Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. LOF s Landsorganisation Frederiksberg, den 1. december 2006. 1. Projektets baggrund og formål 1.1. Projektets baggrund Baggrund for projektet tager sit afsæt i tre hovedlinier: 1) At vi i LOF har arbejdet med strategi og iværksat arbejdet omkring udviklingssamtaler. 2) Rapporten om aftenskolernes situation og udviklingsmuligheder fra januar 2006. 3) Generelt pres på aftenskolerne fra mange forskellige fritidstilbud. Projektet er inspireret af LOF s arbejde med organisationsudvikling og implementering af strategi i forbindelse med landsorganisationens mål for 2006. Her har vi bl.a. arbejdet med udviklingssamtaler med vores lokalafdelinger, som er en samtale, hvor landsorganisationen i samarbejde med lokalafdelingen skal klarlægge afdelingens aktuelle situation samt hvilke behov og ønsker den har. Det næste skridt i processen er at få implementeret de forskellige elementer, som lokalafdelingen skal have fokus på i fremtiden. Det kan fx være: Blive bedre til markedsføring, blive bedre til at udvikle nye ideer og tiltag, sætte fokus på ledelse samt følge op på de mål og strategier, som afdelingen har. I forhold til vores videre kvalificering af arbejdet med strategi er der således et behov for at arbejde med, hvordan strategi kan implementeres i forhold til lokalafdelingerne. Udfordringen for den samlede organisation er fortsat, at vi skal blive bedre til at udvikle vores tilbud og arbejde med kvalitetsforbedringer for at nå strategiens mål om fortsat fremgang. Men betingelserne for at der kan finde en positiv udvikling sted er, at der gives muligheder og redskaber til at arbejde med udvikling. Her kan et øget fokus på innovation være en måde at systematiser LOF s udviklingsarbejde. 1
1.2. Projektets formål På baggrund af de tre hovedlinier samt arbejdet internt i LOF s organisation med strategi, formulerede vi formålet med vores projekt således: vores ansøgning til DFS, formålet med projektet således: Projektets overordnede formål er, på baggrund af de erfaringer, som der internt er skabt i LOF s organisation, at skabe en model for, hvordan aftenskolen kan blive bedre til at arbejde med organisationsudvikling, opnå opstillede mål, gennemføre vedtagne strategier samt blive bedre til at arbejde med innovation i organisationen. Der bliver således to spor i projektet et om strategi og et om innovation. Målet er, at vi skal komme med anbefalinger til, hvordan man i aftenskolen kan arbejde med strategi og innovation, så det både kan være til gavn for både lokalafdelingerne og landsorganisationen. Vi er dog bevidste om, at vi i et så relativt kort projektforløb ikke kan lave en fuldstændig analyse af LOF s organisation eller komme med fuldstændige løsninger. Derimod er målet, at vi med projektet får sat en proces i gang i vores organisation, som medvirker til at kvalificere arbejdet med vores strategi samt introducere og begynde arbejdet med innovation. 2. Problemfelter 2.1. Strategi Landsorganisations arbejde med strategi er en løbende proces, og den nuværende strategiplan 2006 er netop ved at blive revideret af landsstyrelsen. I forhold til gennemførelsen af strategi er der lavet en strategiplan, der i nærmere detaljer beskriver de indsatsfelter, som landsorganisationen skal arbejde med. Det er således de væsentligste områder, der er beskrevet og med pejlemærker for, hvornår opgaverne skal udføres, og hvem der er ansvarlig for opgaverne. Strategien er et bud på, hvordan LOF skal imødegå de kommende års udfordringer i forhold til: Hvad vil vi med LOF og hvad er det for muligheder og udviklingsbetingelserne, vi skal arbejde inden for. I forhold til rapporten om aftenskolernes situation og udviklingsmuligheder er der naturligvis nogle rammer, som vi kan pejle os ind efter i forhold til de overordnede linier på aftenskole området: Har vi fortsat brug for vores historiske ballast omkring det folkeoplysende element eller er det forældet? Desuden peger undersøgelsen på tre emner som er væsentlige for udviklingsbetingelserne for dannelse og folkeoplysning: 1) Man er fanget i den daglige kamp og har ikke fokus på den langsigtede udvikling af aftenskolen. 2) For dårlige vilkår for lærerne skaber ikke en samlet vision og fælles værdier for lærerne. 3) Fra kursisternes side er der ingen videre sammenhæng mellem kurserne og aftenskolen. De enkelte aftenskoler har ingen særlige kendetegn i forhold til kursisterne. Desuden peges der på følgende problemfelter for aftenskolen: Hvor er fremtidens kunder hvem skal man satse på. Hvordan bliver man bedre til at skaffe sig mere indtægtsdækket virksomhed. Tydeliggøre de kvalitetsfremmende elementer i aktiviteterne. Udvikle gennem bedre kvalitet i de ydelser, der tilbydes kursisterne. Generelt kan man sige, at der er nogle meget store udfordringer for aftenskolerne som helhed, hvilket landsorganisationens strategi forsøger at tage højde for. Men for at det overordnede mål 2
