Projekt i integrationsfag HA.Dat 4.semester

Projekt i integrationsfag HA.Dat 4.semester - I samarbejde med DSB Fjern- & Regionaltog Fag: Integrations / DIS Vejleder: Peter Stæhrmose Underviser: Lene Pries-Heje Eksamenstermin: Sommer 2010 Udarbejdet af: Mustafa K. Øzel CPR: 150189-1823 CPR: 171088-2823 Holdnr.: 201 Holdnr.: 201 CPR: 151188-1540 CPR: 250886-2817 Holdnr.:201 Holdnr.: 201

Indholdsfortegnelse Abstract... 3 Organisationsbeskrivelse... 3 Rigt billede... 7 SSM Roddefinition... 8 Problemdefinition... 10 Problemformulering... 10 Undersøgelsesramme... 10 Afgrænsning... 13 Teoretisk grundlag... 14 Work System Method... 14 Økonomisk teori... 16 Organisationsteori... 17 Dataanalyse... 29 WSM Level 2... 36 Økonomisk analyse... 46 Løsningsforslag... 47 Handlingsplan... 55 Procesanalyse... 60 Definitioner... 67 Litteraturliste... 68 Bilag... 70 CD-ROM... 70 Interviewguide... 71 Observationsguide... 71 Spørgeskema... 72 Side 2 af 75

Abstract DSB er nordens største transportvirksomhed. Afdelingen Onboard Service har ansvaret for togdrift samt service. I afdelingen har de et problem med kassation af varer og et for stort antal varer i omløb. Dette forårsages blandt andet af manglen på et salgssystem, der sender relevant data regelmæssigt. DSB er på nuværende tidspunkt i gang med at undersøge muligheder for at forbedre flow et af varer. Formålet med opgaven er at undersøge de forskellige processer, der er i forbindelse med flow et af varer. Undersøgelsen er foregået via flere ustrukturerede interviews samt en spørgeskema undersøgelse, der ligger til grundlag for en løsningsovervejelse og handlingsplan. Den anbefalede ændring indbefatter en flytning af lageret til Østerport st., samt en ændring af arbejdsprocessen for togførere. Ændringen består af at de skal opdatere deres EDA hver gang de er på vej til en endestation. På den måde vil lagermedarbejderne på Hovedbanegården vide hvad der mangler i toget og dermed kun fylde det op som der mangler. Med den teknisk-rationel ændringsstrategi kan der forekomme protester fra medarbejderne. Derfor er det vigtigt at undersøge medarbejdernes villighed til at ændre arbejdsgang. Med et begrænset budget til rådighed vil en eventuel løsning have hurtige resultater og være i den billige ende. For måske en dag i fremtiden at investere i et større og mere effektivt informationssystem. Organisationsbeskrivelse DSB Fjern- & Regionaltog er afdelingen, der er ansvarlig for den daglige togdrift og service. Det indebærer alle dele af en kundes rejser, det vil sige salg, service, reparation, klargøring og kørsel. Afdelingen består af en direktør og ca. 5500 medarbejder, fordelt ud på forskellige underafdelinger. Side 3 af 75

Afdeling Opgaver Fremføring Afdelingen styrer personaleforbrug, turplanlægning og uddannelse. Salg Onboard Service Togvedligeholdelse Teknik Økonomiservice Sekretariatet Har ansvaret for kundens oplevelse før rejsen og på stationer. Står for alt salg i forbindelse med en rejse. Sørger for kundernes oplevelse i togene. Inkluderer salg, service og levering af catering til togene. Står for reparation, vedligeholdelse og klargøring af togene. Renoverer også komponenter og udfører ombygnings- og reparationsopgaver for eksterne kunder. Er ansvarlig for planlægning og styring af udbuds- og anskaffelsesprojekter som for eksempel indkøb af nye tog. Inkluderer faglig sagsbehandling i forbindelse med godkendelser. Har ansvaret for afdelingens økonomistyring. Løser opgaver for direktøren, herunder koordinering og kommunikation. Side 4 af 75

Vision og mål Før i tiden havde DSB set sig selv som først og fremmest en transport virksomhed. Det var deres mål at have toge til tiden, der kunne føre kunden fra A til B. Organisationen har dog valgt at ændre sin profil til at være en service drivende virksomhed, med det hovedformål at transportere. Afdelingens mål er at fastholde og tiltrække flere kunder. Det skal være muligt at levere det kunden ønsker, både før, under og efter rejsen. Dette skal gøres med konkurrencedygtige varer med færrest mulige omkostninger. Selvom muligheden for at sælge varer og forfriskninger til kunderne er vigtig, så er det tog til tiden, der har førsteprioritet. Varelogistikken Der findes seks forskellige trolleytyper, nummeret fra et til fire og de sidste to hedder A og F. Der findes tre hovedpunkter, hvor togene bliver lastet med varer: Københavns Hovedbanegård, Kastrup og Århus. På Sjælland er der yderligere indsat et ekstra opfyldningspunkt ved Østerport st. Dette er dog i en testfase og ikke helt besluttet om det skal være et fast punkt. Når togene kommer tilbage til Københavns Hovedbanegård efter en tur, så holder den kort på Hovedbanegården, hvor den bliver fyldt op med trolley 3, 4, F, A + salgsvognen. Dette kaldes grundcatering. Hvorefter den bliver kørt til Østerport st. for at blive klargjort til næste tur. Den tager så tilbage til Hovedbanegården for at blive fyldt op med trolley 1 og 2. Når togene fyldes med trolleyer, så transporteres de gamle trolleyer til lageret, hvor varerne tælles op og tjekkes for overskredne holdbarhedsdatoer. På togene bliver varerne solgt via en EDA (Enterprise Data Assistant), et PDA lignende værktøj. Ved rejsens ende skal salgsdataene på terminalen manuelt sendes til systemet. DSB har ikke et system, der er konstant opdateret omkring salget af varer. Derfor er det ikke muligt for DSB at forudse, hvilke varer der skal bruges på de forskellige strækninger. Side 5 af 75

Lageret Tina sidder med overblikket over salg. De sidder dag for dag og bestemmer varepakningen for de forskellige togsæt. Disse data sendes videre til teamcheferne, der giver tingene videre til de forskellige pakkestationer. Hver pakkestation har sin egen type varer og trolley type. Der findes seks forskellige trolley typer. Fra at afdelingen modtager trolleyerne til de er klar igen tager 56 min. Af de 56 minutter bruges cirka 15 min på at tælle varerne op og checke sidste anvendelsesdato. Når trolleyerne er klar bliver de sat i kølerum til opbevaring. Derefter sættes de på en traktor, der transporterer et sæt trolleyer til toget. Hvis der ikke er tid, så kan det risikeres at kun nogle af trolleyerne bliver lastet på eller slet ingen. Efter det hurtige stop kører de fleste tog videre til Østerport st., hvor de bliver gjort klar til næste tur. På Østerport er der et mindre lager, hvor der også kan opfyldes trolleyer. Det er indtil videre i testfasen og der går kun en person derude ad gangen. Der går meget mad til spilde, især sandwich og morgenbrød. Typisk fordi der om morgenen skal være et rundstykke til alle 1' klasse rejsende. På en almindelig dag bliver der typisk pakket 400-500 trolleyer. Århus I Århus er det Marianne der står for logistikken. Der er et meget mindre lager og færre medarbejdere sammenlignet med afdelingen i København. På grund af den manglende lagerplads, så fungerer det typisk således, at Århus kan bestille fulde caterings fra København, hvorefter de selv supplerer med letfordærvelige varer. Hvis togene har akut brug for varer, så kan de ringe til Marianne, der derefter koordinerer en eventuel opfyldning af bestemte varer på nogle af de stationer, hvor det er muligt. Side 6 af 75

