En analyse af Jyske Bank s organisatoriske og økonomiske ressourcer

En analyse af Jyske Bank s organisatoriske og økonomiske ressourcer Samt de mulige synergieffekter for Jyske Bank ved en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland HD (FR) Ledelse og projektledelse Afleveret d. 8. Maj 2008 Opgaveløser: Sabina Kildelund Vejleder: Uffe Nørgaard

1. INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDHOLDSFORTEGNELSE...2 2. INDLEDNING...4 3. PROBLEMSTILLING...5 4. PROBLEMFORMULERING...7 5. METODE...7 6. AFGRÆNSNING...9 7. DE ORGANISATORISKE RESSOURCER...10 7.1 JYSKE BANK BESKRIVELSE OG HISTORIK... 10 7.2 JYSKE BANK S ORGANISATION... 12 7.3 CENTRALISERING KONTRA DECENTRALISERING I JYSKE BANK... 14 7.3.1 Eksempel på decentralisering i Jyske Bank... 15 7.3.2 Vurdering af beslutningsgangen... 17 7.4 JYSKE BANK S ORGANISATIONSFORM IFØLGE MINTZBERG... 17 7.5 ANALYSE AF KULTUREN I JYSKE BANK... 20 7.5.1. Eksterne påvirkningsfaktorer... 22 7.5.1.1 Omgivelsernes art... 22 7.5.1.2 Virksomhedstype... 23 7.5.2 Interne påvirkningsfaktorer... 24 7.5.2.1 Virksomhedens egenart... 24 7.5.2.2 Medarbejdernes egenart... 28 7.5.3 Konklusion på Jyske Bank s samlede kultur... 30 8. DE ØKONOMISKE RESSOURCER...31 8.1 REGNSKABSANALYSE PÅ JYSKE BANK... 31 8.1.1 Rentabilitet... 32 8.1.1.1 Egenkapitalforrentning... 32 8.1.1.2 ROA... 33 8.1.1.3 Profit... 33 8.1.2 Indtjeningen... 35 8.1.2.1 Renteindtægterne... 35 8.1.2.2 Renteudgifter... 37 8.1.2.3 Gebyrindtægter... 39 8.1.2.4 Kursreguleringer... 40 8.1.3 Omkostninger... 41 8.1.4 Nedskrivninger... 42 8.1.5 Asset utiliztion - AU... 43 8.1.5.1 Aktiver... 43 8.1.6 Solvens... 44 8.1.7 Likviditet... 45 8.1.8 WACC... 45 8.1.9 Konklusion... 46 9. DE STRATEGISKE RESSOURCER I JYSKE BANK...47 10. MULIGHEDERNE I EN FUSION MED LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND...48 11. BESKRIVELSE AF LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND...51 12. REGNSKABSANALYSE PÅ LOKALBANKEN I NORDSJÆLLAND...53 12.1 RENTABILITET... 53 12.1.1 Egenkapitalforrentning... 53 12.1.2 ROA... 53 12.1.3 Profit... 54 2

12.2 INDTJENINGEN... 55 12.2.1 Renteindtægterne... 55 12.2.2 Renteudgifter... 57 12.2.3 Gebyrindtægter... 58 12.2.4 Kursreguleringer... 59 12.3 OMKOSTNINGER... 59 12.4 NEDSKRIVNINGER... 60 12.5 ASSET UTILIZTION - AU... 60 12.5.1 Aktiver... 60 12.6 SOLVENS... 61 12.7 LIKVIDITET... 62 12.8 WACC... 62 12.9 KONKLUSION... 63 13. SYNERGIEFFEKTERNE AF EN FUSION...63 13.1 STRATEGISKE OG MARKEDSMÆSSIGE EFFEKTER... 63 13.2 DE ØKONOMISKE SYNERGIER... 66 14. KONKLUSION...71 15. AN ENGLISH SUMMARY...74 16. LITTERATUR- OG KILDELISTE...77 16.1 BØGER... 77 16.2 ANDRE KILDER... 77 3

2. INDLEDNING Den finansielle krise på de internationale kapitalmarkeder raser, og de fleste analytikere peger på USA og den igangværende subprime -krise, som årsagen til begyndelsen på denne rutschetur. Følgerne har umiddelbart været en voksende mistillid bankerne imellem, hvilket har fået interbankrenten til at stige langsomt, og det er derfor blevet dyrere for bankerne at hente den nødvendige likviditet i markedet. Når den finansielle sektor i Danmark ses samlet, er der et indlånsunderskud på 400 mia. kr., hvilket gør bankerne afhængig af finansiering på de internationale kapitalmarkeder. Den øgede uro har derfor bredt sig til den danske sektor, og vi har formodentlig kun set en del af effekterne på nuværende tidspunkt, såfremt krisen ikke standses. Nogle banker har ikke været klar til at kapere denne finansielle krise ligeså godt som andre på markedet, og den første bank i Danmark, som måtte kaste håndklædet i ringen, var Bank Trelleborg, som ellers blev børsnoteret i sommeren 2007 med en introduktionskurs på 250 kr. Sydbank køber nu disse aktier til 59,30 kr., hvilket svarer til en købssum på 250 mio. kr. De forklarer selv, at årsagerne skal findes i høj udlånsvækst, øgede fundingomkostninger på baggrund af deres pressede likviditetssituation samt tab på større enkelte engagementer. 1 Flere aktieanalytikere peger på baggrund af Bank Trelleborg s fusion med Sydbank samt den igangværende finanskrise på, at der kan komme flere bankfusioner, hvor de mindre og mellemstore regionale banker vælger at give op. De udfordringer, Bank Trelleborg stod overfor, vil de sandsynligvis ikke være den eneste mindre bank, der kommer til at opleve i den kommende tid. Finanskrisen lægger op til, at bankerne fremstår med høj kreditværdighed, hvilket der hurtigt kan ændres på, hvis bankerne ikke har udvist rettidig omhu. Der var en gang en bankdirektør, som udtalte, at det er i perioder med højkonjunktur, at de kommende tab skabes. Spørgsmålet er nu, hvem der har ført den rette kreditpolitik og formået at styre sig fornuftigt gennem de mange forretningsmuligheder, der har præsenteret sig i de sidste år. Ligesom den øvrige omverden så bliver den finansielle sektor også mere kompleks, og spørgsmålet er, om de ledelsesmæssige udfordringer bliver for store for de mindre banker. De nye Basel2 regler har bl.a. medført, at bankerne kan opgøre deres risiko på kunderne efter 3 1 Artikel i Børsen d. 1. Februar 2008 Finans s. 30. 4