kan lykkedes, er det vigtigt, at vi i hele vores organisation får alle led med. Forstået på den måde, at vi i højere grad fremover skal sikre os, at lokalafdelingerne har de nødvendige muligheder for, at strategien kan gennemføres. Det, vi har konstateret dels gennem vores arbejde med strategi, men også under forløbet med denne rapport, er, at der ofte mangler redskaber til at implementere de vedtagne strategier. I forhold til strategien er det således specielt dette område, vi vil fokusere på i rapporten. 2.2. Innovation Hvorfor er innovation vigtig? Sådan kunne spørgsmålet lyde. Det er et begreb der er svært at måle og veje, men flere og flere virksomheder er opmærksom på at have fokus på innovation. Måske er det bare et andet ord for udvikling? Men innovation er mere og andet end kun udvikling. Man kan sige, at det er en struktureret proces, som en virksomhed kan arbejde med udvikling på. Det vil være et nyt begreb i forhold til LOF, men det vil være et relevant redskab at benytte, når vi skal udmønte strategiens mål om fremgang for LOF. Overordnet er det på sigt et mål at indtænke innovation som en del af vores strategi. Nye idéer og udviklingsmuligheder skal være et centralt emne i arbejdet med vores strategi. Vi skal blive bedre til at have innovation på dagsordenen og sammentænke udviklingen af nye idéer i forhold til strategien. Specielt i forhold til vores organisations kernekompetencer er det vigtigt, at vi har øje for de innovative aspekter. Et godt forløb for innovation kræver god organisering. Det kræver fokus fra ledelsen og at medarbejderne bliver inddraget i processen og bliver bevidste om deres ansvar og rolle i arbejdet med innovation. Innovation skal have forankring i hele organisationen, og ledelsen skal gå foran i processen. Der er en tydelig sammenhæng mellem øget medarbejderindflydelse og virksomhedens innovationskraft. Det kan bl.a. foregå ved at man er bevidst om at arbejde på tværs i organisationen, så der er optimale betingelser for videndeling blandt medarbejderne. Det kan ske ved, at man arbejder i teams, og at virksomhedens kultur ændres mod en åben tilgang til at prøve nyt og med mulighed for at begå fejl. Kulturen er vigtig, der skal være plads til at stille spørgsmål til det bestående, og man skal overveje hvilken belønningsstruktur, der fremmer innovation. En begreb, der har vundet indpas, er brugerdreven innovation. Her er det i høj grad virksomhedens omgivelser, som via deres input og tilbagemeldinger til virksomheden er medvirkende til at komme med idéer til udvikling af produkter og services. De kan være i forhold til virksomhedens kunder, leverandører og andre eksterne samarbejdspartnere. I forhold til en aftenskole vil det være et oplagt område at være opmærksom på, når arbejdet med innovation skal tilrettelægges. Aftenskolen er som udgangspunkt meget tæt på sine kunder, men vi er ofte ikke gode nok til at udnytte dette forhold på en struktureret måde. Dette er et generelt problem for servicevirksomheder. De er tættere på deres kunder end produktionsvirksomheder, men kunderne bliver ikke inddraget i særlig stor udstrækning i innovationsprocessen. Udviklingen af aftenskolens produkter kan ske inden for mange felter - både i forhold til kvaliteten af de udbudte kurser fagligt og pædagogisk. Desuden er der hele indpakningen omkring kurset som fx service, markedsføring, modtagelsen af kunden. Alt det som er med til at give helhedsoplevelse for kunden. 3