Rigt billede Side 7 af 75

Det rige billede beskriver problemsituationen hos DSB onboard service. Titel Salgsdata til Tina & Marianne: Beskrivelse af konflikter Salgsdata kommer ikke nødvendigvis altid frem til det rigtige tidspunkt. Desuden bliver disse ikke udnyttet til det fulde. Antallet af varer, der sælges bliver ikke parret op imod antallet af varer, der sendes ud. Der findes ikke et system, der beregner salgsdata således man i et system kan fastsætte hvilken vareopsætning, der ville være mest optimal. Tinas planer til lageret På grund af ovenstående konflikt bliver oppakningslister produceret efter erfaring og fornemmelse. Desuden bruger Tina en masse ressourcer på at omskrive togplaner, da lagermedarbejderne er vant til at se dem sat op på en bestemt måde. Tog der kommer ind til Københavns hovedbanegård Togene der ankommer til Københavns hovedbanegård bliver aflæsset for trolleyer, samt bliver fyldt op med fire trolleyer. De afhentede trolleyer bliver talt op for restvarer. Hvis der havde været et opdateret system, der viser antallet af solgte varer, ville der ikke skulle bruges tid på dette. Det er ikke altid, der er tid til at fylde op med trolleyer. Tog på Østerport st. Toget ankommer fra Københavns hovedbanegård og skal gøres klar inden det skal sendes ud på en ny rute. Der er en risiko for at toget skal sendes i omløb eller på værksted. Altså er der nogle varer på toget, som ingen kan få fat i. Beskrivelse af konflikter SSM Roddefinition Lagerafdelingen ønsker at flytte til Østerport st., da de vil have mere tid til at fylde trolleyer op. Roddefinitioner kan laves ud fra det arbejdssystem man vælger at kigge nærmere på. Den kan ses fra forskellige vinkler og udføres ud fra et bestemt perspektiv. I DSB kan vi eksempelvis lave en roddefinition set med ledelsens øjne, da de hver især har deres egne problemstillinger. Vi vælger kun at lave en roddefinition og en dertil hørende CATWOE, ud fra Kims synsvinkel. Vi vurderer at det er det perspektiv som er det vigtigste, da Kim ville være det bedste bud ved valg af en intern projektleder, fordi han i forvejen er salgschef for Togservice, og allerede er i gang med at optimere Side 8 af 75

vare flowet. Rod definition: Hvem gør hvad for hvem, til hvem er de ansvarlige for, hvilke antagelser bliver gjort, og i hvilket miljø sker det i? DSB transporterer rejsende hver dag, og yder en service for at gøre rejsen mest mulig behagelig, ved salg af varer som aviser, mad og drikkevarer. Kim er ansvarlig for at der sælges de rigtige produkter til en acceptabel pris, og dermed profitmaksimere. CATWOE: Kim Weirup Client: Actor: Transformation: Weltanschauung: Owner: Environment: Kunder/Rejsende Lars Rasmussen/lagermedarbejderne Vareopfyldning i togene At mindske omkostninger, og øge indtjeningen. Staten Politik Side 9 af 75

Problemdefinition DSB Onboard Service har det sidste stykke tid haft rigtig mange problemer med deres logistik af trolleyer. Lige nu foregår det sådan, at der bliver fyldt et helt sæt på et tog og så kan toget for eksempel køre til Århus og tilbage igen. På turen kan det være at der kun bliver solgt 10 sodavand og 15 stykker chokolade, lad os antage at der er 25 sodavand og 30 stykker chokolade i sådan en oppakning. Så kommer toget tilbage til København og man tager trolleyerne ud af toget og putter et helt nyt sæt på. Det kan også være at der bliver sat et sæt trolleyer på et tog der skal til Århus, men som derefter bliver til et regionaltog. Dermed får trolleyerne bare lov til at stå på toget indtil det kommer tilbage til København og kan blive tømt. DSB Onboard Service ønsker at finde frem til, hvordan man kan forbedre logistikken med trolleyerne og varerne. Problemformulering Hvordan kan man forbedre logistikken med trolleyerne og varerne? - Kan der laves et nyt informationssystem der varetager både trolleyer og varer? - Hvordan implementeres løsningen på den bedst mulige måde? Undersøgelsesramme DSB udskiller sig fra andre store virksomheder og står over for nogle problemstillinger, som de færreste har. Enhver ansat i et hvilket som helst firma, har mulighed for at blive medlem af en fagforening, som står stærkt overfor virksomheden, og har en række krav på de ansattes vegne. Her har hver enkelt en magt, som de kan bruge mod stedet hvorpå de er ansat. Virksomhed og fagforening er 2 modstridende parter, der begge vil hver sin vej, når det kommer til overenskomster og andre aftaler. Fagforeningen vil typisk kæmpe for at deres medlemmer får mest muligt i løn og arbejder under de bedst mulige forhold, hvilket betyder større omkostninger set med virksomhedens øjne. Det unikke ved DSB, er at Dansk Jernbane Forbund er så stærk i forhold til andre fagforeninger, ikke fordi de er mange medlemmer, men fordi organisationskulturen i DSB har så dybe rødder, at den er svær at røre ved. Det vil sige at det er svært at være innovativ fra ledelsens side, da Side 10 af 75

togpersonalet er en medarbejderstab som har haft den samme stilling i mange år, og vil derfor føle sig meget utilpas over for store forandringer. De forskellige afdelingsledere som vi har været i tæt kontakt med, har erfaret at det er meget svært at ændre strategi med hensyn til togpersonalet, fordi deres fagforening står i vejen, så derfor er deres planer før faldet til jorden. Så selvom DSB og togpersonalet er i samme båd, er det samtidig også to modstridende parter. Videnskabsteoretisk er dette samspil en del af det fortolkende og funktionalistiske paradigme, hvor vi definerer ordet paradigme som en fælles opfattelse af viden og valg og fravalg af deres arbejdsmetode. Funktionalistiske paradigme Fortolkende paradigme Fokus på sammenhænge og systemer i virksomhenden Fokus på aktørerne i virksomheden Det funktionalistiske paradigme ligger vægt på selve systemet. I forbindelse med dette projekt, lægges der vægt på processen af vare flowet, hvor man ved hjælp af undersøgelser og analyser finder frem til praktiske problemer på arbejdssystemet og sammenhængene, og herfra forsøger, at finde ud af hvorfor problemerne opstår og hvilke muligheder der er for at løse dem. Det er vigtigt at man behandler det funktionalistiske paradigme med en objektiv synsvinkel, så der vil være en kvalitativ og kvantitativ tilgang til denne undersøgelsesmetode, hvor vi både inddrager de forskellige afdelingsledere med interviews, og deres underordnede som fysisk står for selve cateringen. På den anden side er der det fortolkende paradigme som omhandler aktørerne der medvirker i dette system. Vi har valgt at snakke med nogle af disse aktører, for at kunne forstå hvorfor de handler som de gør. Her er det den subjektive synsvinkel der er i centrum, hvor det er samspillet mellem aktørerne der spiller den afgørende rolle. Vi vil her prøve at forstå det fortolkende paradigme, ud fra det human videnskabelige ideal. Her antages det at omgivelserne er skabt af mennesket, mens man i den funktionalistiske forudsætter at mennesket er formet af omgivelserne. Disse to paradigmer kan ikke hver for sig hjælpe os ud af problemstillingen, så det optimale ville Side 11 af 75

