Organisation 4. udgave side 1 Udviklingen i organisationsteorierne 1. Klassisk organisationsteori... 2 2. Human Relations teorier... 7 3. Moderne organisationsteorier... 8 4. Postmoderne teorier... 13 5. Teorier om komplekse processer... 16 6. Teorier og virkelighed... 17 Kommandostrukturen har altid været vigtig i store organisationer. Tidligere har strukturering af magten været fremherskende i kirke, hære og statsforvaltninger, som gennem århundreder har udviklet deres egne regler og arbejdsgange. Det var derfor nærliggende at overtage de modeller og de erfaringer med organisering og ledelse, der eksisterede, da industrisamfundet fik behov for at kunne organisere store arbejdsstyrker i et privat og kapitalistisk regi.»vi arbejdede hårdt, men hver gang vi begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde enhver ny situation gennem omorganisering. Og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivisering, demoralisering «. Cajus Petronius, romersk embedsmand under kejser Nero, død år 66 e.kr. 1 Op igennem 1900-tallet har disse grundlæggende opfattelser af strukturering undergået en løbende tilpasning til industrisamfundets udvikling, men vi finder stadig begreber og antagelser, der rækker langt tilbage i tiden. Strukturtankegangen er yderligere blevet tilføjet faktorerne kultur, værdier og processer, som væsentlige for organiseringen af arbejdet. Fokus har flyttet sig, så magten ikke længere er det fremherskende element, hvis man som organisation vil opnå bedst mulig udnyttelse af arbejdskraften. Der er tale om et markant skift i opfattelsen af medarbejderne fra at være en selvfølgelig ressource, der kunne udnyttes på linie med råvarerne, til at være unikke enkeltpersoner, der skal udvikles på hver deres måde for at opnå, at de af egen kraft involverer sig i organisationens virke. Der er dog stadig tale om, at en organisation ønsker at drage nytte af medarbejderne. Man kan kort sige, at skiftet i synet på medarbejderne går fra at være en tanke om at udnytte medarbejderne til en tanke om at udvikle og derefter drage nytte af medarbejderne. Denne udvikling kan ses i den vestlige verden, hvor industrisamfundet gradvis er ved at udvikle sig til andre samfundstyper. I andre dele af verden, hvor industrialiseringen først for alvor er ved at få fodfæste, vil vi formentlig se en lignende udvikling i de kommende år. I dette kapitel vil vi kort beskrive udviklingen i organisationsteorierne set i et historisk perspektiv. Det har vi valgt, fordi organisation som fagspecifikt område ikke kan betragtes ud fra en bestemt videnskabsgren, men i stedet udgør en kompleks beskrivelse af opbygning, funktion, effektivitet, samvær og ledelse, hvor faggrupper som psykologer, økonomer, sociologer, jurister, antropologer og politologer har bidraget med at skaffe viden. Vi har samlet et overblik over udviklingen af organisationsteorier i fig. 2.1.
Organisation 4. udgave side 2 Udviklingen i organisationsteorierne Teorier om komplekse processer Postmoderne teorier Selvorganisering Kreativitet Innovation Kommunikationsteori Sprogteori Kulturteori Moderne Organisationsteori Human Relations teori Klassisk Organisationsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig Skole Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori År Starten af 1900-tallet 1930 erne 1950 erne 1980 erne 2000 Fig. 2.1: Udviklingen i organisationsteorierne Kilde: Delvis baseret på Mary Jo Hatch: Organization Theory, Oxford University Press, 1997 og Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organisational Dynamics The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2000 (til sætter: Kasserne skal hvile på hinanden og højre margen skal være lige tidsaksen skal måles op, og justeres så de lodrette streger passer med forkant på kasserne) I det følgende vil vi kort give et indblik i de enkelte teoriområder, der er nævnt i fig.2.1 1. Klassisk organisationsteori Den klassiske organisationsteori handler om fordeling af myndighed og ansvar, om fordeling af arbejdsopgaver og om grundtræk i opdelingen af de administrative opgaver. Der er hovedvægt på de formelle træk ved arbejdet og på at opnå så stor effektivitet som muligt. Teorierne stammer fra starten af 1900-tallet og er farvet af opfattelsen om, at det var maskinerne, der var den store investering, mens arbejdsfolkene omkring maskinerne var nødvendige for at udføre det arbejde, som maskinerne ikke selv kunne udføre. Set i et historisk lys taler man om, at medarbejderne blev
Organisation 4. udgave side 3 betragtet som en slags tandhjul, der skulle passe ind i maskinernes virkemåde. Organisationen ses som en velsmurt maskine og menneskeopfattelsen er blevet kaldt for mekanistisk. Fig. 2.2 forsøger at skabe et overblik over de tre klassiske organisationsteorier. Den administrative skole (Fayol) Den videnskabelige skole (Taylor) Bureaukrati (Weber) Fig. 2.2: De klassiske organisationsteorier Som fig. 2.2 viser, udgøres den klassiske organisationsteori af 3 teorier eller skoler, som man ofte kalder disse grundlæggende beskrivelser af en organisations funktioner. Figuren skal opfattes som en grov skitse af et organisationsdiagram. Den nederste del af organisationsdiagrammet, der skal markere det operationelle område, hvor produkter og services fremstilles/ydes beskrives af den videnskabelige skole, mens den administrative skole beskriver arbejdets tilrettelæggelse i de funktioner, der planlægger og kontrollerer produktionen. Den bureaukratiske skole rummer overvejelser om, hvordan hele organisationen bør udformes. Vi vil i det følgende kort beskrive de tre skoler. Den videnskabelige skole Frederick Taylor (1856-1915) formulerede nogle teorier om ledelse og arbejdsdeling på fabriksgulvet, som ofte kaldes for videnskabelig virksomhedsledelse (Scientific Management), fordi de er baseret på strukturerede forsøg i praksis. Taylor var ansat som ingeniør på et stålværk i Pittsburg, USA omkring år 1900. Det var her, han med sin ingeniørmæssige baggrund udførte eksperimenter med arbejdsdeling, dels mellem arbejdere, dels mellem lederen, som den der planlægger og instruerer, og arbejderen som den udførende. Samtidig eksperimenterede han også med effekten af individuel aflønning.
