Sterlings eksistensgrundlag

INSTITUT FOR LEDELSE, POLITIK OG FILOSOFI HE 50 VIRKSOMHEDSSTRATEGI BACHELORPROJEKT HA-STUDIET, 6. SEMESTER MAJ 2006 Sterlings eksistensgrundlag SKREVET AF: RAGAVAN RUDRAN HOLD: 306 CPR. NR: AFLEVERET DEN.: 24. MAJ 2006 VEJLEDER: LISE LYCK STED: COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL

Indholdsfortegnelse Executive Summary... 4 1.0 Indledning... 5 1.1 Problemstilling... 5 1.2 Problemformulering... 6 1.3 Afgrænsning... 6 1.4 Metodevalg... 7 1.5 Kildekritik... 8 1.6 Disposition... 8 2.0 Analyse af luftfartbranchen i Europa... 9 2.1 Opdeling af branchen... 10 2.2 Porter s Five Forces... 11 2.2.1 Resume af modelanvendelse (Porter s Five Forces)... 14 2.3 Omverdensanalyse... 14 2.3.1 Resume af modelanvendelse (PESTLE)... 18 2.4 Markedsudvikling... 19 2.4.1 Alliancer og fusioner... 19 2.4.2 ELFAA... 20 2.4.3 Tilpasning af strategier... 21 2.4.3.1 Resume af modelanvendelse (generiske strategier)... 22 2.5 Branchen i tal... 23 2.5.1 Load factor... 23 2.5.2 Økonomisk udvikling... 24 2.6 Delkonklusion... 25 3.0 Virksomhedsbeskrivelse... 26 3.1 Sterlings historie... 26 3.2 Vision... 27 3.3 Mission... 28 3.4 Målsætninger... 29 3.5 Sterlings position... 29 3.6 Organisationsbeskrivelse... 31 3.7 SWOT-analyse (Delkonklusion)... 32 4.0 Strategi og analyse... 33 4.1 Det teoretiske fundament... 33 4.2 Analyse af nuværende strategi... 33 4.3 Forslag til fremtidig strategi... 34 4.3.1 Resume af modelanvendelse (Ansoffs vækstmatrix)... 36 4.4 Integrationsprocessen... 36 4.4.1 Sterlings forandringsledelse... 38 4.5 Delkonklusion... 39 5.1 Perspektivering... 42 Litteraturliste... 43 Bilag 1: Vækst i GDP korreleret med vækst i lufttrafikken... 44 Bilag 2: Markedsandel målt i passagertal for europæiske selskaber i 2004... 45 Side 2 af 48 sider

Bilag 3: Årets resultat (2000-2004) for Sterling og Mærsk Air... 46 Bilag 4: Sterlings organisationsplan... 47 Bilag 6: Accept fra Stefan Vilner (Interview)... 49 Bilag 1: Vækst i GDP korreleret med vækst i lufttrafikken Bilag 2: Markedsandel målt i passagertal for europæiske selskaber Bilag 3: Årets resultat (2000-2004) for Sterling og Mærsk Air Bilag 4: Sterlings organisationsplan Bilag 5: Sterlings destinationer Bilag 6: Accept fra Stefan Vilner (Interview) Side 3 af 48 sider

Executive Summary The success of liberalisation in European air transport industry has largely been due to the ability of new entrants to challenge the traditional way of running an airline and pursue new business models, which offer strong competition to the traditional airlines. The low fares model in Europe has brought huge benefits to consumers, in terms of lower fares. Liberalisation of the EU aviation sector has led to the success of what are known as Low-Cost Carriers (LCC). LCC have generally exhibited more efficient operations and higher load factors. They also tend to have newer fleets that are more fuel-efficient and therefore have lower emissions compared to the more traditional Full-service Carriers (FSC). Sterlings current position is the four largest airline companies in Europe. Sterling currently has four hubs that it operates from, Copenhagen, Stockholm, Helsinki and Oslo. From these hubs the airline operates low-fare routes primarily to Southern Europe and to some destinations in Scandinavia. The merger between Sterling and Mærsk Air has given some challenges for Sterling. In between the contract negotiations with the blue pilots from Mærsk Air, the integration networking was disturbed, because the blue pilots weren t agreed with the terms. The main problem for the pilots was that they would lose their seniority. The obvious solution would be that Sterling should give in, in order to reach satisfaction between the involved partners. If Sterling wants to expand their business, they have to settle down and stabilize the company very soon. Sterling s possibility for being subsistence in the medium term looks good, with their current strategy. Side 4 af 48 sider

1.0 Indledning I dag spiller luftfartsbranchen stadig en vigtig rolle for transport af personer og gods som led i globaliseringen. Luftfartsbranchen er den med til at skabe tilgængelighed, bevægelighed og bidrager til etablering af kontakter i erhvervslivet, hvad enten det er nationalt eller internationalt. Det er samtidig et område i hastig forandring på forretningsområdet, hvor nye aktører har introduceret et lavpriskoncept på markedet, hvilket gør at de etablerede selskaber, er nødsaget til at reagere og ændre deres forretningsstrategi. Luftfartbranchen i Europa er præget af fusioner, alliancer og opkøb gennem de sidste 20 år. Gennem fusioner, alliancer og opkøb opnår de involverede parter stordriftsfordele, som i den sidste ende skulle komme forbrugerne til gode. Man kan være lidt skeptisk over for om selskaberne reelt har opnået fordele og om der rent faktisk er kommet forbrugerne til gode. Det er en sektor, hvor mange aktører økonomisk set i de senere år har været hårdt ramt af konsekvenserne som fx 11. september i USA og voldsomt svingende oliepriser. En nedadgående efterspørgsel i luftfart og stigningen i forsikringspræmierne har drevet nogle europæiske flyselskaber ud i finansielle kriser. Resultatet var masseafskedigelser, nedlæggelse af flyflåder og urentable destinationer. 1.1 Problemstilling I perioden fra januar til marts 2005 præsterede Sterling Airlines A/S et underskud på 41,1 mio. kr. 1 før skat, hvilket er en forbedring på ca. 18 mio. kr. i forhold til samme periode i 2004. Der var dog ingen tegn på bekymring hos selskabets ledelse, der forklarer at resultatet er kendetegnende for branchens hårde tider. Branchen er kendt som kapitalkrævende med hensyn til flyflåder, lønomkostninger, udgifter til brændstof, og der er endvidere en række store risikobetonede omkostninger forbundet med at drive en luftfartsvirksomhed. Det kan derfor være svært at forstå, hvordan lavprisselskaber som Sterling kan klare sig på et stærkt konkurrencepræget marked som Europa. 1 TV2 Finans: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=2314857 Side 5 af 48 sider