være at stille sig på linjen, hvor begge paradigmer vægter lige højt i forhold til opgaven. Det ville absolut ikke give mening i denne forbindelse kun at gå ud fra det ene paradigme, da de aktører som fysisk er med til at få et produkt fra varelageret og til kundens hænder, ikke nødvendigvis tænker på samme måde som ledelsen. Så én ting er hvordan systemet virker, og en anden ting er hvordan mennesket fungerer. Valg af framework: Det teoretiske framework som vi vil gøre brug af, er valgt på baggrund af, hvad der bedst kunne håndtere vores problemstilling. Soft System Methodology var i første omgang det mest hensigtsmæssige, da problemstillingen var uklart defineret, og det egentlige problem ikke kun havde en løsning; da DSB er så stor og kompleks en organisation, at SSM s elementer ville være i stand til at give os et fuldt overblik over konflikter og da SSM behandler begrebet 'system' som en epistomologisk enhed og ikke ontopologisk. Men SSM kan ikke leve op til projektgruppens og DSB s krav med hensyn til løsninger af problemformuleringen. SSM er et udmærket værktøj til at få dannet sig et overblik og hele situationen, og er en god hjælp til at identificere den egentlige problemstilling, men er ikke fyldestgørende. Da muligheden for at inddrage flere modeller er til stede, vil vi i høj grad gøre brug af Work System Method for det videre forløb, da SSM ikke nødvendigvis sørger for at løse problemet, men letter projektforløbet ved at udvikle en mere omfattende forståelse for problemet under undersøgelsen. Med WSM s elementer vil vi udføre det resterende stykke arbejde, da vi mener at WSM er klart den stærkeste model til det efterfølgende arbejde, hvor helhedsbilledet af organisationen er på plads. IT-implementering er ikke et must for at gøre brug af WSM, men når IT er en vigtig forudsætning for DSB s catering og styrelsen af det, er det vigtigt at analysere IT-systemet, da nogle løsningsmuligheder kunne være indenfor dette område. Grunde til brug af WSM frameworket er blandt andet at WSM s Level Two Questions går dybere ned i de enkelte arbejdssystemer og indsnævrer det rige billede til noget mere specifikt; de 9 elementer hiver flere Side 12 af 75

vinkler og perspektiver ind i projektet, såsom omgivelser og strategi. Afgrænsning Da DSB Fjern- og Regionaltog med sine 5.500 medarbejdere er en forholdsvis stor organisation, kan der opstå konflikter så mange steder, at det er umuligt for os at tage højde for dem alle sammen og hvilken påvirkning det har på de forskellige afdelinger. Da vi primært arbejder indenfor togservice og deres arbejdsgange og selve vareflowet, er der områder vi ikke kan bevæge os ind på. Et eksempel er forsinkede toge, som har en indflydelse på om man kan nå at fylde et tog op med alle de nødvendige varer. Hvis alle toge kunne ankomme og afgå til tiden, ville der være den tid til catering som der er brug for. Derfor tager vi afstand fra denne problemstilling, da det ikke er noget et projekt af dette omfang, kan gøre rede for. Et andet logistisk problem som DSB har med togene er, at et tog der for eksempel bliver kørt fra Københavns Hovedbanegård til Århus Hovedbanegård, ikke nødvendigvis kommer direkte tilbage til København, men bliver i stedet sendt i omløb, og toget bliver hverken cateret eller af-cateret. Dette kan vi ligeledes heller ikke tage stilling til og analysere, da hele logistiksystemet kræver eksperter med mange års erfaring og viden indenfor toglogistik. Ovenstående er eventuelle løsningsforslag men vi kan forstå på dem vi har interviewet, at det er for stort et projekt for os at gå dybere med. Med hensyn til vores spørgeskema, kan der være en problematik i dens reliabililitet og validitet, men med en anderledes fortolkning af begreberne. Hvis vi spurgte dem om det samme igen ville de højst sandsynligt svare det samme, og vi går ikke ud fra at de har løjet da det har været anonyme besvarelser. Ud af 5500 medarbejder i hele DSB Fjern- og Regionaltog, har vi fået lov til at få 16 medarbejdere til at besvare spørgeskemaer og 7 medarbejdere til at lave interviews. Det vil sige at vi bliver nødt til at antage at resten af organisationen har omtrent samme holdning som dem vi allerede har spurgt. Dette kan kritiseres da gyldigheden af vores undersøgelse måske ikke er fuldkommen. Dog går det ikke ud over projektet da de svar vi har fået fra togpersonalet hænger godt sammen med hvad vi har fået fortalt under interviewsne, plus at vi har gået efter at gøre det så bredt som muligt ved at interviewe personer fra forskellige afdelinger. Så det vi går ud fra, er de Side 13 af 75

svar som vi har fået og dermed må vi afgrænse os fra, at muligheden for andre meninger og holdninger er der. Forbrugeradfærd er et vigtigt aspekt set med DSB s øjne. Det spiller en stor rolle for DSB hvad deres kunder vil have og ikke vil have, men hvad DSB egentlig gør for at få deres kunder til at købe mere, afgrænser vi os fra. Det vil sige, at vi ikke har tid eller ressourcer til at spørge de rejsende om deres mening angående priser, varesortiment og service. Havde man kunnet optimere dette, ville det i sig selv være en del af løsningen på vareflowet, da mængden af varer som kommer retur højst sandsynligt ville falde. Projektet vil blive for bredt hvis vi havde valgt at kigge på løsninger, hvor kunderne er den afgørende faktor. Så vi afgrænser os fra dette, og vælger kun at undersøge hvordan DSB kan optimere uden at indblande kunder som sådan, men via antagelser erfaring og empiri. Teoretisk grundlag Work System Method Work System Method (WSM), som vi blandt andet har benyttet os af i dette projekt, er en metode vi er blevet introduceret til på 4.semester på vores studie. WSM består af tre faser som hver især bruges som værktøj til at beskrive et arbejdssystem, analysere systemet og komme med forslag til forbedringer. Vi har benyttet os af elementer fra alle faser, der hvor vi har fundet det egnet. Eksempelvis som en tjekliste til, at få belyst vores problemfelt og undersøgt om vi har været inde over alle aspekter og som en skabelon til de løsningsforslag vi har prøvet at opstille. Vi prøver herunder kort at beskrive de tre faser og elementerne i de enkelte faser. Side 14 af 75

Level 1: Formålet med første fase er at danne sig et overblik over arbejdssystemet som helhed og hele tiden holde fokus på de tre vigtige punkter i WSM 1, disse bliver gennemgået længere nede. I vores projekt har vi ikke direkte benyttet os særlig meget af denne fase, da det sådan set svarer til hele processen i forbindelse med opstartsarbejdet. Opstartsarbejdet består blandt andet af, at identificere arbejdsprocesser, udarbejde spørgeskemaer, lave interviewspørgsmål og få defineret problemstillinger man gerne vil arbejde med. Level 2: Denne fase går ud på at besvare de 25 spørgsmål som er vigtige for at kunne analysere problemsituationen og som er en god tjekliste 2, så man ikke glemmer vigtige ting i ens analyse. Vi har prøvet at besvare de spørgsmål vi synes passede i vores kontekst og som vi har syntes gav mening for os. Et overblik over SP, AP og RJ samt spørgsmålene. 1) SP System and problem Dette er selve opstartsfasen hvor man identificerer selve arbejdssystemet der skal ændres i for at danne sig et godt overblik over den nuværende situation. Essensen i denne fremgangsmåde er, at man ofte kommer til at lave fejl eller stå med en løsning som ikke passer ind, hvis man ikke har et godt overblik over hvordan det nuværende system fungerer samt de problemer der er i systemet. 1 Steven Alter - The work system method s. 21 2 Steven Alter - The work system method s. 24 Side 15 af 75