Organisation 4. udgave side 4 Taylors principper for videnskabelig virksomhedsledelse Princippet i arbejdsdelingen beskriver Taylor således: Hver arbejders arbejdsopgave fastlægges fuldstændigt af ledelsen mindst en dag i forvejen Hver arbejder modtager specificerede og skriftlige instruktioner, der i detaljer beskriver arbejdsopgaver og hjælpemidler De bagvedliggende principper er følgende: Opgaven må beskrives så specificeret som muligt Opgaven må beskrives på individniveau Opgaven skal være så specialiseret som muligt Der etableres et direkte og kontinuerligt kontrolsystem Kommunikation må ikke foregå mellem arbejderne, kun via overordnede Individuel belønning er bedst Taylors principper gav ikke medarbejderen indflydelse på arbejdssituationen. Desuden lærte medarbejderen ikke at udføre forskellige arbejdsopgaver, men blev i stedet trænet op inden for et meget snævert område. Endelig gav disse principper ikke mulighed for, at det enkelte individ kunne få dækket sociale behov eller udveksle informationer, der kunne forbedre produktiviteten. Til gengæld øgede disse principper produktiviteten markant. Fra et af forsøgene med at laste jern på jernbanevogne har vi gengivet et kort udpluk fra Taylors bog fra 1917. Citatet viser klart, at der virkelig har været store gevinster at hente. Med til historien hører også at lønnen for hr. Schmidt, der omtales som forsøgsperson, steg fra 1.15$ til 1.85$ pr. dag. Fra Taylors bog: The Principles of Scientific Management, 1917 1 Vi vidste, at holdet i gennemsnit lastede 12,5 tons pr. mand pr. dag, men fandt til vores overraskelse, da vi studerede sagen, at en førsteklasses jernbærer burde kunne laste mellem 47 og 48 tons pr. dag og ikke kun de 12,5 tons. Denne mængde forekom os så utrolig stor, at vi var tvunget til at kontrollere vore beregninger flere gange, inden vi var sikre på, at vi havde ret. Taylor udvalgte en arbejder, som han i bogen kalder Schmidt til dette eksperiment: Schmidt begyndte at arbejde, og hele dagen fik han med regelmæssige mellemrum ordrer fra manden, som stod over ham med en klokke. Tag nu det jern op og gå. Sæt dig og hvil: Gå hvil osv. Han arbejdede, når man sagde det til ham, og hvilede, når han skulle hvile, og klokken halv seks om eftermiddagen havde han lastet sine 47,5 tons på vognen. I de tre år, jeg blev på Bethlehems-værket, arbejdede han altid i dette tempo og færdiggjorde sit arbejde på bedste måde. 1 Frederick Taylor: The Principles of Scientific Management, Harpers & Brothers Norwood, Mass., 1917. Gengivet I oversættelse af Lars Lindkvist I artiklen: Menneskemaskinen i: Lars Lindkvist, Johannes Thomsen og Niels F. Vording (red.): Historier og billeder fra virkelige og uvirkelige organisationer, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 1991.
Organisation 4. udgave side 5 Taylor og hans måde at tænke på har fået umådelig stor betydning for den måde, hvorpå industrisamfundet er blevet opbygget. Taylors tankegang er gennemsyret af en rationel kalkulation ud fra hvad der tjener virksomheden bedst. Derfor er hans tænkning blevet en platform for alle senere tiltag i virksomhederne, som har fokuseret på tallene på bundlinien og på bedre udnyttelse af arbejdskraften. I parentes skal det dog bemærkes at Taylor ikke ensidigt så på virksomhedens bundlinie, men også samtidig sørgede for at effektiviseringen kunne være til gavn for medarbejderne. Den administrative skole Franskmanden Henri Fayol (1841-1925) var en kendt og succesrig leder i den franske mineindustri. Han formulerede nogle principper omkring ledelse af industriel virksomhed, der gjorde ham til pioner for den administrative skole. Ifølge Fayol skal en virksomhed indeholde følgende funktioner: Tekniske, handelsmæssige, finansielle, sikkerhedsmæssige, regnskabsmæssige og administrative. Samtlige seks funktioner er lige vigtige, for at virksomheden kan realisere sine mål, men hvor de fem første ofte udføres af specialiserede dele af virksomheden, så er administration en funktion, der i større eller mindre grad udføres af alle i virksomheden. Den administrative funktion bliver mere omfattende jo højere man kommer op i hierarkiet. Derved skal lederne bruge meget tid på at analysere og vurdere informationer før de kan træffe beslutninger. Fayols opdeling af opgaver i den administrative skole Den administrative funktion består af følgende arbejdsopgaver: Planlægge Organisere Give ordrer Koordinere Kontrollere Fayol opstillede 14 generelle principper for effektiv virksomhedsledelse. Vi vil her kort beskrive de tre principper, der ofte indgår i en karakteristik af en organisations struktur: Specialisering er udtryk for arbejdsdeling, så opmærksomheden rettes mod få problemstillinger, der til gengæld kan håndteres perfekt. Princippet anvendes ofte ved opdeling i produktgrupper, divisioner, datterselskaber etc. Centralisering/decentralisering handler om, hvorvidt beslutninger samles på højest mulige niveau eller delegeres nedad i hierarkiet. Med andre ord drejer det sig om myndigheds- og ansvarsplacering. Alle har kun én overordnet sikrer, at ansvaret altid kan placeres, og at medarbejderne ikke er i tvivl om, hvem de står til ansvar for med deres handlinger. Disse principper vil også indgå i kapitel 8 og 9 om formelle organisationsformer.
