HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses- og personaleudvikling, organisationsudvikling, lønadministration, lønbudgettering, lønøkonomi, personaleadministration, kompetenceudvikling og uddannelse, rammeaftaler/lokalaftaler med faglige organisationer og arbejdsmiljøområdet. Afdelingen er delt op i tre: HR og Udvikling, Løn- og Personaleadministration og Udannelse. Af medarbejdere fra HR og Udvikling talte vi med Caspar Nielsen, Tine Ingemann, Signe Thomsen, Michael Rolle, Kim Hornbech, Lone Borg og Toni Elmstrøm. Fra ledelsen talte vi med personalechef Frank Høy. Mangfoldigheden i HR og Udvikling Når medarbejderne vender blikket mod mangfoldigheden på deres arbejdsplads, nævner de, at der både er kvinder og mænd, der er aldersforskelle og dermed også forskellige erfaringsbaggrunde, man som kollega kan trække på. De oplever fx, at yngre medarbejdere kan lukrere på den erfaring, som ældre medarbejdere har, samtidig med at den unge medarbejder, der kommer frisk fra universitetet, kan bidrage med ny viden og anderledes perspektiver. Men de forskelle, som fylder mest i hverdagen er hinandens forskellige faglige udgangspunkter én er psykolog, én er uddannet socialrådgiver, én har en teknisk baggrund, én er uddannet i kommunikation, nogle er ergoterapeuter, nogle er kontoruddannede, og andre er cand.merc. er. De opfatter forskellene som noget meget positivt. Deres forskellige fagligheder giver en mangfoldig vifte af kompetencer at trække på i opgaveløsningen. Vi bruger meget hinandens forskellige kompetencer, men det er ikke sådan, at vi sætter os om et bord og diskuterer, hvilke kompetencer der skal i spil til en bestemt opgave, fortæller Kim, og Caspar supplerer: Nej, det sker mere uformelt. Det foregår som en naturlig proces. Det er meget opgavens art, der styrer, hvilke forskellige kompetencer vi trækker på. Det kan både være de personlige kompetencer og/eller fagligheden, vi søger hos hinanden. Medarbejderne lægger dermed vægt på, at det ikke kun er fagfagligheden, der vægtes højt i opgaveløsningen. Personlige egenskaber og kompetencer er vigtige i alle former for opgaveløsning og samarbejde. Medarbejderne oplever, at arbejdspladsens opgaveportefølje, altså den type opgaver de sidder med, inviterer til at medarbejderne udnytter hinandens forskellige kompetencer. Deres

opgaver er ofte udviklingsorienterede og formidlende. Havde de fx siddet med lønadministration, ville det måske ikke være så oplagt at involvere kollegerne i opgaveløsningen. Rum til at arbejde i fællesskab og alene På rådhuset i Silkeborg sidder medarbejderne fra HR og Udvikling i et storrumskontor, og de oplever, at de fysiske omgivelser understøtter, at de inkluderer hinanden i det daglige arbejde. Vores storrumskontor indbyder til, at man kan byde ind eller spørge nogen det er overvejende positivt. Men det er altså ikke altid et gode. Det kommer lidt an på den type opgave, man sidder med, fortæller Michael, og Caspar supplerer: Altså de dage, hvor vi alle sammen er der, kan lydniveauet blive rigtig højt, men oftest er en del af os jo ude. Selvom lydniveauet til tider kan være mere eller mindre hensigtsmæssigt, sætter de meget pris på det uformelle samarbejde, der foregår på tværs. Medarbejderne har ikke stillerumskontorer til rådighed, men de kan tage en hjemmearbejdsdag, og det er der mange fordele i, når arbejdsopgaverne kræver, at der fx skal skrives meget. Humor, omsorg og tillid Tonen på arbejdspladsen er fri, humoristisk, rå, men i høj grad hjertelig og omsorgsfuld, fortæller medarbejderne. Det er svært at forklare, hvorfor det lige er sådan, men selv mener de, det har noget personsammensætningen at gøre. Deres sektionsleder Aase Kragh-Petersen bliver fremhævet, som en af grundene til at tonen og kulturen er, som den er. Det er ikke kun os. Det er også vores leder hun er humoristisk, frisk, og så er hun altid på for en god bemærkning og en rask drøftelse, fortæller Toni. Det har været naturligt at falde ind i omgangstonen på arbejdet jeg kunne med det samme fornemme atmosfæren og mærke den der frie måde at være sammen på, fortæller Signe, som er forholdsvis ny, og fortsætter: Men noget af det, der gjorde det let at komme ind i kontoret, var også, at Michael hjalp med at sætte mig ind i det tekniske og sådan. Det var rigtig rart, at der var en at spørge selv om vi ikke rigtig deler arbejdsopgaver. Der er et par andre af respondenterne, som er nye i HR og Udviklingen, og ifølge dem har det ikke været svært at falde ind i samarbejdet med de andre kolleger.