Der er fem spørgsmål knyttet til SP. 2) AP Analyze and identify possibilites Dette er den analyserende fase, hvor man går mere i dybden med nuværende problemer set fra forskellige vinkler. Formålet med de ti spørgsmål i AP er, at gennemgå alle de ni elementer i WSM samt arbejdssystemet som helhed. 3) RJ Recommend and justify Når man har dannet sig et overblik i SP og AP, samt beskrevet nogle løsningsforslag, kan man besvare de ti spørgsmål i RJ, disse spørgsmål gør det nemmere, at finde ud af om man har husket at komme ind over alle de krav der skal til for, at lave nogle velstrukturerede løsningsforslag der er velargumenterede og at der er taget stilling til de overvejelser man gjorde i SP og AP delen. Ved at bruge ovenstående metoder burde det være muligt at få belyst hele problemfeltet, analysere og identificere muligheder for at forbedre systemet, samt at komme med nogle anbefalinger til hvordan man eventuelt kan forbedre det nuværende system og gøre rede for disse anbefalinger ud fra nogle kriterier om blandt andet omkostninger, hvordan løsningen ville passe med det nuværende system, hvilke nye problemer der ville opstå hvis man implementerede den anbefalede løsning mv. Level 3: Denne fase består af en række værktøjer som for eksempel checklister, diagrammer, skabeloner til risikoanalyse, cost-benefit analyse, rolle analyse og så videre. Det har selvfølgelig ikke været nødvendigt for os, at bruge alle de skabeloner der er stillet til rådighed i bogen, vi har blandt andet brugt cost-benefit skabelonen til analysen af vores løsningsforslag. Økonomisk teori Til en økonomisk analyse vil vi bruge James Brickley, Clifford W. Smith og Jerold L. Zimmerman s bog Managerial Economics and Organizational Architecture. Fra denne bog benyttes teorier og argumenter fra kapitel 19 Vertical integration and outsourcing. Side 16 af 75

Vertical integration and outsourcing Vertikal integration og outsourcing er to modsætninger, hvor man ved vertikal integration internt i organisationen producerer noget, mens man ved outsourcing køber det til markedspris. Vertikal integration kan eliminere mellemhandler arbitrage, og sikre mulighed for at gennemføre prisdifferentiering. I tilfælde hvor at moderselskabet oplever store forretningsmæssige udfordringer ved, at benytte franchise konceptet, kan det være vigtigt at overveje, om disse kan løses ved vertikal integration eller frasalg af forhandlerled. Der er nogle fordele ved at outsource. Man kan for eksempel frigive mere kapital ved at outsource andre aktiviteter end kernekompetencer. Man har mindre kapitalomkostninger, da man ikke har bundet kapitalen op i egne aktiver. Og det firma der outsources til har specielle kompetencer inden for det specifikke område. Men der kan også være ulemper med at outsource. Der kan være høje contracting costs, så det kan være svært, at skrive en kontrakt, da det mindsker opportunistisk adfærd, hvis der ikke findes fælles interesser. Man vil typisk heller ikke kunne lægge alt på bordet i en forhandlingssituation. Man kan risikere free-rider problemer. Der kan opstå hold-up situationer, hvor begge sider forsøger at udnytte sin situation til at presse modparten. For eksempel kan producenten forsøge at udnytte den indgåede kontrakt ved at sænke kvaliteten. Som mulighed kan en organisation købe produktionsudstyr og så leje det ud til en underleverandør. Den perfekte kontrakt er meget dyr. Hvis både det producerende led og forhandlerleddet profitmaksimerer, opstår dobbelt markup. Organisationsteori Forandringsledelse DSB er i rivende udvikling og er i gang med en proces, hvor de forsøger at ændre image. For at det skal være muligt er det ikke kun nødvendigt at ændre arbejdsprocesserne men også at Side 17 af 75

medarbejderne skal igennem en forandringsproces. Derfor vælger vi at benytte os af Finn Borums bog Strategier for organisationsændring. I bogen findes der en række ændringsstrategier samt en beskrivelse af hvordan de benyttes. Dette giver os en mulighed for ikke kun at levere en anbefalet løsningsmodel. Men ligeledes hvordan denne kan implementeres overfor en større gruppe medarbejdere, der både er vant til en bestemt arbejdsgang og samtidig har en stærk fagforening bag sig. Af de fire ændringsstrategier, der beskrives i bogen: Den teknisk-rationelle, den humanistiske, den politiske og den eksplorative ændringsstrategi, der vil vi i første omgang benytte den tekniskrationelle ændringsstrategi. En strategi DSB i forvejen har haft problemer med, da de har forsøgt at tvinge medarbejderne til at tage deres EDA med hjem, således at medarbejderne kunne synkronisere den derfra. Dette var et forsøg på at forbedre dataflowet, men løsningen slog fejl, da medarbejderne nægtede. Det ville være som at tage arbejdet med hjem, hvilket førte til utilfredse medarbejdere. Medarbejderne der har en stærk fagforening bag sig, og fik derfor trumfet deres vilje igennem og innovationen forblev en ide. Typisk er hovedproblemet ved den teknisk-rationelle ændringstrategi, implementeringen. Når der tages udgangspunkt i denne metode, så skyldes det DSB s ønske om en fremtidig løsning. Chefen for afdelingen ønsker en lavpraktisk løsning, der giver kortsigtede resultater, da der på nuværende tidspunkt ikke er midler til et større redesign af deres flow af informationer om varerne. Teknisk-rationelle ændringsstrategi Denne ændringsstrategi har målet at forbedre effektivitet, produktivitet og efficiens til den mest økonomiske måde. Det vil oftest være lederne, der tager initiativ til at få ændret organisationens design ved hjælp af eksperter og analytikere, således at output vil være en forbedring af produktiviteten. Problemet ved ændringsstrategien er implementeringen, da man kan risikere modstand mod forandring. Side 18 af 75

Den humane ændringsstrategi Denne ændringsstrategi tager i højere grad stilling til menneskets natur, dog uden at udelade fokus på effektiviteten. Ændringen skal starte fra toppen af hierarkiet og derfra brede sig ned gennem organisationen. Det ses helst, at konsulenten kommer udefra, da denne ikke vil have de samme indtryk, som resten af organisationen og derfor have nemmere ved at komme med nye synsvinkler. Hovedsageligt bruger man metoder, der omfatter grupper, til at ændre organisationen. Gennem kommunikation forsøger man at opnå en samlet enighed. Den konsensus man opnår i grupper er svær at få ud til resten af organisationen Interventionen som led i politiske processer Ligesom i den humane ændringsstrategi, der tager man udgangspunkt i et åbent system. Dog har den dominerende koalition oftest mulighed for at åbne eller lukke systemet i forhold til eksterne konsulenter. Organisationer er stærkt kontrollerede organisationer, det gør, at indgreb ikke uden videre er mulige, da der ikke eksisterer tilstrækkelig uafhængighed af andre grupper og aktører. Politiske processer består af tvang, pression, overtalelse og købsslåen. Kurt Lewin's forandringsledelses model Stadie 1: Unfreezing Omhandler at blive klar til forandring. Dette gøres ved at lade folk nå til et punkt, hvor de forstår at forandring er nødvendig og gøre dem parat til at flytte sig fra deres normale komfort zone. En måde at motivere medarbejderne til at opnå dette stadie, er ved at bruge Lewin's 'Force Field Analysis', der indebærer en analyse af fordele og ulemper. Stadie 2: Change - or Transition På dette stadie er folk 'unfrozen' altså klar til at blive forandret. En proces, der af menneskelig natur er svær, da man rent naturligt altid prøver at undgå forandring. Ved at bruge rollemodeller Side 19 af 75