Organisation 4. udgave side 6 Den bureaukratiske skole Den tyske sociolog Max Weber (1864-1920) fremhæver, at bureaukratiet kan opfattes som den mest effektive og rationelle organisationsform, idet de opstillede regler skal sikre, at autoriteten i forbindelse med en stilling ikke misbruges. Dermed kunne bureaukrati fordrive tidligere tiders patriarkalske favoriseringer og korruptionstendenser. Ofte møder man dog en mere negativ opfattelse af begrebet, idet reglerne let får en organisation til at virke stiv og overadministreret. Det kommer let til at virke som om alle vogter på alle, og at det egentlige arbejde drukner i dokumentationer, ansøgninger, redegørelser og vurderinger. Den moderne form for offentlig administration udfører med pennen alt det, som tidligere ville være blevet gjort mundtligt. Følgelig sættes mange penne i bevægelse. Inden for hver eneste forvaltning er antallet af kontorer blevet mangedoblet og med en magt over borgerne med et bureaukrati, der bliver farligere og farligere Kilde: Brockhausens leksikon, 1819 Weber er berømt for sin skelnen mellem magt og autoritet. Lederen har kun magt, hvis han kan gennemtvinge sin vilje trods modstand. Autoritet er derimod baseret på, at lydigheden overfor befalingerne først og fremmest afhænger af troen på det legitime i, at lederens ordrer er berettigede og at det er rigtigt at adlyde dem. Webers idealmodel for et bureaukrati De enkelte individer er personligt uafhængige og udfører stillingens pligter De administrative enheder er klart hierarkisk overordnede Individerne bliver specialiserede inden for bestemte arbejdsopgaver gennem en klar arbejdsdeling Det enkelte individ er underkastet et sammenhængende system af regler, der styrer organisationens beslutninger og handlinger Individer bliver udvalgt og ansat på baggrund af kvalifikationer. Ansættelsen sker på kontrakt med pligter og rettigheder. Lønnen fastsættes efter position i hierarkiet Ansættelsen er baseret på et karriereforløb, hvor forfremmelse sker på grundlag af anciennitet eller dygtighed ud fra de overordnedes bedømmelse Det enkelte individ kan ikke eje stillingen eller de ressourcer, der hører til, men er i princippet livsvarigt ansat En organisation, der opfylder denne idealmodel vil ifølge Weber blive midlet til at kunne opnå bedre resultater og en højere effektivitet, fordi den udelukker det enkelte individs personlige behov og følelser. Samtidig satser den på et højt uddannelsesniveau, der sammen med upersonligheden sikrer kontinuiteten i aktiviteterne. Det enkelte individ fungerer som tandhjul i en maskine. Revitalisering På fig. 2.1 side xx ses det, at den kasse, der markerer de klassiske teorier, ikke er afsluttet, men er forlænget helt ud til vor tid. Man taler om at teoridannelserne revitaliseres, det vil sige bliver
Organisation 4. udgave side 7 genoplivet i nye metoder og værktøjer, men at den grundlæggende tankegang stadig er den samme. For den videnskabelige skole gælder, at rationaliseringsbølgen i 1960 erne var en revitalisering, ligesom 80 ernes Total Quality Management, 90 ernes Business Process Reengineering og Best Practice. På denne side af årtusindeskiftet er tanker som Lean Management atter kommet i vælten. Lean betyder direkte oversat mager, dvs. at driften af virksomheden skal slankes, så der opnås størst mulig effektivitet. Dermed har teorierne om Lean mest slægtskab med Taylors videnskabelige skole. I den moderne udformning af Lean lægges der imidlertid op til at inddrage de menneskelige ressourcer mest muligt i planlægningen. Miniature af fig. 2.1 2. Human Relations teorier For yderligere at øge effektiviteten i virksomhederne iværksatte man i 1924 en række forsøg, der skulle kaste lys over hvordan ændringer i arbejdernes fysiske miljø i produktionslokalerne kunne få indvirkning på produktiviteten. Der var en klar forventning om, at der måtte være sammenhænge mellem, hvor meget lys og varme der var i lokalet, hvor høj hastigheden på samlebåndet blev sat og arbejdernes produktivitet. Forventningerne var, at arbejderne ikke kunne producere så meget, når lyset var svagt, ligesom for stærkt lys kunne hindre dem i at se og derfor også ville nedsætte produktiviteten. Der måtte kunne findes en lys-intensitet, hvor mennesket virkede optimalt. Tilsvarende overvejelser gjaldt de øvrige fysiske forhold. Overordnet set var forventningerne, at det ved hjælp at en serie eksperimenter måtte kunne lade sig gøre at finde frem til den bedst tænkelige måde at organisere arbejdet på The One Best Way. Hawthorne-forsøgene Forsøgene blev sat i gang på fabrikken Western Electric, der ligger i byen Hawthorne i USA. Forsøgene var under ledelse af Elton Mayo, der var professor på Harvard University. Sammen med en lang række forskere samlede de en gruppe arbejdere fra fabrikkens arbejdsstyrke, der var villige til at udsætte sig for disse eksperimenter og opbyggede derefter et forsøgslokale. Forsøgene blev udført sådan, at den samme type arbejde blev udført af to grupper, hvor den ene var forsøgsgruppe og den anden kontrolgruppe. De to grupper fik nogenlunde samme løn og de to fabrikslokaler var næsten ens. Det viste sig som ventet, at bedre belysning inden for visse grænser gav øget produktivitet, ligesom arbejdernes velbefindende efter deres eget udsagn forøgedes. Men det viste sig også, at kontrolgruppens ydelse voksede lige så stærkt som forsøgsgruppens! Yderligere viste det sig, at da man mindskede lysstyrken i forsøgsgruppens lokale, steg ydelsen stadig, indtil der var så mørkt, at arbejderne næsten ikke kunne se, hvad de havde mellem hænderne. Forsøgene fortsatte i 5 år og involverede 20.000 arbejdere. Man foretog mange forskellige justeringer undervejs, i håbet om at finde frem til entydige sammenhænge mellem de fysiske arbejdsforhold og produktiviteten. De ønskede resultater viste sig ikke. I stedet endte man med at konkludere, at der var tale om en social faktor. Det afgørende argument for at komme frem til dette resultat var, at produktivitetsstigningerne også viste sig hos kontrolgruppen, hvor man ikke ændrede på nogen af de fysiske arbejdsforhold. Man har efterfølgende kaldt det for Hawthorne-effekten, når