forskellige metoder, hvor de største banker, som vælger at anvende den avancerede metode, vil få nogle konkurrencefordele, idet de med udgangspunkt i en lavere risiko på nogle af deres kunder vil have mulighed for at have en lavere kapitalbinding. For de mindre banker er det endnu et sæt regler, som skal overholdes, og nye opgørelser der skal udfærdiges for at opfylde de lovgivningsmæssige krav for at drive bank. Hvis de større banker kikker på, hvordan Sydbanks overtagelse af Bank Trelleborg har udviklet sig med vrede aktionærer, så viser det sig, at det kræver nøje overvejelser, inden en bank indvilger i at købe en anden bank. Men samtidig er der også mulighed for at øge sit forretningsomfang ved en fusion og på baggrund af markedssituationen til en lavere købspris end tidligere. Jyske Bank er som den tredje største bank i Danmark i den situation, at den vil være oplagt for en mindre bank eller finanstilsynet at henvende sig til, hvis en bank kommer i vanskeligheder. Derfor vil det være naturligt, at Jyske Bank gør sig nogle overvejelser om, hvorvidt banken burde indgå i en fusion, og hvilke muligheder og udfordringer der vil være. 3. PROBLEMSTILLING Jyske Banks strategi er, at de vil vokse ved organisk vækst, da deres holdning er, at det giver dem de bedste betingelser for at drive banken. Sidste gang de indgik en fusion, var i 1989, da de fusionerede med Holstebro Bank, som naturligvis blev indføjet under Jyske Bank navnet. Grundholdningen i Jyske Bank er, at hvis man skal indgå i en fusion, skal det altid være Jyske Bank, som den fortsættende bank. Jyske Bank vil kæmpe for at forblive en selvstændig bank, hvilket banken har vist ved at oprette diverse foranstaltninger, så det virker så besværligt for interesserede banker, at de indtil videre har opgivet planerne, selvom Jyske Bank må være en meget interessant spiller for udenlandske banker. Denne tanke om selvstændighed bliver prædiket overfor både medarbejdere og kunder, og der bliver lagt stor vægt på at skabe mange aktionærer i banken, hvilket er en af foranstaltningerne mod et fjendtligt opkøb. Jyske Bank s argumenter for, at de vil vokse ved organisk vækst, er, at banken synes, at deres kultur er unik, og de vil derfor skulle bruge uforholdsmæssigt mange ressourcer på at implementere deres kultur i den overtagne bank. Samtidig har banken brugt ca. 400 mio. kr. 5

på at ombygge/indrette deres filialer efter konceptet Jyske Forskelle, og alle medarbejdere har fået arbejdet konceptet ind under huden efter mange års anvendelse. Jyske Bank har dog øget sit medarbejderantal med ca. 600 over de sidste 4 år, hvilket betyder, at der er mange nye medarbejdere, som er kommet fra andre banker, som driver konceptet videre. Det er derudover interessant, at Danske Bank, der også mener, at de har en meget stærk virksomhedskultur, som bl.a. bærer præg af deres ejerkreds, i modsætning til Jyske Bank succesfuldt har indgået i et utal af fusioner. Danske Bank formår endvidere at opkøbe udenlandske banker og fører dem succesfuldt ind i Danske Bank koncernen. Spørgsmålet kunne være, hvem der forvalter aktionærernes indskud og udnytter det tilstedeværende potentiale bedst. Selvom Anders Dam og den øvrige direktion har en vækststrategi for Jyske Bank, som lyder på organisk vækst, så synes jeg, at det kunne være interessant at undersøge og argumentere for, at de burde genoverveje deres indstilling på baggrund af dels deres egne organisatoriske og økonomiske ressourcer samt den nuværende markedssituation. Anders Dam afviser på nuværende tidspunkt fortsat, at de vil indgå i en fusion, og dette er på trods af, at der er mindre banker, som kunne være oplagte fusionsemner for Jyske Bank. Jeg vil derfor lave en case, som går på, at Lokalbanken i Nordsjælland er interessant for Jyske Bank, og at direktionen i Jyske Bank har bedt mig se på mulighederne i en fusion. Lokalbanken er interessant for Jyske Bank af følgende årsager: Den ligger i et geografisk markedsområde, hvor Jyske Bank kunne være bedre repræsenteret. Kundesegmentet i markedsområdet er yderst interessant, da der er mange formuende kunder. Det er kunder med friværdier i form af de sidste års kraftige ejendomsstigninger, og det er i en nærhed til København, hvor der er mange spændende arbejdsmuligheder, som tiltrækker kunder med høje lønninger. Dette kundesegment kræver rådgivning om mange aspekter, og er derfor yderst interessant for Jyske Bank. For det tredje er der samtidig momenter, som indikerer, at Lokalbanken i Nordsjælland kan løbe ind i vanskeligheder i den kommende tid, hvilket kunne give belæg for en lavere prisfastsættelse. Såfremt Jyske Bank overtager Lokalbanken i Nordsjælland vil der skabes nogle synergieffekter, som vil udmønte sig i dels økonomiske besparelser samt en øget indtjening. Jyske Bank s størrelse og de værktøjer, som de har til rådighed, giver mulighed for at skrue på 6

nogle andre knapper, end ledelsen i Lokalbanken i Nordsjælland kan i dag. Jyske Bank har f.eks. en højere rating, hvilket kan mindske Lokalbanken i Nordsjælland s fundingomkostninger. Disse mulige synergieffekter vil jeg beskrive samt analysere for at illustrere for direktionen i Jyske Bank, at den bør fusionere. 4. PROBLEMFORMULERING På trods af Jyske Bank s strategi om organisk vækst, burde Jyske Bank, med de strategiske, organisatoriske og økonomiske ressourcer som de besidder, fusionere med Lokalbanken i Nordsjælland? Hvilke mulige synergieffekter vil der være for Jyske Bank i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland? 5. METODE For at forstå Jyske Bank s fundament vil jeg indlede opgaven med en beskrivelse af bankens historik. Dette sker, dels så læseren får et indtryk af Jyske Bank, samt da bankens kultur har rod i bankens historie. En generel beskrivelse af organisationen i Jyske Bank vil herefter følge, så læseren kan få en forståelse af, hvilket valg af organisationsdesign Jyske Bank har taget. En organisation kan også forklares ud fra, i hvilken grad der anvendes centralisering eller decentralisering. I Jyske Bank s tilfælde har jeg til dette formål udarbejdet en undersøgelse på, hvordan kreditbeslutningerne træffes i organisationen. Dette kan synliggøre, om Jyske Bank er så decentraliseret, som de signalerer til omverdenen. I min videre analyse af organisationen i Jyske Bank vil jeg tage udgangspunkt i de 4 organisationsformer ifølge Mintzberg. Organisationsformen er rammerne for skabelsen af virksomhedskulturen, og Mintzberg har konstrueret sin model ud fra 2 dimensioner med udgangspunkt i en stabil eller dynamisk omverdenen samt enkel eller kompleks opgave. Organisationen består af virksomhedens struktur, processer og kultur, så når jeg har set på strukturen og en del-proces i Jyske Bank, vil jeg afslutte med en analyse af kulturen i Jyske Bank, som ifølge Anders Dam er afgørende og livsnerven i banken. Kulturen vil jeg analysere ud fra Bakka s overordnede model, som beskriver 4 hovedkategorier af variabler Omgivelsernes Art, Virksomhedstype, Virksomhedens egenart og Medarbejdernes egenart. 7