At vise omsorg for hinanden oplever medarbejderne som et gennemgående træk ved deres arbejdsplads. Når vi har det, som vi har det med hinanden, sætter sygdom omsorgsfulde tanker i gang, fortæller Toni. Der er plads til at have en dag, hvor man ikke er helt på toppen, og man kan sige det uden problemer. Fx er en af medarbejderne mødt op samme dag med en frygtelig hovedpine, men sammenholdet og det faktum, at der er plads til ikke at være 100 procent, gør at hun valgte at tage på arbejde alligevel. Medarbejderne oplever selv deres arbejdspladskultur som inkluderende med masser af plads til forskellighed. Ifølge dem selv er en af de væsentligste ingredienser i deres kultur, at de på arbejdspladsen ikke tænker og håndterer uenigheder som noget negativt, eller noget der skal undgås. Vi kan godt have faglige ståsteder og perspektiver, der er så langt fra hinanden, at vi ikke bliver enige. Det, tænker jeg, er et godt skænderi altså når det er sådan, at jeg kan gå til en kollega og få input og tage en diskussion, uden vi behøver at blive uvenner. Jeg kan tage det med, jeg kunne bruge til noget, fortæller Michael. Og det er, fordi vi går efter bolden og aldrig efter manden, fortæller Toni. Kommunikation er en helt afgørende del af fundamentet for samarbejdet i kontoret. En vigtig kompetence på en mangfoldig arbejdsplads er ifølge medarbejderne, at man er i stand til at udfordre sig selv, sætte sig selv i spil i det kollegiale samvær. Man kan ikke udfordre grænserne uden at udfordre sig selv, pointerer Caspar. Man har som medarbejder ansvar for at være en del af fællesskabet og et ansvar for at udfordre sig selv, men også de eksisterende normer. Tillid til sine kolleger er altafgørende for, at der kan opstå dynamik mellem det, man hver især kan byde ind med og for den hyggelige, frie omgangstone. Det betyder, at man må forlade sig på gefühl og være opmærksom på sine kolleger og samspillet i fællesskabet. En medarbejder beskriver det sådan: Det er ikke noget, man kan sætte i system, det er noget, der er bygget op igennem lang tid, og det kræver noget af alle. Personalesammensætning er alfa og omega Når en ny medarbejder ansættes, er det personlighed og kemi, der spiller en afgørende rolle. Faglighed og opgaveløsning hænger uløseligt sammen, og det kan man altid komme efter. Altså er man udadvendt og har man evnerne til at indgå i et team, så skal vi nok proppe det faglige på, fortæller Caspar. Det er ifølge udviklingsfolkene vigtigt, at man forstærker kulturen, når en ny

medarbejder ansættes. Det kan tage lang tid at skabe en åben og uformel kultur, men den kan hurtigt forstyrres. Synergieffekterne mellem forskellige perspektiver opnår man ikke ved strengt faglige hensyn ved sammensætning af personaler. Det handler mere om det personlige, fortæller Michael. En rigtig personalesammensætning er med til at bære kulturen videre, og medarbejderne mener ikke, at der ville være plads hos dem til én, som kom og ville isolere sig i sin egen lille celle. Man skal ville hinanden og samarbejdet. Der er noget, der er nødt til at blive ekskluderet vi er afhængige af social fleksibilitet, fortæller Caspar. HR og Udvikling skal snart til at ansætte en medarbejder mere, og nye anderledes perspektiver er der plads til, men de skal komme fra en, som vil fællesskabet og tør sætte sig selv i spil. På den måde har mangfoldigheden en grænse, som arbejdspladsen finder nødvendig for at pleje den inkluderende kultur. Frank Høy fortæller også, at det handler om at skabe de rigtige teams. Al godt samarbejde skal basere sig på gejst og godt humør. Undrebakken Frank har et godt redskab, han ynder at anbefale en nyankommet medarbejder: Undrebakken. Det er bare en ganske almindelig opbevaringsbakke, som man kender fra utallige skriveborde, men med mærkatet Undrebakke klistret på. Som ny med friske øjne vil man som regel bide mærke i nogle ting, som virker uforståelige eller uhensigtsmæssige perspektiver som kan være nyttige for arbejdspladsen at få frem. Meningen med Undrebakken er, at den skal stå på skrivebordet, og hver gang man undres over noget, skal man skrive det ned og lægge det i bakken. Man kan parkere sin undren og gemme den, til den eventuelt opklarer sig selv, eller tage den op når, man har været på arbejdspladsen en måneds tid. På den måde får man dels sorteret i sin undren og får fastholdt alt det, der ikke bare gav sig selv efter et par uger og dels inviteret den nye til at dele sine perspektiver noget der ellers kan være udfordrende at gøre. En bred bane til at spille på, men en klar vision og retning Ifølge medarbejderne er der nogle bestemte krav til, hvordan man leder en medarbejdergruppe som deres for at opretholde kulturen. Ledelse af vores afdeling kræver vide rammer, og igen er kommunikation et basalt vilkår, siger Michael. Samtidig er det afgørende for medarbejderne, at arbejdsopgaverne bygger op omkring et tydeligt mål og mission. Lederens opgave er, at holde banens bredde og målet langt fremme, give plads til medarbejderne og sætte gang i processen, der

