Quick Response Manufacturing Jens A Johansen Mobile +45 22 24 09 16 jj@qrmdanmark.dk www.qrmdanmark.dk
QRM Danmark > QRM Danmark er startet i 2011 af: > Jens Johansen > Lektor ved Syddansk Universitet med speciale i Supply Chain Management > Peter Jahn > Konsulent og indehaver af Rawstuff, med mange års erfaring i Lean og andre optimeringsprincipper > Formålet med QRM Danmark er at kombinere ny viden og praktisk erfaring om Quick Response Manufacturing, og tilbyde assistance ved implementering af QRM, et slagkraftigt optimerings alternativ til virksomheder, der lever af at levere kundetilpassede produkter og ydelser til deres kunder SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 2
Program > Introduktion til Quick Response Manufacturing > Cases fra implementeringer SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 3
Hvad er Quick Response Manufacturing? > Strategi baseret på: Time-Based Competition : hastighed som en konkurrencefordel > En strategi målrettet mod hele virksomheden: produktion / serviceydelser, administration, produktudvikling, salg og salgsadministration... > Udviklet til virksomheder med stor variation og lav volumen SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 4
Paradigme i QRM Hoved ide: Det at gennemføre reduktion i gennemløbs tider - driver de rigtige forbedringerne Resultat: Virksomheden bliver formidabel til at konkkurere! Fordi: > Vi leverer produktet eller ydelsen, som kunden ønsker > Vi leverer den hurtigere end nogen anden kan > Vi kan matche andres priser for et tilsvarende produkt > Vores kvalitet slår konkurrenternes Der levnes ikke plads til at konkurrenterne! SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 5
Det primære QRM princip Find helt nye veje! Find nye løsninger hvor det primære fokus er at reducere gennemløbs tid Paradigme skift hos ledelse og det vi bliver målt på Omkostningsbaseret Tids baseret SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 6
Udviklet i samarbejde med industrien > Udviklet af Professor Rajan Suri, i samarbejde mellem industrivirksomheder og University of Wisconsin i USA > QRM er skabt med udgangspunkt i produktionsvirksomheder, men senere har det vist sig at QRM tanken, uden sidestykke, er den mest effektive optimeringstilgang i administrative rutiner, produktudvikling og alle kundevendte funktioner SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 7
Udfordringer i Danmark i dag > Kunderne vil have deres ordre hurtigere, således at de kan reducer deres lagre. > Kunderne vil have deres produkter tilpasset til deres behov. > PLC bliver til stadighed kortere, hvilket sætter pres på NPI processen Kan QRM hjælpe? SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 8
Hvordan ser volumen ud for dine produkter / ydelser? Årlig volumen Hvis det område man opererer i kræver hele paletten skal vi bruge både Lean og QRM strategierne Varer / ydelser SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 9
QRMs effekt på indtjeningen Profit Salgs omkost. Overhead Direkte løn Omsæt Materialer ning Profit Omsæt Salgs ning omkost. Overhead Direkte løn Materialer Profit Omsæt ning Salgs omkost. Overhead Direkte løn Materialer I dag Effekt på kortsigt Effekt på langsigt SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 10
QRM konceptet q Fire kernekoncepter I. Tid er penge II. Organisationens struktur III. Systems Dynamics, systemers naturlove IV. Går på tværs af hele organisationen q Effekten af QRM I. Hurtigere svartider ved al kontakt med kunder II. Hurtigere gennemløbstider og mere fleksibilitet III. Bedre konkurrenceevne og mulighed for vækst IV. Al effektivisering slår igennem på bundlinjen SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 11