1.2 Problemformulering På baggrund af disse tanker tager projektet udgangspunkt i den overordnede problemformulering, som lyder følgende: Hvordan ser Sterlings eksistensgrundlag ud i de kommende år med afsæt i deres nuværende strategi? Projektets overordnede problemformulering ønskes besvaret ved hjælp af følgende underspørgsmål: Hvordan er den konkurrencemæssige situation inden for luftfartsmarkedet i Europa? Hvilken strategi har Sterling valgt, og hvilken strategisk position sigter virksomheden imod efter konsolideringen med Mærsk Air? Hvilke fremtidsudsigter samt trusler står Sterling overfor på mellemlang sigt? Vurdering af nuværende strategi/behov for ændring af strategi? 1.3 Afgrænsning Projektet vil koncentrere sig om luftfartvirksomheden Sterling Airlines A/S med udgangspunkt i det europæiske marked. Det er forretningsområdet, passagertransport, der er i fokus hvilket betyder at der afgrænses fra behandling af post- og fragttransport. I den overordnede problemformulering nævnes ordene i de kommende år, her er det vigtigt at definere tidshorisonten, som er mellemlang sigt på 3-5 år. Økonomiske, regnskabsmæssige og juridiske aspekter er behandlet i det omfang det vurderes relevant for projektet. Det har ikke været muligt at indhente Sterlings årsregnskaber, hvorfor det ikke har muligt at udregne Economic Value Added (EVA) 2 for Sterling. Sterlings første årsregnskab udkommer i juni 2006. I rapporten vil der blive refereret til Sterlings produkter, her menes der flybilletter, altså selve transporten fra punkt A-B. Man kan argumentere for og i mod at det ikke er et produkt men 2 EVA måler, om virksomheden i en given periode har kunnet forrente den beskæftigede kapital i virksomheden, og dermed om der er skabt en merværdi til aktionærerne. EVA = Resultat efter skat kapitalomkostninger / forrentning til aktionærerne. Side 6 af 48 sider

en ydelse, da det ikke er håndgribeligt. Desuden kan deres produkter ikke lagers. Men hele vejen igennem i rapporten vil Sterlings flybilletter blive behandlet som et produkt. 1.4 Metodevalg Informationsindsamlingen skal realisere belysningen af problemformuleringen samt besvarelse af de tilhørende underspørgsmål. Der er overvejende tale om desk research, idet der ikke findes kilder/bøger som direkte beskriver Sterling. Desk research er hovedsagligt sekundære eksterne kilder som artikler og tidsskrifter, fundet via specifikt søgning på internettet og det økonomiske bibliotek på Handelshøjskolen. Ud over desk research, er der gjort brug af field research (interview, face to face). Formålet med field research er et ønske om supplement til viden tilstræbt gennem læsning af kildemateriale, og for at komme bag facaden. Desuden kan interview, som primære kilde, supplere og underbygge analysen samt give den mere konsistent. Deadline for informationsindsamlingen er fastsat til den 3. maj 2006. Dette kan begrundes med at et nordisk flyselskab ønsker at opkøbe Sterling, hvilket blev offentliggjort i april/maj 2006. Emnet vil blive behandlet kort i opgaven, da det har betydning for Sterlings handlemuligheder og eksistens i fremtiden. Planlagte interviewes Stefan Vilner, Kommerciel direktør Niels Brix, HR- og kommunikationsdirektør Udførte interview Stefan Vilner, Kommerciel direktør Det har ikke været muligt at få fat i Niels Brix. Han skulle være med til at give et billede af Sterlings integration med personalet fra Mærsk. I den teoretiske del er der gjort brug af følgende modeller: Porter s Five Forces PESTLE Porter s generiske strategier SWOT-analyse Ansoff s vækstmatrice Strategy lenses Side 7 af 48 sider

Implementering af strategi er ikke del af projektet, da der ikke har været tilstrækkelig adgang til virksomhedens interne materiale. 1.5 Kildekritik For at indsamle empiri er der valgt at lave et interview med Sterlings kommercielle direktør, Stefan Vilner. Der er en risiko for hans egne holdninger, har påvirket hans udtalelser i forbindelse med interviewet. Interview med Stefan Vilner har en solid informationsværdi, men man skal dog være opmærksom på, at den interviewede ikke er objektiv, idet han har en interesse i at få virksomheden til at fremstå positiv. Endvidere er der i luftfartsbranchen hård konkurrence og branchen er hyppigt til debat i medierne blandt andet med hensyn til stridigheder mellem aktørerne. Derfor er Stefan Vilner nødt til at holde kortene tæt ind til kroppen og informationerne bliver yderst sparsomme. Dette faktum medfører, at dybden i analysearbejdet delvis bliver begrænset. 1.6 Disposition Denne opgave handler om virksomhedsstrategi, og hvordan Sterling har valgt at agere på markedet. Indledningsvis uddybes hvorfor valget faldt på Sterling, og hvorfor branchen som helhed er spændende. Der opstod en undren, som danner grundlag for den overordnede problemformulering. Projektet er opdelt i 5 dele, og i figur 1 på side 8 er projektets forløb vist grafisk for overblikkets skyld. Del 2 vil udelukkende beskæftige med beskrivelse og analyse af luftfartsmarkedet i Europa ved hjælp af de valgte teoretiske modeller. Porters Five Forces vil blive brugt til at beskrive konkurrenceintensiteten i Europa. PESTLE-modellen skal benyttes til at analysere makroniveauet i branchen. Del 3 beskriver den forandring som Sterling har gennemgået siden starten af dens oprindelse. Der er sket meget siden Sterling startede. De har opkøbt Mærsk Air, og de er selv blevet opkøbt af et stærk islandsk investeringsfond FL Group. Desuden vil der være en kort gennemgang af vision, mission, målsætninger samt en organisationsbeskrivelse af virksomheden i denne del. Del 3 afsluttes med en SWOT-analyse for at opsummere Sterlings stærke og svage sider samt trusler og fremtidige muligheder, hvor visse elementer fra del 2 også indgår. Side 8 af 48 sider

Figur 1: Projektets struktur Egen konstruktion I del 4 foretages der en nærmere undersøgelse af Sterlings nuværende strategi, og hvad deres mål er med at opkøbe Mærsk Air. Der vil endvidere være en analyse af Sterlings integration med personalet fra Mærsk Air. Ydermere vil der indgå et forslag til en fremtidig strategi, således at Sterling kan klare sig på mellemlang sigt. Afslutningsvis i del 5 vil der blive svaret på den overordnede problemformulering og tilhørende underspørgsmål i form af en konklusion. Der vil endvidere være en perspektivering for at diskutere andre aspekter i branchen. 2.0 Analyse af luftfartbranchen i Europa Dette kapital vil indeholde en beskrivelse af en række faktorer, jf. figur 2, som påvirker luftfartsindustrien. Formålet med dette afsnit er at give en oversigt og forståelse for hvilke eksterne forhold, der har haft en effekt på luftfartselskabernes valg af strategier, og fungeret som katalysator for udviklingen af lavprisselskaber. Industrien har de seneste år budt på en række forandringer, hvor liberaliseringen er en af de væsentligste faktorer. Makroøkonomiske forhold vil blive beskrevet kort for at identificere Side 9 af 48 sider