Når jeg har redegjort for de ovenstående elementer omkring Jyske Banks organisation, vil det være muligt at konkludere, hvilket fundament Jyske Bank har for at indgå i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland. Da det organisatoriske fundament er synliggjort, kan jeg vende mig mod det økonomiske. Jeg vil udarbejde en regnskabsanalyse på Jyske Bank for perioden 2004 til 2007 for at vide, om Jyske Bank har de økonomiske ressourcer til at overtage Lokalbanken i Nordsjælland. Jeg vil anvende Dupont modellen 2 som en overordnet model samt supplere med udvalgte nøgletal til regnskabsanalysen. Jeg vil endvidere gå i dybden med Jyske Banks solvens og likviditet. Disse elementer vil være afgørende for, om Jyske Bank har det nødvendige økonomiske overskud til at indgå en fusion i den nuværende markedssituation. Når jeg har klarlagt, om Jyske Bank har de organisatoriske og økonomiske ressourcer til at indgå en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland, vil jeg beskrive de strategiske ressourcer, som banken indeholder. Jeg vil meget kort se på, hvilken generisk strategi, som Jyske Bank har valgt, samt hvordan de har valgt at synliggøre dette overfor medarbejderne i form af deres værdikæde. Da de organisatoriske, økonomiske samt strategiske ressourcer i Jyske Bank er klarlagt, vil jeg se på de forretningsmuligheder, der vil være for Jyske Bank i fusionen med Lokalbanken i Nordsjælland. Det interessante er kundesegmentet samt Jyske Bank s mulighed for at opnå en højere markedsandel i det nordsjællandske. Jeg vil lave en kort beskrivelse af Lokalbanken i Nordsjælland, hvilket vil give læseren et indblik i banken. Jeg vil herefter udarbejde en regnskabsanalyse på Lokalbanken i Nordsjælland til direktionen i Jyske Bank, så den økonomiske situation for Lokalbanken i Nordsjælland er kendt. Afslutningsvis vil jeg se på de mulige synergieffekter i en fusion. Jeg vil dele synergieffekterne op i dels de strategiske og markedsmæssige samt de økonomiske muligheder. Disse vil danne baggrund for min afsluttende konklusion. 2 Bilag 1 8

6. AFGRÆNSNING Selve gennemførslen af fusionen er et meget interessant emne, hvor det er oplagt at anvende min viden omkring projektledelse, da gennemførslen af en fusion kræver nøje overvejelser samt planlægning. Det ville have været alt for omfattende for denne opgave ligeledes at se på disse aspekter, og jeg har derfor valgt at koncentrere mig om at lave en foranalyse på en fusion. Jeg ville dog anbefale Jyske Bank med udgangspunkt i min opgave at nedsætte en projektgruppe, som kunne se på rentabiliteten i en fusion med Lokalbanken i Nordsjælland. Det vil være nødvendigt at overveje, hvilke omkostninger fusionen vil medføre, herunder sammenlægninger samt lukninger af nogle afdelinger i de byer, hvor begge banker er repræsenteret. Det vil ligeledes være fornuftigt at analysere på prisfastsættelsen af Lokalbanken i Nordsjælland. I min opgave har jeg fravalgt at se på prisfastsættelsen, da dette først er en overvejelse Jyske Bank skal gøre sig, når de har set mulighederne i en fusion. Lokalbanken i Nordsjælland kan opnå mange fordele af en fusion med Jyske Bank. Dels har de en vækststrategi for Storkøbenhavn. De har færre produkter på hylderne end Jyske Bank. Der er kommet mange nye regler, som bankerne skal overholde f.eks. Mifid. Og sidst men ikke mindst så har Jyske Bank en størrelse, som giver nogle flere økonomiske muligheder. Jeg har valgt alene at se på Jyske Bank s fundament samt muligheder i en fusion, da det interessante er, hvordan andre banker succesfuldt har fusioneret, og hvordan Jyske Bank står i denne situation. 9

7. DE ORGANISATORISKE RESSOURCER 7.1 Jyske Bank beskrivelse og historik Opgaven indledes med en beskrivelse af Jyske Bank, hvor der er lagt vægt på Jyske Bank s historik. Dels så læseren kan danne sig et generelt indtryk af banken, hvorpå opgaven bygger, samt da de historiske elementer har haft en betydning for den skabte kultur i Jyske Bank. Senere vil kulturen blive analyseret, da Jyske Bank mener, at det vil være for vanskeligt at inkorporere en anden bank i Jyske Bank s kultur og værdier. Det er en lang historik, som Jyske Bank kan bryste sig af, når man ser tilbage i tiden. Jyske Bank blev dannet af 4 lokalbanker fra Silkeborg området i d. 7. juli 1967. Bankerne, som indgik i fusionen, havde dog alle 4 rødder tilbage til slutningen af det 19. århundrede eller begyndelsen af det 20. århundrede. Banken har efter sin dannelse i 1967 efterfølgende indgået i 7 fusioner, hvor den sidste fandt sted i 1989. Holstebro Bank havde en stor markedsandel i Holstebro og omegn, hvilket var interessant nok for Jyske Bank, selvom banken havde store økonomiske udfordringer. Nedenstående viser en tidslinje for Jyske Bank 3 : 3 http://www.jyskebank.dk/aktionaer/privat/maavipraesentereos/historie/119873.asp 10

Jyske Bank bliver dannet for at stå stærkere i konkurrencen, og allerede ved etablering og navngivelsen af den nye bank bliver der tænkt i, at banken skal være den fortsættende bank ved senere fusioner, hvilket navnet skal kunne bære. Alle senere fusioner kan alene ske med denne betingelse opfyldt. Selvstændighedskravet er intakt og i fokus. Det ses f.eks. i 1988, hvor banken ændrer sine vedtægter, så det bliver mere vanskeligt at foretage en fjendtlig overtagelse af banken. Et tydeligt eksempel på, at Jyske bank vil være en anderledes bank, er da banken i 1971 vælger at melde sig ud af De Danske Provisionsbankers Forening, og dermed bryder med den mangeårige renteaftale. Konkurrencen kan nu bryde løs, og angrebet kommer da også prompte, da Jyske Bank indleder en rentekrig. Den første direktør for Jyske Bank Poul Norup bliver i 80 erne karikeret som havkatten i hyttefadet af Jyllandsposten. Det er bankens markante vækst og anderledes initiativer, som får Jyllandsposten til at drage sammenligning til en fisk, som ilter vandet til gode for hele miljøet. I 1996 vælger Jyske Bank at synliggøre den anderledes profil med forretningskonceptet Jyske Forskelle 4. Det går meget på indretningen af banken, hvor man fjerner skrankerne, og derved gør det muligt for kunden at gå direkte ned til sin rådgiver. Kunderne behøver ikke længere blot at være lige omkring kasseområdet. Medarbejderne kommer til at sidde ved runde borde, hvor kunde og rådgiver sammen kan kikke på skærmen. Der kommer plakater på væggene og musik ud i banklokalet. Banken opbygger løbende sine afdelinger efter det nye koncept. Da Jyske Bank i efteråret 2006 lancerer Jyske Forskelle 2. generation, bliver alle afdelingerne bygget om samtidig, og der bliver arrangeret en stor åbning af alle afdelinger. Indretningen er igen lavet lidt om der er kommet en pengebar (kassen), spørgbar med en vært og en prøvbar. Der er kommet store skærme i mødelokalerne, som er indrettet til de forskellige kundesituationer, og der er fokus på at give kunderne en oplevelse, når de kommer i banken. 4 http://www.jyskebank.dk/aktionaer/privat/maavipraesentereos/historie/211199.asp 11