og lade folk udvikle deres egne måder at ændre sig på kan man fremme ændringen. Men stadig holde en konstant fokus på målet. Stadie 3: Freezing Her forsøges en stabilisering af de foretagede ændringer. Ifølge Lewin er det vigtigt, at man vedligeholder ændringen ellers kan man risikere, at folk går tilbage til de gamle normer. Metode Projektets metodiske ramme Identificeringen af dataindsamlingsinstrumentet gøres ved at holde problemformuleringen op imod, hvilken type empiri der skal indsamles, for at denne kan besvares. Eftersom at man sagtens kan måle, hvor mange der mener, at et nyt og forbedret logistiksystem til oppakning af trolleyer vil hjælpe dem i deres hverdag, så skal der, som dataindsamlingsinstrument bruges f.eks. spørgeskemaer, til at indsamle kvantitativ data (Andersen, 2008, side 150). Der vælges også kvalitativ dataindsamling, ved at udarbejde en interviewguide til anvendelse ved delvist strukturerede interviews, samt udarbejdelse af en vejledende observationsguide. Hvordan data ønskes indsamlet: I dette afsnit beskrives de dataindsamlingsteknikker vi ønsker at basere vores indsamling af empiri på. Undersøgelsens omfang: Interviews: Side 20 af 75

Vi vil foretage 5-7 delvist strukturerede interviews med personer fra DSB, Fjern- og Regionaltog og togservice personalet. Dette skal primært være personer, der sidder med logistik, IT og salg af varer. På den måde får vi aspekter fra alle sider. For at få belyst og afdækket vores problemformulering, er følgende personer med indsigt indenfor følgende at fortrække, som del af interviewgruppen. Udviklingschef i Onboard Service, Lotte. Hun er central, da det er Lotte der bestemmer hvilke ideer der skal føres ud i virkeligheden. Mange beslutninger afhænger af hende og hun er nøgleperson, for en eventuel fornyelse af logistikken og vareoppakning. Hun har kontakt til de andre afdelinger der kan være inde over et projekt. Projektleder i udviklingsafdelingen i Onboard Service, Lone. Hun leder de projekter som Lotte sætter i gang. Hun har også kontakt til alle de andre afdelinger der kan være inde over et projekt. Salgschef, Kim. Han har siddet på posten i et år og har på den korte tid lavet en del ændringer, blandt andet har han ændret menukortet i togene, så det er blevet meget nemmere for lageret at pakke trolleyerne og for salgspersonalet at sælge varer. Produktionsgruppeleder, Lars. Han sørger for al logistikken nede på lageret i København. Han har nogle teamledere og nogle lagermænd under sig. Han sørger for at alt går som det skal og at alt det der skal pakkes bliver pakket. Oppakningschef for Københavns. hovedbanegård og Kastrup, konsulent, Tina. Hun har rigtig mange opgaver, hun sidder blandt andet og laver en masse papirarbejde som faktisk ikke burde laves, da det er dobbeltarbejde. Derudover står hun for at bestille sandwich. Side 21 af 75

Oppakningschef for Århus og ni andre byer, konsulent, Marianne. Hun laver i bund og grund det samme som Tina, dog ikke i samme mængde, da Århus' lager kun bruges til at supplere op med. Men hun har ni andre byer i Jylland hun også skal sende små suppleringer ud til. IT projektleder for DSB, Jesper. Han sidder med alle systemerne og er med når der skal laves nye projekter for at se hvad der kan lade sig gøre med hensyn til it. Observationer: Det ønskes at foretage et par observationer i løbet af en arbejdsdag. Dette skal gøres for at få et indblik i de synlige og hørbare elementer af kulturen og for at afdække artefakterne, som udgør... de mere overfladiske manifestationer af kulturen (Schultz, 1990, side 28). Og det skal gøres for at få mere baggrundsviden. Det vil vi gøre ved at følge en togsteward i løbet af en togtur. Her vil vi notere alt hvad vi uintenderet observerer og indsamle billedmateriale til senere analyse og tolkning. Vi vil i løbet af sådan en tur se hvordan der bliver læsset trolleyer på og vi vil se hvordan de arbejder med salg af varer. I løbet af disse observationer ønsker vi desuden at stille et par spørgsmål til kunderne i toget for, at finde ud af hvordan de oplever salgsvognen og hvilke ændringer de kunne tænke sig, eventuelt at der var flere tilbud. Ydermere ønsker vi, at udlevere spørgeskemaer til 10-15 togservicemedarbejdere. Formålet med dette er, at få et indblik i hvad de synes og hvilke ændringer de kunne tænke sig, men også for at kunne holde det oppe imod det vi selv oplever på en sådan togtur. Derudover kan møder, hvis det er muligt, give et indblik i togservice personalets meninger og hverdagsliv (Schwartzman, 1993, side 38). Side 22 af 75

Undersøgelsens endelige udformning Forudsætningerne for undersøgelserne og interviewene ændrede sig i løbet af projektperioden, hvorfor det blandt andet ikke har været muligt at interviewe eller holde møder med togpersonalet, der ellers gennem de indledende interview fremstod som nogle meget centrale og vigtige personer i hele varesalgsflowet. En ting der endte med at blive bedre end hvad vi forventede var, at vi fik en masse interviews. Ved det første møde blev der sagt at vi kunne snakke med 4 personer, men så udviklede det hele sig og ved hvert interview vi var til, sagde den interviewede at der også lige var en anden vigtig person vi skulle tale med. Så på den måde fik vi ekstra meget baggrundsviden. Det var desværre ikke muligt at komme ud og køre med et tog der for eksempel skulle til Odense, så vi kunne se hvordan togpersonalet håndterede de forskellige trolleyer og hvad de eventuelt ville gøre hvis der ikke blev fyldt op af trolleyer på rejsen. Det ville også have været rigtig godt hvis vi havde, kunne spørge dem om nogle forskellige ting, således at vi fik brugernes point of view på hele problemstillingen. Udarbejdelse af guide til interview og observationer: Sammensætningen af spørgsmålene i interviewguiden og observationsguiden, blev baseret på en brainstorm. Vi besluttede os for ikke at lave nogen lang interviewguide, da de fleste af vores kontakter skulle fortælle os hvordan det hele hang sammen. Vi skulle altså ikke vide noget konkret, men vi skulle have et overblik. Der blev lavet en overordnet interviewguide, som der blev taget udgangspunkt i til hvert interview. Se bilag(interviewguide) Observationsguiden blev lavet meget generel. Der var ikke så meget vi skulle finde ud af, andet end hvordan det foregik på toget med alle trolleyerne. Da vi desværre ikke kom ud og køre, så blev den aldrig taget i brug. Se bilag (Observationsguide) Alt vores data er primært og kvalitativt, da vi selv har indsamlet det. Vi har lidt data der kan laves om til kvantitativt data. Side 23 af 75