Tid kontra omkostninger, traditionel Traditionel tænkning: Omkostningsfokus Omkostninger opstår under arbejdet: (materialer + løn) * overhead faktor Touch time: 15 timer 2t 6t 4t 3t Ordre modtagelse Komponent produktion Montage Forsendelse 3 dage 14 dage 10 dage 3 dage Total gennemløbs tid: 30 dage SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 12
Tid kontra omkostninger, QRM QRM tænkning: Tidsfokus Omkostninger opstår alle steder: materialer + løn + varer i arbejde + ansvarsskift + overhead Touch time: 15 timer 2t 6t 4t 3t Ordre modtagelse Komponent produktion Montage Forsendelse 3 dage 14 dage 10 dage 3 dage Total gennemløbs tid: 30 dage SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 13
Kunde Planlægning 3 dage Kundecenter 1 dag Leveran- dører er ikke medtaget MCT data Logis6k 3 dage Gear frems6lling 18 dage 5 dage WIP Forsendelse 2 dage Hus frems6lling 7 dage 3 dage Transmission montage 4 dage Færdigvarelager 11 dage SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 14
Viser kritisk vej MCT kortlægning Proces flow Er simple Viser værdien af tid proportionalt Kri6sk vej (47 dage) Viser tydeligere, hvor forbedringspotentialet ligger Montage Færdivarelager Forsend else Logis6k K.C. Planl. Gear frems6lling WIP Fremhæver visuelt hvid tid contra grå tid Proces 6d KC Planl. Hus fremst. WIP Andet 6d 50 40 30 20 10 0 Summerer systemets performance i et tal MCT (Dage) SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 15
Tid - tænk på en end to end proces > Hvad ville I slippe for at lave hvis jeres gennemløbs tid var 90% kortere end i dag? > En tryllefe har været på besøg, så ja det er muligt! > Hvad ville I kunne lave af værdiskabende aktiviteter til glæde for jeres kunder? > Øvelse: Brug 5 min. på at lave din liste SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 16
Typiske svar fra industrien > Hvad slipper vi for: > Hastesager > Overtid > Salg skal følge op på produktionen > Lager af færdigvarer > Høj mængde af varer i arbejde > Kompleks planlægning > Ændringsmeddelelser > Skrotning af varer > Hvilke nye muligheder ville det give jer? > Flere tilfredse kunder > Større markedsandele > Helt nye markeder > Mindre overhead > Bedre bundlinje > Vi kan udvide i eksisterende bygninger SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 17
Relation mellem gennemløbs tid og omkostninger Reduktion af tid i % Reduktion af omkost. i % Kilde: Tubino/Suri Gennemsnit SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 18
Relation mellem gennemløbs tid og kvalitet Firma % reduktion af tid % kassation A 57 1,5 è 0,05 B 86 1,2 è 0,15 C 87 0,4 è 0,03 D 93 5,0 è 0,15 Kilde: Ericksen/Suri SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 19
QRM konceptet q Fire kernekoncepter I. Tid er penge II. Organisationens struktur III. Systems Dynamics, systemers naturlove IV. Går på tværs af hele organisationen q Effekten af QRM I. Hurtigere svartider ved al kontakt med kunder II. Hurtigere gennemløbstider og mere fleksibilitet III. Bedre konkurrenceevne og mulighed for vækst IV. Al effektivisering slår igennem på bundlinjen SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 20
Traditionel Organisation Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3 Funktion 4 Funktion 5! SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 21
QRM Organization SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 22
QRM konceptet q Fire kernekoncepter I. Tid er penge II. Organisationens struktur III. Systems Dynamics, systemers naturlove IV. Går på tværs af hele organisationen q Effekten af QRM I. Hurtigere svartider ved al kontakt med kunder II. Hurtigere gennemløbstider og mere fleksibilitet III. Bedre konkurrenceevne og mulighed for vækst IV. Al effektivisering slår igennem på bundlinjen SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 23
