, da der var engangsomkostninger på ca. 400 mio. kr. i 2006 ved lanceringen af Jyske Forskelle 2. generation. 8.1.2 Indtjeningen Profit margin påvirkes af udviklingen i bankens driftsindtægter, derfor vil jeg nu gå nærmere i detaljer med Jyske Banks indtægter for at afklare, hvilke årsager der er til udviklingen. 8.1.2.1 Renteindtægterne Tabel 3 2004 2005 2006 2007 Renteindtægter 100 113,2 150,7 210,0 Tilgodehavender hos kreditinstitutter og centralbanker 100 136,9 214,4 458,6 Udlån og andre tilgodehavender 100 109,7 147,5 201,3 Obligationer 100 113,6 100,0 108,3 Afledte instrumenter 100 162,3 325,1 379,6 Renteindtægternes fordobling i perioden skal findes dels i en vækst i udlånet på knap 80% 34 samt i den generelle renteudvikling i Danmark i perioden. Udviklingen i udlånet er den væsentligste årsag til udviklingen i renteindtægterne, da udlånet udgør den største rentebærende post på aktivsiden. Samtidig vil en stigning i det generelle renteniveau, dog medføre en forøgelse af renteudgifterne på indlånssiden. Det er interessant, at både tilgodehavender hos kreditinstitutter og centralbanker og afledte instrumenter oplever en eksplosiv vækst i perioden. For renteindtægterne på tilgodehavender hos kreditinstitutter og centralbanker skal årsagen findes en forøgelse af tilgodehavender, hvilket jeg vurderer, skyldes den øgede fokus på likviditet, hvilket har fået banken til at øge 34 Tabel nr. 4 35

deres kreditlimits på de internationale kreditmarkeder. Dette ses også ved, at Jyske Bank tilsvarende har øget deres gæld til kreditinstitutter og centralbanker. Væksten i de afledte instrumenter kan skyldes, at Jyske Bank har udvidet sine forretninger på dette område, eller at de har haft større succes på dette forretningsområde i forhold til tidligere. Umiddelbart er min vurdering, at de øgede indtægter skyldes, at Jyske Bank har forøget deres indsatser på dette forretningsområde. I takt med det stigende renteniveau er der kommet fokus på gældspleje for kunderne. F.eks. kan banken være behjælpelig med at minimere kundernes renteudgifter ved at indgå en valutaswap til en valuta, hvor renten er lavere i det pågældende land. Jyske Bank har naturligvis en marginal på denne type forretning, som i dag kan tilbydes i nominelle størrelser, så forretningerne bliver mulige for et langt større kundesegment end tidligere. Tabel 4 2004 2005 2006 2007 Udviklingen i udlån 100 121,4 143,7 179,6 Gennemsnitlig udlånsrente 35 4,2% 3,8% 4,4% 4,8% Ovenstående tabel viser, at de øgede renteindtægter skal findes dels i en kraftig vækst i udlån i perioden på knap 80% samt en stigning i den gennemsnitlige udlånsrente. Udlånsvæksten er konstant stigende med ca. 20% om året, men denne vækstrate fordobles fra 2006 til 2007, hvilket jeg vurderer, skyldes den øgede kundetilstrømning efter lancering af Jyske forskelle 2. generation i efteråret 2006 36. Effekterne har først manifesteret sig i 2007. Jyske Bank offentliggør desværre ikke udviklingen i kundeantal for dette år, hvilket kunne have underbygget min påstand. Stigningen i den gennemsnitlige udlånsrente fra 2005 til 2007 skal primært findes i udviklingen i det generelle renteniveau, hvor renten er sat op med 1,85 procentpoint af nationalbanken fra 2005 til 2007. Konkurrencesituationen i den finansielle sektor har dog gjort, at renteforhøjelserne ikke har slået fuldt ud igennem på den gennemsnitlige udlånsrente, som alene stiger med 1 procentpoint fra 2005 til 2007. Konkurrencesituationen tyder dog på 35 Udlånsrente = renteindtægter på udlån/udlånet 36 Nettotilgangen af kunder blev for 2006 på 11.300, heraf 4.900 i 4. kvartal 2006 jf. Jyske Bank - årsrapport 2006, s. 9. 36

at være hårdest i 2005, hvor den gennemsnitlige udlånsrente falder fra 4,2% til 3,8%, selvom nationalbanken hæver udlånsrenten i 2005. 8.1.2.2 Renteudgifter Tabel 5 2004 2005 2006 2007 Renteudgifter 100 136,5 225,2 387,7 Gæld til kreditinstitutter og centralbanker 100 116,3 261,1 409,5 Indlån 100 125,4 195,9 341,3 Udstedte obligationer 100 205,8 365,0 686,0 Renteudgifterne er eksploderet i perioden, hvilket skyldes det stigende renteniveau, vækst i indlån samt en priskonkurrence på indlånsmidler, som blev indledt i begyndelse af 2007. Renteudgifterne på indlån er vokset 241%, hvilket er udslagsgivende for udviklingen i de samlede renteudgifter, da indlån er den største rentebærende udgiftspost. De 2 øvrige typer renteudgifter er procentuelt steget med mere, men grundet fordelingen af indlån har dette haft en ringe indflydelse. Renteudgifterne på gæld til kreditinstitutter og centralbanker er især vokset kraftigt fra 2006 til 2007, hvilket umiddelbart skyldes bankens ønske om at fremstå likvid, som har påført dem øgede renteudgifter. Den finansielle krise i slutningen af 2007 har dog formodentlig også haft en mindre indflydelse 37. Aktivposten indlån består hovedsageligt af indlån på anfordring, hvilket udgør omkring 65-70% af de samlede indlånsmidler. Typisk forrentes disse indlån med en meget lav rentesats, men grundet den rentekrig, som tog sin begyndelse primo 2007, har bankerne forøget deres rentesatser og dermed renteudgifter for at holde på deres kunder og indlånet. Samtidig er indlån på anfordring vokset kraftigt fra ca. 42 mia. kr. til 62 mia. kr. i 2007, hvilket har været en af årsager til de stigende renteudgifter. En anden af indlånsposterne, som er vokset kraftigt fra 2006 til 2007, er tidsindskud, hvilket formentlig skyldes de højrentekonti, som de fleste banker udbød i løbet af foråret 2007. Hos Jyske Bank hedder produktet Jubilæumskonto, og der kan indskydes op til 250.000 kr. til 4%. Der kan løbende hæves fra kontoen, men der kunne ikke ske indskud efter 31. marts 2007. 37 Jyske Bank - årsrapport 2007, s. 10 nederst. 37

Umiddelbart kunne man tro, at dette alene ville medføre, at posten indlån på anfordring ville mindskes, men dette har ikke været tilfældet. Den kraftige vækst i renteudgifterne skyldes derfor både en generel vækst i indlånet men herunder især tidsindskud, som f.eks. højrentekonti. Tabel 6 2004 2005 2006 2007 Udvikling i indlån 100 114,5 125,3 160,3 Gennemsnitlig indlånsrente 1,47% 1,61% 2,30% 3,1% Den gennemsnitlige indlånsrente er fordoblet i perioden, hvilket som tidligere nævnt skyldes den rentekrig, som vi har været vidne til i den finansielle sektor samt de generelle rentestigninger fra Nationalbanken 38. Det er tankevækkende, at de generelle renteforhøjelser næsten har slået fuldt ud igennem på den gennemsnitlige indlånsrente, hvorimod dette ikke er tilfældet med den gennemsnitlige udlånsrente, som har været under pres. Det virker dog fornuftigt, at Jyske Bank kom med produktet jubilæumskontoen, da dette formodentlig har medført, at banken både har fastholdt samt tiltrukket indlånsmidler, hvilket har været den primære årsag til væksten i indlån fra 2006 til 2007. Det er nemlig afgørende for enhver bank at finansiere sin udlånsvækst ved øget indgange af indlån, da dette er til en lavere finansieringsrente, end hvis midlerne skulle hentes på de internationale kapitalmarkeder. Tabel 7 2004 2005 2006 2007 Netto renteindtægter 100 101,3 112,7 119,4 Rentemarginal 2,68% 2,27% 2,21% 1,7% Rentemarginal = renteindtægterne - renteudgifterne de rentebærende aktiver Efter at vi nu har set på renteindtægterne og renteudgifterne for sig, kan jeg bedre vurdere udviklingen i de samlede nettorenteindtægter. Jyske Bank oplever en stigning i deres 38 Renten er steget med 1,85 procentpoint jf. http://www.nationalbanken.dk/dndk/minfo.nsf/side/hisoriske_rentesatser_for_udlaansrenten!opendocument 38

nettorenteindtægter, som udelukkende skyldes en kraftig vækst i deres udlån. Denne vækst i udlånet på knap 80% kan bære, dels en kraftig vækst i indlånet, hvilket øger bankens renteudgifter samt en rentemarginal, som falder med over næsten 1%point i perioden. Faldet i rentemarginal skal findes i konkurrencesituationen i den finansielle sektor, som er blevet skærpet i analyseperioden. Banken har kompenseret for den faldende rentemarginal ved at øge udlånet, og det har især været tilfældet fra 2005 til 2006. Udlånsvæksten må især tilskrives de økonomiske forhold i den danske økonomi, som har været meget gunstige for hele den finansielle sektor. 8.1.2.3 Gebyrindtægter Tabel 8 2004 2005 2006 2007 Gebyrindtægter 100 130,8 145,8 158,9 værdipapirhandel og depoter 100 136,9 175,5 200,0 betalingsformidling 100 110,0 108,8 115,3 Lånesagsgebyr 100 129,0 90,0 92,2 Garantiprovision 100 112,5 125,8 135,6 Øvrige gebyrer og provisioner 100 144,2 139,7 132,8 Bankernes indtjening er i højere og højere grad gebyrindtægterne, hvilket har været en naturlig følge af kundernes øgede fokus på deres renteudgifter samt indtægter. Jyske Bank oplever derfor også en vækst i gebyrindtægter på 58%, hvilket er langt højere end nettorenteindtægterne, som alene stiger med knap 20% i perioden. Fordelingen i Jyske Banks indtjening bliver derfor i højere grad ændret, så gebyrindtægterne udgør en større og større del af de samlede indtægter. Gebyrindtægterne øges i perioden på baggrund af stort set alle de 5 gebyrområder. Over halvdelen af gebyrindtægterne ligger på området for værdipapirhandel og depoter. Hovedårsagen til stigningen på 58,9% i de samlede gebyrindtægter skyldes derfor også en fordobling af indtjeningen på området - værdipapirhandel og depoter. Dette kan skyldes en stigning i bankens priser for bl.a. kurtage, eller at banken har øget forretningsomfanget. Min vurdering er, at grundet konkurrencesituationen, hvor der har været fokus på bl.a. kurtage ved værdipapirhandel, skal årsagen findes i, at banken har formået at øge forretningsomfanget. Kunderne er både blevet mere formuende, og samtidig er det blevet mere udbredt, at kunderne 39

investerer i aktier og obligationer i takt med, at kendskabet bliver øget. Såfremt Jyske Bank også skal have succes fremadrettet, vil området gebyrindtægter skulle være i fokus. 8.1.2.4 Kursreguleringer Tabel 9 2004 2005 2006 2007 Kursreguleringer 100 99,7 120,2 37,0 Obligationer 100 84,3 67,2-143,9 Aktier mv. 100 47,0 99,3 35,1 Valuta 100 144,8 171,1 160,3 Finansielle kontrakter samt instrumenter 100 325,9 307,0 140,0 Den primære indflydelse på kursreguleringerne er den generelle udvikling på investeringsområdet. Hvis f.eks. aktiemarkedet oplever et år med kursfald, vil dette påvirke Jyske Bank s kursreguleringer på deres beholdning, uanset hvor dygtige aktieanalytikere der er ansat for at servicere bankens aktieportefølje. Tendenser og udviklingen på området for værdipapirhandel vil alt andet lige have den største indflydelse på bankens indtjening på området. De samlede kursreguleringer ligger konstant de første 2 år, hvorimod der sker en stigning på 20% i 2006, hvilket skyldes en fornuftig udvikling i bankens aktie- og valutabeholdning samt regulering af bankens finansielle instrumenter og kontrakter. Dette underbygger min påstand om, at det er de generelle udviklinger på markedet, som udøver det største indflydelse på Jyske Banks kursreguleringer, idet 2006 blev kendt for et rigtig godt år på de finansielle markeder 39. Jyske Banks samlede kursreguleringer ligger konstant de første 2 år, men når vi ser på de enkelte aktivklasser er det tydeligt, at det er altoverskyggende at have en god spredning på forskellige aktivklasser, da kursreguleringen på de enkelte aktivklasser ikke svinger i takt. Nogle år opnår banken gode kursreguleringer på et aktiv, hvorimod året efter er det et andet aktiv. Et eksempel er finansielle kontrakter og instrumenter i 2005. 39 Bilag 3 40