Grundlæggende for Jyske Bank er de 5 værdier. Holdningen er, at medarbejderne og banken altid skal agere i overensstemmelse med værdier, og begrebet værdibaseret ledelse indføres i hele banken i 1998. De 5 værdier er: Sund fornuft Åben og hæderlig Anderledes og uhøjtidelig Ægte interesse og ligeværd Handlekraftig og vedholdende 7.2 Jyske Bank s organisation Jeg vil nu kort beskrive organisationen 5 i Jyske Bank, så læseren kan danne sig et indblik i Jyske Bank samt få en forståelse af opbygningen i banken, da denne har indflydelse på, hvordan hele organisationen kan agere, og hvordan dette bliver overført til den kultur, der bliver dannet. 5 Organisationsdiagram for Jyske Bank pr. 28.april 2008 - http://www.jyskebank.dk/aktionaer/privat/organisation/organisationsdiagram/208883.asp 12

Organisationsdesignet i Jyske Bank er baseret på linje-stabsprincippet. Linjeprincippet er kendetegnet ved, at der er en klar linje fra medarbejderne til en overordnet leder. Man kan trække linjer direkte fra direktionen og ned til alle medarbejdere. Fordelene ved den organisationsform er, at der er en klar fordeling af opgaver, ansvar og myndighed, og der er klare og tydelige kommandoveje, samt alle har en direkte overordnet. Ulemperne kan være, at der er lange beslutningsveje, og der er et lille vertikal samarbejde mellem de forskellige enheder. Ulemperne ved linjeorganisationen kan mindskes ved at kombinere linjeprincippet med anvendelse af relevante stabsfunktioner. Deres funktion er at virke som en specialist-enhed, som skal supportere andre enheder. Det kunne også kaldes en støttefunktion, som alene yder rådgivning til de andre enheder, som så kan agere på baggrund af denne viden. 13

I Jyske Bank kunne et eksempel på en stabsfunktion være revisionen. Deres virke er at kontrollere, at banken overholder både de interne og eksterne regler, og de refererer alene direkte til bestyrelsen. Som det ses af organisationsdiagrammet for Jyske Bank, er banken delt op i forhold til, hvilke funktioner som enhederne varetager i banken. En del af forretningsenhederne på diagrammet er datterselskaber til Jyske Bank. Dette gælder f.eks. Jyske Finans, som er et leasingselskab, og Gl. Skovridergaard A/S, som driver bankens kursusejendom i Silkeborg. Enheden Indland har de 3 områdecentre under sig og herunder hele afdelingsnettet. Indland er den kundevendte del af Jyske Bank. Man har valgt at inddele Danmark i 3 områder Nord, Syd og Øst, hvor samtlige afdelinger tilhører et af de 3 områdecentre, som er placeret i Ålborg (Nord), Vejle (Syd) og København (Øst). Områdecentrene er en form for stabsfunktioner til afdelingsnettet, hvor en af de større enheder i områdecentrene tidligere har været kreditafdelingen. Strategien for områdecentrene har ændret sig, og i dag har de en salgsorienteret strategi. 7.3 Centralisering kontra decentralisering i Jyske Bank Organisationsdiagrammet afspejler ikke alene, hvordan selve Jyske Bank er organiseret og dermed bygget op, men diagrammet viser også, hvordan beslutningsgangen er i organisationen på kreditsiden. Når det drejer sig om bevilling af engagementer, er det øverste beslutningsorgan bestyrelsen i enhver bank. Det er størrelsen på engagementet, som afgøres, hvor det kan bevilges. De næststørste engagementer bevilges af direktionen, som også er indstiller på engagementer, som kræves bevilget i bestyrelsen. Jyske Bank har pr. 1.3.2008 oprettet en kreditafdeling i Silkeborg, som afløser de 3 kreditafdelinger i områdecentrerne 6. Strategien for den nye kreditafdeling er, at afdelingen vil kunne yde en hurtigere ekspedition samt sikre et højt kompetenceniveauet i kreditafdelingen. Kreditafdelingen er bevilger på alle de engagementer, som overstiger afdelingernes egne bevillingsbeføjelser. Både i kreditafdelingen og ude i afdelingsnettet vil afdelingslederen dog have den højeste bevillingsbeføjelse. 6 http://www.jyskebank.dk/presse/presse/nyheder/256448.asp 14

7.3.1 Eksempel på decentralisering i Jyske Bank Jeg vil anvende et eksempel for at illustrere, hvorvidt Jyske Bank har en central eller decentral beslutningsgang på kreditområdet. Såfremt der er høj grad af decentralisering, ville det sandsynliggøre, at dette også gør sig gældende på andre områder i banken. Især da kreditområdet kendetegner bankernes grundlæggende rolle, og der er derfor ofte en lang tradition for, hvorledes beslutningsgangene skal forløbe. I Jyske Bank er beslutningsgangen omkring en kredit til en virksomhed 2-leddet. Når der skal bevilges en kredit, er der altid en, som indstiller kreditten til bevilling, og en som bevilger kreditten. Når beslutningsgangen er 2-leddet, betyder det, at der bruges forholdsvis kort tid i beslutningsgangen, og ofte har kunden kontakt til dem, som træffer beslutningen. En af Jyske Bank s 5 værdier er vedholdende og handlekraftig, hvilket den valgte beslutningsgang i Jyske Bank umiddelbart signalerer. I praksis udarbejder indstiller, som er erhvervsrådgiveren, en bevilling, som bl.a. indeholder en redegørelse om kundens ønske og nuværende situation, de seneste regnskabstal samt saldobalancer og kundens styrkeprofil 7. Indstiller sender bevillingen til bevilger, som tager stilling til, om indstillingen skal bevilges eller afslås. Hvis bevilger har spørgsmål, vil der ofte finde en drøftelse med indstiller sted. Dette er den formelle struktur i beslutningsgangen. Den viser, at beslutningsgangen ofte er vertikal, idet indstiller skal sende sin bevilling opad i organisationen. Bevilger har en højere bevillingsbeføjelse i kraft af sin stilling. Selvom beslutningsgangen for en kredit er meget klarlagt i form af den formelle struktur for bevillingsprocessen, de tildelte bevillingsbeføjelser samt kreditpolitikken, så er det afgørende for kunden og et klart konkurrenceparameter, hvor hurtigt en kreditbeslutning kan tages. Min vurdering er, at beslutningsgangen er hurtigere, jo tættere beslutningen træffes på kunden. Årsagen er, at hvis beslutningen kan træffes af dem, som kender kunden bedst, vil det ske hurtigere, da de allerede har et indgående kendskab til kunden. Det vil være langt vanskeligere for en udenforstående fra f.eks. kreditafdelingen at sætte sig ind i kundens forhold og situation. Samtidig vil nogle oplysninger af forskellige årsager formodentlig gå 7 Styrkeprofilen er en karakter, som gives på en skala, som går fra 1 til 14, hvor karakteren 14 har den højeste tabssandsynlighed. Karakteren udarbejdes på baggrund af avancerede modeller. For erhvervskunder vil karakteren primært blive dannet på baggrund af kundens økonomiske resultater og et spørgeskema, som erhvervsrådgiveren besvarer. Det er en kombination mellem hårde tal og bløde værdier, som f.eks. ledelse og strategi. 15