skaber mål og mission. At banen er bred, men visionen og målet for arbejdspladsen er helt tydelig, skaber de trygge rammer, som giver plads at få forskellighederne i spil og til at vise hinanden tillid. Det er ifølge medarbejderne lige så nødvendigt, at ledelsen inddrager medarbejdere, så de er med til at udstikke vejen for mål og mission. Det er noget, der tages op løbende i HR og Udvikling, især nu hvor de skal modtage nye medarbejdere. Det er også nødvendigt, at vi selv tager teten og giver ledelsen modspil. Man skal spille bold med ledelsesstilen, fortæller Caspar. Traditionen på arbejdspladsen er, at ledelsen sætter en bred bane at spille på. Mulighederne er mange, og meget kan prøves af, det giver stor selvtillid og ansvarsfølelse hos medarbejderne. Som leder er man rollemodel Som vi har nævnt tidligere, betyder det eksempel, deres nærmeste leder sætter, meget for kulturen på arbejdspladsen. En betragtning Frank Høy også fortæller om: Det spiller en stor rolle, hvordan man som leder gebærder sig på arbejdspladsen. Hvis man selv agerer meget positivt, ansvarligt, møder med godt humør og er nysgerrig, så får man også det tilbage fra medarbejderne. Alt starter med en selv. Han mener, at eksemplet, en leder sætter, er betydende, at det værste for en medarbejdergruppe ikke er dårlig ledelse, men derimod en usynlig ledelse. En vigtig forudsætning for, at mangfoldigheden bliver brugt på en arbejdsplads, er, at man ikke hænger sig for meget i formalia fx at man ikke får reduceret kompetencer til det, folk har formelle papirer på. Frank Høy er uddannet i bankverdenen og var noget forbløffet over så meget fokus, der var i den kommunale verden på formelle uddannelsespapirer. Han oplevede, at man i den sektor, han kom fra, i højere grad anerkendte realkompetencer. Det har han søgt at tage med ind i den kommunale verden. Men det kræver stor opmærksomhed og et stort kendskab til den enkelte, at kunne vurdere, hvad en medarbejder kan ud over de opgaver, som traditionelt hører de forskellige faggrupper til. Hvis man vil have det optimale ud af gruppe, er det vigtigt, at man ved meget om den enkeltes potentiale. Og det kan der godt være risiko for, at man som leder ikke har øjne for altså hvad ved jeg egentlig? Ved jeg, at du er formand for grundejerforeningen? Ved jeg, at du skriver kronikker til avisen eller altid skriver til den lokale revy? Alle de oplysninger er jo med til at give et billede af, hvad en given medarbejder kan. Som leder er man nødt til at vide noget om sine medarbejdere for at kunne bringe mangfoldigheden i spil, fortæller Frank Høy. Frank Høy er chef for hele Personale og Organisation, og han ser en udfordring i at være chef for så vidt et spænd af medarbejdere, som afdelingen rummer. Der er folk, der er meget driftsorienteret,

og folk, der på ingen måde er driftsorienteret, men derimod udviklings- og fremtidsorienterede. Han oplever, at det skaber en synergieffekt mellem rutinepræget drift og fornyelse. Der skabes forbindelse til virkeligheden på den måde, og det giver fornuftige og gode resultater. Jeg giver mine medarbejdere vide rammer og opfordrer dem helt konkret til at tænke ud af boksen, fortæller han og fortsætter: Jeg tænker, at det der motiverer mig, også er det der motiverer andre. Min rolle som chef er blandt andet at sætte tingene ind i en sammenhæng. På den måde sætter Frank sig selv i spil overfor sine medarbejdere. Man er nødt til selv at mærke efter, hvordan man selv godt kunne tænke sig at blive behandlet og vide, at man som leder er rollemodel. Kommunikation og den måde man vælger at tage imod på, er afgørende for, hvordan virkeligheden ser ud på arbejdspladsen. Man italesætter selv den virkelighed, man ønsker, og jeg har brugt meget tid på at lære mine medarbejdere at sige pyt til de ting, der volder problemer eller er svære at nå, fortæller Frank. Han mener, at det giver langt mindre stress, travlhed og indebrændthed hos medarbejderne og at det i sidste ende gør det nemmere at overskue og nå opgaverne. Han benytter sig grundlæggende af anerkendende kommunikation, og han gør en dyd ud af at vise sine medarbejdere, at de ikke vil komme i en situation, hvor de vil blive afvist af ham. Det bunder i en grundlæggende tillid til hans medarbejdere, fortæller han, som han oplever at få igen fra dem. Det handler om vilje Ifølge ledere og medarbejdere i HR og Udvikling er vilje en altafgørende forudsætning for at bygge en kultur op, der minder om den de har i afdelingen. Man er nødt til at se ud over det gængse, og et det har vi altid gjort er absolut sidste argument for daglig praksis. Det kræver en stor indsats og hårdt arbejde, men er den rette indstilling til stede, og tager man sit personlige ansvar alvorligt, er man et godt skridt på vejen. Når man arbejder med forskelligheder som en styrke i det faglige og kollegiale samvær på arbejdspladsen, er man nødt til at tage de vidtstrakte hensyn helt naturligt. Man skal ville mangfoldigheden, fortæller Frank.