For kursreguleringerne var 2007 et katastrofalt år for Jyske Bank. Dette skyldes primært, at banken har investeret i kreditobligationer, som er relateret til subprime-krisen 40 i USA, som i 2007 har påført banken et urealiseret tab på 339 mio. Jyske Bank har valgt at ombytte deres beviser, så de har opnået direkte ejerskab af de underliggende aktiver, og såfremt at de vælger at beholde kreditobligationerne til udløb, vil de ikke realisere et tab på obligationerne. Men det er et udmærket eksempel på den kompleksitet, der kendetegner den finansielle verden, og hvor stor berøring der er mellem de forskellige landes økonomier. Banken fik i 2007 et urealiseret tab på deres samlede obligationsbeholdning på -319 mio. kr., hvor kursreguleringen på deres obligationer normalt ligger på mellem 150-200 mio. kr. Samtidig havde aktierne ikke et specielt godt år, og derfor lå de samlede kursreguleringer ca. 351 mio. kr. Årets resultat blev derfor kraftigt påvirket, når kursreguleringerne tidligere år har ligget på mellem 950 1.150 mio. kr. 8.1.3 Omkostninger I 2006 valgte Jyske Bank at bruge 400 mio. på at introducere Jyske Forskelle 2. generation, hvilket skete for at forny bankens koncept og dermed fastholde samt tiltrække nye kunder, så væksten kunne bibeholdes. Siden lanceringen har fokus været på omkostningsminimering og effektivisering 41. Tabel 10 2004 2005 2006 2007 Netto rente- og gebyrindtægter 100 110,6 122,9 131,9 Udgifter til personale og administration 100 109,0 127,6 108,5 Antal heltidsmedarbejdere 3713 4026 4216,0 4145 Årets resultat 100 122,3 151,6 123,3 Bankens netto rente- og gebyrindtægter er steget støt med ca. 10% om året, hvilket er tilfredsstillende, såfremt omkostningerne ikke vokser med en højere hastighed. Dette er tilfældet i store dele af analyseperioden med undtagelse af 2006, hvor lønningerne vokser med noget mere end netto rente- og gebyrindtægterne. Dette skyldes, at medarbejderantal bliver 40 http://borsen.dk/webtv?clipid=1959&tabtype=seneste&pleasure=0&page=8 udsendelse: Jyske Bank klar til at hæve renten igen. 41 Fondsbørsmeddelelse af 21.11.2006 http://jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=179125&src=fm152006.pdf 41

øget med 503 medarbejdere fra 2004 til 2006. Banken får dog styr på omkostninger i 2007, hvor medarbejderantallet bliver sænket med 71 medarbejdere. Denne kan lade sig gøre ved, at de samler udvalgte interne funktioner som f.eks. markedsføring, som der tidligere var en afdeling for i hvert områdecenter. De 3 afdelinger blev nedlagt og samlet i en markedsføringsafdeling i Silkeborg. Dette skete lige i starten af 2007, så effekten kom forholdsvis hurtigt. 8.1.4 Nedskrivninger Tabel 11 2004 2005 2006 2007 Nedskrivninger på udlån og tilgodehavender 100 5,2-106,4 22,6 Udviklingen samt størrelsen på nedskrivningerne fortæller, både hvordan billedet ser ud for bankens kreditbonitet, samtidig med at de giver et billede af, om der er højkonjunktur eller lavkonjunktur i Danmark. Såfremt der kommer f.eks. højere arbejdsløshed, vil flere kunder have sværere ved at overholde deres forpligtigelser overfor bankerne. Dette vil øge bankernes nedskrivninger på deres låneportefølje. Når jeg ser på Jyske Bank s nedskrivninger i perioden, bliver billedet dog mudret lidt af, at Finanstilsynet i 2006 gennemgik bankernes nedskrivninger ifølge de nye regnskabsregler 42, hvilket medførte en massiv tilbageføring af nedskrivninger på 348 mio., som blev indtægtsført i Jyske Bank s regnskab i 2006. Dette gjorde sig dog gældende for hele den finansielle sektor, hvilket afstedkom det ene rekordoverskud på det andet i 2006. Den samfundsmæssige påvirkning er stor, og det er reelt først, når det er lavkonjunktur, at det vil vise sig, om Jyske Bank s kreditbonitet og risikostyringsværktøjer er på det niveau, som banken giver udtryk for. Virkningen af de nye regnskabsregler bliver, at bankernes tab vil være synlige i deres regnskaber, når de indtræffer, hvor de tidligere regnskabsregler i nogen udstrækning gav bankerne mulighed for at camouflere deres tab. Da de fleste banker opererede med en form for buffersaldo til nedskrivninger, hvor de i bedre tider havde valgt at lave nedskrivninger, selvom de egentlig ikke var reelle. Denne saldo har Finanstilsynet fjernet i 2006, hvilket har medført, at Jyske Bank har været nødsaget til at bogføre en nedskrivning på knap 74 mio. i 2007. 42 www.finanstilsynet.dk/sw14779.asp 42

8.1.5 Asset utiliztion - AU Eftersom vi har set på udviklingen i indtjeningen og de bagvedliggende årsager, vil jeg nu kort se nærmere på Jyske Bank s aktiver. Da udlån er det primære aktiv, vil jeg skitsere udviklingen i udlånet samt årsagerne hertil. 8.1.5.1 Aktiver Tabel 12 2004 2005 2006 2007 Udviklingen i udlån 100 121,4 143,7 179,6 Jyske Bank s udvikling i udlån har været meget tilfredsstillende i perioden, da der har været en god vækst hvert år. Denne fremgang skal findes dels i væksten i dansk økonomi, hvilket især i starten af perioden har påvirket de private kunder, som har øget deres udlån betydeligt, og i slutningen af perioden har erhvervskunderne udvist stor investeringslyst, samt en god nettotilgang af kunder. Stigningen i udlånet i 2007 har dog været lidt større end de tidligere år, hvilket skyldes dels lanceringen af Jyske Forskelle 2. generation i efteråret 2006 og derved øget nettotilgang af kunder samt en øget investeringslyst i virksomhederne i løbet af 2007. Disse konklusioner baseres på udviklingen i dansk økonomi i periode, Jyske Banks egne udtalelser samt tabellen Udlån og garantidebitorer fordelt på brancher og STY-klasser 43. Af tabellen ses det, at fordelingen forskubbes mellem erhverv og private fra 2004 til 2005, da det private udlån vokser så kraftigt, at deres andel stiger til 30% af de samlede udlån og garantier. Dette er en primær årsag til stigningen i udlånet fra 2004 til 2005. Der er nogle brancher, som Jyske Bank er disponeret i og derved også afhængig af deres økonomiske udvikling både, når det gælder fremtidig vækst samt eventuel nedgang, som kan resultere i tab for banken. Disse brancher er landbrug fremstilling, råstofudvinding mv. handel og hotel finansiering og forsikring ejendomsadministration og service. Generelt sker der ikke den store forskydning imellem brancherne i perioden med undtagelse af Ejendomsadministration og service i 2006 og 2007, som stiger til at udgøre henholdsvis 16% og 18%. Denne kan virke betænkeligt, når ejendomsmarkedet flere steder i landet har oplevet tilbagegang og længere liggetider i både 2006 og 2007. 43 Jyske Bank - årsrapport for 2005 s. 24 - årsrapport for 2006 s. 23 årsrapport for 2007 s. 78. 43

8.1.6 Solvens Bankens solvens viser dens evne til at modstå tab, og jf. lov om finansiel virksomhed 124 skal bankens solvens være minimum 8%, og kapitalen skal mindst være på 5 mio. EUR. Solvensen beregnes ud fra følgende: Solvens = Basiskapitalefter fradrag desamlederisikovægtedeposter Basiskapitalen består af kernekapitalen jf. LFV 129-131 og supplerende kapital jf. LFV 135. De risikovægtede poster består primært af udlån og garantier, og denne post skal jf. Basel2-reglerne tage højde for både de markedsmæssige, operationelle og kreditmæssige risici på bankens balance. Tabel 13 2004 2005 2006 2007 Basiskapital 100 111,6 125,9 125,7 De risikovægtede poster 100 116,8 132,8 157,6 Solvens 11,9% 11,4% 11,3% 9,5% Jyske Bank s solvens ligger igennem perioden på næsten samme niveau, hvilket skyldes, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udviklingen i basiskapitalen og de risikovægtede poster, som stiger i næsten samme takt. Solvensen er dog svagt faldende, hvilket skyldes, at banken har en kraftigere vækst i de risikovægtede poster end i basiskapitalen. Denne tendens bliver forstærket fra 2006 til 2007, hvor solvensen falder kraftigt på denne baggrund. Umiddelbart bør Jyske Bank have optaget yderligere supplerende kapital, så deres solvens kunne være fastholdt på de tidligere niveauer, da det sender et forkert signal til markedet, når solvensen forringes så kraftigt. Årsagen skal formentlig findes i, at Jyske Bank i november 2007 blev godkendt til avanceret bank, hvilket gør det muligt for banken at anvende de nye regler pr. 1.1. 2008. Jyske Bank har arbejdet på at udvikle og anvende de nødvendige risikostyringsværktøjer gennem en årrække, og havde derfor også en god fornemmelse for, om godkendelsen var opnåelig. Banken beskriver i regnskabet for 2007, at de forventer at mindske de risikovægtede poster med 10% 44

på baggrund af de nye opgørelsesmetoder 44. Med denne viden burde banken ikke øge deres basiskapital. Såfremt solvensen pr. 31.12.2007 blev beregnet med udgangspunkt i de ny opgørelsesmetoder, hvor de risikovægtede poster kan mindskes med 10%, vil solvensen kunne beregnes til 10,6%. 45 Jyske Bank overholder derved fortsat solvenskravet jf. LFV 124, og der er gode muligheder for udsving, såfremt f.eks. konjunkturerne vender. Niveauet virker samtidig mere i overensstemmelse med de forventninger, der vil være fra markedet henset til den seneste uro på de internationale kapitalmarkeder. 8.1.7 Likviditet Tabel 14 2004 2005 2006 2007 Overdækning i procent 46 124,3 48,1 45,7 102,1 Jyske Bank starter på et meget højt niveau, da deres overdækning er på 124% i forhold til lovkravet i 2004, men de nedbringer denne kraftigt i 2005, hvorefter niveauet fastholdes i 2006, men i 2007 skaber Jyske Bank igen en stor overdækning i likviditet, da de øger deres likviditetsberedskab. Det beskrevne forløb stemmer overens med det behov, som der har været for at have likviditet i perioden. Jyske Bank mindsker deres likviditetsberedskab, da konjunkturerne var på deres højeste, og de midler, som likviditetsberedskabet bestod af, kunne anvendes til at øge forretningsomfanget og skabe højere indtjening, hvorimod udviklingen i 2007 fordrer, at banken øger sit likviditetsberedskab betydeligt. Jyske Bank har da også allerede i efteråret 2006 valgt at indgå i et likviditetsprogram sammen med andre europæiske banker, så tilgængeligheden til både kort og mellemkort finansiering øges. 8.1.8 WACC Når Jyske Bank skal have finansieret sit udlån, kan det ske på flere måder, men det drejer sig om at minimere disse fundingomkostninger. WACC står for weighted cost of capital, hvilket 44 Jyske Bank - årsrapport for 2007 s. 15. 45 Solvensen = 12.615.758/(0,9*132.539.335)*100 = 10,58% - Jyske Bank - årsrapport for 2007 s. 71. 46 Jyske Bank - årsrapport for 2007 s. 2. 45