hvilken forhold der påvirker branchen. Hovedvægten vil i dette afsnit være en beskrivelse af konkurrencesituationen i branchen, samt de markedsmæssige forhold der gør sig gældende for industrien i dag. Figur 2: Faktorer som påvirker branchen Egen konstruktion 2.1 Opdeling af branchen Man kan i dag groft opdele branchen op i to store grupper 3 : Low-Cost Carriers (LCC) Full-service Carriers (FSC) LCC er de selskaber som tilbyder flyrejser billigt til bestemte destinationer i Europa. Der er fx ikke forplejning ombord inkluderet i prisen. Passagerne kan dog købe sig til diverse periferiydelser (mersalg). Mersalget er med til at generer ekstra indtjening for LCC. De traditionelle FSC tager væsentlig en højere pris for deres billetter, men til gengæld er der fuld forplejning og service ombord i flyet. Hvis man placere LCC og FSC i hver deres yderpunkter, er der visse selskaber som befinder midt i mellem LCC og FSC, de såkaldte nicheselskaber. Nedenfor viser figur 3 forskellen på LCC og FSC. Der forudsættes at en række forhold er gældende både for LCC og FSC i branchen. Disse vil blive beskrevet nærmere i afsnit 2.2 og 2.3 3 Luftfartskonference på CBS d. 6. April 2006 Side 10 af 48 sider

Figur 3: Forskellen mellem LCC og FSC AFGANGE SERVICE LCC FSC FORDELE VED LCC Hurtig gennemløbstid (op til 25. min.) No-frills, ekstra betaling for fx mad og ekstra bagage LUFTHAVNE Primære og sekundære lufthavne FLYFLÅDE Standardiseret flåde (kun én type fly) SALG Direkte distributionskanal (internet, call centre) NETVÆRK Direkte flyvninger, ingen transfers, kortere ruter PERSONALE Høj variabel bonus-løn, bedre personaleudnyttelse Kilde: www.elfaa.com Gennemløbstiden øges da, FSC bruger store lufthavne med meget trafik. Underholdningsprogrammer, hurtig check-in, lounges, business class, frills Internationale lufthavne Forskellige flytyper De fleste billetter sælges via rejsebureauer og af selskaberne selv. Lange og mellem-lange ruter med transfers Høj grundløn, optagelse gennem fagorganisation Hurtigere gennemløbstid Lavere omkostninger, mindre kompleksitet, ekstra indtægt Billigere lufthavnsafgifter Mindre vedligeholdelse, færre omkostninger til reservedele og træning Lavere distributionsomkostninger, mindre kompleksitet for kunderne Mindre kompleksitet, højere kapacitetsudnyttelse Lavere faste omkostninger til personale Der findes i dag over 140 luftfartsselskaber i Europa med internationale trafikruter. Der i blandt er der mange af disse, der har status som nationale flagskibe. Luftfartindustrien er i øvrigt meget fragmenteret, hvilket i særdeleshed kommer til syne i Europa, hvor der er flere store selskaber end i USA og Asien tilsammen. Siden liberaliseringens påbegyndelse er antallet af LCC, som prøver at erobre markedsdele fra FSC, steget. 2.2 Porter s Five Forces Som nævnt i afsnit 1.2 benyttes Porter s Five Forces 4 som værktøj til at analysere og forstå Entry/exit barriers, Threat of substitutes, Bargaining power of buyers, Suppliers power og Rivalry among existing players, og hvordan en interaktion mellem disse faktorer er med at skabe en konkurrencesituation i branchen for LCC. Suppliers power: For alle selskaber i branchen er listen lang med leverandører som i realiteten eller potentielt besidder en monopollignende styrke. Selskaberne er tvunget til at betale afgifter til lufthavnene for trafikkontrol og lufthavnsservices. Endvidere er virksomhederne 4 Kotler, Philip: Marketing management, side 242 Side 11 af 48 sider

bundet af at der kun findes to velrenommeret producenter af fly, Boeing og Airbus. I begge tilfælde er leverandørernes forhandlingsstyrke stor. Ydermere besidder leverandørerne af jet-fuel også en stor forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne. Selskaberne er følsom overfor prisstigninger i brændstof, hvilket påvirker deres profitabilitet. I de senere år er der tillige sket en koncentration indenfor rejsebureauerne. De store rejsebureauer overtager de mindre og svagere stillede rejsebureauer, for derved at konsolidere deres forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne, idet rejsebureauernes indtjening trues af reducerede provisioner fra visse flyselskaber 5. Threat of substitutes: De indirekte substituerende produkter/ydelser til flytransport er bil-, bus-, tog- og skibstransport. I Europa er der eksekveret en række infrastrukturelle projekter, som påvirker flytrafikken. Tunnelen under den engelske kanal mellem England og Frankrig er et eksempel på et substitut, der kan flytte trafik fra flyselskaberne. Truslen fra substituerende produkter er forskellige for forskellige kundesegmenter, samt fra region til region. Tiden vil ofte være den altafgørende faktor i forhold til valg af transportmiddel for den forretningsrejsende, og på længere strækninger vil forbrugernes substitutionsmuligheder være begrænsede. Derfor vil den generelle fortrukne transportmiddel være fly i forhold til bil og tog, når man opvejer rejsens opholdstid i mod selve rejsetiden. For den fritidsrejsende vil substitutionstilbøjeligheden være afgørende af prisen. Bargaining power of buyers: Traditionelt set har flyselskaberne differentieret deres ydelser for at kunne efterkomme efterspørgslen fra de forskellige kundesegmenter: Forretningsrejsende Fritidsrejsende Før i tiden har den forretningsrejsende været villig til at betale en høj pris for komfort og service, samt de bedste afgange. Der er imidlertid sket en ændring i adfærden hos dem, som rejser oftere og længere i takt med den stigende globalisering. Som følge heraf er der en tendens i retning af stigende prisfølsomhed hos den forretningsrejsende, hvilket har medvirket til at LCC trængte igennem på markedet. Incitamentet for at vælge LCC er således for at spare penge. En række store kunder (virksomheder) med hyppig rejseaktivitet har tilnærmelsesvis en stor forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne. 5 Børsen d. 10.03.1999, Forretningsrejsende på flugt Side 12 af 48 sider