tabt i processen med at redegøre for kundens økonomi, da oplysningerne vil virke som kendte og er åbenbare for indstiller. Derfor vil jeg nu analysere på, hvorvidt kreditbeslutninger i Jyske Bank, Viborg bliver truffet decentralt i afdelingen. Til at understøtte min påstand om, at kreditbeslutninger træffes decentralt i Jyske Bank, Viborg, har jeg hente data på bevillinger i erhvervsgruppen for en given periode. Ud fra de angivne bevillingsbeføjelser, som alene er opgaveskriver bekendt, har jeg opstillet de udtrukne data i nedenstående tabel. Bevillinger i perioden 1.9.2006-31.8.2007 % Rådgiver 35,7 Kreditansvarlig eller Afdelingsleder 32,9 Medarbejder i kreditafdelingen 16,5 Afdelingsleder i kreditafdelingen 10,0 Direktionen 1,4 Bestyrelsen 3,6 Det ses af tabellen, at knap 36% af alle bevillinger i erhvervsgruppen kan håndteres af 2 rådgivere fra gruppen. Det betyder, at over en tredjedel af alle kreditbeslutninger kan træffes af 2 erhvervsrådgivere, når de har møde med kunden. Dette signalerer handlekraft overfor kunden. Beslutningsgangen i Jyske Bank, Viborg er kort og decentral, når næsten 70% af alle kreditbeslutninger kan træffes lokalt i afdelingen. Et eksempel på en formel struktur i Viborg afdeling er, at alle nye kundeengagementer skal bevilges af vores kreditansvarlige, hvilket skal sikre en ensartethed i beslutningerne. Men da situationen ofte er, at vi er 2 erhvervsrådgivere eller en erhvervsrådgiver og vores funktionsleder på erhverv til møde med kunden, sker det, at engagementet bevilges af disse 2 personer. Dette er et eksempel på en uformel struktur, som er opstået i erhvervsgruppen, og alle synes det acceptabelt, hvis man finder det nødvendigt i situationen. 16

7.3.2 Vurdering af beslutningsgangen Selvom det er en fordel for kunden og et konkurrenceparameter for den enkelte rådgiver/afdeling, når der kan udvises handlekraft i form af en hurtig beslutningsgang, så kan det være en ulempe for banken. Dette skal ses i lyset af, at når beslutningen træffes tæt på kunden f.eks. af kundens rådgiver, så vil der også være subjektive forhold 8, som spiller ind på kreditbeslutningen. Dette er bagsiden ved en udpræget decentralisering af beslutningsgangen. I sidste konsekvens kan det betyde, at kvaliteten af bankens udlånsportefølje bliver forringet, da kreditbeslutningerne bliver truffet på overvejende subjektive forhold i stedet for objektive forhold 9. Styrkeprofilkaraktererne giver et overblik over den kreditrisiko, som Jyske Bank løber. Min vurdering er, at indførelsen af dette hjælpeværktøj til den enkelte rådgiver og afdeling har givet et bedre fundament i kreditgivningen samt forbedret kreditkvaliteten i Jyske Bank. Dels er det nu lagt mere tydeligt og gennemskueligt for både afdelingslederen, kreditafdelingen, direktion og bestyrelse, hvordan kreditkvaliteten er i de enkelte afdelinger. Samtidig vil det være tydeligt, hvis der bliver lagt for meget vægt på subjektive forhold, da det vil udmønte sig i en ringere styrkeprofil på kunden, hvis de objektive forhold på kunden ikke er gode. Styrkeprofilkaraktererne kan derfor modvirke ulempen ved decentraliseringen. 7.4 Jyske Bank s organisationsform ifølge Mintzberg Den valgte organisationsform både skaber og støtter banken, derfor vil jeg nu beskrive Jyske Bank s organisationsform ifølge de 4 organisationsformer af Mintzberg. Denne vil bl.a. kunne illustrere på, hvilken baggrund kulturen i Jyske er skabt, og løbende forandres i takt med interaktionen i organisationen. De 4 organisationsformer er baseret på 2 dimensioner, som er stabil eller dynamisk omverdenen og enkel eller kompleks opgave. 8 Subjektive forhold er f.eks. kendskabet og tilliden til kunden. 9 Objektive forhold i en kreditbeslutning er f.eks. tilfredsstillende historiske regnskabstal og budgetter, som fremviser en gældsserviceringsevne. 17

Organisationsformer og omverdensfaktorer (efter Mintzberg) 10 Komplekse opgaver Enkle opgaver STABIL OMVERDEN Fag-bureaukrati - koordinering ved standardisering af fagkyndighed Maskin-bureaukrati - koordinering af standardisering af arbejdsprocesseer DYNAMISK OMVERDEN Adhockrati - koordinering ved gensidig tilpasning Enkel Struktur - koordinering ved direkte tilsyn Den enkle struktur er baseret på, at der sker en direkte styring af opgaverne, rutinerne og medarbejderne. Omverdenen og de krav, der bliver stillet, ændrer sig hele tiden. Denne organisationsform ses ofte anvendt i mindre virksomheder, da ejeren/virksomhedslederen kan udføre en direkte styring, og alle udfordringer kan lederen tage en beslutning om. Maskin-bureaukrati 11 ses tit på f.eks. fabrikker, da arbejdsprocesserne er klarlagt ned til mindste detalje, og der kan derfor være mindre styring af lederen under arbejdet. Denne formalisering kan ske, da omverdenen er stabil, og der er et mindre behov for forandringer til f.eks. produktet. Men når opgaverne bliver komplekse, og omverdenen er stabil, kan virksomheden med fordel anvende formen - Fag-bureaukrati 12. De komplekse opgaver kræver en langt højere grad af specialisering, og der er derfor et behov for medarbejdere, som er baseret på deres faglighed. Samtidig kan der anvendes en decentral styring, hvilket medarbejderne også kræver for, at de kan udfolde deres faglighed og løse de komplekse opgaver. Adhockrati anvendes, når opgaverne er komplekse, og omverdenen er meget omskiftelig 13. Det er vigtigt, at medarbejderne får plads til at samarbejde tværs af fagområder, så der bliver skabt innovative løsninger og produkter. Denne form anvendes hyppigt i nye organisationer, hvor der skal udvikles. 10 The Structuring of organizations, H. Mintzberg, Prenticehall, 1979. 11 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 95. 12 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 95-96. 13 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 96. 18