Organisation 4. udgave side 8 man ændrer på forhold omkring arbejdets udførelse og opnår resultater, der istedet kan tilskrives de sociale relationer. Human Relations I Hawthorne forsøgene kom man frem til følgende relationer: Ledelsens interesse for arbejderne Arbejdernes følelse af anerkendelse af deres indsats i forsøget Opnåelse af højere social status end de øvrige arbejdere opnået ved at være en del af forsøgs- og kontrolgruppen Efterfølgende er navnet Human Relations, eller den humanistiske skole blevet almindelige betegnelser for denne tankegang ud fra en betragtning om, at netop de mellemmenneskelige relationer giver en positiv effekt på produktiviteten. Human Relations tankegangen Mellemmenneskelige relationer, der føles betydende eller forpligtende, giver en positiv gensidig afhængighed, der vil medvirke til, at parterne, ud fra følelsen af samhørighed, respekt og loyalitet, i højere grad involverer sig i arbejdet og dermed yder en større indsats. Revitalisering Human Relations tankegangen er grundlaget for mange senere teorier, der bygger på tanken om at når blot vi behandler medarbejderne godt, så yder de mere for virksomheden. Blandt disse kan nævnes de grundlæggende motivations- og trivselsteorier fra 60 erne og teorier om selvstyrende arbejdsgrupper fra 70 erne. Den humanistiske skole har også haft stor indflydelse på ledelsesformer, der betoner indflydelse og demokrati som væsentlige faktorer. Ligeledes kan de såkaldte benefitpakker, der indeholder tilbud om gratis internetopkobling, fitness-træning, mobiltelefon og ekstra pensionsbidrag tilskrives Human Relations tankegangen. Miniature af fig. 2.1 3. Moderne organisationsteorier I kapitel 1 har vi allerede gjort rede for de grundlæggende tanker i systemteorien. Her vil vi kort skitsere systemteoriens baggrund og koble den til den gruppe af organisationsteorier, der går under betegnelse moderne i den forståelse, at de er fremkommet i perioden efter 2. Verdenskrig, hvor industrialiseringens udbredelse over kloden for alvor begyndte at tegne konturerne af det moderne industrisamfund. Den generelle systemteori er grundlagt af Boulding, som har bygget videre på sin læremester Bertalanffys tanker. Systemteorien er senere blevet udvidet og fortolket på mange forskellige måder, vi vil i afsnittet om postmoderne teorier vende tilbage til dette.
Organisation 4. udgave side 9 Den generelle systemteori er meget rummelig og giver mulighed for at betragte snart sagt alt som systemer, når blot de tre hovedregler om elementer, relationer og grænsen mod omverdenen opfyldes (er tidligere beskrevet i kapitel 1 s xxx). For at give en overordnet ramme for forståelsen af systemers kompleksitet har vi valgt at gengive Bouldings systemhierarki i figur 2.3. Bouldings Systemhierarki Niveau Karakteristik Eksempler 1. Framework systemer Klassifikation Indeks Kataloger Lister 2. Clockwork systemer Cykliske Solsystem Stabilitet Ur Ligevægt Simple maskiner 3. Kontrolsystemer Selvkontrol Termostat Feedback Autopilot Transmission af informationer 4. Åbne/Levende systemer Selvvedligeholdelse Celle Gennemstrømning af materialer Flod Input af energi Flamme Reproduktion 5. Genetiske systemer Arbejdsdeling mellem celler Planter Differentierede og gensidigt afhængige 6. Animale systemer Mobilitet Hund Selv-bevidsthed Kat Højtudviklet nervesystem Elefant Specialiserede sansesystemer Hval 7. Mennesker (Psykiske systemer) Jeg-bevidsthed Kapacitet til at producere, absorbere og oversætte symboler Fornemmelse for tid 8. Sociale systemer Værdisystemer Meningsdannende 9. Transcendentale systemer Delfin Du Jeg Uundgåelige uerkendeligheder Metafysik Æstetik Virksomheder Institutioner Foreninger Figur 2.3: Bouldings systemhierarki Kilde: Kenneth Boulding: General Systems Theory (1956) gengivet fra Mary Jo Hatch: Organization Theory, Oxford University Press, 1997, s 36 Bouldings systemhierarki består af systemer på 9 niveauer, hvor det første niveau er det simpleste, der indeholder statiske systemer, der kan klassificeres eller indekseres. Fra niveau 2 begynder systemerne at blive dynamiske og herefter øges kompleksiteten gradvis. På niveau 6 optræder det biologiske system (animal), på niveau 7 finder vi det psykiske system (mennesket som tænkende væsen), på niveau 8 det sociale system (f.eks. en organisation eller et samfund). I Bouldings hierarki for systemer vil et system på et lavere niveau indgå i et system på et højere niveau. Mennesket på niveau 7 vil derfor have relation til en organisation på niveau 8. Går vi et skridt længere ned i rækken til niveau 6, vil man kunne sige, at mennesket også er et biologisk system, der i sig selv består af elementer, der har indbyrdes relationer f.eks. lunger, hjerter, nyrer. Menneskets bevidsthed er i denne niveaudeling lig med det psykiske system på niveau 7 det er