Interviewguide: Alt efter hvem vi skulle holde møde med, var interviewguiden forskellig. Det vil sige at vi havde en grundlæggende, men alt efter hvem vi talte med havde vi tilføjet nogle specifikke spørgsmål til personen. Da vi skulle tale med Lars, produktionsgruppeleder, omhandlede vores guide hvordan det hele foregik nede på lageret, information om trolleyerne og hvordan et lagersystem efter hans egen mening, ville være optimal. Da der skulle tilføjes spørgsmål til interviewguiden til Tina og Marianne som er konsulenter, og som også står for lidt indkøb, skulle der fokuseres på de forskellige lister og hvordan de fik deres data. Spørgeskema: Vi har først konstrueret spørgeskemaet efter vi har fået alle vores oplysninger om vores problemstilling. Vi har valgt at lave spørgeskema, da vi gerne vil nå ud til en masse medarbejdere og vi vil få en masse data der er til at bearbejde. Vi har lavet et spørgeskema der indeholder både lukkede spørgsmål og åbne spørgsmål. Det skal være rimeligt dækkende, da vi højst sandsynligt ikke kommer til at kunne interviewe dem der modtager spørgeskemaet. I spørgeskemaet er der også flere svarmuligheder og spørgsmål der kører på om man er enig eller ej. Så spørgeskemaet er meget nuanceret. Spørgeskemaet er delt sådan op at, først spørges der om salgserfaring og om de får information om deres salgstal, så ses der på nogle udsagn som de skal svare på, om de er enige i eller ej, og til slut ses der på en eventuel ændring og hvad de finder svært at sælge. Side 24 af 75

Vi har afprøvet skemaet på nogle testpersoner. Vi valgte personer således at sammensætningen var så bred som mulig, så vi kunne få feedback. Derefter blev spørgeskemaet gennemgået punkt for punkt, for at ændre hvad testpersonerne ikke rigtig kunne forstå. Observationsguide: Der er ikke lavet nogen decideret observationsguide, da vi kun skulle se hvordan det hele foregik, da vi var ude og interviewe Lars og Marianne. Inden vi tog derud havde gruppen aftalt hvad der skulle kigges efter, så der blev ikke lavet nogen rigtig guide til formålet. Men selvom vi ikke havde nogen guide, så var det stadig en struktureret observation vi lavede, da vi havde aftalt hvilke aktiviteter vi ville observere. Udførte interviews I dette afsnit beskrives de enkelte personer der blev interviewet, samt hvorfor de er relevante for undersøgelsen. Yderligere er det beskrevet i hvilket omfang de kommer til at indgå i undersøgelsen. (Optagelser fra hvert interview, er at finde op den medfølgende CD). De enkelte interviews tog desuden udgangspunkt i individuelle interviewguides, der alle byggede på en overordnet guide, men som dog blev tilpasset den enkelte person med hensyn til arbejdsområde og forventninger til interviewets længde. Tre interviews blev afviklet adskilt for lukkede døre, hvor kun den interviewede og gruppen var til stede. Resten blev afviklet i åbne kontorlandskaber, så der ville andre ansatte kunne følge med, hvis de lyttede grundigt efter. Side 25 af 75

Her følger en kort beskrivelse af de personer der blev interviewet. Lotte og Lone Lotte har været i DSB i 18 år. Inden hendes ansættelse i DSB arbejdede hun som it-konsulent. I de 18 år hun har været hos DSB har hun blandt andet arbejdet som it-projektleder, projektleder for diverse organisationsudviklingsprojekter, projektleder for e-learning, leder af grunduddannelser og pædagogiske uddannelser, ansvarlig for udvikling af computerbaseret træning i DSB og senest og i hendes nuværende stilling som udviklingschef på områderne: uddannelse, kommunikation og projekter. Lone er uddannet Cand.mag. I japansk og har HD 1. del. Hun blev ansat i DSB i HR-funktionen i 2001 og skiftede d. 1. november 2009 til Onboard Service. Inden da, har hun haft forskellige jobs, blandt andet hos et japansk firma og hos et rejsebureau. I DSB har hun været uddannelseskoordinator (udvikling af uddannelsesforløb), intranetkoordinator for koncern området, HR-konsulent/projektleder på HR it-projekter og større strategiske projekter og hun har været HR-partner. I dag sidder hun som projektleder på THT-udviklingsprojekter, strategiproces samt THT-drift. Omfang: Der blev udført et indledende informationsinterview med Lotte og Lone på cirka halvanden time. Desuden blev der efter udarbejdelsen af problemformuleringen foretaget yderligere et møde med Lotte og Lone, da der skulle være enighed om problemformuleringen og vi skulle have svar på et par spørgsmål mere, som gruppen anså for at være vigtige i forhold til besvarelsen af vores problemformulering. Desuden har Lotte og Lone løbende besvaret spørgsmål over mail og telefon, og således fungeret som kontaktperson for os i starten af forløbet. Kim Kim har været ansat hos DSB som salgschef i et år. Før var han i flybranchen. I det år Kim har været der, har han ændret flere ting, blandt andet menukortet. Side 26 af 75

Omfang: Kim var med til et af de indledende møder sammen med Lotte og Lone, men vi havde også et møde kun med ham. Interviewet varede lidt mere end en time. Desuden har Kim løbende besvaret spørgsmål over mail. Lars Har været ansat som produktionsgruppeleder i 6 år og har før haft en anden stilling i RGN Danmark, som havde til opgave at catere togene for DSB på Københavns hovedbanegård. Men det blev insourcet i 2004. Udover det har Lars også været ansat hos Philips. Han er en vigtig person for vores opgave, da det er ham der styrer lageret i København, og dermed når varen er på lageret til den kommer ud i togene. Omfang: Vi interviewede Lars én gang i halvanden time. Vi fik også en rundtur hos ham, da det er nede på hans arbejdsplads at alle trolleyerne bliver pakket. Desuden har Lars løbende besvaret spørgsmål over mail. Tina Tina har været ansat i DSB i mange år. Hun er en meget vigtig person i forhold til denne opgave, da det er hende der står for oppakningen, altså hvor meget der skal være på hver trolley, og hun står også for indkøb af sandwich. Omfang: Vi holdt et interview med Tina og sidenhen har hun svaret på mails hvis vi havde flere spørgsmål. Marianne Hun har været ansat i DSB siden 2001. Hun startede som stewardesse, i 2006 kom hun til salg og kvalitet og nu sidder hun i togservice, hvor hun har været i et år. Inden hun startede hos DSB var hun i bankverden i 20 år. Side 27 af 75

Marianne sidder i Århus og har også ansvaret for ni andre byer. Hun står for oppakningen ligesom Tina fra København. Omfang: Da vi besøgte Marianne i Århus, varede vores interview to timer. Derefter fik vi en rundtur så vi kunne se hvordan hendes lager så ud i forhold til det i København. Desuden har Marianne løbende svaret på mails hvis vi har haft nogle spørgsmål. Jesper Han har været ansat i DSB i 7 år. Han har siddet med ansvaret for passagertællinger og portalservice med ansvar for business intelligence løsninger, og i dag sidder han som it projektleder. Før har Jesper arbejdet i Grønlands statistik i Nuuk. Han står for alt IT og er også rigtig vigtig for vores projekt, når vi skal kigge på løsningsforslag. Han ved hvad der kan lade sig gøre rent teknisk. Omfang: Vores interview med ham varede en times tid. Han har sidenhen svaret på mails hvis vi har haft nogle spørgsmål. Validitet af empiri Gruppens valg af dataindsamlingsinstrumenter fører desuden til en vurdering af det indsamlede datas validitet. En stor fare ved interview er, at den interviewende kan lægge ord i munden på den der bliver interviewet. Ligeledes er der den fare, at man selv løbende tolker på de kvalitative data, således at disse er farvede inden den egentlige analyseproces påbegyndes. Den videre analyse og tolkning af de kvalitative data, er ligeledes en meget subjektiv proces, og det er derfor særlig centralt, at man forholder sig kritisk under arbejdet med kvalitative data. Ligeledes kan de observerede data, allerede inden den egentlige analyse, være præfortolkede af de observerende i deres iver efter, at indsamle så relevant data som muligt. Det er derfor Side 28 af 75