2.3. Valg af metode I rapporten har vi valgt at beskæftige os med emner i forhold til at implementere strategi ud fra Balanced Scorecard(BCS) konceptet. I forhold til innovation tages udgangspunkt i The Seven circles of Innovation. I forhold til innovation har vi desuden inddraget de tanker og tendenser, der er omkring oplevelsesøkonomien. Det kan anskues som et eksempel på, hvor der i forhold til et innovativt aspekt kan være udviklingsmuligheder for aftenskolen. Vi ser en tydelig sammenhæng mellem de tre elementer. Innovation skal være et led i strategien, som BSC skal hjælpe med at implementere. Oplevelsesøkonomien er et eksempel på en konkret vej at følge i forhold til at udvikle aftenskolens tilbud. 3. Perspektivering i forhold til det videre arbejde I rapporten har vi belyst forskellige elementer i forhold til strategi og innovation. Det er set i forhold til de udfordringer, som LOF står over for. Den grundlæggende antagelse er, at vi fremover skal blive bedre til at skabe muligheder for vækst og fremgang for LOF. Det kan gøres på mange måder, men én af vejene, vi kan gå er, at blive bedre til at tænke innovation ind i vores organisation. Det kræver, at vi sætter fokus på det i vores strategi og gør det konkret at arbejde med for alle led i organisationen. Der er således en tæt sammenhæng mellem arbejdet med vores strategi og vores prioritering af innovation. Strategien skal danne grundlaget for, at vi giver muligheder og rammer for arbejdet med innovation. Denne rapport vil være et vigtigt led i, at vi kommer videre med at udvikle LOF, så vi kan opfylde målene i vores strategi. Vi har hidtil været gode til at tænke nyt og komme med forslag til forbedringer og udvikle kurser. Men hvis vi kan få gjort arbejdet mere strukturet, vil der givet være en større effekt af vores arbejde fremover. En af konklusionerne i The Seven Cicles of Innovation er netop, at innovationsarbejdet foregår intuitivt i virksomhederne, i stedet for at man arbejder ud fra en struktureret proces med værktøjer og modeller. Ligeledes er der ikke klare mål for innovationsprocessen og generelt er de fleste virksomheder også servicevirksomheder, som man kan henføre LOF under, for dårlige til at inddrage kunderne i deres udvikling af tilbud. Det er et paradoks, når man må antage, at servicevirksomheder som udgangspunkt er tættere på kunderne end fx produktionsvirksomheder. Denne manglende systematik og fokusering i forhold til innovation skal vi tage højde for, når vi vedtager og efterfølgende gennemfører vores strategi. Vi har nu i LOF fået et grundlag at arbejde videre med. Der er blevet taget hul på en proces. Men det kræver opfølgning og at vi formår at få inddraget organisationen i det fremtidige arbejde. Det første store skridt bliver allerede taget i februar 2007, hvor LOF holder sit årlige idé-træf med deltagelse af skoleledere og bestyrelsesmedlemmer fra hele landet. Her vil årets tema netop være innovation. 4
4. Sammenfatning Denne rapport har belyst aspekter i forhold til, hvordan vi i LOF kan blive bedre til at arbejde med implementering af vores strategi samt introduceret nogle værktøjer i forhold til innovation. Det var også det centrale i forhold til ansøgningen, hvor projektets overordnede formål var, hvordan vi kunne blev bedre til at implementere vores strategi og samt blive bedre til at arbejde med innovation. Der blev i afsnittet om projektets formål listet fire punkter, hvor det var det fjerde punkt, som denne rapport hovedsagelig skulle beskæftige sig med: Vores mål er, at projektet skal fremkomme med en model for organisationsudvikling, der kan betegnes som en fire trins raket med hovedvægt på punkt fire. Pkt. 4: Opfølgning og implementering(af strategi) på lokalt niveau, herunder udvikling/innovation. Undervejs i arbejdet valgte vi også at inddrage oplevelsesøkonomi som et element i forhold til innovation. Det er et område, som giver nogle konkrete eksempler på, hvordan man kan tænke ny produkter ind i vores samlede virksomhed. Oplevelsesøkonomien er en spændende udfordring i forhold til vores produktudvikling. I forhold til strategien og styrkelse af vores arbejde med implementering af denne på lokalt niveau, er det vores opfattelse, at den forslåede model om Balance Scorecard er relevant at indarbejde i LOF s arbejde med strategi se bilag 1. Vi har i rapporten som bilag vedhæftet en overskuelig og praktisk anvendelig model, som kan tilpasses til lokalafdelingerne. Dermed kan de blive mere målrettet i deres arbejde med at implementere strategien. Den kan naturligvis også udbygges og bruges i forhold til et opfølgningsinstrument for landsorganisationens arbejde. Det er meget vigtigt at understrege, at der er en tydelig sammenhæng mellem vores strategis mål om fremgang og arbejdet med innovation. Det betyder, at vi skal indarbejde innovation i vores fremtidige strategi, så det bliver forankret i vores organisation. Konklusioner fra afsnittet om innovation viser desuden, at arbejdet med innovation kræver struktur, hvis man skal have succes med det. Der skal således være en klar procedure helt fra idéens opståen til dens udvikling, vurdering og eventuelle gennemførelse. I forhold til proceduren for opsamling af idéer i vores organisation, har vi en helt speciel udfordring. Vi gør det i dag, men vi kan blive bedre til at sætte det i system. Derfor har vi også til brug for det videre arbejde lavet en model for innovation i LOF. Det kan direkte bruges af vores lokalafdelinger se bilag 2. Desuden vil der i direkte forlængelse af denne rapport blive udarbejdet en guide til lokalafdelingerne, hvor konklusioner fra denne rapport beskrives og gode råd til at arbejde med innovation præsenteres. 5