Nu hvor jeg kort har gennemgået teorien bag modellen, kan jeg begynde og anvende den på Jyske Bank. Af de 2 dimensioner i modellen vil jeg starte med opgaverne i den finansielle sektor. Der er sket en drastisk udvikling over en forholdsvis kort årrække på rådgivningssiden i sektoren, hvor produktpaletten tidligere var forholdsvis overskuelig og ensartet, til i dag hvor de finansielle løsninger kan være meget komplekse, og udbudet af produkter er blevet meget stort. Der stilles højere og højere krav til det faglige niveau hos medarbejderne, hvilket bl.a. kan ses ved, at Jyske Bank har valgt alene fra sommeren 2008 at ansætte finansøkonomer 14 i stedet for elever. Disse komplekse opgaver kræver en høj grad af frihed til den enkelte medarbejder, så der er plads til at udvikle sine kompetencer alene eller i kraft af fællesskabet med de øvrige kollegaer. Der er derfor også behov for en decentral struktur, hvor beslutningerne kan tages tæt på medarbejderne, og de oplever at have indflydelse på arbejdsopgaverne, og hvorledes de kan løses. Under afsnittet omkring centralisering kontra decentralisering i Jyske Bank gennemgår jeg et eksempel på, hvor decentral Jyske Bank er i beslutningsprocessen omkring kreditgivning til sine erhvervskunder. Eksemplet viser, at Jyske Bank har valgt at have en decentral beslutningsproces, hvilket kræver, at medarbejderne har en høj grad af faglighed på kreditområdet, og at de har det naturligt med, at de selv kan træffe beslutningerne. Det er samtidig en forudsætning for bankens eksistens, at medarbejderne træffer de rette beslutninger, så banken har en god kreditbonitet. Den finansielle sektor vil jeg betegne som en stabil omverden. Bankerne har 2 samfundsøkonomisk vigtige opgaver - dels står bankerne for formidlingen af betalingsstrømmene, samt de har en opgave med at modtage indlån fra dem, som har overskudlikviditet og dermed låne ud til dem, som har behov for finansiering af deres manglende likviditet. Den finansielle sektor er præget af stor stabilitet, og sektoren har en mangeårig historik, hvor hovedopgaverne har været uændrede. De forhold, som er toneangivende i den finansielle sektor, bidrager til denne stabilitet. 14 Den uddannelse, som finansøkonomerne har taget forinden, at de starter i den finansielle sektor, svarer til en HD 1. del. 19

Jeg kan med udgangspunkt i de ovenstående forhold betegne organisationsform i Jyske Bank som fag-bureaukrati. Dette skyldes, dels at Jyske bank er omgivet af en stabil omverden, samt at de rådgivningsopgaver, som banken løser, er blevet forholdsvis komplekse, hvilket kræver, at medarbejderne har et højt fagligt niveau. Jyske bank har derfor valgt at indrette organisationen efter disse forhold, og banken har en høj grad decentralisering. Dette er vist i afsnittet omkring centralisering kontra decentralisering i Jyske Bank, hvor jeg har foretaget en undersøgelse af, hvorvidt kreditbeslutningerne kan træffes i den enkelte afdeling tæt på kunderne. 7.5 Analyse af kulturen i Jyske Bank Ledelsen i Jyske Bank mener, at kulturen i banken er helt unik, og dette er den væsentligste årsag til, at banken ønsker at vokse ved organisk vækst. Jeg vil derfor analysere kulturen i Jyske Bank for at kunne fastslå, hvilke aspekter som gør kulturen i Jyske Bank speciel. Jeg vil anvende modellen Hovedtyper af påvirkningsfaktorer, som bestemmer organisations samlede kultur 15. 15 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 161 figur 6-1. Modellen er en videreudvikling af Johnson & Scholes fremstilling af hovedkilder til påvirkning af individets værdimønster. Johnson & Scholes, Exploring Corporate Strategy, 1988, kap. 5. 20

Modellen ser således ud: Omgivelsernes art - institutioner - værdier i samfundet - værdier i lokalsamfundet - værdier hos organiserede grupper Virksomhedstype - markedssituation - produkter/teknologi - branche Organisationens samlede kultur Virksomhedens egenart - historik - størrelse - ledelsesstil - administrations-stil (systemer) Medarbejdernes egenart - værdier - holdninger - sprog - interesser - køn, alder - viden, erfaringer - grupperinger - påklædning Kulturen er en svær størrelse at forklare, da den skabes og ændres i et specielt samspil mellem både eksterne og interne omstændigheder i virksomheden. De 4 variabler i modellen kan beskrive de væsentligste forhold i kulturen og kan ligeledes sættes op som forudsætninger for den skabte kultur. Ulempen ved modellen er dog, at den ikke kan forklare de 4 variables styrkeforhold, og hvorledes de indvirker på hinanden. 21

7.5.1. Eksterne påvirkningsfaktorer 7.5.1.1 Omgivelsernes art Omgivelsernes art - institutioner - værdier i samfundet - værdier i lokalsamfundet - værdier hos organiserede grupper - Banksektoren må siges at have institutionelle træk, da de er karakteriseret ved at have en aura af respekt og tillid omkring sig. Den finansielle sektor er afhængig af, at den har et image, som udstråler seriøsitet og tillid. Det skal være trygt at overlade sine penge i bankens varetægt, og dette må der ikke kunne sættes spørgsmålstegn ved. Såfremt der kan det, kan det resultere i et såkaldt bank run 16. Hændelsen omkring den engelske bank First North, som kom i likviditetsvanskeligheder og måtte have ekstraordinære lånemuligheder i den engelske nationalbank, viste, at bank run ikke er et historisk fænomen. Som jeg tidligere har omtalt, så løser den finansielle sektor en samfundsmæssig opgave. Bankerne sørger for, at vi har et betalingssystem, som gør det muligt at udføre transaktioner mellem forskellige parter uden, at der er rede penge involveret. Bankerne sørger også for, at især private kan placere deres indlånsoverskud i banken, og disse midler anvendes til udlån til virksomheder, som foretager større investeringer. De samfundsmæssige fortjenester kan vanskeligt gøres op. Bankens opgave med at modtage indlån og foretage et udlån fordrer en stor tillid til hele systemet fra omverdenen. Den finansielle sektor er derfor også meget lovreguleret, så tilliden til stadighed kan opretholdes. Det er loven om finansiel virksomhed, som f.eks. beskriver, hvilke krav bankerne skal overholde i forhold til deres soliditet, og hvordan de skal vægte deres forskellige typer af udlån afhængig af, hvilken sikkerhed der er stillet for udlånet. Det er Finansforbundet, som er den faglige organisation i den finansielle sektor. Deres indflydelse på kulturen er til stede, idet den faglige organisation er med til at sætte rammerne 16 Commercial Banking The management of risk, Benton E. Gup og James W. Kolari, Wiley, 2005, 3. edition, s. 34-35. 22