Priskonkurrence er mest sandsynlig for det segment, hvor pris- og indkomstelasticiteten er relativ høj, dvs. for de fritidsrejsende. Den moderne forbruger kan godt selv vurdere, om det er nødvendigt med ekstra benplads, og hvis man som forretningsrejsende skal til møde i Amsterdam, er det de færreste, der ønsker at tilbringe tiden i en lufthavnslounge, når selve transporttiden er på godt en time. Her vil de fleste prioriterer at flyet opererer til tiden. Entry/exit barriers: Markedet tiltrækker flere nye aktører. Forventningerne til udviklingen på markedet er overvejende positiv, trods den faldende indtjening og øget konkurrence. LCC har bevist at indtrængningen på det europæiske marked er tilnærmelsesvist simpelt. Men kundeloyaliteten og markedskendskabet gør at der er svært at etablere sig på markedet som en ny aktør. En ny markedsdeltager er forpligtet til at blive på markedet overfor kunderne, og samtidig overvinde de omtalte barriere. Indtrængningen stiller desuden krav i form af kapital, menneskelige kompetencer og netværk. Nyetableringen på markedet vil kræve en periode med reducerede priser til et niveau, hvor der sandsynligvis ingen indtjening er. Et andet aspekt i indtrængningen på det europæiske marked er, de såkaldte slots 6. For nye aktører er det svært at få adgang de attraktive slots i de primære lufthavne, hvor de etablerede selskaber har kontrol over disse. Imidlertid har LCC dog bevist, at det er muligt at bevæge sig udenom de primære og benytte de sekundære lufthavne. Ligeledes er det svært at forlade markedet, når man fx tager flyflåder og ansatte i betragtning. Rivalry among existing players: Liberaliseringsprocessen 7 har åbnet mulighed for etablering af nye selskaber på markedet. LCC flyver til primære lufthavne i Europa, som FSC også gør, blot til lavere priser. Dette har medført et pres i nedadgående retning på billetpriserne, idet visse FSC har valgt den prisstrategi for at matche LCC priser, for ikke at miste kunder til disse. I Europa hos LCC er der endnu ikke forekommet bølger af konsolideringer som hos FSC. Der er stadig mange non-profitable LCC som forsat er i drift. Der findes i dag over 50 LCC i Europa. LCC som Easyjet og Ryanair havde i 2005 hver sin markedsandel på ca. 20 % målt i antal passagerer 8. I Europa er der som sagt mange LCC som udbyder flyrejser, og derfor må konkurrenceformen betegnes som fuldkommen konkurrence. 6 Den tid, der er afsat pr. fly til at starte eller lande, eller allokeret for en flybevægelse på en specifik dato ved en lufthavn. Start- og landingstilladelser på bestemte tidspunkter. Tildeling af slots foretages af de enkelte lufthavne eller lufthavnsmyndigheder. 7 Se nærmere beskrivelse i afsnit 2.3 8 Præsentation af Sterling på CBS v/stefan Vilner Side 13 af 48 sider

Da præferencen er ret homogene, giver det begrænsede muligheder for prisforskelle og et pres for lave priser. 2.2.1 Resume af modelanvendelse (Porter s Five Forces) Ved at anvende Porter s Five Forces kan man konstatere at markedet er præget hård konkurrence, hvor det er svært for nye aktører at gøre gældende på markedet, idet at der findes vanskelige adgangsbarriere. Der findes indirekte substitutter til flyrejser, som er bil-, bus-, tog-, skibstransport. Men flyrejser er klart den fortrukne transportmiddel, når man opvejer rejsens længde op i mod selve rejsetiden. Leverandørernes forhandlingsstyrke er gradvis stor, idet at selskaberne er nødt til a betale lufthavnsafgifter, og at der kun findes to store producenter (Boeing og Airbus) af fly. Forbrugeradfærden er ændret gennem tiden, hvor hensigten er at spare penge både hos fritids- og forretningsrejsende. Det har betydet at LCC har taget markedsandele fra de store selskaber. 2.3 Omverdensanalyse I dette afsnit bruges PESTLE-modellen 9 til at beskrive og diskutere de fjerntliggende variabler, som direkte har indflydelse på branchen. Modellen er kategoriseret efter følgende parametre: Political Economic Sociocultural Technological Legal Environmental Det er vigtig for alle aktører i branchen at være opmærksomme på de ovenstående faktorer i makroniveauet. Political: Politikkerne/myndighederne har meget indflydelse i branchen. EU (daværende EFT) påbegyndte liberaliseringsprocessen i 1987, og siden hen er der vedtaget en masse bestemmelser i EU-kommissionen, der gør at alle selskaber stort set har adgang til alle destinationer inden for EU. Staterne har ikke længere mulighed for at bestemme, hvorledes kapaciteten af passagerer mellem to lande skal fordeles mellem de selskaber, der flyver mellem de to lande. Der er nu fri adgang til at starte luftfartsvirksomhed for nye europæiske selskaber, idet der er indført et princip om at et selskab, der er godkendt i et EU-land, automatisk er godkendt i hele Fællesskabet. 9 Johnson, Gerry: Exploring Corporate Strategy, side 70 Side 14 af 48 sider

Udviklingen på det europæiske marked siden liberaliseringen har haft en stor betydning for, hvorledes selskaberne har valgt at drive deres forretning. De europæiske selskaber har efter liberaliseringsprocessen bl.a. selv kunnet bestemme hvordan de vil udforme deres konkurrencestrategi 10. EU prøver desuden at deregulere markedet ved at indføre strengere reglementer i branchen. EU s politiske bestemmelser indeholder kompensation til kunderne for nægtet adgang til boarding, aflysninger og lange forsinkelser. LCC kaster sig generelt ikke ud i over-booking, fordi deres billetter er non-refundable. I øvrigt vil lovgivningen ikke forhindre aflysninger og forsinkelser af flyafgange, som fx skyldes forhold som vejret, trafikkontrol-forsinkelser og sikkerhedsmæssige årsager 11. Medlemmerne i ELFAA 12 har appelleret til EU om at konkurrencen, og ikke deregulering skal fremme luftfartsbranchen i fremtiden. Flybranchen har flere aspekter, hvor der fra den politisk side er sat restriktioner som påvirker den daglige drift. Her spiller terrortruslen en betydelig rolle, idet der siden 11 september i USA er blevet utroligt meget fokus på sikkerheden, specielt i flybranchen. De mange ekstra sikkerhedsforanstaltninger i såvel lufthavn som ombord på flyene, har gjort det dyrere og mere tidskrævende for flyselskaberne at håndtere sine passagerer. Det er en dyr proces, som desværre er nødvendig på nuværende tidspunkt, og derfor må flyselskaberne indstille sig på denne ekstraudgift. Economic: Efterspørgslen efter flyrejser er primært påvirket af økonomisk vækst BNP/GDP, den demografiske udvikling samt realprisudviklingen for flybilletter. Luftfartsindustrien er meget følsom overfor og i høj grad påvirket af konjunkturudsving i økonomien, hvor erhvervslivet er en central faktor 13. I bilag 1 er der placeret en grafisk oversigt over udvikling af lufttrafikken korreleret med den økonomiske vækst GDP. I bilag 1 kan man se at udviklingen i GDP og væksten i lufttrafikken følges ad på verdensplan. Man kan forestille sig at tendensen er den samme i Europa. Efterspørgslen efter flyrejser har de senere år været stigende, og der 10 Andersen, Louise Becker: SAS udfordring., side 35 11 Tidsskrift fra ELFAA: Liberalisation of European., side 36 12 The European Low Fares Airlines Association: Sammenslutning af 10 europæiske lavprisselskaber 13 Airbus: Global Market Forecast Side 15 af 48 sider