betyder den gennemsnitlige pris for kapital. WACC udregnes på baggrund af nedenstående formel: K w = K d (1-T)L + K e (1-L) K e = rf + β (K m -rf) 47 Ke = 0,04+1,15(0,08-0,04) = 0,086 48 Kw = 2,97(1-0,25)*204575110/214278712 + 0,086(1-0,955) = 2,13 Jyske Bank s WACC kan beregnes til 2,13 for 2007, hvilket betyder, at det er bankens gennemsnitlige pris for kapital. Det skal ikke forstås sådan, at det er en sats, som kan betegnes som bankens kostpris, når der skal fastsættes en rentesats overfor kunderne, da WACC er den rene kostpris for banken, når den skal finansiere sit udlån. Når der skal fastsættes en rentesats overfor kunderne, skal der tages højde for langt flere omkostninger samt kommende tab. 8.1.9 Konklusion Der kan nu konkluderes på Jyske Bank s økonomiske fundament og finansielle styrke efter at have foretaget en grundig regnskabsanalyse på perioden 2004 til 2007. Denne analyse har vist, at Jyske Bank dels har nydt godt af de gunstige konjunkturer i perioden samt har udvidet sit forretningsomfang, da banken har oplevet en større nettotilgang af kunder efter lanceringen af Jyske Forskelle 2. generation i efteråret 2006. Perioden har været præget af en faldende rentemarginal jf tabel 7. Dels med baggrund i de gunstige konjunkturer, hvilket har presset den gennemsnitlige udlånsrente samt det stigende indlån, som resulterede i en indlånsrentekrig, hvilket fik den gennemsnitlige indlånsrente til at stige. Jyske Bank har derfor også været afhængige af at øge gebyrindtægterne, som til stadighed udgør en større og større del af bankernes indtjening. Udviklingen har været meget tilfredsstillende, da de samlede gebyrindtægter er steget med knap 59% jf. tabel 8. Dette skyldes primært udviklingen i området handel med værdipapirer, som dog er meget af afhængigt af aktiviteterne på markedet. 47 Bilag 4. 48 Betaværdien er aflæst på www.euroinvester.dk d. 6. april 2008 til 1,15 for Jyske Bank 46

Når året 2007 skal sammenlignes med tidligere år, har banken vist en fremgang i basisindtjeningen, men årets resultat kan alene betegnes som tilfredsstillende, hvis der korrigeres for, at kursreguleringer ligger på et meget lavt niveau i forhold til tidligere, hvilket skyldes urealiserede tab på kreditobligationer. Jyske Bank s fundament er udover indtjeningen deres balancesammensætning herunder basiskapital. Banken både opfylder samt ligger fornuftigt over solvenskravet på 8% i henhold til deres størrelse samt risikostyringsværktøjer. Banken har også et meget fornuftigt likviditetsberedskab, som de øger kraftigt fra 2006 til 2007 på baggrund af den spændte likviditetsmæssige situation i den finansielle sektor både i Danmark samt i udlandet. Det kan konkluderes, at Jyske Bank har et meget gunstigt udgangspunkt for fremtiden, da den har formået at polstre sig til mindre gunstige konjunkturer, samtidig med at banken har formået at øge sit samlede forretningsomfang med nettotilgang af kunder. 9. DE STRATEGISKE RESSOURCER I JYSKE BANK Under Jyske Bank s organisatoriske ressourcer gennemgik jeg kort, hvilken generisk strategi jeg mener, at Jyske Bank har valgt. Jeg mener, at Jyske Bank har en differentieringsstrategi, idet banken forsøger at tilføre kunderne noget ekstra i forhold til det, som de forventer. Kunderne skal have en oplevelse hver gang, at de har en kontakt med banken. Kundeoplevelser skabes ved at anvende anderledes produkter og kommunikationsformer. Jyske Forskelle 2. generation er baseret på disse tanker, hvilket har medført en speciel indretning af afdelingerne, så de fremstår som en butik med varer på hylderne, og storskærme i mødelokalerne, hvor kundens egne oplysninger anvendes, hvilket giver en anden kommunikation på kundemødet. Når man skal omsætte sin differentieringsstrategi til handling, så drejer det bl.a. om, at virksomheden forholder sig til, hvilke faktorer som de kan skrue på, så de opnår en differentiering i alle led af deres værdikæde 49. Det handler simpelthen om, at Jyske Bank ser på anvendelsen af deres ressourcer og kompetencer, og hvordan de skaffer de værdiskabende 49 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Jyllands- Postens Forlag, 2005, s. 172-173. På s.176 vises Porters værdikæde, som virksomhederne tager afsætning i, når de konstruerer deres egen værdikæde. 47

aktiviteter. Jyske Bank har udfærdiget deres egen værdikæde, hvor deres inspiration har været the Service Profit Chain. 50 Det arbejde, som ligger bag bankens værdikæde, er omfattende, og banken har efterfølgende haft flere seancer med medarbejderne, hvor banken har undervist i værdikæden og tankerne bag. Medarbejderne har derefter arbejdet med, hvordan de kan implementere værdikæden i deres arbejdsopgaver og område. Ud fra de omfattende tanker Jyske bank har gjort sig omkring værdikæden og den efterfølgende implementering, tegner der sig et billede af en bank, som udvikler og arbejder konstruktivt med deres strategi. Derfor mener jeg også, at jeg kan konkludere, at Jyske Bank har de strategiske ressourcer til at indgå i en fusion. 10. MULIGHEDERNE I EN FUSION MED LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND Med de organisatoriske, økonomiske og strategiske ressourcer som jeg har fastslået, at Jyske Bank besidder, kan en fusion med et mindre pengeinstitut umiddelbart bidrage til bankens videreudvikling. Jyske Bank har alle de nødvendige forudsætninger til at indgå i en fusion. Organisatorisk anvender de formen fag-bureaukrati, hvor anvendelsen af deres 5 værdier styrer medarbejderne, så der kan være høj grad af decentralisering. Mit eksempel på kreditbeslutningsprocessen fra Viborg afdeling underbygger min påstand om decentralisering. Jyske Bank har gennem en lang årrække opnået meget tilfredsstillende regnskabsmæssige resultater, og de seneste års gode konjunkturer har banken udnyttet til at stabilisere deres position yderligere på markedet. Det synes umiddelbart fornuftigt, at Jyske Bank har fornyet deres Jyske Forskelle-koncept, men når jeg ser på, hvordan udviklingen har været i den finansielle sektor i det sidste trekvarte år, synes det også at have været i sidste øjeblik. Opdateringen af Jyske Forskelle konceptet 2. generation var en investering på ca. 400 mio., og Jyske Bank gjorde da også markedet opmærksomme på investeringen ca. ½ år før, at den løb af stablen. Der har dog været et meget stort fokus på, at omkostningerne i Jyske Bank er steget for kraftigt indenfor de sidste par år. Min regnskabsanalyse viste da også, at Jyske Bank har øget sine omkostninger kraftigt i perioden. I 2005 stiger omkostningerne næsten samme takt som de samlede rente- og gebyrindtægter, hvilket forværres i 2006, hvor 50 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Jyllands- Postens Forlag, 2005, s. 180-185. 48

omkostninger vokser med ca. 27% og indtægterne alene med 23%. Denne utilfredsstillende udvikling rettes kraftigt op i 2007, og selvom Jyske Bank forklarer dette med en øget nettokundetilgang, er en del af forklaringen også, at konjunkturerne ikke er begyndt at vende før i slutningen af 2007. Når man ser på udviklingen over de sidste par år, virker det derfor til at være den rigtige strategiske beslutning af ledelsen at relancere konceptet. Jyske Bank har dog været heldige med, at konjunkturerne ikke vendte tidligere, hvilket kunne have været meget ubelejligt for banken. Umiddelbart er Jyske Bank en af de banker, som er i en gunstig position i forhold til den likviditetsmæssige situation, som der hersker i øjeblikket i sektoren. Dette skyldes bl.a., at banken i efteråret 2007 blev opgraderet fra A til A +51. Denne rating er afgørende for, at banken kommer tilfredsstillende igennem den likviditetsmæssige krise i sektoren. Efter at jeg har nu konkluderet, at Jyske Bank besidder de organisatorisk, økonomiske og strategiske ressourcer til at indgå i en fusion, er næste skridt at se på en bank, som kunne være en reel mulighed for Jyske bank at overtage. Mit valg er faldet på Lokalbanken i Nordsjælland, da Jyske Bank igennem en årrække har forsøgt at skabe sig en bedre position på det nordsjællandske marked. Dette baserer jeg på, at banken i 2004 valgt at tegne et sponsorat med fodboldklubben FC Nordsjælland. Baggrunden for det nye sponsorat er efter min vurdering, at Jyske Bank har ønsket at komme ud til en bred befolkningsgruppe i Nordsjælland, hvor man har vurderet, at et sponsorat til en fodboldklub ville give den ønskede effekt. Kundesegmentet i Nordsjælland er meget interessant, da det er et område af Danmark med et højt indkomstniveau og på baggrund af de seneste års prisstigninger i området er der også en del personer med pæne formuer i form af friværdier i deres ejendomme. 51 http://jyskebank.dk/aktionaer/professionel/selskabsmeddelelser/2007/meddelelser/239735.asp 49

Oversigt over indkomst i Nordsjælland: 52 Min vurdering af, at Nordsjælland er et interessant markedsområde, kan understøttes af ovenstående figur. Denne viser, hvordan den disponible indkomst pr. familie er fordelt i Nordsjælland, og det ses af figuren, at det er knap halvdelen af familierne i Nordsjælland, som har en disponible indkomst over 500.000 kr. Hvis jeg foretager en sammenligning med fordelingen af indkomst på landsplan, viser den, at det alene er 25%, som har en disponible indkomst på over 500.000 kr. 53 Det er på denne baggrund et rigtig interessant markedsområde for Jyske Bank. Dette skyldes, at personer med høje indkomst f.eks. kan forrente større udlån og kan lave fradragsberettigede pensionsindbetalinger på pensionsordninger, som skal investeres. Der er rigtig mange af bankens produkter, som vil være relevante for denne kundegruppe. Samtidig med at kundesegmentet er interessant, så er Lokalbanken i Nordsjælland en af de banker, som måtte komme ud med en kraftig nedjustering på 18% til resultatet for 2007. Dette skyldes dels en lavere omsætning af fast ejendom og derved færre lånesager i banken samt en 52 Bilag 5. 53 Bilag 6 disponible indkomst hele landet 50

højere pris på deres funding. Samtidig havde de budgetteret med 13 mio. i kursreguleringer, hvor de forventer et tab på 5 mio. på deres værdipapirbeholdning. Det er samtidig en bank, som har fordoblet deres udlån over de sidste 4 år, og det kan give banken udfordringer, at deres udlån har en langt større vækst end deres indlån. Faktisk vil udlånet snart overstige indlånet. Lokalbanken i Nordsjælland er spændende for Jyske Bank, dels da det er et interessant markedsområde, hvor Jyske Bank kunne få et endnu bedre fodfæste, og dels da banken har oplevet, hvordan den finansielle verden er ved at ændre sig, hvilke kan få følge for deres muligheder for overlevelse. 11. BESKRIVELSE AF LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND Jeg har valgt at lave en kort beskrivelse af Lokalbanken i Nordsjælland, så læseren får en forståelse af banken. Lokalbanken i Nordsjælland er stiftet i oktober 1917. Banken betjener ca. 43.000 kunder og har ca. 18.000 aktionærer. Organisationen består i dag af 209 medarbejdere. Bankens hovedkontor ligger i Hillerød, hvor der på samme adresse ligger bankens største afdeling med 18 medarbejdere. I hovedkontoret sidder der 61 medarbejdere, hvor en del af medarbejderne har kundevendte funktioner, da de fungerer som specialister indenfor pension, investering og formuerådgivning. Afdelingerne kan tilkalde assistance, når behovet opstår. Der er i hovedkontoret også en afdeling, som udelukkende beskæftiger sig med mellemstore erhvervskunder, hvor afdelingsdirektøren tidligere har været ansat i Jyske Bank. Afdelingerne består typisk af mellem 5-15 medarbejderne, så der er tale om lidt mindre afdelinger. De fleste afdelinger betjener både private og erhvervskunder, og der er en traditionel fordeling af både rådgivere, elever, kasserer og kundemedarbejder. Afdelingerne ligger fornuftigt placeret i Nordsjælland, og der ligger også en enkelt i Herlev. Jeg har lavet en oversigt over afdelingerne, så læseren kan skabe sig et overblik: 51