Organisation 4. udgave side 10 bevidstheden, der adskiller os fra andre biologiske væsner. Når vi overskrider grænsen mellem niveau 6 og 7 træder vi også over grænsen mellem det fysiske og det mentale, og hvor vi til og med niveau 6 havde at gøre med elementer, som vi fysisk kunne forholde os til, så mister vi fodfæstet på niveau 7! Vi kan ikke indfange det mentale og opdele det i delsystemer. Det er netop kernen i udfordringen om at finde frem til menneskets unikke evne til at kunne tænke, danne nye tankemønstre, træffe beslutninger osv. Uanset hvilke metoder videnskaben har prøvet, så er det ikke lykkedes at finde frem til nogen entydig forklaring der begynder at danne sig visse mønstre og sammenhænge, men de er stadig mangetydige og viser ikke i retning af nogen grundlæggende forklaring. En del forskere er ligefrem af den mening, at vi her er nået til en erkendelsesgrænse for hvad vi kan finde frem til ad videnskabelig vej. Box 2.1: Den menneskelige hjernes erkendelsesgrænse Naturvidenskaben er i min verden den kraft, der mere en nogen anden ting giver os mulighed for at nærme os sandheden. Men det betyder ikke at naturvidenskaben kan fortælle os alting der er en grænse for naturvidenskabens erkendelse, og hvad der ligger ud over den grænse, kan man efter temperament, kalde hvad man vil. Men grænsen er der, og paradoksalt nok er det hjernevidenskaben, der mere end noget andet kan bruges til at eksemplificere, at der er en konkret grænse. Den verden, vi oplever, er skabt oppe i vores hjerne. Det er et resultat af kemiske processer, der foregår inde i vores hjerne. En af menneskehjernens meget komplicerede opgaver er, at skabe en virkelighedsoplevelse på baggrund af den information, den kan skaffe via sanseinformationerne. For menneskets vedkommende er det synssansen, der er den vigtigste sans. Der har været mange teorier på banen for at forklare dette fænomen om, hvordan lysindtryk, der rammer vores nethinde, bliver omsat til virkelighedsoplevelse inde i vores hjerne. En af de første teorier var, at vores hjerne producerer et spejlbillede af verden uden for. Man er i bedste videnskabelige tradition nødt til at smide teorier på møddingen, efterhånden som nye resultater kommer frem. Den model, vi betjener os af i dag, er en model, der tager fejl på et langt højere niveau end den gamle. Det vi regner med er, at hjernens analyse af synsindtryk foregår i den bageste del af hjernebarken. Her er der en række højt specialiserede områder der varetager hver sin højt specialiserede opgave. Hele det indviklede synsindtryk bliver formidlet ved 30-40 enkeltbeskeder, som bliver sendt ind i min bevidsthed, og her danner hjernen en historie, der passer til den information, den har fået tildelt. Hvis vi er flere mennesker, der ser på den samme røde bil, så ville vi alle være enige om, hvad det er vi ser, men den uhyggelige sandhed er, at ingen af os reelt ville vide, hvad det var vi så! Det eneste vi ville have inde i vores bevidsthed, er hjernens analyse og fortolkning af en relativt begrænset mængde information. Langt størstedelen af det vi oplever som mennesker, er noget hjernen har digtet sig frem til. Virkeligheden er for os mennesker for evigt fuldstændig ukendt. Hjerneforsker Peter Lund Madsen: Jagten på sandheden, foredrag ifbm. tildelingen af Rosenkjær prisen 2006 www.dr.dk/p1/rosenkjaer/peter+lund+madsen/20060320130859.htm februar 2007
Organisation 4. udgave side 11 Den usikkerhed vi står overfor gælder også på niveau 8, der drejer sig om sociale systemer, og det er her en organisation eller en virksomhed hører til. Med accept af erkendelsesgrænsen er det ikke muligt at afgøre hvilken opbygning, der er gældende, når man ser på en organisations delsystemer. I fig. 2.4 er de to fremherskende teorier om en organisations opdeling i delsystemer vist. To teorier om en organisations opdeling i delsystemer Struktur Teknologi Struktur Personer Opgaver Processer Kultur Fig. 2.4: De to fremherskende teorier om en organisations opdeling i delsystemer Det er således ikke muligt at afgøre hvilken af de to teorier, det er at foretrække, eller om det måske er en helt tredje eller fjerde teori, der synes at dække beskrivelsen af en organisation bedst muligt. Vi har i opbygning af bogen valgt at anvende opdelingen i struktur, processer og kultur, mens opdelingen i fire delelementer ofte optræder som et brugbart udgangspunkt i forandringsprocesser i organisationer. Vi vil vende tilbage til dette i kapitel 12. De moderne organisationsteorier tager hovedsagelig udgangspunkt i niveau 8. Teorierne bygger alle på opfattelsen af en organisation som et åbent, miljøafhængigt system, sådan som det er vist på figur 1.1, 1.2 og 1.3 i kapitel 1. Ud fra det fokus, som systemteorien sætter på input og output i systemer, bliver den grundlæggende antagelse, at forandringer i omverdenen automatisk får indflydelse på organisationen, som derefter må tilpasse sig ændringerne. Man kan sige, at ændringer i input bevirker en ydrestyring af organisationen, idet den nødvendigvis må tilpasse sig. Til gengæld er det også muligt for en organisation at påvirke andre systemer i sit nærmiljø og på den måde være ydrestyrende overfor andre systemer. Moderne organisationsteorier De moderne organisationsteorier baserer sig på opfattelsen af organisationen som et åbent, miljøafhængigt system. Det indebærer at organisationen gennemstrømmes af ressourcer. Dvs. at der ud fra et input skabes et output. Yderligere påvirkes organisationen af ændringer i omgivelserne, og der sker automatisk en tilpasning af organisationen ud fra nødvendigheden i at overleve. Mennesker og organisationer tilpasser deres adfærd ud fra ydrestyring.