Systems Dynamics overblik > I dynamiske systemer skal vi fokusere på at reducere: > Variation (AV) > Forstærkningseffekten (M) > Proces tid (TJ) Forstærknings effekt ved kapacitetsudnyrelse Den mirakuløse virkning af overskudskapacitet Flow 6d Høj varia6on Flow 6d Lav varia6on TJ TJ 0 % 100% KapacitetsudnyRelse 0 % 100% KapacitetsudnyRelse SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 24
QRM konceptet q Fire kernekoncepter I. Tid er penge II. Organisationens struktur III. Systems Dynamics, systemers naturlove IV. Går på tværs af hele organisationen q Effekten af QRM I. Hurtigere svartider ved al kontakt med kunder II. Hurtigere gennemløbstider og mere fleksibilitet III. Bedre konkurrenceevne og mulighed for vækst IV. Al effektivisering slår igennem på bundlinjen SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 25
QRM i indkøb og leverandør styring Hvad koster det at have leverandører med lang leveringstid? > Høje sikkerhedslagre > Lang pipeline med varer i > Afskrivninger på lager, ved ændringer af specifikationer eller kvalitets problemer > Tid, der medgår til at følge op på leverandør > Reduceret fleksibilitet pga. den lange beslutningsproces > Reduceret produktprogram pga. krav om at aftage store mængder SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 26
QRM i indkøb og leverandør styring Hvad kan vi gøre: > Bedøm dine leverandører på MCT, (ikke kun leveringstid) > Bedøm indkøbet på en Total Cost betragtning > Sourcing regler: 1. Høj volumen indkøb af stabile varer: overvej oversøiske leverandører 2. Høj volumen varierende varer: Delt sourcing: Køb grundmængden oversøisk Supplere med lokale leverandører med meget kort MCT (selv om prisen er højere) 3. Lav volumen specielle varer: Køb altid med kort MCT Altid Total Cost betragtning Reservere kapacitet hos leverandøren SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 27
Case > HECO > VOLA > Nybo Workwear SMARTLOG - copyright QRM Danmark og Rajan Suri 28
Heco International A/S > Carsten Steffensen > Konventionel maskinfabrik med specialiseret produktion > Simpel men differentieret > OEM kontra reservedelssalg > Eget produktion og salgsselskab i Kina (til OEM)
Overordnet QRM mål: 100% Leveringsevne og kortere gennemløbstid. Alle P-ordrer i Heco
Hurtig gennemløbstid Hvorfor? (Afledte fordele) Større agilitet, som betyder: - Hurtigere reaktionsevne - Reduktion af vores kunders lagre - Større konkurrenceevne Mindre varer i arbejde
Varer i Arbejde 1.200 1.000 800 600 400 Varer i Arbejde Tendens 200 0 1/31/2011 2/28/2011 3/31/2011 4/30/2011 5/31/2011 6/30/2011 7/31/2011 8/31/2011 9/30/2011 10/31/2011 11/30/2011 12/31/2011 1/31/2012 2/29/2012 3/31/2012 4/30/2012 5/31/2012 6/30/2012 7/31/2012 8/31/2012 9/30/2012 10/31/2012 11/30/2012 12/31/2012 1/31/2013 2/28/2013
Mål: Nedbrydning i overskuelig antal ordrer Støbejern grundringe Lameller 10 korts Kanban Alle P-ordrer i Heco 2 korts Kanban Make to Ordre Bronze Øvrige reservedele Make to Ordre
Overskuelig antal ordre Hvorfor? 3 selvplanlæggende grupper ude i produktionen. Det betyder: Bedre planlægning af vores eksperter i produktionen. Kunden er kommet tættere på produktionen. Større jobtilfredshed Gode trivselsmålinger.
Hvad har tidsfokus betydet? 2013 leveringsevne på 100% Forbedret leveringstid: Før: 4 ugers leveringstid. Nu: 1uge/3 ugers leveringstid. Inden udgangen af 2013: 1uge/2 ugers leveringstid. Vi pakker nu kits for vores kunde direkte klar til deres kundeleverancer Ingen lager hos vores kunde.
