Det personlige lederskab Velkommen til 4. kursusdag
Hjemmeopgaven
Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav, borgerinddrag. m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Outcome: Produktivitet, udvikling, faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed, soc. kapital m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.
Din synopsis
Energifordelingen i enheden Hvor stor en del af energien bliver til lys (kerneopgaven)?
Energifordelingen i enheden Hvor stor en del bliver mon til værdiskabende aktiviteter? Besluttede udviklingsaktiviteter Værdiskabende aktiviteter (de rigtige gør det rigtige rigtigt første gang) Nødvendige, men ikke værdiskabende Spild Ikke realiserede potentialer og ressourcer
Resultater skabes i relationer Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at vedkommende holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være lidt - en forbigående stemning, en oplagthed man får til at visne, eller som man vækker - en lede, man uddyber eller hæver. Men det kan også være så forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej. Citat: K.E. Løgstrup (teolog)
En konsulents erfaringer Det er muligt for en gruppe af individer, der hver især besidder gennemsnitlig intelligens at fungere sammen, som om gruppens forstand er på geni-niveau (høj social kapital) Det er også muligt for en gruppe individer, der hver især er genier at fungere sammen, som om gruppens forstand er på idiot-niveau.
Hvorfor Social Kapital? Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan arbejdspladsen på én gang styrke medarbejdernes trivsel og højne kvaliteten, produktiviteten og innovationsevnen. Det er ikke effektivitet og produktivitet som en modsætning til arbejdsmiljø og et godt arbejdsliv for medarbejderne Social kapital tilbyder et perspektiv hvor de to ting hænge positivt sammen og er knyttet til kerneopgaven. Et nye syn på de ressourcer, der ligger gemt i de gode relationer, vinder frem under overskriften Social Kapital
Baggrunden Globalisering og velfærd er to store udfordringer for det danske samfund. Både private og offentlige virksomheder skal øge produktiviteten, og fastholde eller udvikle kvaliteten i produkter og ydelser, samtidig med, at der skal skabes god trivsel og udviklingsmuligheder for medarbejderne. I 2009 lancerede en gruppe forskere begrebet virksomhedens sociale kapital. Forskningen tyder på, at en investering i social kapital kan være væsentlig del af løsningen på de nævnte udfordringer.
Definition Organisationens Sociale Kapital er den egenskab som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse kerneopgaven og dermed styrke dens konkurrenceevne. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Fx: En medarbejder udviser godt kollegaskab, hvor man gør mere end man strengt taget får sin løn for, og hvor man giver uden at hensigten er at få igen.
En historie fra Midtvesten Bønder i Midtvesten i USA har udviklet en uformel tradition for, at de hjælper til med at rejse hinandens lader. Den enkelte investerer tid og kræfter i naboernes byggeri i tillid til, at de andre vil gøre det samme for ham, selv om dét måske først bliver om mange år. De har kort sagt opbygget en indbyrdes social kapital, der gør, at alle kan få opført deres lade på den mest effektive måde.
Historien illustrerer social kapital i en nøddeskal som det man har at gøre godt med i kraft af andre. Begrebet har dybe rødder i samfundsforskningen, hvor det blandt andet er blevet brugt til at karakterisere den indre styrke i stammer, lokalsamfund, subkulturer, virksomheder og hele nationer. Social kapital er en ny måde at forstå, måle og tale om alt det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan virksomheder både øge medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet og innovationsevne.
Bonus på bundlinien Medarbejdere leverer bedre resultater når de oplever retfærdighed og respekt og når de involveres i virksomhedens beslutninger, viser forskning i social kapital. (Børsen 30/11 2011) MEN som en medarbejder (sekretær) sagde det: Det er svært at bidrage til noget man ikke ved hvad er!!
Frit fra hukommelsen Når jeg er på instituttet hører jeg kun om at vi skal gøre mere, levere mere, præstere mere Når jeg kommer på min anden arbejdsplads (en privat virksomhed) får jeg at vide at jeg er værdsat, at min indsats betyder noget, at de er glade for at have mig ansat Der er en verden til forskel!
Opgave Hvordan arbejder du med tillidsopbygning i din enhed? Hvordan arbejder du med at optimere samarbejdet i din enhed? Hvordan arbejder du ledelsesmæssigt med retfærdighed? Skriv et kort for hver aktion med tyk tush!