5. Afsluttende bemærkninger Nedenfor er en kort beskrivelse projektforløbet med overordnet tidsplan samt en oversigt over de involverede skoleledere. A) Tidsplan og opgaver August: konkretisering af projektet. Indhentning af tilbud fra eksterne konsulenter. Møde i styregruppen(birte, Bent, Dorthe). Indkaldelse af skoleledere og konsulent til første møde om tilrettelæggelse af det videre forløb samt ideer og inspiration. Udarbejdning af oplæg til det første møde. Start på idé-indsamling. Detailbeskrivelse af projekt. Udvælgelse af fokusområder. Idéudvikling. Udvælgelse af skoleledere fra 5 afdelinger. Planlægning af første møde i skoleledergruppen. Ramme for projektets første møde(primo september): Fastlægge køreplan, drøfte perspektiver, veksle erfaringer og ideer. Der udsendes et oplæg inden mødet, der beskriver opgaver og formål med projektet samt forslag til tidsplan. September/oktober: Opsamle erfaringer med LOF s arbejde med strategi samt erfaringer med gennemførelse og opfølgning på udviklingssamtalerne. Skoleledergruppen arbejder individuelt(dog ydes der støtte fra sekr.) i deres afdelinger. Forsøge at komme med forslag til, hvordan man lokalt kan arbejde med innovation. Give grundlag for hvordan forløb og processer kan tilrettelægges. Opfølgning via spørgeskema. November: Andet møde i skoleledergruppen(primo november). Præsentation og diskussion af det første udkast til rapport og de forskellige metoder. Der inddrages også ekstern konsulent til dette møde. Opsamling og endelig rapport gøres færdig. Skoleledergruppen får den til gennemsyn for kommentering. B) Opgavefordeling mellem styregruppen og skoleledergruppen Rollefordeling mellem de to grupper: Styregruppen er ansvarlig for projektets gennemførelse, skoleledergruppen er med som sparringspartner. Sammensætning af styregruppen(medarbejdere fra LOF s Landsorganisation) Dorthe Lykke Olesen Birte Frederiksen Bent Jørgensen Arbejdsbeskrivelse for styregruppen: Har ansvaret for projektet, indsamler og bearbejder relevant viden, rapportskrivning, ide udvikling, lave forslag til modeller for fase fire. Overordnet arbejdsfordeling mellem styregruppens medlemmer. 6
Dorthe: Erfaringer i forbindelse med LOF s strategiarbejde og arbejdet med udviklingssamtaler. Hvordan benyttes det i forhold til projektets formål. Oplevelsesøkonomi. Birte: Ideer og input til punkterne omhandlende innovation. Hvordan omsættes teori til praksis i forhold til det videre arbejde i LOF s organisation. Bent: Tovholder for styregruppen, rapportskrivning, administrative opgaver i forhold til skoleledergruppen og styregruppen. Sammensætning af skoleledergruppen Hans Svendsen, LOF-Øresund Marianne Druedahl, LOF-Roskilde Anders Buhl, LOF-Viborg Lis B. Christensen, LOF-Slagelse Britta Jacobsen, LOF-Alssund Arbejdsbeskrivelse for skoleledergruppen: Bidrage med deres erfaringer omkring arbejdet med strategi i LOF. Hvad er erfaringer med udviklingssamtalerne, hvordan arbejder de med strategi og innovation er der tid og overskud til det. Hvordan omsætter de LOF s strategi i deres arbejde, og hvad kunne afhjælpe dem med dette arbejde? Skoleledergruppen skal være sparringspartner for styregruppen, komme med input og ideer til projektet og give deres egne erfaringer videre. C) Møder og eksterne konsulenter Der har været afholdt to møder mellem styregruppen og skoleledergruppen. Til begge møde var inddraget ekstern konsulenthjælp henholdsvis fra Rambøll Management og Center for Ledelse. 6. Bilag til rapporten 1) Model strategi: Balanced Scorecard 2) Oversættelse af Seven Circles 3) Model: Skema for innovation i en LOF-afdeling 4) Model: Oplevelsesøkonomi LOF s Oplevelsesgitter 5) Opsamling på 1. møde i skoleledergruppen den 15. september 6) Præsentation fra Rambøll Management: Strategiudvikling og implementering af strategi 7) Opsamling på 2. møde i skoleledergruppen den 9. november 8) Præsentation fra Center for Ledelse: Om innovation LOF 0911 2006 9) Besvarelse af spørgeskemaer fra de fem skoleledere 10) Program Idétræf 2007 7