forventes at lufttrafikken i Europa vil have gennemsnitlig årlig vækst på ca. 5,8 % i perioden 2004-2013 14. Sociocultural: Ændringer i forbrugerpræferencer forekommer over tid, hvilket også er sket i luftfartsbranchen. Før tiden var det status at rejse med fly, som var dyrere end andre transportformer. I dag er tendens helt anderledes. Forbrugerne påpeger at prisen er et af de afgørende faktorer for at vælge et flyselskab 15. I en undersøgelse som er foretaget af Jan borg og Jan Ogner, viser det sig, at ca. 80 % af de 5.700 adspurgte rejseansvarlige i virksomheder i Norden påpeger, at prisen har den afgørende betydning for valg af flyselskab 16. Forbrugeradfærd er også ændret væsentligt gennem årerne. Før tiden søgte forbrugerne informationer om flyrejser gennem flyselskaber og rejsebureauer. Men i dag er den fortrukne informationskanal internettet 17, og størstedelen af billetterne bliver udstedt gennem denne. Technological: Siden begyndelsen af 1970 erne er der sket en markant teknologimæssig stagnation, idet udviklingen af større og hurtigere flytyper har vist sig ikke at være succesfuld eller økonomisk rentabel. Før denne tid gik produktdifferentieringen ud på, hvilke flytyper selskaberne kunne tilbyde kunderne. Der foregik et kapløb om, hvem der havde den nyeste, og den mest tidsbesparende teknologi, hvilket gav mange selskaber store investeringsomkostninger, og der var i denne periode en markant overkapacitet i branchen. Oliekriserne i 1970 erne fordyrede prisen på brændstof i en sådan grad, at forbruget af brændstof per passager-kilometer siden hen har spillet en central rolle i sammensætningen af flyflåden. Et andet aspekt i den teknologiske udvikling er salg og distribution af flybilletter. Et computer-reservationssystem er meget dyrt at udvikle, idet at der er store faste omkostninger forbundet med udviklingen, da de tekniske specifikationer er avanceret 18. Derfor har nogle af de europæiske flyselskaber i fællesskab valgt at udvikle bl.a. Amadeus. En fælles IT-platform gør at selskaberne kan spare omkostninger i deres distribution. Det er dog langt fra alle flyselskaber som er tilsluttet Amadeus. Den manglende tilslutning til en fælles IT-platform betyder, at det i visse tilfælde tvinger kunderne til at rejse på to separate 14 Airbus: Global Market Forecast 15 Præsentation af Sterling på CBS v/stefan Vilner 16 Take Off: Stor fokus på pris 17 Præsentation af Sterling på CBS v/stefan Vilner 18 Bramsnæs, Henrik og Petersen Hededal, Morten: Alliance eller fusion?, side 38 Side 16 af 48 sider

billetter, hvilket rammer kunderne både pris-, tids- og servicemæssigt. Det er ikke særlig hensigtsmæssigt for kunderne. Der er en højere grad af prisgennemsigtighed via internettet til gavn for kunderne. Environmental: Det miljømæssige aspekt i branchen har tilknytning til den teknologiske. I de senere år har der været del fokus på miljøet. Hensyn til miljøet forventes det i fremtiden at få central betydning for branchen. Flyene påvirker miljøet ved brugen af jet-fuel samt ved støj. Skærpede miljøkrav vil føre til krav om modernisering og/eller udskiftning af fly og motorer i nogen perioder. En lille del af den politisk bevidste forbruger vil tage miljøhensyn med i sine overvejelser omkring valg af transportmiddel, og miljøbevidstheden gavner ikke flytrafikken i samme grad som andre transportformer som fx hurtigtoge. EU-kommissionen har planer om at udføre en cost-benefit analyse for luftfartsindustrien for udviklingen af deres miljøpolitik. Uanset hvordan tingene drejer og udvikler sig, viser det dog at gennemførligheden af analysen ikke er robust, når man opvejer de direkte og de indirekte økonomiske fordele, som branchen medfører, sammenlignet andre brancher i EU-området 19. Legal: Luftfartsbranchen i Europa kan betegnes som værende kompleks, heterogen og fragmenteret. Hvert medlemsland i EU har sine karakteristika og politiske holdninger til luftfartspolitik. Forskelle mellem de nationale markeder forklarer for en stor del udviklingen under liberaliseringsprocessen, hvor nogle lande typisk fremmer en mere liberal politik og andre en mere protektionistisk politik 20. I øvrigt har konkurrence dog i alle lande været begrænset og dominerer af et såkaldt nationalt flagskib. Den europæiske liberaliseringspakke indenfor luftfartsindustrien, som medlemslandene tilsluttede sig i 1986, er en gradvis proces bestående af tre pakker. Den første liberaliseringspakke blev legitimeret i december 1987 og den anden i juli 1990. Den tredje pakke blev indført i 1993. Det overordnede formål med liberaliseringen var at skabe fair konkurrence i branchen, og komme forbrugerne til gode. Regeringerne vil sikre et indre sikkert og tillidsfuldt konkurrencemarked baseret på lige behandling af alle EU s selskaber uanset oprindelsesland, 19 Frontier Economics: Economics consideration., side 19 20 Adkins, Bernardine: Air transport and E.C competition law, side 75 Side 17 af 48 sider

ejerskab eller trafikstruktur. Liberaliseringspakkens implementering tager udgangspunkt i følgende principper 21 : Friheden til etablering, især frihedsrettigheden for et luftfartsselskab etableret i et medlemsland at indtræde i et andet medlemsland; og Friheden til at yde interstatslig service, især retten for et luftfartsselskab i et medlemsland til at operere til, fra, gennem og inden for et andet medlemslands territorium. Sammenligninger med USA og erfaringer fra dereguleringen i 1978 er analyseret og diskuteret på kryds og tværs i mange kilder. Af disse diskussioner fremgår det, at en direkte sammenligning mellem USA og Europa ikke kan foretages, på grund af store forskelle mellem de to regioner på adskillige punkter, og specielt vigtigt ved forskelle i geografi og befolkning, branchestruktur, politisk udgangspunkt og ensartethed. Disse forskelle afleder forskelligt indhold og proces i henholdsvis den amerikanske deregulering og den europæiske liberalisering. Men der hersker ingen tvivl om at den amerikanske deregulering er smittet af i Europa. I bund og grund kan udviklingen i USA afgjort have indflydelse på den forventede udvikling i EU, der stadigvæk er 5-10 år bagud med lovgivningsområdet i forhold til USA. EU-kommissionen offentliggjorde i marts 2006 en liste over 90 internationale luftfartselskaber som forbydes at operere indenfor EU s luftrum 22. Listen blev udarbejdet i og med, at de internationale selskaber ikke levede op til sikkerhedskravene. Initiativet fra EU s side fungerer som en konkurrenceforvridende agenda for de selskaber udenfor EU. Men aktørerne på markedet herunder Sterlings Stefan Vilner, kommercielle direktør og formand for den europæiske sammenslutning af lavprisselskaber (ELFAA), udtaler sig kritisk overfor EU 23 : EU er en større trussel mod luftfarten end Al Qaeda Stefan Vilner påpeger endvidere at EU pålægger luftfarten masser af ekstra omkostninger, senest til passagerkompensationsloven 24. 2.3.1 Resume af modelanvendelse (PESTLE) Ud fra PESTLE-modellen er der en række makroøkonomiske variabler, som har en central indflydelse på luftfartsbranchen. De politiske beslutninger fra EU gør at aktørerne i branchen, 21 Adkins, Bernardine: Air transport and E.C competition law, side 142 22 TV 2 Finans d. 22.03.2006: EU-liste over farlige flyselskaber 23 Take Off, www.takeoff.nu: EU er en større trussel mod luftfarten end Al Qaeda 24 Take Off, www.takeoff.nu: EU er en større trussel mod luftfarten end Al Qaeda Side 18 af 48 sider