Flow of informations TRADITIONEL PRODUCTION Batch and Queue PARTLIST LEVEL 0 HV1-16 3500 salesorders Flow of material 40101003 Katusche 40101007 Luftblander 40402082 Plastikpose 40402105 Vandbegræn ser 10921116 Roset 40101002 Låsekap 10100116 Krop HV1 40403013 O-ring 10100216 Greb10 40505167 O-ring 10100416 Hylster luftbl. 40502005 Kasse 10953789 Tilgangsrør 40502030 Styropor 40402030 Pinolskrue 20101010 Montage sæt 10952089 Omløber 30101009 Nippelrør 10100316 Vippegreb 40600032 Vedligehold vejledning 40600020 Vejledning 10100616 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 700 P-orders PARTLIST LEVEL 2 16921100 Roset 16100100 HV1 Krop poleret 16100200 Greb10 16100400 Hylster luftbl. 20101008 Tilgangsrør rå 30202017 Møtrik 30101004 Omløber 50101034 MS-RØR 16100300 Vippegreb 16100600 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 3 20101001 HV1 Krop 225 P-orders loddet 30101017 Greb10 30101010 Hylster luftbl. 30202017 Muffe 50101001 CU-RØR 50101009 MS-Stang 50101004 MS-Stang 30101003 Vip. drejet 30101002 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 4 30505189 Roset 30101001 HV1 Krop 20101005 HV/RB tud/lod 50101003 MS-Stang 50101007 MS-Stang 50101088 MS-Stang 180 P-orders 50101003 MS-Stang 50101002 MS-Stang PARTLIST LEVEL 5 50201080 MS-Plade 50101008 MS-Stang 30101007 Gevind nippel 50201087 HV/RB tud (Indkøbt) 75 P-orders PARTLIST LEVEL 6 50101006 MS-Stang
Customers Time to Market (Continuously focus on flow) Customers VOLA SALES MUDA Stock VOLA SALES Stock VOLA DK MUDA Stock VOLA DK POLISHING ASSEMBLING SOLDERING STORRAGE & SHIPMENT MACHINING
Results > The lead time went from around 30 days to 3 days on 95% of all products > The delivery service went from 60% to 95% > 44% of all orders are delivered within 1 day
Challenges ahead.
The new way of thinking For more than 10 years VOLA has tried to minimize variance. Now we have to celebrate it.
Why QRM? Low volume High mix Custimized orders
The QRM organization VOLA & Engineering trainee 1 x VKT 1 x PROD 1 x KAIZEN 2 Under graduate students QRM Denmark
QRM Danmark's role > Deliverables from the Consultants: > Explain the concept of Quick Response Manufacturing > Shift the Mindset of Management > Demonstrate a robust Road Map > Drive analysis with a QRM perspective > Drive an iterative process get to the right FTMS > Support Change Management > Introduce Time based Metrics in Cells FTMS MCT QRM cells Change Management
QRM Road Map VOLA Training 2 3 6 10 12 QRM Module 1 QRM Module 2 VOLA Training 2 QRM Module 3 Training and Education 1 4 5 7 8 11 13 14 16 Project Implementation Pre analysis Analysis MCT Mile Stone 1 Design FTMS Cells Mile Stone 2 Implemen -tation Q-ROC QRM Cells Site visit Start up Q-ROC QRM Cells Mile Stone 3 9 Change Management Change Management
Analysis Routings Intervie w Blue collar Intervie w white collar Financial analysis Conclusion FTMS Sales analysis MCT BOM
QRM celle QROC udvikling FTMS Implicit viden Fornikling Dreje Fræser Maler Montage Ind muring F o rs e n d e ls e Celle MCT Total MCT VOLA analyse af specialordreproces 47
QRM celle QROC udvikling FTMS Implicit viden Fornikling Dreje Maler Montage Ind muring F o rs e n d e ls e Celle MCT Total MCT VOLA analyse af specialordreproces 48
QRM celle QROC udvikling FTMS Fornikling Maler Montage Ind muring F o rs e n d e ls e Celle MCT Total MCT VOLA analyse af specialordreproces 49
Results > Work in Process: > Before: An average of 90 open orders > Now: An average of 20 open orders > MCT: > Before: Pick & Pack =10 days Customized Products = 18 days > Now : Pick & Pack = 2 days Customized Products = 6 days > Delivery service: > Before: 98 % > Now: 98 %