for medarbejdernes arbejdsvilkår herunder lønforhold og arbejdsmiljø. Under Finansforbundet har medarbejderne f.eks. i Jyske Bank en Jyske Bank Kreds, som bl.a. forhandler den lokale virksomhedsoverenskomst på plads. I starten af 90 erne satte Jyske Bank Kreds fokus på arbejdsmiljøet, og der blev derfor indføjet flere tiltag for at sikre et godt arbejdsmiljø i den lokale virksomhedsoverenskomst. De omgivelser, som omgiver Jyske Bank, har indflydelse på den kultur, der er i banken. Efter at have set på de forskellige typer, mener jeg, at det især er den kraftige lovregulering, som udøver den største indflydelse. Dels er det nødvendigt for Jyske Bank hele tiden at have fokus på overholdelse af de forskellige krav i alle henseender, og samtidig har sektoren en lang historik på baggrund af de lovgivningsmæssige aspekter. 7.5.1.2 Virksomhedstype Virksomhedstype - markedssituation - produkter/teknologi - branche Det, som Jyske Bank er kendt for på markedet, er, at Jyske Bank angriber markedet med en differentieringsstrategi 17. Banken forsøger at differentiere sig på alle de områder, hvor det er muligt. Det gælder f.eks. bankens indretning, produkter, markedsføring og den rådgivning, som rådgiverne yder kunderne. Det der er udfordringen ved differentieringsstrategien er, at bankprodukter generelt er meget ens. Det er f.eks. begrænset, hvor meget du kan produktudvikle, så du kan fremføre et differentieret billån på markedet. Jyske Bank opererer på et marked, hvor der er kommet en tiltagende konkurrence, hvilket dels skyldes, at de produkter, der udbydes, er forholdsvis ens, samt at der i samfundet er kommet et stort fokus på, at din bankrådgiver er en sælger, som skal opfylde et salgsbudget. Tidligere var bankerne omgivet af en stor respekt, og kunderne kom næsten med hatten i hånden, når de 17 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Jyllands- Postens Forlag, 2005, s. 293-294. Differentieringsstrategien er kendetegnet ved, at virksomheden har et lidt højere omkostningsniveau pga. de øgede omkostninger ved strategien. Det er dog samtidig muligt at opnå en lidt højere pris på produktet, da det er tilført noget unik. Profitten ved differentieringsstrategien er derfor uændret i forhold til konkurrenternes. 23

skulle låne penge. I dag er det almindeligt, at kunderne får tilbud fra et par andre banker udover den bank, som de normalt bruger, så de kan opnå den bedste pris. Det har været ændringerne i samfundet både økonomisk og holdningsmæssigt, som har medført denne udvikling. Prisportaler som www.mybanker.dk har været med til at understøtte det prisfokus, som kunderne allerede var begyndt at få øjnene op for. Rådgiverne har derfor været nødsaget til at ændre den måde, de behandler kunderne på. Tidligere var det meget respektabelt at være ansat i en bank, da det var et meget alvorligt erhverv. Medarbejderne havde et ansvar overfor kunderne og deres økonomi. I dag har rådgiverne fået det prædikat på sig, at de er sælgere for banken, og derfor bekymrer de sig ikke længere om kundernes økonomi. Denne holdningsændring har haft indflydelse på den kultur, der er i Jyske bank og den øvrige sektor. Den finansielle sektor som branche er kendetegnet ved, at branchen har en lang historik, og der er mange traditioner forbundet med at være en bank. Der er også et forholdsvist stereotypt billede af branchen. Min fornemmelse er, at kunderne har svært ved at skelne mellem de forskellige banker, og at det er mest medarbejderne, som tror, at bankerne er meget forskellige. 7.5.2 Interne påvirkningsfaktorer Der, hvor Jyske Bank har skabt en anderledes og speciel kultur, er på de interne linjer, og jeg vil under både virksomhedens og medarbejdernes egenart beskrive samt analysere på, hvilke faktorer der har forudsagdet denne virkning. 7.5.2.1 Virksomhedens egenart Virksomhedens egenart - historik - størrelse - ledelsesstil - administrations-stil (systemer) Jeg har indledt denne opgave med en beskrivelse og gennemgang af Jyske Bank s historik, og jeg vil derfor ikke gentage dette. Men som det fremgik af denne beskrivelse, så har Jyske 24

Bank en lang historie, som har været præget af forskellige hændelser, som har haft stor indflydelse på den kultur, som der er blevet skabt. Det gør sig bl.a. gældende, da den første direktør som Jyske Bank havde Poul Norup, valgte at lade Jyske Bank udtræde af brancheforeningen, så der blev en friere konkurrence på rentevilkår i branchen. Dannelsen af Jyske Bank skete som sagt ved en fusion mellem 4 lokalbanker fra Silkeborg området, og baggrunden var for at stå stærkere i konkurrencen. Men allerede ved dannelsen var der tænkt store tanker, og alene navnet Jyske bank virkede næsten for stort til banken dengang. Planerne var, at banken skulle vokse, og at det hele vejen skulle være Jyske Bank, som var den fortsættende bank i forskellige fusioner. Jyske Bank er i dag Danmarks 3. største bank med omkring 4000 medarbejdere, og et landsdækkende filialnet samtidig med at banken har enkelte udenlandske afdelinger. Der er langt fra den bank, som blev grundlagt i 1967, men tankerne omkring selvstændighed og at søge andre og nye veje har banken bibeholdt. Det historiske grundlag er intakt. Den udvikling, som banken har været igennem, er bl.a. sket, da banken begyndte at arbejde med værdibaseret ledelse i 90 erne. Banken ønskede, at der skulle ske en udvikling i organisationen for, at det var muligt at gennemføre en differentieringsstrategi. Anvendelsen af værdibaseret ledelse forventede banken, ville være startskuddet på en forandring i organisationen. Når en virksomhed vil indføre værdibaseret ledelse, så drejer det sig om at få udpeget de værdier, som virksomheden, medarbejderne og aktionærer vil arbejde efter. Når de enkelte værdier er valgt, har Jyske Bank sit værdigrundlag. 18 Jyske Bank s anvendelse af værdibaseret ledelse går på, at disse 5 værdier skal gennemsyre alt, hvad banken foretager sig. Medarbejderne skal styres af deres sunde fornuft, både når medarbejderne skal bruge bankens penge f.eks. ved transportudgifter i forbindelse med uddannelse, eller når medarbejderne udviser godt købmandskab overfor kunderne. Når den sunde fornuft får plads til at råde, vil det også få medarbejderne til at tage et større ansvar, og derigennem vil Jyske Bank opnå en medarbejderstab, som vil yde noget ekstra, når de føler, at de har stor indflydelse på deres arbejdssituation. 18 http://www.jyskebank.dk/forside/nykunde/omjyskebank/fundamentet/244733.asp 25