Styrkebaseret Ledelse Konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde organisationer Hvordan gør vi hinanden bedre? Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing 2010 Dansk Psykologisk Forlag
Historik Peter Drucker (1909-2005) stifter af moderne mangagement : fortaler for decentralisering, empowerment og uddelegering. At lederens fornemste opgave er at skabe rammerne, hvor medarbejderne kan performe og bringe deres styrker i spil David Cooperrider udvikler Appriciative Inquiry (AI). AI er en tilgang, der identificere og forstærker alt det der virker i en organisation. AI bliver brugt både i stor skala, fx Change Chicago og i mindre i forhold til at styrke fx kommunikationen kollegialt. Det kan bedre betale sig at fokusere på styrkerne og det der virker, end på svaghederne og det, der ikke virker. (Cooperrider)
Historik... Martin Seligman, formand for den amerikanske psykolog forening. Han gik til valg på at styrke den positive psykologi, der forsker i hvad, der får mennesker til at trives og klare sig gennem svære perioder. Hans Henrik Knoop: Lektor i pæd. og psykologi, AU http://vimeo.com/30125630 De ledere, der tænker positivt, og som generelt leder efter de ting, der virker opnår bedre resultater. (Martin Seligmann 2003)
Forskning Et bryggeri, der drev 7200 værtshuse investerede i istand-sættelse og fik bedre performance og 7 gange højere ROI, på de værtshuse, der i forvejen gik godt. (Clifton & Harter, 2003) Rapport fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Et stort dansk projekt, hvor man satte sig for at undersøge positive faktorer i arbejdsmiljøet. (Borg 2007) Gallup lavede en undersøgelse, der viste at ledere med styrkebaseret tilgang til ledelse, har dobbelt så stor chance for at opnå succes og gode resultater end ledere, der ikke havde fokus på styrkerne i organisationen. (Clifton & Harter, 2003)
Hjernens lykkecenter Her for enden af pilen! Nucleus accumbens er det eneste hjernecenter, som udpræget udviser stigende aktivitet, når vi oplever noget rigtig dejligt. Aktiveres når vi lykkes og også af ros!
Definition Den styrkebaserede ledelsestilgang lægger sit hovedfokus på at identificere, bygge på samt forstørre styrkerne i lederen selv, medarbejderne, kollegerne, samarbejdspartneren og organisationen som helhed.
Den styrkebaserede ledelse - i en nøddeskal 1. Led efter, kast lys på, og lær af det, du ønsker mere af 2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne 3. Accepter, hvem du er og vær autentisk. 4. Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør. 5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre. 6. Få alle med involver og spørg, spørg, spørg 7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback. 8. Eksperimenter, afprøv, juster. 9. Timing og nærvær er alfa og omega
Up s and downs Udgangspunktet: Der er up s and down s i alle systemer Spørgsmålet er: Skal man tage udgangspunkt i det, der ikke fungerer så godt eller det, der fungerer rigtig godt, når systemet skal udvikles?
Spis brød til.
Walk & talk Hvad lægger du i begrebet styrkebaseret ledelse Hvornår har du senest anvendt den form for ledelse? Med hvilke resultater? Hvilke eventuelle forbehold har du overfor den styrkebaserede tilgang?
Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - holder fast i sine grundværdier også under pres - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning som de anser for rigtig - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber tid og plads til at håndtere konflikter - beslutter relevante og kritiske initiativer selv, men søger inspiration og støtte - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil
Autencitet og kraftfuldhed Bygger på en forankring i og en væren-ioverensstemmelse med sig selv og sine sande værdier og ambitioner (det ægte møde med den anden ). Det er det, andre opfatter som troværdighed og at man er tillidsvækkende: Man ved hvor man har dig og man stoler på dig! Du udstråler naturlig autoritet. Du formår at skelne sikkert imellem det private, det personlige og det professionelle.
Om mennesker med indflydelse http://www.dr.dk/radio/player/ondemand/ legacybyrid/1602529#!/ Aporpos den 7/10 2013 Om evnen til at opbygge og håndtere relationer.