Organisation 4. udgave side 12 Xxx nyt herfra Som en del af opfattelsen af det åbne, miljøafhængige system udspringer også tankerne om, at det er muligt at styre en organisation. Derfor opdeles input og output til organisationen ofte i et informationsflow og et fysisk flow. Vi har vist denne opdeling i fig. 2.4 Organisationens styringsprocesser Input Information Output Planlægning Beslutning Kontrol Input Styreinformation Lager Styringsprocesser Bearbejdning Lager Kontrolinformation Output Informationsflow Udførende processer Organisation Omverden Fysisk flow Fig. 2.4 Organisationens styringsprocesser Styringsprocesserne er opbygget omkring informationsflowet som det bærende element. Planlægningen foretages på baggrund af de forventede udviklinger i virksomhedens aktiviteter, suppleret af oplysninger fra den kontrol, der løbende finder sted i de udførende processer. Styreinformationen, der sendes fra de styrende processer til de udførende, stammer fra beslutningsprocesserne, og endelig behandler kontrolprocesserne de kontrolinformationer, der er indhentet i de udførende processer. Informationerne er således omdrejningspunktet for planlægning, beslutning og kontrol. Xxx nyt hertil Hovedparten af de teorier, der behandles i bogen, inden for områder som strategi, beslutninger, ledelse og forandringer er i meget høj grad baseret på den tilpasningstankegang, der præger den åbne, miljøafhængige systemtankegang. Det samme gælder kulturteorier, der baserer sig på opfattelsen af en fælles kultur i organisationen.
Organisation 4. udgave side 13 Miniature af fig. 2.1 4. Postmoderne teorier I ordet postmoderne betyder forstavelsen post- det samme som efter-. Der er altså tale om såkaldt efter-moderne teorier, eller rettere teorier, der er dannet på baggrund af de moderne. Vi har valgt at anvende betegnelsen postmoderne teorier som betegnelse for de mange teoriopfattelser, der alle ser kritisk på de moderne organisationsteoriers bestræbelser på at finde rationelt begrundede løsninger på, at virksomheden skal tilpasse sig til omverdenens ændringer 2. Skellet mellem moderne og postmoderne kan beskrives ud fra 2 forskellige opfattelser af styring, som kort kan forklares således: Styringsperspektiver Ydrestyring Indrestyring Virksomheden kan styres på baggrund af rationelle forklaringer på aktiviteter, der af nødvendighed må gennemføres for at organisationen kan overleve Virksomheden vil selv danne sig et billede af, hvordan den opfatter verden omkring sig og på den baggrund beslutter den hvorvidt og hvordan den så bør handle Fig. 2.4: Opfattelser af styringsperspektiver i en virksomhed. 3 Ydrestyring hviler på en opfattelse af, at ændringer i organisationen sker nærmest automatisk, fordi virksomheden indretter sig ud fra en indbygget fornemmelse for nødvendighed af at sikre sin overlevelse. Modsat er opfattelsen i indrestyring, at ændringer sker på baggrund af det billede af omgivelserne som virksomheden selv danner sig og de beslutninger, der følger af dette. Ydrestyring ligger med andre ord tæt op ad opfattelsen af virksomheden som et åbent, miljøafhængigt system, sådan som det er beskrevet ovenfor, mens indrestyring er forbundet med det kritiske perspektiv i de postmoderne teorier, der netop indebærer, at virksomheden selv vælger hvilke af de mange informationer og indtryk, den ønsker at tage ind og medtage i sine egne betragtninger over, hvordan den selv ser omverdenen. De to perspektiver vil ofte leve uproblematisk sammen i den samme virksomhed, når blot de er koblet på hver deres aktivitet eller funktionsområde. Opstillingen i figur 2.5 forsøger at kaste et mere nuanceret lys over forskellen i styringsperspektiver. 2 Vi har valgt at anvende postmoderne som en samlet betegnelse for så forskellige opfattelser som: symbolfortolkende teorier, postmodernisme, senmodernisme, kritisk teori, konstruktivisme og konstruktionisme 3 Begreberne ydrestyring og indrestyring er baseret på beskrivelser fra: Gorm Harste: Modernitet og organisation, forlaget Politisk Revy, 1997, kapitel 1 og Poul Poder Pedersen: En postmoderne nutid?, kapitel 26 i Heine Andersen og Lars Kaspersen (red): Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, 2003
Organisation 4. udgave side 14 Organisationsteorierne fra figur 2.1 Klassisk organisationsteori Human Relations teori Moderne organisationsteorier Postmoderne organisationsteorier Teorier om komplekse processer Opfattelsen af styring i en organisation Kendetegn fremhævet Opfattelsen af styring i i dette kapitel en organisation Fokus på struktur, Der er generelle, arbejdsdeling, fordeling rationelle forklaringer på af myndighed og årsager og virkninger, ansvar, effektivitet som en person/organisation må Fokus på motivation, engagement og demokratisk adfærd Ændringer i omgivelserne indvirker på organisationens virkemåde. Organisationen ses som et åbent, miljøafhængigt system Omgivelserne fortolkes af organisationen selv, som derefter beslutter, hvorvidt den vil reagere. Organisationen ses som et lukket og åbent system Selvorganisering ud fra kræfter der opstår inde i organisationen. Resultatet er kreativitet og innovation indrettes efter Mennesket skal motiveres af organisationen til selv at indgå i arbejdet med lyst og engagement Tilpasning til omgivelserne er en nødvendighed for overlevelse Billedet af omgivelserne tegnes af personen/organisationen selv, som udgangspunkt for beslutning om handling/ikke handling Udviklingen kan ikke forudsiges eller styres. Tilfældigheder påvirker i høj grad systemerne. Ydrestyring/ Indrestyring Ydrestyring Ydrestyring for at opnå indrestyring Ydrestyring af nødvendig tilpasning Indrestyring ud fra egen meningsdannelse Ydre- og indrestyring som rammer for selvorganisering Figur 2.4 Udviklingen i opfattelsen af styringen i en organisation Set i lyset af systemteori betyder det, at de postmoderne teorier ikke betragter systemer som åbne og miljøafhængige, men som udgangspunkt ser psykiske og sociale systemer som lukkede, som så selv kan vælge at åbne sig mod omverdenen. Den postmoderne tankegang er, at systemer i en meget stor udstrækning selv kan vælge om de ønsker at lukke forandringerne i omverden ind. Det er altså ikke længere opfattelsen, at ændringerne automatisk strømmer ind over systemets grænse og ændrer dets indhold. Virksomheden kan selv vælge at åbne for én forandring og lukke andre ude. Derefter kan virksomheden selv beslutte hvordan den så skal håndtere situationen.