er tvunget til at agere efter disse, hvilket kan være et irritationsmoment for de fleste aktører. Man må heller ikke glemme at den økonomiske udvikling, har betydning for lufttrafikken i Europa. De sidste 4-5 år er passagerantallet steget med over 60 mio. (jf. figur 4, side 19). Dette hænger meget sammen med den økonomiske indikator BNP/GDP. 2.4 Markedsudvikling Udviklingen på det europæiske marked siden liberaliseringen har først og fremmest haft en stor betydning for, hvorledes selskaberne har valgt at drive deres forretning. Selskabernes ændrede strategier som følge af, at deres fokus er blevet mere markeds- og konkurrenceorienteret, og de øgede muligheder for at drive luftfartsvirksomhed efter liberaliseringen, har haft stor indflydelse på markedets karakteristika. Her tænkes der på antallet af ruter, antallet af aktører, antal konkurrenter på ruterne og priserne på de forskellige ruter. LCC har vundet terræn fra FSC gennem de senere år i en sektor, hvor udviklingen er markant stigende målt i antal passagerer. I figur 4 kan man se at antallet af passagerer i Europa er steget med 62,28 mio. fra 2000-2004, hvilket svarer til en vækst på ca. 8,4 %. Figur 4: Antal passagerer i mio. fordelt efter årstal Årstal (i mio.) Stigning/fald i % 2000 737,60-2001 727,26-1,40 2002 790,47 8,69 2003 739,56-6,44 2004 799,88 8,16 Kilde: ELFAA s website, www.elfaa.com Egen konstruktion 2.4.1 Alliancer og fusioner Fusioner på tværs af landegrænser har siden liberaliseringen været begrænset af den bilaterale aftaler. Efter liberaliseringen er der derfor nu ikke mulighed for på nationalt plan at bestemme, at et selskab, der flyver til pågældende lands lufthavne, skal være fuldt ud kontrolleret af den anden stat. Derimod er der blevet indført et begreb, der hedder community carrier 25, hvilket dækker over, at enhver stat inden for EU skal give de selskaber, som er kontrolleret af EUborgere eller selskaber, lov til at bruge ruter til og fra det pågældende land. 25 Bramsnæs, Henrik og Petersen Hededal, Morten: Alliance eller fusion?, side 26 Side 19 af 48 sider

I gennem 90 erne er opkøbene typisk foretaget af de nationale selskaber, og de opkøbte har været regionale eller indenrigsselskaber. Mellem de nationale selskaber i Europa har der været indgået fusioner mellem Air France og Sabena (1992) og KLM og Alitalia (1999), hvor der var tale om henholdsvis et opkøb og et koncentreret joint venture. I 1995 købte Swissair en minoritetsaktiepost i Sabena. KLM og British Airways har flere gange forsøgt af fusionere, men forsøgene er mislykkedes på grund af forhandlingssammenbrud. Årsagen til dette har primært været, at det har været meget svært at overskue de problemer, der følger af en fusion. Alliancesamarbejde kan opdeles efter flere forskellige måder, efter formålet med alliancen, og efter graden af samarbejde. Førstenævnte opdeles i markedsorienterede og omkostningsbaserede alliancer. Ved markedsorienterede alliancer vil målsætningen typisk være at øge omsætning og dermed markedsandel. Ved omkostningsbaserede alliancer søger partnerne at rationalisere driften og derved opnå omkostningsbesparelser, og dette vil typisk blive forsøgt opnået bl.a. via fælles service. FSC har traditionelt indgået mange taktiske alliancer, men på nuværende tidspunkt er de fleste europæiske selskaber medlemmer af en af de store globale strategiske alliancer som Star Alliance, Skyteam eller Oneworld. LCC har i nyere tid ikke indgået nogen former for alliancer. I september 2005 fusionerede Mærsk Air og Sterling, og blev til Sterling Airlines A/S, men trådene er ikke faldet på plads endnu i fusionen. En dybdegående beskrivelse og analyse af dette vil blive taget under behandling i afsnit 4.4. 2.4.2 ELFAA ELFAA 26 er en nonprofit politisk drevet organisation, som består af 10 europæiske lavprisselskaber med base i Bruxelles. Organisationen blev dannet i slutningen af 2003, da lavprisselskaberne stod alene uden en brancheorganisation, der kunne varetage deres fælles interesser inden for den politiske lovgivning i EU. Formålet med stiftelsen af ELFAA er, at få indflydelse på den politiske proces i EU gennem lobbyarbejde, og for at få et politisk ståsted iblandt medlemmerne. ELFAA erklærer deres mission således 27 : 26 The European Low Fares Airlines Association: www.elfaa.com 27 ELFAA s website: www.elfaa.com/background.htm Side 20 af 48 sider

To ensure that European policy and legislation promote free and equal competition to enable the continued growth and development of low fares into the future, allowing a greater number of people to travel by air. Selvom medlemmerne indbyrdes er konkurrenter på det europæiske plan, så samarbejder de med hinanden bag lukkede døre. 2.4.3 Tilpasning af strategier I dette afsnit beskrives markedsudviklingen med udgangspunkt i Porter s konkurrencestrategier (eller de tre generiske strategier) 28. Den amerikanske professor Michael Porter har defineret virksomhedens muligheder for overordnet strategivalg. Man kalder det de tre konkurrencestrategier, fordi de er helt overordnede strategier for virksomheden og indebærer eksistentielle valg for den. I figur 5 kan man se hvordan Porter har valgt at opdele de forskellige konkurrencestrategier. I modellen er der henholdsvis placeret tre selskaber som repræsenterer FSC (Air France, SAS og Privatair) og tre andre som LCC (Ryanair, Easyjet og Sterling) i branchen. De traditionelle FSC anvender differentiering og fokus som deres primære strategier, mens omkostningsminimering bliver brugt i mindre omfang. Differentiering bruges ved at implementere høj service standarder, som bl.a. SAS og Air France gør. Ulempen ved differentieringsstrategien er at den er nemt at efterligne for konkurrenterne. Fordelen kan udnyttes på et kortsigtet plan, inden konkurrenterne begynder at forfølge strategien. Fokusstrategien anvendes til at orientere med henblik på geografiske områder eller kundesegmenter. Som eksempel kan nævnes Privatair fra Schweiz, som sigter hen i mod forretningsrejsende som deres primære kundegruppe 29. Fokusstrategien, rettet mod et kundesegment kan gøre det svært for et selskab at forandre sig, således at den differentiere fra dens konkurrenter. Porter hævder at fokusstrategien antyder en afvejning mellem lønsomhed og volumen. Porter fremhæver ligeledes vigtigheden af kontinuitet i bestræbelserne på at opnå loyalitet hos virksomhedernes fokus-segment. 28 Kotler, Philip: Marketing management, side 106 29 Privatair: www.privatair.com Side 21 af 48 sider