Værdien åben og hæderlig går især på den kommunikation, som Jyske Bank anvender overfor omverdenen samt den interne kommunikation i Jyske Bank. Det forunderlige ved denne værdi er, at det sandsynligvis er den værdi, som er bærende for, at Jyske Bank med succes har indført værdibaseret ledelse. Når ledelse sker med udgangspunkt i bankens værdier, så drejer det sig om for direktionen at kunne kommunikere de rigtige informationer ud til hele organisationen, når det er nødvendigt. Hovedparten af tiden skal de enkelte enheder/medarbejdere selv styre deres tid, da det er styrken ved værdibaseret ledelse. Eksempel omkring kreditprocessen i Jyske Bank viser, at Jyske Bank i høj grad anvender decentral styring 19, hvilket alene er muligt, hvis den værdibaserede ledelse fungerer i organisationen. Det kan altid diskuteres i, hvor høj grad den decentrale styring anvendes, men eksemplet viser, at der er en vis decentral styring. Den værdibaserede ledelse er altså i funktion i Jyske Bank. En anden faktor som har stor indflydelse på kulturen i Jyske Bank er, hvilken ledelsesstil der er valgt og udøves. Dette gælder især direktionen, da det er dem, som sætter dagsordenen, men også den enkelte afdelingsleders adfærd påvirker kulturen i banken. Det vil være vanskeligt at påvise, hvilken adfærd den enkelte afdelingsleder udøver, derfor har jeg valgt at fokusere på ordførende direktør Anders Dam. Dette skyldes dels, at han har været ordførende direktør gennem 11 år, samt at det historisk har vist sig, at markante ledere kan skabe en speciel kultur. Det gælder f.eks. Børge Olesen fra Irma, som var berømt for sin ledelsesstil, der var så markant, at hans holdninger og værdier stadig lever i virksomheden i dag. 20 Aktieanalytikere spekulerer i perioder i, hvilken værdi Anders Dam har for Jyske Bankaktien. De fleste kan blive enige om, at han har en betydelig værdi, men om aktien vil falde drastisk ved hans afgang, er der alligevel ikke mange, der vil stå ved. Nu er ledelsesstil ofte et subjektivt billede, som dannes af den enkelte, men derfor vil jeg alligevel beskrive udvalgte punkter omkring hans stil. Ledelsesstil handler i høj grad om, hvilket menneskesyn lederen har jf. Douglas McGregor. 21 Hans tese går på, at lederen kan have 2 forskellige opfattelser af mennesker. Det 19 Eksemplet omkring central eller decentral styring gennemgås på s. 15-16. 20 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 152-154. 21 Organisationsteori, Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, Handelshøjskolen, 2004 s. 225-226. Douglas McGregor i 1960 The Human Side of Enterprise. 26

menneskesyn, som han kalder teori X, er af den opfattelse, at medarbejderne foretrækker ikke at arbejde. Hvis virksomheder skal udnytte deres arbejdskraft, er der nødt til at være en høj grad af styring samt kontrol. Samtidig siger teori X, at medarbejderne har det bedst med at blive guidet, og at de føler det direkte ubehageligt at tage ansvar. Hvis lederen har dette menneskesyn, vil det kræve en høj grad af central styring. Hvis lederen derimod har den opfattelse, at medarbejderne arbejder, da det er lige så naturligt for dem, som det er at sove. Medarbejderne kan udføre arbejde, hvor det kan styre sig selv ud fra en overordnet målsætning, som man er enige om. Dette vil betyde, at lederen har den opfattelse, som McGregor kalder teori Y. Dette menneskesyn vil fordre mulighed for en decentral styring, da lederen har en tro på, at medarbejderne gerne vil udføre et godt stykke arbejde, og når situationen kræver det, vil medarbejderen også gerne tage det nødvendige ansvar. Hvis jeg skal se på Anders Dam s ledelsesstil ud fra, hvilket menneskesyn har han jf. McGregor, er det altså afgørende at bemærke, om han mener, at medarbejderne helst vil undgå at arbejde, eller om de nyder at gå på arbejde og ser det som en naturlig del af deres liv. Jeg mener, at Anders Dam har et menneskesyn ifølge teori Y, da indførelsen af værdibaseret ledelse tog fart under hans ledelse, og han må derfor være af den opfattelse, at medarbejderne ønsker at lade sig lede af de 5 værdier, som Jyske Bank har stillet op. Jeg har ikke hos andre virksomheder set en værdi som sund fornuft, hvilket i høj grad viser, at Jyske Bank har en tiltro til, at deres medarbejdere ikke behøver en stram styring af en overordnet, men ønsker at udføre sit arbejde ved at bruge sin sunde fornuft. Teori Y lægger op til, at lederen har en tillid til sine medarbejdere, og derfor er det muligt at udføre en decentralisering. Dette har Anders Dam stået for i Jyske Bank, og vores eksempel på beslutningsprocessen omkring kreditbevillinger viste da også, at Anders Dam har sørget for, at medarbejderne får et ansvar og en frihed i deres arbejde. Fordelene ved decentralisering har Anders Dam ønsket, skulle være med til at udvikle og forandre banken. 27

7.5.2.2 Medarbejdernes egenart Medarbejdernes egenart - værdier - holdninger - sprog - interesser - køn, alder - viden, erfaringer - grupperinger - påklædning I analysen af medarbejdernes egenart har jeg valgt at inddrage en medarbejderundersøgelse De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet, som er foretaget af Finansforbundet. 22 Undersøgelsen er foretaget for at få en fornemmelse for, hvordan arbejdsmiljøet har det blandt Finansforbundets medlemmer. Der spørges til forskellige aspekter af jobbet, som samlet giver et billede af, hvordan det er at være ansat i den finansielle sektor. Det er bl.a. arbejdet og opgaverne, det organisatorisk og sociale niveau på arbejdspladsen, engagement i arbejdet, de sociale forhold på arbejdspladsen og arbejdet i forhold til stress og velbefindende. Undersøgelsen er foretaget af et analyseinstitut, men det er Finansforbundet, som har skrevet kommentarerne til undersøgelsen, der kan derfor være en mulighed for en vis portion af subjektivitet fra forbundets side. Jeg har valgt at inddrage undersøgelsen for at kunne illustrere samt begrunde, hvordan medarbejderne i Jyske Bank på nogle områder adskiller sig fra de øvrige medarbejdere i den finansielle sektor. Dette er interessant, når jeg analyserer kulturen i Jyske Bank, da det netop er kulturen, som Jyske Bank mener, er så speciel, at det vil være en vanskelig opgave at fusionere med en anden bank. Såfremt Jyske Bank har en anderledes kultur, må dette bunde dels i virksomhedens samt medarbejdernes egenart. Medarbejderne i Jyske Bank har gennem en årrække fået indarbejdet bankens værdier under huden, og det tyder umiddelbart på, at bankens indførsel af værdibaseret ledelse har båret 22 www.finansforbundet.dk/images/aktuelt/de%20smiler%20stadig.pdf De smiler stadig men hvad ligger der bag smilet en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt Finansforbundets medlemmer 2001, CASA, Jørgen Møller Christiansen, september 2002. 28