Organisation 4. udgave side 15 Det afgørende nye er, at systemer i det postmoderne perspektiv ses som selvskabende. Tanken stammer fra biologerne Maturana og Varela 4, der bruger begrebet selvskabende 5 til at beskrive en teori om det levende (biologiske systemer niveau 5 og 6 på figur 2.3), som systemer der fremstiller og opretholder sig selv. Det sker ved at levende systemer selv producerer de komponenter og bestanddele de består af, så den levende organisme til stadighed gendanner og opretholde sig selv. Det lyder indviklet, men faktisk kan vi selv iagttage processen ved at se på vores eget hår og vore negle, der vokser til stadighed og ikke mindst kan vi se at døde hudceller til stadighed erstattes af nye. Det er denne selvskabende tankegang som teoretikerne har overført til det psykiske og det sociale system. I den forbindelse indgår kommunikation som det bindemiddel, der er medvirkende til at danne meninger mellem mennesker. Forskellen fra den åbne systemopfattelse er, at lukkede systemer selv kan producere mening af egen drift, og også er i stand til at udelukke ændringer udefra, som ikke lige kan anvendes i den igangværende proces. Risikoen er naturligvis, at hvis et system for længe udelukker ændringer, så risikerer det at miste sin forbindelse med omverdenen og dermed sin eksistensberettigelse. Derfor antager de postmoderne teorier, at systemer er både lukkede og åbne. Postmoderne organisationsteorier De postmoderne organisationsteorier opfatter psykiske og sociale systemer som lukkede systemer, der selv kan vælge at åbne sig mod omverdenen. Mennesker og organisationer er selvskabende, dvs. at de af sig selv er i stand til at skabe mening ud fra de informationer, som de selv har valgt. Det er på baggrund af denne selvskabelse at mennesker og organisationer handler i forhold til deres omverden. Mennesker og organisationer drives dermed af indrestyring. Eksempler: En organisation producerer og sælger varer i Danmark. Det viser sig at varerne kan produceres billigere i udlandet. Konkurrenterne vælger at få produceret i udlandet og kan derfor sælge varerne billigere på det danske marked. Organisationen har meget velfungerende interne systemer og anvender sin energi på at opretholde og effektivisere sine arbejdsgange (og selvskaber dermed sig selv), så omsætningen holdes oppe. Først når ubalancen i forhold til omverdenen bliver for stor (f.eks. ved at ordretilgangen falder kraftigt) vil organisationen være parat til at tage ændringen i de ydre betingelser til sig og ændre på sin selvskabelse, så den producerer nye arbejdsgange, nye produkter eller helt nye systemer, der f.eks. kan håndtere out-sourcing. I det offentlige regi er der et stigende krav om, at borgerne selv kan finde informationer og selv kan indberette f.eks. skatteoplysninger. Mange institutioner har forsøgt at undslå sig denne nye og i mange grene af administration og offentlig service fremmede kommunikationsform. Borgernes og politikernes ønske om e-service er dog efterhånden 4 Humberto Maturana & Francisco Varela: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, D. Reidel Publishing Company, Boston, 1980 5 Selvskabende er en oversættelse af det oprindelige begreb: autopoiesis hvor auto=selv og poiein=at skabe
Organisation 4. udgave side 16 blevet så stort, at en meget stor del af institutioner og forvaltninger har oprettet e-service via hjemmesider. Fokus i de postmoderne teorier er på den indre meningsdannelse i organisationen. Som omtalt i indledningen til dette afsnit ser vi postmoderne teorier som en kritisk analyse af de moderne organisationsteorier specielt indenfor områderne kommunikation, læring og relationer i sociale systemer. Yderligere udgør kulturteorier og værdiledelse, der baserer sig på kommunikation og relationer, en del af de postmoderne teorier. Miniature af fig. 2.1 5. Teorier om komplekse processer Dette teoriområde bygger sine antagelser på, at mange processer er så komplekse, at vi formentlig må opgive at trænge til bunds i dem for at finde frem til deres opbygning. Tanken er, at mange processer igangsættes og drives ud fra tilfældigheder, som man af gode grunde ikke kan hverken planlægge eller styre. Af samme grund kan der ikke på dette område præsenteres håndfaste teorier. Der kan udelukkende blive tale om at forsøge at beskrive de rammer, der synes at gælde i situationer hvor tilfældigheder tilsyneladende optræder oftere end i andre situationer. Der findes ikke megen forskning på dette område inden for organisationsteorien. De videnskabsgrene, hvor man er længst fremme med at forsøge at forme teorier om tilfældigheder er inden for kvantemekanik og termodynamik. Dvs. naturvidenskabelige områder, som vi i dag også kender som nanoteknologi. Prigogine og Stengers 6 argumenterer for, at mikroverdenens dynamiske processer ikke kan beskrives efter den klassiske mekanik og de simple matematiske love, der er baseret på reversibilitet og determinisme. Reversibilitet betyder, at handlinger kan føres tilbage til udgangspunktet igen og determinisme, at de kan bestemmes og fastlægges. I stedet mener de at den styring, planlægning og kontrol, som vi mener at kunne udøve i vores daglige handlinger, kun er toppen af isbjerget. Med andre ord så er hovedparten af alt, hvad der sker i dynamiske processer, baseret på tilfældigheder. Prigogine og Stengers om dynamiske processer: Man kan måske sige, at moderne videnskab har sat sig op mod naturen, fordi den under påberåbelse af en evig og erkendbar verden, styret af et lille antal simple og uforanderlige love, benægtede dens kompleksitet og tilblivelsesproces. 