essentielt ikke at tillægge, netop den observerede empiri for stor selvstændig betydning i projektets analyse og tolkningsdel. Dataanalyse Antal år man har været ansat hos DSB Salgskursus Mindre end et år 1-2 år 3-5 år Mere end 5 år JA 3 9 NEJ 1 1 1 TOTAL Forklaring til figur: Kigger vi eksempelvis på den røde rubrik, viser det at 1 person ud af de 16, har svaret at denne har været ansat 1-2 år, men har ikke været igennem et salgskursus. Vi ved på baggrund af de interviews, vi har gennemført, at salgstallene fra de ansatte, som har været igennem et salgskursus, generelt ser bedre ud end de ansatte, som ikke har været igennem kurset. Det er blevet nævnt i forbindelse med et interview, at mange ansatte fra togpersonalet er ældre mennesker, som har været der i mange år. Det er også det figuren viser, da over halvdelen har været ansat i Mere end 5 år. I et enkelt tilfælde siger en af dem som har været ansat at han/hun ikke har taget kurset. Hvis det kun er 1 ud 10 i hele togpersonalet, som har været ansat i mere end 5 år, der ikke har taget kurset kan det betyde: 1/ at DSBs ledelse lægger et pres på dem så de tager kurset. 2/ at de ansatte frivilligt vælger at tage kurset for at sælge bedre. Uanset hvad der ligger til grund for at tage dette kursus, kan vi konkludere at man på et eller andet tidspunkt kommer igennem det kursus, med det forbehold at 1 ud 10 ikke kommer med. Vi kan desværre ikke se alderen på personen, der sagde nej. Vi gør tanker om at det muligvis er en gammel person som ikke er åben og modtagelig over for forandring, men en anden mulighed kunne være at den ene person er en enhedsmedarbejder som både er togsteward og togfører Et øget salg vil betyde at mængden af returvarer bliver mindsket, og at omsætningen stiger, så spørgsmålet er hvordan kan vi øge salget? Et svar på det kunne være at man i fremtiden, gjorde det til et krav at man kom igennem et salgskursus, hvis man ikke kan dokumentere, at man har erfaring med salg eller allerede har bestået mindst et lignende kursus. Betaling af kurset skal DSB selvfølgelig stå for. Side 29 af 75

Kontrol af den effekt som kommer ud af det burde ikke være det største problem, vi har bare ikke ressourcerne og adgang til de nødvendige informationer for at kunne finde ud af om det kan betale sig. Vi kan finde ud af hvad et salgskursus koster, men hvor meget den enkelte sælger kan sælge i gennemsnit per dag, har vi ingen idé om, og det vil heller ikke være muligt at finde ud af det, da det afhænger meget af rute samt tidspunkt. EKSEMPEL: Kurset koster 1000 kr., en medarbejder omsætter for, i gennemsnit 100 kr. om dagen. Efter kurset øger medarbejderen med 50% til 150 kr. i gennemsnit per dag. Efter 200 arbejdsdage vil pengene blive tjent ind igen, og man kører nu med grønne tal på bundlinien. Forudsætningen er at salgskurset virker, og det gør det bestemt, ifølge Kim Werup. Monitorering af dette ville være en god idé. Varegruppe Mindre end 1 1-2 gange om 3-5 gange om Flere gange VED IKKE gang om ugen ugen ugen dagligt MADVARER 2 3 1 2 1 VAND & SODAVAND ØL & VIN CHOKOLADE & SLIK AVISER & BLADE ANDET 1 2 2 1 1 3 3 1 1 1 VED IKKE 1 1 Figuren til højre viser hvornår man henholdsvis har taget kurset om man har været ansat i 3-5 år eller i mere end 5 år. Alle siger at de har taget kurset indenfor det seneste år, hvilket ikke hjælper så meget på analysen. Vi vidste ikke, da vi afleverede spørgeskemaerne, at salgskurserne var noget som Kim havde implementeret Kurset er taget for 3-5 år Mere end 5 år Inden det seneste år 3 9 1-2 år siden 0 0 3-5 år siden 0 0 Ved ikke 0 0 Side 30 af 75

indenfor det seneste år, og faktisk stadig er en test fase. Derfor er det ikke nogen overraskelse at de alle svarer at de har gennemført det indenfor det seneste år. Spm. 4 & 8. Ved hjælp af denne figur afdækker vi spørgsmålet om hvor ofte man står og mangler en efterspurgt vare, og hvilken type varer man har manglet. Dog kan figuren ikke læses og forstås helt på samme måde som den første figur. Den røde rubrik viser at 3 ansatte oplever at de 1-2 gange om ugen mangler aviser & blade. Men samtidig er det kun 2 af dem i den blå rubrik som mangler varer 1-2 gange om ugen, som også har sat kryds ved Vand & Sodavand. Der var mulighed for i spørgeskemaet, at sætte kryds flere forskellige steder, dvs. at man i kolonnen VED IKKE, ikke kan aflæse om det er 3 personer der har svaret i tre forskellige kategorier, eller om det er to personer hvoraf den ene svarer VED IKKE/VED IKKE. Det forhindrer os ikke i at sige noget fornuftigt om det alligevel. Mangel på varer er altid, uanset forretningstypen, en pinlig situation, og en situation hvor man går glip af omsætning, fordi man ikke har den efterspurgte vare. Dette kan skabe utilfredshed blandt kunder, hvis det sker gang på gang, at der mangler varer. 9 ud af 15 siger, at de mangler AVISER OG BLADE, hvilket er en ærgerlig måde at skabe utilfredse kunder på. Det er forskelligt hvor ofte det sker for den enkelte medarbejder, da der er lidt delte meninger. Man mister ikke penge ved at have aviser liggende, da man alligevel får sine penge retur når man returnerer de resterende ikke solgte aviser, så hvorfor ikke altid have ekstra aviser liggende, så alle kunder kan få den avis de gerne vil læse. Ligeledes mener 9 ud af 15 ansatte at de mangler madvarer, dvs. sandwich, pølser osv., men igen er der delte meninger om hvor ofte det sker. Inddrager vi spørgsmål 14 som går ud på at finde ud af hvilken varegruppe de selv mener der oftest er kassation i, svarer 13 ud af 15 MADVARER. Der er tilsyneladende et problem med at finde den optimale mængde. Det er umuligt at ramme det nøjagtige antal pølser og sandwich som skal med på turen, derfor må man forsøge at omkostningsminimere. Altså står man over for valget om man vil have for meget med og have tilfredse kunder, eller have for lidt med og dermed gå glip af den gevinst man kunne have fået ved at sælge den sandwich, samt utilfredse kunder. DSB køber sandwich af en underleverandør til 12kr, og sælger dem for 30kr og har dermed en bruttoavance på 18kr. Hvis man har 10 sandwich med, og kun halvdelen bliver solgt, hvoraf 5 som ikke bliver solgt og bliver kasseret, har DSB mistet 60kr plus den bruttoavance på 30kr som de kunne have tjent ind ved at sælge dem på et andet to. Har de for lidt i forhold til efterspørgslen, vil det eneste de ville gå glip af er bruttoavancen. Så hellere for lidt end for mange. Side 31 af 75