Projektionsmekanismen - en avanceret juleleg I Politiken kunne man for nogle år siden læse: I et ganske kort retsmøde blev den 21 årige Tom Jørgensen i går i Københavns Byret idømt 12 års fængsel for drab. TJ dræbte i oktober sidste år den 21 årige Johnny Peter Warncke med to skud på åben gade i København. Drabet skete i raseri over TV udsendelsen Lørdagskanalen, som han fandt var ensidig venstreorienteret propaganda. Efter udsendelsen gik han ned på gaden, og på hjørnet af Løgstørgade og Korsørgade på Østerbro fik han øje på JPW, som var på vej hjem fra sit arbejde som telefonist i taxaselskabet Øbrobilen. I retten i går erkendte TJ sig skyldig i drabet, og forklarede at han ikke kendte den dræbte, men at han blot ville ud at skyde en socialist. JPW blev ramt to gange af skud fra en dobbeltløbet pistol.udover drabet blev TJ også dømt for ulovlig våbenbesiddelse desuden havde han givet en snes våben til venner, som alle er sigtet for ulovlig våbenbesiddelse.
Årets leder 2011 Og årets banebyder 2012 Lise Egholm, skoleleder på Rådmandsgade Skole
Kører du på 4 cylindre?? Fysisk Emotionel Mental Spirituel Sund, udhvilet (spindende) krop, åbne sanser, god form, energilagre fyldte, hydreret, fravær af smerter, ubehag, sygdom Emotionelt overskud, empathi, vise tillid, social kompetence Klar og hurtig tænkning, skabe overblik, træffe afgørelser, koncentration, fokusering, kreativitet Passion, et formål der rækker udover en selv, klarhed over egne værdier, kontakt med sit sande selv
Værdi orientering Magt Præstation/resultater Uafhængighed Nysgerrighed Anerkendelse (acceptance) Orden/kontrol/tryghed Fællesskab Honour/ære Idealisme (retfærdighed) Social kontakt Familie Status Romantik Smag/æstetik Materialitet Fysisk aktivitet Konkurrence Ro (tranquility) Osv osv
Lederens energi Retningen, meningen, formålet De sociale og mentale hovedmotorer Spir. energi Emotion el energi Mental energi Fysisk energi Motorkraft
Kæp i lederhjulet Hensynsbetændelse For stort acceptbehov Æresdiplom fra flinkeskolen Manglende selvværd Utilstrækkelig forankring (kastebold) Selvblindhed (snævert indreverdenshul) Perfektionisme (og evig selvkritik) Konfliktskyhed
Kæp i lederhjulet Stort kontrolbehov (obs. delegering) For stor følsomhed Rigeligt temperament/kort lunte Psykopatisk træk: Uærlig, manipulerende, magtsyg etc
I kontakt med sig selv Kropssignaler Følelsesmæssig tilstand Tanker (indhold, form ) Adfærd Drømme Relationer (fordomme) Lytte til hvad andre oplever Hvad er din bedste praksis for selvrefleksion?
Mange mulige fortællinger
Din vej til/i ledelse Lav en tegning en biografilinie (med små tekstfelter og gerne småtegninger) - der fortæller noget om det, som har formet dig som menneske fra fødsel til nu. Det kunne være: Plads i søskendeflokken, opvækstmiljø osv Betydningsfulde menneskemøder, forbilleder, modbilleder Roller/positioner du har placeret dig i/er blevet tildelt Skælsættende hændelser og oplevelser fra før og efter du blev leder Uddannelser, jobs, fritidsaktiviteter (også med ledelsesfunktioner) Andet som du mener har præget dig og formet dig Du løser opgaven på et flipoverak.
Biografiopgave med bevidning En fortæller (om sin biografi): 15 20 min. Hvilke mønstre/temaer kan du se i din biografi? Hvilken betydning har de for din ledelsesudøvelse i dag? Kan du få øje på nogle kim til at du har fået med ledelse at gøre? Hvilke drivkræfter motiverer dig i dit lederskab? Hvordan præger din biografi dit ledelsesarbejde med hvilke værdier? Hvilke opmærksomhedspunkter skal du have ud fra din biografi? En interviewer (stiller opklarende, udforskende, nysgerrige spørgsmål til fremlægger) De øvríge laver bevidning 5-7 minutter (se herunder) og afleverer post it sedlerne Til slut spørger interviewer fortælleren hvad det bragte ham/hende at hører bevidningen. (5 minutter) Kort pause. Videre til den næste Bevidning: Hvad hæftede du dig især ved at fortæller fortalte og som nok er vigtigt for fortælleren? Hvilke ord, sætninger, illustrationer gjorde særlig indtryk på dig? Hvilke billeder af fortællerens identitet/værdier/motiver tegner sig? Hvilke kvaliteter hos fortæller ligger uudsagte? (skriv dem ned på post it sedler)