Lokalbanken i Nordsjælland s motto er Tid til nærvær. Der skal være tid til kunderne, og de skal opleve at være i fokus, når de møder banken. Det lægges stor vægt på det lokale islæt, og at organisationen er flad, da der er meget tæt til toppen. Følgende oversigt over organisationen viser, hvordan banken har valgt at angribe og service markedet: 54 54 http://www.lokalbanken.dk/media/documents/årsrapport_2008_dk.pdf 52

12. REGNSKABSANALYSE PÅ LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND Min regnskabsanalyse på Lokalbanken i Nordsjælland vil ske med henblik på at diagnosticere deres økonomiske situation. Jeg vil som ved regnskabsanalysen på Jyske Bank anvende Dupont-modellen, og udgangspunktet vil igen være egenkapitalforrentning - ROE. 12.1 Rentabilitet 12.1.1 Egenkapitalforrentning Tabel 15 2004 2005 2006 2007 ROE 12,69 13,75 16,74 9,49 Lokalbanken i Nordsjælland oplever en stigende forrentning af egenkapitalen frem til 2007, hvor den falder drastisk. Dette fald skal primært findes i urealiserede tab på bankens egenbeholdning, lavere vækst i gebyrindtægterne samt højere fundingomkostninger. Niveauet for egenkapitalforrentningen er tilfredsstillende gennem hele perioden. I 2007 er egenkapitalens forrentning dog ved at være faldet til et niveau, som er acceptabelt for et enkelt år. Niveauet sættes ud fra en passiv investering i f.eks. en statsobligation, hvor dertil der skal lægges en risikopræmie. 12.1.2 ROA Tabel 16 2004 2005 2006 2007 ROA 1,80 1,85 2,24 1,10 Lokalbanken i Nordsjælland formår at øge deres indtjening i forhold til deres aktivmasse, hvilket viser, at de opnår en bedre og bedre udnyttelse af deres ressourcer. Der sker dog en halvering i 2007 i forhold til forrige år, hvilket som tidligere nævnt skyldes den negative udvikling i deres resultat for året. 53

12.1.3 Profit Egenkapitalens forrentning kan som tidligere nævnt forklares ud fra udviklingen i omkostningsstyring, indtjening på aktiverne og gearingen. 2007 55 9,49% = 0,157 x 0,070 x 8,62 2006 16,74% = 0,300 x 0,075 x 7,47 2005 13,75% = 0,244 x 0,076 x 7,44 2004 12,69% = 0,215 x 0,084 x 7,03 Lokalbanken i Nordsjælland oplever en forbedring af deres forrentning af egenkapitalen frem til og med år 2006. Det skyldes dels en forbedring af deres omkostningsstyring samt en forøgelse af deres gearing, hvilket kan ses af ovenstående. Den primære årsag er, at banken øger sin gearing med 0,44 procentpoint. I 2007 fortsætter banken med at øge sin gearing kraftigt, men det kan ikke opveje, at omkostningsstyringen falder drastisk, hvilket er den primære årsag til, at egenkapitalens forrentning falder til et alene acceptabelt niveau. Det er interessant at se, at Jyske bank og Lokalbanken i Nordsjælland har næsten samme niveau og udvikling i deres omkostningsstyring på trods af den store forskel i deres størrelse. Dette er tankevækkende, når man med rette kunne forvente, at Jyske Bank lå på et højere niveau i styringen af deres omkostninger. Dels da lov om finansiel virksomhed stiller de samme krav til enhver bank uanset størrelse, hvilket betyder, at bankerne skal komme med de samme redegørelser og have samme stabsfunktioner til at observere og styre bankens drift. De omkostninger, som man kunne kalde obligatoriske for at drive bank, har Jyske Bank mulighed for at dele ud på flere medarbejdere, som skaber indtjening til banken. Dette burde 55 Bilag nr. 7 - udregninger 54

medføre, at Jyske Bank havde et højere styring af deres omkostninger end Lokalbanken i Nordsjælland. Såfremt Jyske Bank køber Lokalbanken i Nordsjælland, vil Jyske Bank kunne forbedre sin omkostningsstyring, idet der bl.a. alene vil skulle udfærdiges et regnskab, hvilket vil spare ca. 1 mio. i revisionshonorar. 56 Der vil muligvis skulle ske en mindre forøgelse af Jyske Banks økonomifunktion, som udarbejder bogføringsmateriale mm. til bankens revisorfirma, men dette er langt fra sikkert. Forskellene i niveauet for de 2 bankers gearing virker dog helt i overensstemmelse med de forventninger, som man kan have. Lokalbanken i Nordsjælland s gearing er i næsten hele perioden cirka halvdelen af den gearing, som Jyske Bank har, og dette er naturligvis alene, fordi Jyske Bank har nogle risikostyringsværkstøjer, som gør, at de kan have en højere gearing af deres aktiver i forhold til deres egenkapital. Lokalbanken i Nordsjælland har simpelthen ikke de samme muligheder, når det gælder risikostyring af både de kreditmæssige, markedsmæssige og operationelle områder. 12.2 Indtjeningen Profit margin påvirkes udover af årets resultat også af udviklingen i bankens driftsindtægter, derfor vil jeg nu gå nærmere i detaljer med Lokalbanken i Nordsjælland s indtægter for at afklare, hvilke årsager der er til udviklingen. 12.2.1 Renteindtægterne Tabel 17 2004 2005 2006 2007 Renteindtægter 100 114,6 132,4 180,0 Tilgodehavender hos kreditinstitutter og centralbanker 100 132,3 115,0 191,9 Udlån og andre tilgodehavender 100 112,4 143,2 181,6 Obligationer 100 120,4 96,7 151,7 Afledte instrumenter 100 107,3 196,4 763,6 Lokalbanken i Nordsjælland oplever en markant vækst i deres renteindtægter, hvilket udgør ca. ¾ af bankens indtægtsgrundlag. Udviklingen i indtjeningen i banken er derfor afgørende afhængig af, om banken formår at øge renteindtægterne i minimum samme takt som 56 Lokalbanken i Nordsjælland årsrapport - 2007 s. 33 note 5 revisionshonorar. 55

udgifterne. Den primære kilde til renteindtægterne er indtægterne på bankens udlån, hvilket udgør ca. 85% af de samlede renteindtægter. Det er derfor meget tilfredsstillende, at Lokalbanken i Nordsjælland øger renteindtægterne på udlån med over 80% i perioden, hvilket er den primære årsag til væksten i renteindtægterne på ca. 80%. De øvrige renteindtægter på tilgodehavender hos kreditinstitutter og centralbanker, obligationer og afledte instrumenter udgør en langt mindre del af bankens renteindtægter, men de øvrige indtægter forbedres også i perioden, hvilket bidrager til forøgelsen af de samlede renteindtægter. Især renteindtægterne på tilgodehavender hos kreditinstitutter og centralbanker samt afledte instrumenter stiger kraftigt, hvilket skyldes en stigning i det generelle renteniveau for renteindtægterne, og for de afledte instrumenter skyldes det en kraftig vækst i dette forretningsområde i den finansielle sektor. Jyske Bank har oplevet tilsvarende samme fremgang, hvilket understøtter, at det er en generel udvikling i sektoren, at der sker en øget udbredelse af brugen af finansielle instrumenter både af bankerne samt af deres kunder. Tabel 18 2004 2005 2006 2007 Udviklingen i udlån 100 133,5 171,3 220,6 Gennemsnitlig udlånsrente 8,2% 6,9% 6,8% 6,7% Renteindtægterne på udlån stiger med over 80% i perioden, hvilket skyldes væksten i udlånet, hvorimod den kraftigt faldende gennemsnitlig udlånsrente giver en negativ påvirkning på renteindtægterne. Især fra 2004 til 2005 sker der en forringelse af den gennemsnitlige udlånsrente, og dette mener jeg, skyldes den hårde konkurrence i den finansielle sektor, hvilket underbygges af, at Jyske Bank oplever samme tendens. 57 Det er meget tilfredsstillende at se, at Lokalbanken i Nordsjælland kan opnå en gennemsnitlig udlånsrente, som ligger ca. 2 procentpoint højere end Jyske Bank. Dette har naturligvis en årsag Jyske Bank kan i kraft, at deres størrelse fører kundeengagementer på et helt andet niveau end Lokalbanken i Nordsjælland. F.eks. har Jyske Bank indtil for få år siden i en længere periode haft Statens Koncernbetalinger. Jyske Bank har et andet kundemix end Lokalbanken i Nordsjælland, hvilket er udslagsgivende for den gennemsnitlige udlånsrente. 57 Jf. Tabel nr. 4 fald i udlånsrente 56

12.2.2 Renteudgifter Tabel 19 2004 2005 2006 2007 Renteudgifter 100 131,0 213,1 500,7 Gæld til kreditinstitutter og centralbanker 100 135,5 413,2 1567,2 Indlån 100 134,1 196,7 386,2 Udstedte obligationer 100 430,3 Renteudgifterne for Lokalbanken i Nordsjælland eksploderer i perioden og især i slutningen af perioden. Dette skyldes i løbet af perioden især en kraftig forøgelse af renteudgifterne til indlån. Samtidig sker der i slutningen fra 2006 til 2007 en meget kraftig forøgelse af bankens gæld til kreditinstitutter og centralbanker, hvilket får renteudgifterne til denne post til at blive 3 gange så stor som ved indgangen til 2004. Dette bidrager udover indlånsvæksten til en forøgelse af renteudgifterne. Tabel 20 2004 2005 2006 2007 Udvikling i indlån 100 127,2 135,4 144,7 Gennemsnitlig indlånsrente 0,8% 0,9% 1,2% 2,2% Lokalbanken i Nordsjælland formår at have en noget lavere gennemsnitlig indlånsrente i forhold til Jyske Bank, hvilket er interessant, da lokalbankerne har fået et ry for at tilbyde de højeste indlånsrenter til kunderne. Forskellen er sandsynligvis, at Jyske Bank s kundeportefølje indeholder større kunder f.eks. institutionelle kunder, som har langt større indlånsmidler, og dermed også kan opnå en høj forrentning af deres indestående. I 2006 og 2007 sker der en kraftig stigning i den gennemsnitlige indlånsrente, hvilket skyldes dels en stigning i det generelle renteniveau, da Nationalbanken sætter renten op med 1,25 procentpoint i 2006 og 0,5 procentpoint i 2007 samt den indlånsrentekrig, som også Lokalbanken i Nordsjælland bliver nødsaget til at deltage i. Tabel 21 2004 2005 2006 2007 Netto renteindtægter 100 112,3 121,0 134,7 Rentemarginal 5,31% 4,69% 4,32% 3,9% 57