Kim siger at togpersonalet sjældent får feedback på deres performance. Vi ville tjekke om det er sandt, da vi mener at det hjælper på indlæringen hvis man får feedback. Den sidste svarmulighed i spørge skemaet, var ved ikke, men 5 ud de 6 som svarede ved ikke, har skrevet en yderligere kommentar om at de aldrig har fået feedback. Så Kim s udtalelse er kun delvist sand i forhold til de ansattes svar, da nogen af dem rent faktisk har modtaget feedback. Om det er de bedst sælgende eller dårligst sælgende der har får kigget på deres tal og fået en opfølgning på det, kan vi ikke sige noget om. Vi ved ikke om de 6, som har svaret ved ikke og som udgør 40 % af ovenstående figur, er dem som klarer sig godt og dermed aldrig har fået feedback. Det kan vi i hvert fald ikke antage eller konkludere, da nogle medarbejdere tror, at de er gode sælgere, men egentlig står lavt i forhold til deres kollegaer. Hvis man nu blev gjort opmærksom på at man var en dårlig sælger, eller sagt på en pænere måde at man har langt op til de bedste, kunne det måske forventes at den enkelte ville yde mere, når han/hun ved at DSB holder øje med salgstallene. De 6 som har svaret VED IKKE øverst, er de samme 6 ud af 7 som ikke har nok overblik over sine salgstal. Det vil sige at de hverken får feedback, eller har styr på hvad de sælger for, hvor vi i høj grad mener at det er en motivations faktor for at yde mere hvis man kan se sine salgstal. Et eksempel kunne være en opslagstavle med en liste over de Hvor tit giver din overordnede dig feedback på din performance i forbindelse med salg? JA 5 NEJ 7 VED IKKE 3 Spørgsmål 7: synes du at du har nok overblik over dine salgstal? bedste sælgere i de depoter, hvor der holdes pause. Det kan i sig selv være motiverende da det vil skabe konkurrence, og der vil være en vis status i at stå højt rangeret på sådan en opslagstavle. Så hvis målet for alle ansatte var at komme på den liste, er den eneste vej derhen at sælge mere, hvilket i sidste ende giver et plus for DSB. Side 32 af 75

I forlængelse af de to foregående figurer, er det sjovt at se at ingen af dem er uenige om udsagnet, om at de lever op til de forventninger deres overordnede har til deres salg. Det bekræfter det vi fik at vide af Kim om at alle tror de er gode sælgere, men i virkeligheden er der langt mellem top og bund blandt sælgerne. Selvom de ikke aner hvor gode de er i forhold til Meget enig 4 Enig 11 Uenig 0 Meget uenig 0 Jeg lever op til de forventninger mine overordnede har til mit salg? hinanden, er de mere eller mindre alle overbeviste om at de lever op til kravene, selvom det ikke er tilfældet. Det undrer os en smule at de alle er enige i dette udsagn, specielt for dem der hverken har fået feedback, og ikke har overblik over deres salgstal. Vi må antage at de baserer deres svar på deres følelser, altså at de føler at de er gode sælgere og dermed lever op til forventningerne. En anden mulighed er at de ikke er klar over hvilke krav der egentlig er blevet stillet, og anser dem for ikke at være tårnhøje. Derfor tillader de sig at svare meget enig eller enig. Tabellen til højre viser hvor høj grad de er enige eller uenige i om trolleyerne er velopfyldte. Som man kan se er der blandede følelser, men det er ikke overraskende fordi det afhænger meget af hvilken rute man oftest er på, og på hvilke tider af døgnet man arbejder på. Dvs. arbejder man under myldretiden vil der ofte være forsinkelser som gør at man har kortere tid til at genopfylde togene, og dermed ikke har fuld catering på. Den eneste reelle mulighed for at løse dette problem, er løsningsovervejelsen der kommer senere i analyse afsnittet, om at flytte hele catering afdelingen til Østerport i København, hvor der er mere tid til catering, og dermed flere ansatte som vil mene, at togene er velopfyldte. Meget enig Enig Uenig Meget uenig 1 8 4 2 Jeg synes at salgsvognen og trolleyerne generelt set er velopfyldt og lever op til efterspørgeselen af varer hos kunderne. Side 33 af 75

Jeg husker altid at synkronisere min EDA så snart jeg har muligheden for det Meget enig Enig Uenig Meget uenig Meget nemt 3 2 Nem 3 3 Besværlig 2 Meget besværlig 1 1 Et af de store problemer med togservice er netop, både ifølge Kim Wérup og Jesper Frederik Gotlieb at togpersonalet ikke altid husker at opdatere deres EDA, hvilket gør at man ikke med det samme kan se salgstallene. Figuren kan medvirke til en forklaring om hvorfor de ikke husker det. Der kan selvfølgelig spille andre faktorer ind, men vi vælger at undersøge om de synes det er nemt eller ikke. Alle de interviewede mener, at de altid husker at synkronisere deres EDA så snart de har mulighed for det, dog er det ikke dem alle der mener at det er nemt. Det er ikke helt samme historie vi får fra Gotlieb og, de siger at det kan tage op til flere dage før de kan få tallene fra hvert enkelt EDA. Så spørgsmålet er om hvornår de ansatte synes de har mulighed for det. Hvis togpersonalet mener at de kun har mulighed og tid til det hver anden dag, så er det ikke særlig effektivt, men de kan stadig svare i ovenstående tabel, at de gør det når de har muligheden. Man kan forestille sig at de som svarer at det er besværligt eller meget besværligt at bruge EDA en, har en tendens til at være længere tid om at synkronisere end dem der ser let på det og ikke synes at det er det store problem. Problemet kan i princippet løses på andre måder, fx ved at man tvang dem til at gøre det hjemmefra hvis man ikke når det i arbejdstiden, men det kan man ikke få dem til, fordi det vil være som at tage arbejdet med hjem, og det har togpersonalet en negativ holdning til. Vi har uddybet synkronisering af EDA en i løsningsforslagene, og hvilke fordele og ulemper der er samt realistiske bud for hvad der er muligt. Togpersonalet er blevet spurgt om de kunne se fordele ved at de rejsende bestilte deres varer sammen med billetten. De 3 som er for dette forslag, forudsætter at DSB i første omgang får styr på cateringen sådan som det ser ud nu. JA 3 NEJ 9 VED IKKE 3 Forudbestilling af mad og drikke ved bestiling og køb af rejse. Side 34 af 75

Det ville det et stort kaos hvis man både skulle sørge for at fylde togene op samt tage hensyn til hver enkelt rejsendes specielle ordre. Men ideelt er det en smart løsning, da man præcis ved hvor meget der skal med på hvert tog. Men det kræver som sagt en koordinering og strukturering af arbejdsmetoden, som er svær at gennemføre på Københavns Hovedbanegård. I løsningsforslagene senere, kommer vi med bud på om det er muligt at flytte cateringen til et andet sted, så man eventuelt kan få dette ønske opfyldt. Vi kan desværre ikke vide om de 9 som har svaret nej, også ville svare nej hvis forholdende ændrede sig og der altid var god tid til at få fyldt togene op. Ovenstående figur illustrerer togpersonalets oplevelser med manglende trolleyer, og er baseret på spørgsmål 16 og 17. Under rundturen med Lars Rasmussen, oplevede vi den tid det tog for en traktor at transportere trolleyer til perronen via underjordiske gange og elevatorer. Ved travle dage, kan der opstå problemer hvor togene er nødsaget til at skifte spor, hvilket ender ud i at catering centeret ikke kan nå at få fyldt toget op, da de først får ændringen af vide 5-10 min før toget ankommer. På grund af det kan togpersonalet ofte stå i et tog, der kun er halvt fyldt op. 9 ud af 16 siger at det sker under en gang om ugen, men det optimale ville selvfølgelig være fuld caterede afgange, hver gang. Igen falder vi tilbage på løsningen om at flytte det hele til Østerport, som står beskrevet mere detaljeret i løsningsovervejelserne. Side 35 af 75