Figur 5: Porter s konkurrencestrategier Egen konstruktion I modsætningsvis til FSC, har LCC valgt at føre en omkostningsminimeringsstrategi, hvor de tilbyder kunder billige flypriser til discountpriser. Denne strategi er ensbetydende med at omkostningerne skal holdes nede, for at tilbyde kunderne lavere priser. Det kræver at selskaberne opnår en høj load factor 30, minimerer driftsmæssige og faste omkostninger, anskaffer en standardiserede flyflåde. De fleste LCC på markedet i dag er i stand til at holde omkostningerne 30-40 % lavere end FSC 31. I Danmark forsøgte SAS med deres version af et lavprisselskab, Snowflake. Men lanceringen blev aldrig en succes, og det skyldes bl.a. to årsager: 1. Kunderne forbinder ikke SAS med lavprisselskab, og derfor bliver markedskendskabet til deres produkt ikke stort. 2. SAS er ikke i stand til at holde omkostninger nede fra deres andre forretningsaktiviteter, og derfor er det ikke rentabel for dem. I dag er SAS Snowflake gået hen og blevet et billetklasse. 2.4.3.1 Resume af modelanvendelse (generiske strategier) Anvendelsen af den overnævnte model har bevist at markedsudviklingen har ændret sig radikalt gennem tiden. I tidernes morgen, før LCC befandt sig på markedet, brugte FSC primært fokus- og differentieringsstrategi til deres strategiske fordel. Men da LCC kom ind på markedet med deres omkostningsminimeringsstrategi, begyndte visse FSC at benytte sig af denne, men uden succes. Det skyldes at FSC ikke er i stand til at benytte denne forretningsmodel, hvor det er essentielt at holde omkostningerne nede. 30 Belægningsgrad = Udnyttelse af flyets pladskapacitet. 31 Kleymann, Birgit og Seristö, Hannu: Managing strategic airline alliances Side 22 af 48 sider

2.5 Branchen i tal I dette afsnit vil der være en beskrivelse af branchen set i en økonomisk tilgang. Der skal dog gøres opmærksom på at datamaterialet, som er indhentet henholdsvis hos de to europæiske brancheforeninger ELFAA 32 og AEA 33, ikke giver et fyldestgørende billede af branchen, da der findes ca. 140 selskaber, og de to brancheforeninger kun dækker 40 af dem. 2.5.1 Load factor Målet for luftfartsindustrien er at opnå højest mulig load factor, og derved som tidligere nævnt at få dækket de faste omkostninger. Billetpriser er blot en variabel, der påvirker selskabernes lønsomhed. De fleste selskaber forsøger at styre en række underliggende variabler via følgende formler 34 : (Enhedsindtægt * Load factor) Enhedsomkostning = Enhedsdriftindtægt Ved at benytte denne formel, kan selskaberne udregne den load factor, som netop medfører profitabilitet: Enhedsomkostning/Enhedsindtægt = Breakeven load factor Breakeven load factor, som viser sammenhænge mellem enhedsindtægter- og omkostninger, har generelt været stigende for de europæiske selskaber. Industrien er karakteriseret ved store faste omkostninger, der er afhængig af flykapaciteten og differentiering af billetter, hvor forretningssegmentet og korte ruter medfører relativt høje enhedsomkostninger. Billetter til fritidssegmentet og lange ruter medfører lave enhedsomkostninger. Enhedsindtægterne er især afhængige af differentieringen i billettyperne, hvor forretningssegmentet genererer forholdsvist højere indtægter end de fritidsrejsende. 32 ELFAA: European Low Fares Airline Association, som har 10 medlemmer. 33 AEA: Association of European Airlines, som har 30 medlemmer. 34 Bartlett, Christopher: Transnational Management, side 415 Side 23 af 48 sider

Figur 6: Passagere load factor i 2004 fordelt på regioner Kilde: AEA s website, www.aea.com I figur 6 kan man se at den gennemsnitlige load factor hos FSC på verdensplan (Total scheduled) lå på ca. 75 % i 2004, mens den europæiske lå ca. 65 %. Selskaber i Nordatlanten og i Fjernøsten er bedre til at udnytte flyets pladskapacitet end i Europa. Den lave load factor hos FSC i Europa skyldes at et stigende antal passagerer benytter LCC frem for FSC, hvilket har medført at LCC havde en bedre load factor (79 %) 35. Endvidere var der overkapacitet af tilgængelige flysæder, hvilket også er aktuelt på nuværende tidspunkt. LCC stod for 16 % af alle flyvningerne i Europa mens FSC stod for de resterende 84 % i 2005 36. 2.5.2 Økonomisk udvikling Selskaberne i Europa er præget af dårlige økonomiske resultater de sidste 4-5 år. Indtjeningsniveauet har været fladende siden terrorangrebene i USA, og desuden medvirker udsving dollar-kursen sammen med svingende oliepriser, det dårlige resultat på bundlinien. IATA 37 forventer generelt at selskaberne er i stand til at genererer overskud igen i år 2007 på verdensplan. I figur 7 er der estimeret et optimistisk nettooverskud i Europa på 2,1 mia. USD i 2007. Hvorvidt det er realistisk, er umiddelbart svært at forudsige. Men der skal blot et utænkeligt scenario til, før det hele kommer på afveje igen rent økonomisk i sådan en følsom branche. I Europa er nettoresultatet estimeret til at falde 0,4 mia. USD fra 2005-2006, hvilket bl.a. hænger sammen med episoden, foranlediget af Mohammed-tegningerne i 2005/2006. 35 ELFAA: www.elfaa.com 36 Børsen d. 17.03.2006: Luftfart og lavpris er 37 International Air Transport Association (IATA) repræsenter 265 selskaber, der omfatter 94 % af de internationale planlagte flyvninger. Side 24 af 48 sider