Det er meget tilfredsstillende, at Lokalbanken i Nordsjælland formår at øge deres nettorenteindtægter med knap 35% i en periode med en kraftigt faldende rentemarginal, hvilket skyldes både en faldende udlånsrente samt en stigende indlånsrente. Forøgelsen af nettorenteindtægterne skal findes i dels en meget kraftig vækst i udlånet samt en fornuftig stigning i indlånet, hvilket kompenserer for indsnævringen i rentemarginalen. 12.2.3 Gebyrindtægter 58 Tabel 22 2004 2005 2006 2007 Gebyrindtægter 100 134,4 143,5 148,6 værdipapirhandel og depoter 100 105,0 Betalingsformidling 100 110,5 Lånesagsgebyr 100 89,0 Garantiprovision 100 112,9 øvrige gebyrer og provisioner 100 100,9 Lokalbanken i Nordsjælland oplever en markant stigning i deres gebyrindtægter fra 2004 til 2007, hvilket skyldes en gunstig udvikling i området for værdipapirhandel og depoter samt garantiprovision. Den største andel af gebyrindtægterne stammer fra indtægter på værdipapirhandel og depoter. Den anden større indtægtskilde for banken er området for låneformidling af kreditforeningslån samt rådgivning i forbindelse med finansiering af fast ejendom. Lokalbanken i Nordsjælland er derfor afhængig af udviklingen på aktiemarkedet samt ejendomsmarkedet, både hvad angår omsætning af fast ejendom samt prisudviklingen i Nordsjælland. 2005 er et meget tilfredsstillende år for banken, da både aktiemarkedet oplever store stigninger i løbet af året, og boligmarkedet byder på stor ejendomsomsætning, prisstigninger og omlægning/tillægsbelåning på baggrund af de opnåede friværdier. Gebyrindtægterne stiger derfor kraftigt på grund af disse 2 områder. I 2006 vender boligmarkedet i København, og prisstigninger på boliger bliver afløst af prisstagnation og derefter prisfald 59. Denne udvikling er skyld i bankens tilbagegang i lånesagsgebyrerne i 2007. Banken nyder dog godt af de 58 gebyrindtægterne begynder Lokalbanken i Nordsjælland først at specificere i 2006 og 2007. Det har derfor ikke været muligt at udarbejde en indekseret udvikling fra 2004 og 2005. 59 Jf. prisudvikling på kvm. http://realkreditraadet.dk/statistikker/ejendomsprisstatistik.aspx for 2006 og 2007. 58

garantier, som er stillet overfor Totalkredit, derfor er indtjeningen på området garantiprovisioner stadigvæk stigende, og på de øvrige området sker der fortsat forbedringer, hvilket giver en positiv udvikling i gebyrindtægterne. 12.2.4 Kursreguleringer Tabel 23 2004 2005 2006 2007 Kursreguleringer 60 100 140,3 75,4-21,9 Obligationer 100 117,1 72,0-110,0 Aktier mv. 100 159,4 73,5-14,4 Valuta 100 116,2 130,2 51,5 Finansielle kontrakter samt instrumenter 100 51,0 43,4-32,5 Lokalbanken i Nordsjælland s kursreguleringer består primært af udviklingen på bankens beholdning af aktier, hvilket betyder, at banken er meget afhængig af dels udviklingen på aktiemarkedet samt de beslutninger som investeringsrådgiverne, som styrer bankens egen positioner, foretager. 2005 er det et meget fornuftigt år på aktiemarkedet, og dette giver banken et tilfredsstillende resultat på deres egenbeholdning af aktier. 12.3 Omkostninger Tabel 24 2004 2005 2006 2007 Netto renteindtægter 100 112,3 121,0 134,7 Udgifter til personale og administration 100 106,1 122,0 136,8 Antal heltidsmedarbejdere 175 196 194,0 210 Årets resultat 100 115,2 177,1 105,2 Styring af bankens omkostninger herunder specielt udgifterne til personale og administration, som er den største udgiftspost, er afgørende for bankens resultater. Der bør derfor først ske en forøgelse af udgifterne, når banken har opnået en højere indtjening på de nuværende ressourcer. Det kunne dog tyde på, at Lokalbanken i Nordsjælland har valgt at ansætte 60 Kursreguleringerne herunder aktier inkluderer i 2004 fortjenesten ved salget af Totalkredit aktier til Nykredit. Jeg har derfor trukket disse ud af både de samlede kursreguleringer samt aktier, så der kan ske en sammenligning med de kommende år. 59

medarbejdere til at skabe en højere indtjening til banken, hvilket ses ved, at medarbejderantallet øges fra 2004 til 2005, hvorefter resultatet kommer i 2006. Lokalbanken i Nordsjælland forklarer dette med, at de havde besluttet at øge antallet af rådgivere på formueog investeringsområdet samt på erhvervsområdet. Væksten i omkostningerne bliver i slutningen af perioden øget med mere end indtægterne, hvilket kunne være en del af forklaringen på tilbagegangen i årets resultat. Det bør derfor være et fokusområde for ledelsen i Lokalbanken i Nordsjælland eller en ny ledelse at stoppe denne udvikling, så der igen er sammenhæng mellem udviklingen i omkostningerne i forhold til indtægterne. 12.4 Nedskrivninger Tabel 25 2004 2005 2006 2007 Nedskrivninger på udlån og tilgodehavender i mio. 20,5 2,1-19,9 3,1 Lokalbanken i Nordsjælland oplever ligesom de øvrige banker i den finansielle sektor, at de i 2006 må lave en kraftig tilbageførsel på deres afskrivningssaldo, hvilket for Lokalbanken i Nordsjælland resulterer i en tilbageførsel på knap 20 mio. Deres nedskrivninger er for den øvrige periode ret begrænset, og de vidner om den konjunktur, som er i perioden. De nedskrivninger, som vil komme, når konjunkturen vender, vil være et reelt billede på de tab, som banken oplever. Det vil derfor være vigtigt, at en ny ejer får en fornemmelse for, hvilken kreditbonitet, der er i Lokalbanken i Nordsjælland inden en eventuel overtagelse. 12.5 Asset utiliztion - AU Bankens indtjening på deres aktiver har været faldende i perioden, og da vi i ovenstående har set på indtjeningen, vil jeg nu kort skitse udviklingen i aktiverne. 12.5.1 Aktiver Tabel 26 2004 2005 2006 2007 Udviklingen i udlån 100 133,5 171,3 220,6 60

Lokalbanken i Nordsjælland s primære aktiv er deres udlånsmasse, som har vokset kraftigt i hele perioden. Udlånsvæksten har primært været drevet af de gode konjunkturer i dansk økonomi, som har givet både de private samt virksomhederne overskud i deres økonomi og derved investeringslyst. Fordelingen mellem udlån til private og erhverv har i 2004 og 2005 været uændret, hvorimod der sker en forskydning, da udlånet til erhverv vokser mere end til de private i både 2006 og 2007. 61 Banken opgør selv, at deres udlån til private voksede med 20% i 2007, hvorimod udlånet til virksomheder voksede med 39%. De primære årsager er dels den dalende omsætning af fast ejendom i Nordsjælland samt de gode resultater og dermed investeringslyst i virksomhederne i nærområdet, hvilket bankens erhvervskoncept har understøttet. Hovedparten af bankens erhvervskunder driver virksomhed indenfor ejendomsadministration og handel, forretningsservice samt handel, restaurations- og hotelvirksomhed. Disse 2 grupperinger står for ca. 63% af bankens samlede udlån til deres erhvervsvirksomheder. Denne fordeling afspejler formentlig den sammensætning af erhvervsvirksomheder, der er i Nordsjælland, hvilket kunne komplementere Jyske Bank, som har deres oprindelige virke i det midtjyske med hjemstedet i Silkeborg. 12.6 Solvens Tabel 27 2004 2005 2006 2007 Basiskapital 100 119,9 160,1 164,5 De risikovægtede poster 100 128,8 185,0 202,0 Solvens 15,7% 14,0% 13,6% 12,8% Lokalbanken i Nordsjælland mindsker deres solvens igennem hele perioden, men de overholder stadig lovkravet på 8% samt deres eget mål for solvensprocenten på 12,5%. Faldet skyldes, at de i hele perioden øger deres risikovægtede postet herunder udlån samt garantier med en højere takt, end de formår at løfte basiskapitalen. Deres kernekapital udgør størstedelen af basiskapitalen, så banken har mulighed for at optage supplerende kapital, hvis 61 Lokalbanken i Nordsjælland årsrapport - 2005 note 8 s. 12 erhverv 44% og private 56% i 2004 og 2005. Regnskab 2007 note 9 s. 35 erhverv 54% og private 46% i 2006 erhverv 56% og private 44% i 2007. 61

det bliver vanskeligere for dem at overholde deres eget krav. Den supplerende kapital må maksimalt være lige så stor som kernekapitalen efter fradrag. 62 De mindre banker kan ikke gå så tæt på lovkravet som de større banker. Dels da tab vil have større indvirkning procentuelt på deres basiskapital, og deres udlån vil ikke have samme spredning på engagementer samt deres manglende kreditrisikostyringsværktøjer. De mindre banker har derfor et behov for at have en solvens på et højere niveau, og derfor ser jeg også med en vis skepsis på, at Lokalbanken i Nordsjælland har valgt at gå så tæt på deres eget minimumskrav til deres solvens. 12.7 Likviditet Tabel 28 2004 2005 2006 2007 Overdækning i procent 63 144 101 73 116 Lokalbanken i Nordsjælland ønsker at have en overdækning i forhold til lovkravet på minimum 50%. I perioden sker der et løbende fald i overdækningen, og i 2006 kommer banken tæt på deres egen målsætning, hvilket får dem til at øge kreditmidlerne med 100 mio. I 2007 er banken igen langt over deres egen målsætning. Når banker kommer i vanskeligheder, er det ofte, fordi det bliver vanskeligt for dem at overholde kravet om likviditet. 12.8 WACC Ke = rf + b(km-rf) = 0,04+1,62(0,08-0,04) = 0,105 64 Kw = 2,15(1-0,25)*5082444/5760180 + 0,105(1-0,88) = 1,435 Lokalbanken i Nordsjælland s WACC ligger på et lavt niveau, men dette gør sig ofte gældende for de mindre banker. Dels da deres betaværdier kan være gunstigt lave, idet de ikke handles ofte, og da deres primære finansieringskilde er indlån, som ofte er en billigere finansiering end f.eks. låneoptagelse på kapitalmarkederne eller obligationsudstedelser. 62 LFV 135 stk. 2 63 LFV 152 jf. stk. 2 64 Betaværdien er aflæst på www.euroinvester.dk d. 6. april 2008 til 1,62 for Lokalbanken i Nordsjælland 62

Lokalbanken vil blive ramt i disse tider med rentestigninger på indlån, da dette er en kortvarig og variabelforrentet finansiering. 12.9 Konklusion På regnskabsanalysen for Lokalbanken i Nordsjælland kan jeg konkludere, at også de har været begunstiget af de gode konjunkturer. Udviklingen i egenkapitalforrentningen er tilfredsstillende, dog ind til 2007 hvor den falder drastisk. Dette fald skal primært findes i urealiserede tab på bankens egenbeholdning, lavere vækst i gebyrindtægterne samt højere fundingomkostninger. Indtjeningen stiger i perioden, hvilket sker på trods af en faldende rentemarginal. Dette skyldes del en kraftig vækst i udlånet samt en fornuftig udvikling i gebyr- og provisionsindtægterne. Omkostningerne stiger dog kraftigere end indtægterne i slutningen af perioden, hvilket bør være et fokusområde for Jyske Bank ved en eventuel fusion. Det tyder på, at Lokalbanken i Nordsjælland har forsøgt at købe sig til yderligere ressourcer for at øge deres forretningsomfang, hvilket kan være en farlig vækststrategi. Solvenskravet overholdes, men den nedadgående trend skal stoppes, såfremt banken skal fortsætte som selvstændig bank. Årsagen er, at banken øger de risikovægtede poster herunder udlånet i en højere takt, end de øger basiskapitalen, der vil derfor være et behov for supplerende kapital, hvis deres vækst i udlån kan fortsætte. Deres likviditetsberedskab er fornuftigt, og de har et pæn overdækning. Banken har en forholdsvis lav WACC, hvilket formentlig skyldes, at deres betaværdi er kunstigt lav, da deres aktier bliver omsat sjældent i forhold til at opnå en korrekt betaværdi. 13. SYNERGIEFFEKTERNE AF EN FUSION Jeg har valgt at dele de mulige synergieffekter op i de strategiske og markedsmæssige effekter samt de økonomiske muligheder. 13.1 Strategiske og markedsmæssige effekter Jeg mener, at der er 3 hovedårsager til, at Jyske Bank skal vælge at fusionere med Lokalbanken i Nordsjælland. 63

Den første årsag er, at Danske Bank har gennem en årrække praktiseret en vækststrategi først i Danmark og senere i udlandet, da Danmark blev for lille til, at de kunne fortsætte, som har været en succes. De har formået at indføre selv udenlandske banker ind under Danske Bank, hvilket har krævet massive investeringer i en god introduktion til koncernen af de opkøbte banker. Der har været tale om banker af en helt anden størrelse end Lokalbanken i Nordsjælland, og samtidig har der været en både lande- og sprogmæssig barriere, som Danske Bank har skulle overkomme. Det forlyder, at Danske Bank har udviklet et koncept for, hvordan en fusion skal foregå i praksis, hvilket sikkert har gjort det nemmere for alle involverede parter. Men jeg ser ingen hindringer i efter at have analyseret Jyske Bank s, at de ikke skulle kunne gøre Danske Bank kunsten efter. Det drejer sig om at nedsætte en projektgruppe, som skal overveje alle aspekter i fusionen og udarbejder en plan for gennemførslen samt opfølgningen på forløbet. Den anden årsag er, at Jyske Bank har en stor tyngde i Jylland herunder specielt i Midtjylland, og der er et behov for, at de får øget deres kundegrundlag på både Fyn og på Sjælland. Banken er forholdsvis koncentreret omkring de store byer Odense og Københavnsområdet. Den geografiske spredning kunne øges ved at opkøbe Lokalbanken i Nordsjælland. Selvom Jyske Bank har flere store afdelinger beliggende i de samme byer, som Lokalbanken i Nordsjælland, så vil banken købe sig til en langt større markedsandel. Nogle af kunderne har sikkert valgt at være kunde i Lokalbanken i Nordsjælland, da de er en mindre bank med alene 14 filialer, men det største flertal af kunder har en bank, hvor de har været kunde i mange år. Jeg har udarbejdet en oversigt over afdelingerne i Lokalbanken i Nordsjælland og Jyske Bank for markedsområdet. 65 Det ses, at Jyske Bank har 8 afdelinger beliggende i de samme byer som Lokalbanken i Nordsjælland, men der ligger 5 afdelinger af Lokalbanken i Nordsjælland i andre byer, hvor Jyske Bank ikke er repræsenteret. Samtidig har Jyske Bank en stor afdeling i Hørsholm, hvor Lokalbanken i Nordsjælland ikke er repræsenteret. Umiddelbart vil jeg mene, at dette er en attraktiv spredning af afdelinger i Nordsjælland for Jyske Bank at overtage. 65 Bilag 8 afdelingsoversigt over både Lokalbanken i Nordsjælland og Jyske Bank s afdelinger i Nordsjælland. 64

Dels da banken opnår en langt større markedsandel i de byer, hvor de i dag allerede repræsenteret. Faktisk er der tale om, at Jyske Bank afdelingerne i 5 af byerne er næsten dobbelt så store som Lokalbanken i Nordsjælland s afdelinger, derfor vil det alt andet lige være nemmere for banken at integrere disse afdelinger med Jyske Bank, da kulturen vil være båret af de mange Jyske Bank medarbejdere. Det er dog nødvendigt, at det sker gradvist, så de nye medarbejdere kan og vil følge med. Og dels opnår Jyske Bank at købe sig til markedsandel i 5 byer, hvor de ikke er repræsenteret, hvilket betyder, at de ikke skal igennem en lang etableringsfase, som der vil være med en helt ny afdeling. Det er langt sværere at åbne en ny afdeling og tiltrække kunder fra de andre banker i byen, end det vil være at overtage en eksisterende markedsandel i byen og forsvare den. Der vil formentlig alene være en mindre andel af kunder, som vælger at skifte bank, så længe Jyske Bank formår at holde på medarbejderne fra Lokalbanken i Nordsjælland. Den sidste årsag er, at den finansielle sektor gennem en årrække har fået vanskeligere og vanskeligere ved at tiltrække kvalificerede ansøgere til de ledige stillinger, som de har slået op. Dels når medarbejdere er stoppet for at søge nye udfordringer i andre banker, samt da branchen har udvist pæne vækststigninger, som har krævet flere medarbejdere. Disse udfordringer har Jyske Bank også oplevet, og der har været langt mellem ansøgningerne, når der er blevet slået et job op. Denne situation har især været udtalt i Kbh. samt Nordsjælland, hvor medarbejderne er vant til at skifte job, da de gør det ofte. En udtalelse fra en medarbejderkonsulent fra områdecentret i Øst bekræfter dette, da den gennemsnitlige tid i et job er 3 år for Kbh. og Nordsjælland. Ved at Jyske Bank fusionerer med Lokalbanken i Nordsjælland, så overtager de 209 medarbejdere. Med de omkostningsbesparelser, som jeg vil vende tilbage til lidt senere, så vil Jyske Bank vælge at fjerne nogle dobbeltfunktioner, hvilket vil frigøre medarbejdere, hvoraf nogle formentlig vil kunne besætte de ledige jobs, som Jyske Bank har i dag i området. Det drejer sig om ca. 10 ledige jobs i de byer, hvor der ligger afdelinger af Lokalbanken i Nordsjælland, og der er derudover ca. 29 ledige jobs i Storkøbenhavnsområdet, hvilket svarer til ca. 45 minutters transport fra Hillerød. 66 Lokalbanken i Nordsjælland har 6 ledige jobs, så 66 Ledige jobs d. 28. april 2008 på http://www.jyskebank.dk/_jb/asp/apps/job/joboversigt.asp?shadowid=17239 65

der er i alt ca. 45 jobs, som kan besættes af de medarbejdere, hvor deres jobfunktion bliver nedlagt i Lokalbanken i Nordsjælland s hovedkontor i Hillerød. Jyske Bank har iværksat en organisationsændring, hvor afdelingerne fremover indgår i netværk af 3-5 afdelinger. Disse netværk skal planlægge en strategi for at angribe deres markedsområde, og de skal udnytte medarbejderressourcerne på tværs af afdelingerne. Der bliver samtidig et øget fokus på formue- og investeringsrådgivning, hvilket har medført mange nye stillinger indenfor dette område. Lokalbanken i Nordsjælland har også haft fokus på disse områder, og deres oprettelse af deres afdeling for formuerådgivning skete for at imødegå udviklingen. I ledelsesberetningen i årsrapporten for 2007 udtaler banken, at holdet af formuerådgivere er på plads. Det vil på denne baggrund være yderst attraktivt for Jyske Bank at overtage denne formueafdeling, som formentlig hurtigt vil kunne omdirigeres til at støtte alle afdelingerne i Nordsjælland og Storkøbenhavnsområdet. 13.2 De økonomiske synergier Jeg mener, at der er 6 økonomiske aspekter og muligheder, som vil være Jyske Bank s udbytte ved en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland. Disse vil jeg nu gennemgå i en ikkeprioriteret rækkefølge. Jyske Bank blev i efteråret 2007 godkendt som avanceret bank og kunne pr. 1.1.2008 anvende de nye regler for opgørelse af solvenskravene. Bankens egen forventning er, at de kan mindske de risikovægtede poster med ca. 10%. Såfremt Jyske Bank fusionerer med Lokalbanken i Nordsjælland, så vil deres risikovægtede poster ligeledes kunne reduceres med 10%. Hvis jeg anvender Lokalbanken i Nordsjælland s tal fra 2007, vil det betyde en solvens på 14,2% 67 i stedet for den nuværende på 12,8%. Jyske Bank kan også vælge at øge de risikovægtede poster med 10% ved f.eks. at lave et større udlån på den samme basiskapital. Dette vil medføre en uændret solvens, og det vil øge indtjening for Jyske Bank. Anvendelsen af de nye regler kan ved en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland betyde, at Lokalbanken i Nordsjælland s nedskrivninger muligvis kan reduceres. De opgørelsesmetoder samt risikostyringsværktøjer, som Jyske Bank anvender, er udformet til at opgøre risici efter 67 Solvens = 742.277/(5.799.039*0,9)*100 = 14,22% - årsrapport 2007 66

den mest avancerede del af Basel2-reglerne. Lokalbanken i Nordsjælland s balance vil derfor ved en styring med Jyske Bank s værktøjer formentlig kunne optimeres. Risikostyringsværktøjerne er kombineret med et rentabilitetsværktøj et yderst konkurrenceforbedrende element for Jyske Bank. Dette skyldes, at når Jyske Bank kan udregne den statistiske tabsmulighed på en kunde, så vil det være muligt at beregne en mere nuanceret pris på kundens engagement, end hvis det var op til den enkelte rådgiver at sætte en pris. I praksis vil det betyde, at nogle kunder vil betale en højere pris end tidligere, og andre kunder vil kunne opnå en lavere pris. Min erfaring er, at rentabilitetsværktøjet primært anvendes på erhvervskunder. For Jyske Bank s fusion med Lokalbanken i Nordsjælland vil det betyde, at der ligger en del muligheder i gradvis at få en højere grad af differentieret indtjening. Værktøjerne vil dels give en større sikkerhed i vurderingen af kreditboniteten samt øge mulighederne for at stille de rigtige priser overfor kunderne afhængig af risikoen på den enkelte kunde. Den 4. mulighed for Jyske Bank er, at der naturligvis vil være en række stabsfunktioner, som eksisterer i begge organisationer i dag, hvor det vil være naturligt, at Jyske Bank vælger at sløjfe disse funktioner i Lokalbanken i Nordsjælland. Det drejer sig bl.a. om kreditafdelingen, hvor Jyske Bank netop har valgt at samle de 3 decentrale kreditafdelinger i områdecentrene i en kreditafdeling i Silkeborg. De 6 medarbejdere fra Lokalbanken i Nordsjælland, som arbejder i kreditafdelingen i dag 68, vil formentlig kunne varetage et af de ledige rådgiver- eller lederjobs i enten Lokalbanken i Nordsjælland eller i Jyske Bank s afdelinger. Andre stabsfunktioner, som vil skulle nedlægges helt, er afdelingerne for revision, salg, direktion, personale, ejendomme, filialservice, samt regnskab og likviditetsstyring i Lokalbanken i Nordsjælland. Det drejer sig om 35 medarbejdere 69, som Jyske Bank umiddelbart kan spare væk. Stabsfunktionerne i Jyske Bank er langt større end Lokalbanken i Nordsjælland s, så Jyske Bank vil formentlig kunne klare de ekstra opgaver, som der vil komme til disse funktioner efter fusionen. Mit umiddelbare bud er derfor, at Jyske Bank kan 68 http://www.lokalbanken.dk/default.asp?id=265&toppage=28&level=2 oversigt over alle medarbejdere i Lokalbanken i Nordsjælland. Se bilag 9 - Stabsfunktioner i Lokalbanken i Nordsjælland. 69 Bilag 9 Stabsfunktioner i Lokalbanken i Nordsjælland. 67

spare løn til minimum 30 medarbejdere, som anslået ligger på en årsløn på ca. 400.000 kr. Det svarer til en besparelse på ca. 12 mio. årligt. Nogle af stabsfunktionerne i Lokalbanken i Nordsjælland vil blive nedlagt, men disse medarbejdere vil Jyske Bank muligvis have behov for andre steder i organisationen, ligesom det gør sig gældende med medarbejderne i kreditafdelingen. Det drejer sig om stabsfunktionerne for formue/investering, IT, vikarer og udland, hvilket er ca. 20 medarbejdere. Formue- og investeringsrådgiverne vil kunne få jobs i netværkene i Nordsjælland, og medarbejderne på udlandsområdet kan muligvis få job i områdecenteret i Øst. Jyske Bank mangler minimum 20 IT-medarbejdere i Silkeborg 70, men det vil sandsynligvis være en for stor hindring at få de 5 IT-medarbejdere til at flytte. Nedlæggelsen af stabsfunktioner, hvor Jyske Bank ønsker at beholde medarbejdere i områderne Nordsjælland og Storkøbenhavn, medfører ca. 21 medarbejdere, som kan besætte de i alt ca. 45 ledige jobs i afdelingerne i Jyske Bank og Lokalbanken i Nordsjælland. Herudover er der mulighed for, at der er medarbejdere for de øvrige stabsfunktioner, som kan gennemgå en efteruddannelse, så de kan varetage et job i afdelingsnettet, hvis de ønsker det. Den 5. mulighed for Jyske Bank er at gennemgå Lokalbanken i Nordsjælland s indtægter og udgifter for at finde elementer, hvor der er en mulighed for, at Jyske Bank kan optimere driften. Det kunne dreje sig om forretningsmuligheder, som Lokalbanken i Nordsjælland ikke kan tilbyde deres kunder, samt udgifter som Jyske Bank kan minimere. Min gennemgang vil absolut ikke være udtømmende. Et af de forretningsområder, hvor Jyske Bank har setup et klar, er på området for investeringskreditter. Lokalbanken i Nordsjælland har et produkt klar, som ikke er lanceret endnu 71, hvorimod Jyske Bank har haft individuelle investeringskreditter gennem en årrække og har kunne tilbyde fuldmagtprodukter gennem de sidste par år. Her kan kunderne f.eks. vælge mellem 3-4 risikoprofiler, hvilket giver dem en god mulighed for at tilrettelægge deres investeringsstrategi ud fra deres egne behov. 70 Ledige jobs d. 28. april 2008 på http://www.jyskebank.dk/_jb/asp/apps/job/joboversigt.asp?shadowid=17239 71 Lokalbanken i Nordsjælland årsrapport 2007 s. 11. 68