Figur 7: Branchens nettoresultat fordelt efter regioner (i mia. USD) 2004 2005* 2006* 2007* Global -5,7-6,0-2,2 7,2 Europa 1,1 1,8 1,4 2,1 Nord Amerika -10,0-10,8 5,4 1,1 Fjernøsten 3,4 2,9 2,0 3,1 Kilde: IATA Forecasts 2005-2007: www.iata.org * Estimeret for 2005-2007 Selskaberne bruger følgende måleenheder for at få en indikation om, hvor de står henne i branchen: RPK = Revenue Passenger Kilometres (Betalte passagerkilometer) ASK = Available Seat Kilometres (Udbudte sædekilometer) I Europa er RPK vokset med 6,4 % fra februar 2005 til februar 2006 (jf. figur 8). Det er en indikation om at efterspørgslen efter flyrejser er markant voksende, mens de udbudte sædekilometer, ASK, hos selskaberne følger trinvis med. Man kunne umiddelbart fundere over at ASK kun er vokset med 4,9 %, idet at der er overkapacitet af flysæder i Europa. Sammenlignet med Europa, er efterspørgslen højere i Fjernøsten (RPK 7,3 %), men den er dobbelt så lavt i Nord Amerika (RPK 3,6 %). Figur 8: RPK og ASK, procentuel vækst fra feb. 2005 til feb. 2006 RPK vækst i % ASK vækst i % Global 6,8 5,1 Europa 6,4 4,9 Nord Amerika 3,6 3,2 Fjernøsten 7,3 4,1 Kilde: IATA s website, www.iata.org 2.6 Delkonklusion I denne analysedel kan man konstatere, at en række faktorer har indflydelse på den økonomiske og den markedsmæssige udvikling for luftfartsbranchen. Konkurrencen intensiveres i disse år, og liberaliseringen er årsagen til at der indtrænger nye aktører på markedet. Men dette er ikke ensbetydende med at det er nemt at komme ind på markedet. Der er visse barriere som kapital, slots og menneskelige kompetencer, som forhindrer nye aktører at agere på markedet. Der er tale om et særdeles dynamisk miljø, og alene de markedsdeltagere, som er i besiddelse af god forhandlingsstyrke vil overleve på længere sigt. Side 25 af 48 sider

Branchen er meget følsom overfor konjunkturudsving. På verdensplan følges den økonomiske udvikling GDP og væksten i lufttrafikken ad, hvilket man må antage også gør sig gældende i Europa. Selskaberne i branchen skal have tage de miljømæssige forhold alvorligt, da myndighederne og forbrugerne stiller skærpede krav i fremtiden. Historisk set har luftfartindustrien været stærkt reguleret, men liberaliseringen som startede i USA, har smittet af i Europa i 1990 erne. Liberalisering i Europa har været en afgørende faktor for at markedet i dag er groft opsplittet i to store hovedfraktioner. Luftfartsindustrien er forsat i vækst målt i antallet af passagerer. Der har dog været en nedadgående udvikling fra 2000-2001 (jf. figur 4, side 19), hvilket hænger sammen med terrorismen i UAS. De traditionelle selskaber har gennem årene indgået mange taktiske alliancer, og de fleste er dog også medlem af de store globale strategiske alliancer som fx Star Alliance eller Oneworld. Til syvende og sidst kan det konstateres at luftfartsbranchen i Europa er præget af en hård konkurrence, hvor det er yderst vanskeligt at gøre sig gældende for nye markedsdeltagere. 3.0 Virksomhedsbeskrivelse I dette afsnit vil der være en nærmere beskrivelse af Sterling Airlines A/S, herunder et oprids af deres historie. Ydermere vil der være fokus på deres vision, mission, målsætninger, strategi og organisationsform. Der vil undervejs blive kommenteret om Sterlings vision, mission, målsætninger er realistiske eller ej. 3.1 Sterlings historie 38 Sterling (daværende Sterling Airways) blev grundlagt i 1962 af pastor Ejlif Krogager, som havde købt to fly af typen DC-6B af Swissair. Ejlif Krogager fik inspiration til navnet Sterling, gennem sin mor, der brugte sterlingsølv som gaver. Hun forbandt sterlingsølv som symbol på kvalitet. Dette blev omdrejningspunkt for Sterlings identitet gennem årene, hvor virksomheden er indbegrebet af dynamik og gåpåmod, men fokus på sikkerhed, kvalitet og service. I 1987 fejrer Sterling 25 års jubilæum med en udvidelse på 19 fly og 1279 ansatte i virksomheden. Seks år senere (1993) erklæres Sterling konkurs. Året efter dannes virksomheden igen 38 Sterlings website: www.sterlingticket.com/da/sterlings_history Side 26 af 48 sider

med navnet Sterling European Airways fra boet (Sterling), hvor de er i besiddelse af 3 fly med 182 ansatte og en moderat lille aktiekapital på 5 mio. kr. I 2002 lancerer Sterling under stor opmærksom sin nye strategi som lavprisselskab. Samme år i Danmark tildeles Sterling prisen Årets Rejsepris for deres gåpåmod, i en branche, som er præget af rationaliseringer. Året efter lancerer Sterling deres hjemmeside, som er deres primære distributionskanal. Selskabet udvider deres flyflåde til 8 fly og tager 11 nye ruter i brug mellem Skandinavien og Sydeuropa. Sterling opnår et passagerantal på 1,35 mio., hvilket er en fremgang på 40 % sammenlignet med 2002. Selskabet havde en omsætningen på 1,613 mia. kr. I 2005 opkøber Fons Eignarhaldsfelag HF Sterling for 400 mio. kr 39., og senere på året indgår Sterling og Mærsk Air en fusion, og får navnet Sterling Airlines A/S. Efter fusionen får selskabet status som Nordens største lavprisselskab. I 2006 opkøbte den islandske investeringsfond FL Group Sterling Airlines A/S for 1,5 mia. kr., som i forvejen ejer Icelandair. Efter opkøbet lod FL Group Sterling forsætte som et selvstændigt datterselskab 40. 3.2 Vision Sterling har tre overordnede visioner 41, som de vil prøve at opfylde på længere sigt. Den første vision: Sterlings første vision er at forbedre deres markedsmæssige position i Europa. Deres langsigtet plan er at udbrede kendskabet til virksomheden på verdensplan. Ledelsens plan er at væksten skal ske med små skridt ad gangen. Det vil være en stor en mundfuld at begive sig ud på verdensmarkedet på nuværende tidspunkt. Væksten kan ske ved at konsolidere den nuværende position på det skandinaviske marked og gradvist vende blikket mod Øst- og Sydeuropa. Men Sterlings vækst skal baseres på solidt fundament. Den anden vision: Den anden vision er at stå for kvalitetstransport fra punkt A-B, baseret på punktlighed og ubrydelig flysikkerhed. Sterling har investeret i topmoderne fly, primært af typen Boeing 737-800 med en flykapacitet på 189 siddepladser. 39 TV2 Finans: www.finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=2314857 40 Børsen d. 24.10.2005: Sterling solgt.. 41 Præsentation af Sterling på CBS v/niels Brix Side 27 af 48 sider