Både investerings- og formueområdet er forretningsområder med et stort vækstpotentiale i branchen, og Jyske Bank vil i kraft af sin størrelse afgjort kunne tilbyde indtjeningsskabende produkter til de nuværende kunder i Lokalbanken i Nordsjælland. På både formue-, investering- og erhvervsområdet har Lokalbanken i Nordsjælland netop fået sine koncepter på plads, derfor har banken endnu ikke set potentialet af de nye forretningsmuligheder. Disse vil Jyske Bank i kraft af sin bredere produktpalet afgjort kunne øge indtjeningen på. Der er bl.a. muligheder for besparelser på medarbejdersiden, hvor jeg tidligere har gennemgået mulighederne for at nedlægge flere stabsfunktioner, hvilket kan spare ca. 30 medarbejdere. Såfremt jeg ser på de gennemsnitlige udgifter pr. medarbejder, så er der gode muligheder for Jyske Bank. Jeg har valgt ikke at fraregne udgifterne til de 30 medarbejdere, da det er for usikkert at fastslå besparelsen. Den gennemsnitlige omkostning pr. medarbejder: Lokalbanken i Nordsjælland = 942 tkr. pr. medarbejder Jyske Bank = 742 tkr. pr. medarbejder Som det ses af ovenstående har Jyske Bank noget lavere gennemsnitlige omkostninger pr. medarbejder, hvilket naturligvis skyldes, at udgifterne til de nødvendige stabsfunktioner kan deles ud på flere afdelinger, som skaber indtjening til koncernen. Mit simple regneeksempel viser dog, at der er gode muligheder for at sænke omkostningerne i Lokalbanken i Nordsjælland, når Jyske Bank har overtaget dem. Den sidste mulighed for Jyske Bank, som jeg vil fremhæve, er, at banken umiddelbart kan sænke fundingomkostningerne på den udlånsbalance, som Lokalbanken i Nordsjælland har. Jyske Bank blev i juni 2007 opgraderet til ratingen A+ af Standard & Poor s 72, hvilket har medført, at Jyske Bank har fået lavere fundingomkostninger samt lettere tilgang til kapital på de internationale markeder. Disse fordele vil betyde en del, da Lokalbanken i Nordsjælland afgjort betaler en langt højere fundingrente i forhold til Jyske Bank. I et TV-interview med Børsen fra d. 16. april 2008 72 http://www.jyskebank.dk/aktionaer/professionel/selskabsmeddelelser/2007/meddelelser/239735.asp - selskabsmeddelelse af 6.6.2007 69

udtaler Anders Dam, at Jyske Bank s fundingrente er lavere end 5,25% 73. Dette er den sats, som Jyske Bank tilbyder, hvis man laver et indskud på min. 25.000 kr. i 2 år fra maj 2008. Motivet for Jyske Bank er at have en differentieret indlånsbase. Journalisten påstår, at de mindre banker betaler 6% i fundingrente, hvilket Anders Dam vælger ikke at udtale sig om. Disse små marginaler betyder meget for udgifterne på indlån, især da Lokalbanken i Nordsjælland har finansieret sig ved at have en gæld til kreditinstitutter på over 25% af deres samlede gældsforpligtelser. Denne forskel i fundingrente for bankerne skyldes, at subprime-krisen har medført en højere grad af differentiering i fundingrente, som i dag afhænger mere af, hvilken kreditrisiko der er på den enkelte bank. Dette er som sådan sundt, da der bør være en forskel på fundingrenten afhængig af den risikopræmie, som den enkelte bank skal betale. Det bliver på denne måde mere synligt, hvilke banker der har de rette risikostyringsværktøjer herunder likviditetsstyringsværktøjer. En anden måde man kan vælge at se på bankens renteudgifter er ved se på den WACC, som jeg har beregnet under regnskabsanalysen af Lokalbanken i Nordsjælland. Jeg har beregnet Lokalbanken i Nordsjælland s WACC til 1,435, hvilket som sagt skyldes, at banken finansierer over halvdelen med indlån på anfordring. Den del af udlånet, som ikke finansieres med indlån, vil være noget dyrere for Lokalbanken i Nordsjælland, end den vil være for Jyske Bank. Såfremt Lokalbanken i Nordsjælland ikke formår at øge sit indlån kraftigt, så vil det være fordelagtigt med en fusion, så det øgede udlån kan finansieres til en lavere fundingrente. Jyske Bank s WACC er 2,13, hvilket er lidt højere end Lokalbanken i Nordsjælland s, men det skyldes, at banken har en langt større andel af udlån, som ikke finansieres med indlån. Selvom Jyske Bank på grund af sin bedre rating kan tiltrække kapital til lavere fundingomkostninger. 73 http://borsen.dk/webtv?clipid=1959&tabtype=seneste&pleasure=0&page=8 udsendelse: Jyske Bank klar til at hæve renten igen. 70

14. KONKLUSION Den generelle beskrivelse af Jyske Bank tegner et billede af en bank, som har en lang historik, og hvor der fra starten af blev lagt stor vægt på selvstændighed. Tidligere har banken indgået i 7 fusioner efter sin dannelse i 1967, hvor den seneste fandt sted i 1989 Holstebro Bank. Organisationen er bygget op efter linje-stabsprincippet, så der er en klar rollefordeling omkring opgaver og ansvar. Den seneste ændring i organisationen er sket 1. marts 2008, hvor der blev oprettet en centralkreditafdeling i Silkeborg i stedet for de 3 decentrale kreditafdelinger i områdecentrene. Jyske Bank har siden 90 erne arbejdet med værdibaseret ledelse, og jeg har valgt at bruge et eksempel fra kreditområdet for at illustrere, om Jyske Bank har centrale eller decentral beslutningsgange. Mit eksempel viser, at beslutningsgangene er korte og decentrale, da næsten 70% af alle kreditbeslutninger bliver truffet i afdelingen i Jyske Bank, Viborg. Jeg har anvendt de 4 organisationsformer ifølge Mintzberg til at vise, hvilken organisation der danner rammen for Jyske Bank. Da Jyske Bank dels er omgivet af en stabil omverden, samt at medarbejderne løser nogle komplekse opgaver, kan jeg konkludere, at Jyske Bank har valgt formen fag-bureaukrati. Denne er ligeledes karakteriseret ved, at der er en høj grad af decentralisering. Min analyse af kulturen i Jyske Bank viser, at banken til dels har ret i, at der eksisterer en speciel kultur i banken. På de eksterne faktorer omgivelsernes art og virksomhedstype gør der de samme forhold gældende for Jyske Bank som for alle andre banker i Danmark. Branchen har institutionelle træk, da den har mangeårige traditioner for håndtering af betalinger, som er en samfundsmæssige opgave, og den er underlagt strenge lovgivningsmæssige krav. Virksomhedstypen er, at Jyske Bank opererer på et marked med tiltagende konkurrence, og produkterne er meget ens, hvilket gør det svært at udføre den differentieringsstrategi, som Jyske Bank har valgt. De interne faktorer viser, at Jyske Bank har nogle specielle træk i deres kultur. Dels har de en lang historik, der er præget af et stort ønske om selvstændighed. Organisatorisk anvender Jyske Bank i høj grad værdibaseret ledelse, og undersøgelsen De smiler stadig, men hvad ligger der bag smilet viser, at medarbejderne i Jyske Bank i højere grad oplever, at de har en 71

stor beslutningskontrol, en meget god personalepleje samt et godt socialt klima, hvilket gør, at de føler et meget stort engagement i deres arbejde. Det økonomiske fundament i Jyske Bank er meget tilfredsstillende jf. regnskabsanalysen for perioden 2004-2007. Banken skaber meget tilfredsstillende resultater i perioden, dels da Jyske Bank formår at øge sit forretningsomfang herunder udlånet, som stiger med knap 80% i perioden. Dette opvejer en kraftigt faldende rentemarginal, som skyldes den tiltagende konkurrence i den finansielle sektor. Og dels da banken har en fornuftig udvikling mellem sine indtægter og udgifter. Jyske Bank s udvikling i deres aktiver er præget af den kraftige vækst i udlånet, som skyldes dels de gode konjunkturer i perioden samt lanceringen af Jyske Forskelle 2. generation i september 2006. Dette gav alene i 4. kvartal 2006 en nettotilgang på 4.900 kunder, hvilket er næsten dobbelt så mange, som der kom i hele 2006. På trods af væksten i udlån er der en fornuftig udvikling i bankens solvens, som ligger på ca. 11% i perioden. Faldet til 9,5% i 2007 er sket bevidst, da Jyske Bank har ønsket at mindske deres solvens, da de havde en klar forventning om at blive godkendt som avanceret bank, hvilket betyder, at de forventer at mindske deres risikovægtede aktiver med 10% i 2008. Såfremt dette gjorde sig gældende for regnskabet 2007, ville Jyske Bank s solvens kunne opgøres til 10,6%. Jeg mener ligeledes, at Jyske Bank har de strategiske ressourcer til at indgå i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland. Dels da Jyske Bank i mange år har fulgt deres differentieringsstrategi samt hele arbejdet omkring udarbejdelsen af deres egen værdikæde. Jyske Bank har valgt de midler, som de ønsker at bruge til at føre deres strategi ud, derfor virker det til, at de har et godt fundament. Lokalbanken i Nordsjælland er interessant for Jyske Bank. Dels da markedsområdet er meget spændende, da det er et område med et højt indkomstniveau, hvor det er over halvdelen af familier i området, som har en disponible indkomst på over 500.000 kr. Til sammenligning er dette alene 25% på landsplan. Dels da Jyske Bank kunne have en større markedsandel i området, og til sidst så var Lokalbanken i Nordsjælland nødt til at komme med en kraftig nedjustering til deres resultat for 2007, hvilket kunne fordre en lavere købspris. 72

Min beskrivelse af Lokalbanken i Nordsjælland tegner et billede af en bank, som har en lang historik, men hvor udviklingen er sket langsomt. De har i dag 14 afdelinger, og hovedkontoret ligger i Hillerød. Deres motto er Tid til nærvær, og organisationen virker umiddelbart forholdsvis flad. Regnskabsanalysen af Lokalbanken i Nordsjælland viser, at de også har nydt godt af de gode konjunkturer, som har medført stigende udlån, hvilket har kompenseret for en faldende rentemarginal. Der er dog nogle områder, hvor der skal være et fokus på forbedring. I slutningen af perioden stiger omkostninger kraftigere end indtægterne, og deres solvens har en nedadgående trend. Jeg kan konkludere, at der er 3 strategiske og markedsmæssige effekter for Jyske Bank, som er hovedårsagerne til, at en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland er interessant. Den første er, at Danske Bank succesfuldt har anvendt fusioner i deres vækststrategi, også udenfor Danmark. Jyske Bank er velfunderet især i Midtjylland og omkring de større byer, men markedsandel i Nordsjælland kunne ønskes større, hvilket er den anden årsag. Jyske Bank har afdelinger i 8 af de samme byer i Nordsjælland, men Lokalbanken i Nordsjælland har yderligere afdelinger i 5 andre byer i Nordsjælland. Den sidste årsag findes i, at den finansielle sektor gennem de sidste par år har fået vanskeligere og vanskeligere ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft især i Storkøbenhavn. En fusion vil medføre en overtagelse af gode og kvalificerede medarbejdere, som vil blive frigjorte efter en nedlæggelse af dobbeltfunktioner i Lokalbanken i Nordsjælland. Jeg mener, at der er 6 økonomiske aspekter og muligheder i en fusion for Jyske Bank. Dels er Jyske Bank blevet godkendt til avanceret bank, hvilket betyder, at de forventer at kunne mindske deres risikovægtede poster med 10%,hvilket ligeledes vil gøre sig gældende på Lokalbanken i Nordsjælland s balance. De risikostyringsværktøjer, som gør, at Jyske Bank fremover kan anvende de nye metoder, medfører, at det muligvis er muligt at reducere Lokalbanken i Nordsjælland s nedskrivninger, da værktøjerne vil højne muligheden for en langt bedre styring af kreditboniteten. Den 3. årsag er, at risikostyringsværktøjerne kombineret med et rentabilitetsværktøj kan give Jyske Bank et konkurrenceforbedrende element. Dette kan anvendes på Lokalbanken i Nordsjælland, da det vil blive muligt at skabe en højere grad af differentieret indtjening, som afhænger af risiko og opnået pris. 73

De sidste 3 muligheder er, at der er en række stabsfunktioner, som kan nedlægges efter fusionen, da disse funktioner kan dækkes af de nuværende i Jyske Bank, og dette vil betyde en besparelse på ca. 35 medarbejdere. Der vil være yderligere ca. 21 medarbejdere, som Jyske Bank kan anvende andre steder i afdelingsnettet i Jyske Bank eller Lokalbanken i Nordsjælland. Den 5. mulighed er at gennemgå Lokalbanken i Nordsjælland s indtægter og udgifter. Jeg ser en god mulighed i at optimere indtjeningen ved at få suppleret Lokalbanken i Nordsjælland s produktpalet, f.eks. på investeringsområdet, hvor Jyske Bank har nogle veludviklede koncepter. På omkostningssiden er der muligheder for at lave omkostningsbesparelser, da Lokalbanken i Nordsjælland har en gennemsnitlig omkostning pr. medarbejder på 942.000 kr., hvilket er 742.000 kr. i Jyske Bank. Den sidste mulighed er, at det vil være muligt for Jyske Bank at nedbringe Lokalbanken i Nordsjælland s renteudgifter, da Jyske Bank har en bedre rating. Dette giver Jyske Bank nogle bedre muligheder for at få tilført kapital fra de internationale kapitalmarkeder samt til lavere fundingomkostninger. Jeg kan afslutningsvis konkludere, at Jyske Bank har de nødvendige organisatoriske, økonomiske samt strategiske ressourcer til at indgå i en fusion, og Lokalbanken i Nordsjælland er et yderst interessant emne. Der vil være mange både markedsmæssige og økonomiske synergieffekter for Jyske Bank i en fusion, og jeg vil derfor anbefale, at Jyske Bank nedsætter en projektgruppe, som kan lave beregninger og forslag til en fusionsplan. 15. AN ENGLISH SUMMARY Since the summer 2007 the Danish financial sector has been greatly affected by the disturbance in the international capital markets. This has caused some distrust among the Danish banks, which has lead to higher interest rate between the banks. Their funding cost are increased, and it is far more difficult to finance the growth today than a year ago. Bank Trelleborg was the first Danish bank with difficulties in liquidity. They announced a merger with Sydbank in January 2008. Many people think that we have just seen the tip of the iceberg and there will be many other mergers in the following quarters. Jyske Bank hasn t merged with another bank since 1989, where they merged with Holstebro Bank. The strategy is that they want to grow organically. This is because the period since 74

1989 has been the most stable and profitable period in the bank s history. However, the disturbance could make the smaller banks give up, and an opportunity would present itself for Jyske Bank, who is well established both strategically and financially. I have therefore chosen to investigate, if Jyske Bank has the organizational, strategical and financial resources to merge with Lokalbanken i Nordsjælland? Which possible synergy effects would this have for Jyske Bank? Jyske Bank s organization chart is based in the line-staff principal. A function/staff is for instance the accounting branch. The form Jyske Bank has chosen for their organization could also been explained by Mintzberg s 4 organization forms. Jyske Bank has based their organization on the form profession-bureaucracy because they use a high degree of decentralized leadership. I have studied the decision making process for credit enquiries in Jyske Bank, Viborg, which shows that almost 70% of all decisions are made within the branch itself. Only 30% of the enquiries are sent to the central branch for credit approval. Jyske Bank does not want to merge because it would be too difficult to combine their unique culture with other cultures. My analysis shows that Jyske Bank is not different on the external factors such as values in society and characteristic for the financial sector. There are some differences in the internal factors which makes Jyske Bank s employees more content with their job, they have a high level of influence on their assignments and there is a really good social environment. This is possibly because the type of management in Jyske Bank is based on values rather than rules and regulations. The financial resources in Jyske Bank are presently based on the economical development from 2004 to 2007. This is partly due to the economic conditions with a low unemployment rate etc. and the renewal of the concept Jyske Differences 2. generation. Jyske Bank will stand stronger when facing the problems ahead. I have concluded that Jyske Bank has the strategical, organizational and economical resources to merge with another bank in the future. North Zealand is an interesting market for Jyske Bank because the bank want to capture market shares, and the area has a larger average disposable income compared to the rest of Denmark. Lokalbanken i Nordsjælland is an obvious target for Jyske bank. They have 14 branches in North Zealand where only 8 branches are in the same cities where Jyske Bank has 75

branches. Lokalbanken i Nordsjælland has also had a satisfying economical development from 2004 to 2007. The costs are increasing more rapidly than the revenues in the end of the period which should be in focus. The possible synergies and opportunities for Jyske Bank in the merger are: Jyske Bank would expand their staff of qualified employees. Danske Bank has done it successfully many times. Jyske Bank would increase their market share in North Zealand. Jyske Bank can use the new rules for advanced banks by 2008 which will make it possible to lower their risk-adjusted entries with 10%. They can choose to increase their solvency or their lending. The tools to control their credit risks can possibly decrease the risk on the lending portfolio of Lokalbanken i Nordsjælland. These tools can, combined with a tool to calculate earnings, increase the use of more differentiated prices. Lower costs because the closing of several internal double functions. A larger product palette which will increase earnings and the possibility to lower the costs. Lower funding costs because of Jyske Bank s better rating. Based on this I would recommend Jyske Bank to merge with Lokalbanken i Nordsjælland. ----------------------------------------------------- Sabina Kildelund 76

16. LITTERATUR- OG KILDELISTE 16.1 Bøger The Structuring of organizations, H. Mintzberg, Prenticehall, 1979. Commercial Banking The management of risk, Benton E. Gup og James W. Kolari, Wiley, 2005, 3. edition, Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Jyllands- Postens Forlag, 2005 16.2 Andre kilder Årsrapport 2004-2007 for Jyske Bank Årsrapport 2004-2007 for Lokalbanken i Nordsjælland Lov om finansiel virksomhed www.finansforbundet.dk/images/aktuelt/de%20smiler%20stadig.pdf De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt Finansforbundets medlemmer 2001, CASA, Jørgen Møller Christiansen, september 2002. Bloomberg Finance L.P. www.nationalbanken.dk http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1440 77

www.jyskebank.dk www.borsen.dk www.statistikbanken.dk www.retsinformation.dk www.euroinvestor.dk www.google.dk 78

OVERSIGT OVER BILAG OVERSIGT OVER BILAG...1 BILAG 1...2 BILAG 2...3 BILAG 3...4 BILAG 4...5 BILAG 5...6 BILAG 6...7 BILAG 7...8 BILAG 8...9 BILAG 9... 10 1

BILAG 1 Dupont model: Total Income (R) minus Deposit plus Net Income Interest Expense (C) Nondeposit minus Wage & Salaries plus PM divided by Operating and Other Expenses (O) minus Net Occupancy Expenses plus Provision for Loan Losses plus Income Taxes (T) Other Expenses Interest and Fees on Loans Total Income plus Interest on Investment ROA plus Service charges Total Income plus Other Income Cash and Due AU divided by plus Taxable Investments plus Average Assets plus Tax-exempt Commercial & Industrial Loans plus plus Consumer plus Other Assets Real Estate plus Farm plus Other Loans 2

BILAG 2 Net income Net income Operating revenue Total assets ------------- = -------------- x --------------------- x ---------------- Total equity Op. rev. Total assets Total equity Jyske Bank: 1 2007 1.735.009 1.735.009 11.111.690 214.278.71 = x x 9.703.602 11.111.690 214.278.712 9.703.6022 17,90% = 0,156 x 0,052 x 22,08 2006 2.133.526 2.133.526 9.475.299 160.656.37 = x x 9.636.979 9.475.299 160.656.376 9.636.9796 22,14% = 0,225 x 0,059 x 16,67 2005 1.721.193 1.721.193 7.560.506 141.329.72 = x x 9.223.354 7.560.506 141.329.727 9.223.3547 18,66% = 0,228 x 0,053 x 15,32 2004 1.407.001 1.407.001 6.635.612 125.173.24 = x x 7.858.341 6.635.612 125.173.247 7.858.3417 17,70% = 0,212 x 0,053 x 15,93 1 Årsrapport 2004-2007 3

BILAG 3 Udviklingen for 2006 i MSCI world-indeks: Indekset er steget ca. 14% i 2006. Kilde: Bloomberg Finance L.P. 4

BILAG 4 Beregning af WACC K e = rf + β (K m -rf) rf = den risikofrie rente β = beta værdi k m = forventet afkast på obligationsmarkedet K w = K d (1-T)L + K e (1-L) K d = gennemsnitlig rente på rentebærende gæld T = selskabsskat L = forhold mellem passiver egenkapital/aktiver K e = egenkapitalforrentning 5

BILAG 5 Disponibel indkomst efter familietype, enhed, område, tid og indkomstinterval Under 100.000-100.000 kr. 199.999 kr. Familier i alt Indkomstbeløb (1.000 kr.) Landsdel Nordsjælland 2006 200.000-299.999 kr. 300.000-399.999 kr. 400.000-499.999 kr. 500.000 kr. og derover 367 174 7 837 715 9 988 952 10 564 194 13 062 600 32 267 541 http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1440 Søg på: INDKF31 6

BILAG 6 Disponibel indkomst efter familietype, enhed, område, tid og indkomstinterval Under 100.000-100.000 kr. 199.999 kr. Familier i alt Indkomstbeløb (1.000 kr.) Hele landet 2006 200.000-299.999 kr. 300.000-399.999 kr. 400.000-499.999 kr. 500.000 kr. og derover 13 529 189 139 160 329 135 680 238 143 430 895 136 618 038 193 378 003 http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1440 Søg på: INDKF31 7

BILAG 7 Lokalbanken i Nordsjælland: 2 2007 63.266 63.266 403.035 5.749.380 = x x 666.936 403.035 5.749.380 666.936 9,49% = 0,157 x 0,070 x 8,62 2006 106.421 106.421 354.960 4.746.700 = x x 635.732 354.960 4.746.700 635.732 16,74% = 0,300 x 0,075 x 7,47 2005 75.907 75.907 310.906 4.108.835 = x x 551.994 310.906 4.108.835 551.994 13,75% = 0,244 x 0,076 x 7,44 2004 60.076 60.076 279.783 3.330.081 = x x 473.498 279.783 3.330.081 473.498 12,69% = 0,215 x 0,084 x 7,03 2 Årsrapport 2004-2007 8

BILAG 8 Afdelinger i Nordsjælland Lokalbanken i Nordsjælland Jyske Bank Adresse Medarbejderantal Adresse Medarbejderantal HOVEDKONTOR Slotsgade 36 3400 Hillerød Lokalbanken Erhverv Slotsgade 36 3400 Hillerød Allerød Frederiksborgvej 25 3450 Allerød Birkerød Hovedgaden 12-14 3460 Birkerød Farum Farum Hovedgade 37 3520 Farum 61 13 10 6 6 Hørsholm Hovedgaden 33-35 2970 Hørsholm Allerød Frederiksborgvej 27 3450 Allerød Birkerød Hovedgaden 28 3460 Birkerød Farum Rådhustorvet 1 3520 Farum 21 13 19 12 Fredensborg Chrst. Boecksvej 4 3480 Fredensborg Frederikssund Torvet 7 3600 Frederikssund Frederiksværk Nørregade 34 3300 Frederiksværk 9 8 13 Frederikssund Østergade 15 3600 Frederikssund Frederiksværk Nørregade 32 3300 Frederiksværk 21 22 Helsinge Rundinsvej 4 3200 Helsinge Helsingør Stjernegade 23 3000 Helsingør 15 14 Helsingør I. L. Tvedesvej 7 3000 Helsingør 25 Herlev Herlev Bygade 24 2730 Herlev 7 Herlev Herlev Hovedgade 108 2730 Herlev 12 Hillerød Slotsgade 36 3400 Hillerød 18 Hillerød Slotsgade 19 3400 Hillerød 26 Hillerød, Rådhus Frederiksværksgade 39 A 3400 Hillerød 5 Lynge Hillerødvej 34 3540 Lynge 7 Slangerup Kongensgade 10A 3550 Slangerup 5 Stenløse Stenløse Center 64 3660 Stenløse 6 9

BILAG 9 Stabsfunktioner i Lokalbanken i Nordsjælland Funktion Medarbejderantal Direktion 1 Direktionssekretær 1 Kredit 6 Formue/investering 9 Salg 3 Personale 3 Revision 2 Administration og økonomi: Filialservicemedarbejder 12 IT 5 Ejendomme 3 Likviditetsstyring/fondshandler/regnskab mm. 10 Vikarer 4 Udland 2 I alt 61 10