7 Vi har opdaget, at irreversibiliteten spiller en konstruktiv rolle i naturen, fordi den muliggør en spontan organisationsproces. Naturen er skaber af aktive og reproduktive strukturer... Vi genfinder os selv i en verden, hvor reversibilitet og determinisme er specialtilfælde, og hvor irreversibilitet og mikroverdenens ubestemthed er reglen. 8 6 Ilya Prigogine og Isabelle Stengers: Den nye pagt mellem mennesket og naturen. Udgivet i 1984. På dansk ved professor Johannes Witt-Hansen og mag.art. Laurits Lauritsen i 1985 på Forlaget Ask. Prigogine modtog i 1977 Nobelprisen i kemi for sin forskning i termodynamik 7 Prigogine og Stengers s 39 8 Prigogine og Stengers s. 43
Organisation 4. udgave side 17 Hvis vi skal overføre disse tankesæt til en organisation, så står vi tilbage med et system, hvor al den strategiske planlægning, alle vore beslutninger, vores ledelse og ikke mindst vores kontrol af resultaterne i virkeligheden kun er et forkrampet forsøg på at holde trit med de mange uforudsete ændringer, der tilsyneladende kommer ud af det rene intet. Imidlertid indeholder disse ændringer fra mikroniveauet dvs. fra den enkelte medarbejder en meget høj grad af kreativitet, nye tanker om hvordan tingene kunne gøres anderledes, som organisationen burde forsøge at gribe og inkorporere i sin daglige drift. Ralph Stacey 9 er en af de få organisationsteoretikere, der beskæftiger sig med de dynamiske kræfter i en organisation, og Staceys bud er, at der er tale om en tankegang, der er baseret på selvorganisering, dynamikken i ustabilitet og mangfoldighed med udgangspunkt i en social konstruktion. Komplekse processer Komplekse processer kan ses som resultatet af uforudsigelige tilfældigheder, der uden varsel dukker op fra mikroniveauet (dvs. fra den enkelte medarbejder) og som under de rette omstændigheder rummer stor kreativitet. Risikoen er, at man som organisation må give slip i tanken om at styre, for at kunne være heldig at nyde godt af de dynamiske processer, der ifølge Stacey består af: Selvorganisering: Selvskabelsen starter indefra i organisationen Dynamikken i ustabilitet: Ustabilitet betragtes som en ressource for virksomheden Mangfoldighed: Virksomheden sørger for at give plads til afvigelser og andre opfattelser end den gængse Social konstruktion: Meningsdannelsen skal ske gennem kommunikation De komplekse processer er et nyt teorifelt, hvis man da kan tale om at danne teorier om tilfældigheder. Vi vil i de kommende år formentlig se en række nye tanker om hvilke rammer der kunne være nyttige, hvis man som virksomhed ønsker at forsøge at opfange de store dynamiske kræfter i tilfældigheder. Det er disse kræfter og rammerne omkring dem, der er grundlaget for kreativitet og innovation. 6. Teorier og virkelighed Vi har nu kort gennemgået de tankesæt, der ligger bag dannelsen af de 5 hovedstrømninger i organisationsteorierne, som er vist på fig. 2.1 side xx. Vi har set, at der er tale om meget forskellige tankesæt, der meget naturligt har taget afsæt i deres egen tid og de betingelser, der har været gældende på det tidspunkt. 9 Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organisational Dynamics The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2000, s. 399
Organisation 4. udgave side 18 F.eks. har det været et helt naturligt udgangspunkt for de klassiske organisationsteorier at fokusere på udnyttelsen af den nye teknologi, der var kendetegnet af store produktionsanlæg. Forholdet til den enkelte medarbejder har været af mindre betydning. Dels var de job, der skulle udføres for at passe maskinparken af en sådan art, at stort set alle kunne oplæres til det. Dels var udbuddet af arbejdskraft meget stort, hvilket har betydet, at der fra starten ikke har været rejst krav om arbejdets tilrettelæggelse fra medarbejdernes side. Samfundsudviklingen og udviklingen af nye teknologier har været medvirkende til at virksomhederne løbende har været nødt til at ændre på deres organisering. Ændringerne har netop været løbende og er ofte foretaget som eksperimenter, for at se hvad der kunne lade sig gøre, når man skulle lave nye former for organiseringer. Her er det virkeligheden og de faktiske forhold på det givne tidspunkt, der tæller. Teoridannelserne er kommet til sideløbende, efterhånden som man har kunnet se, at ændringerne har kunnet udgøre et samlet mønster. Man har derefter forsket i, hvad der har ligget til grund for ændringerne, koblet det til de tankegange, der har været oppe i tiden i de videnskabelige miljøer og på den måde, er nye teoridannelser kommet til. Teorier dannes med andre ord på baggrund af erfaringer og videnskabelig indsigt på en sådan måde, at nye teorier almindeligvis bygger på dele af tanker fra tidligere teoridannelser. Det er vigtigt at understrege, at de 5 hovedstrømninger derfor ikke skal ses som afløsere for hinanden i et tidsmæssigt perspektiv, men netop som overbygninger til de forrige tanker om organisering. I praksis vil vi derfor opleve, at de tankesæt der ligger bag de 5 hovedstrømninger lever side om side i det daglige arbejde i en organisation. Det betyder, at de teorier vi præsenterer i bogen vil kunne have hver deres oprindelse i forskellige tankesæt. Det afgørende for anvendelsen af teorierne i praksis vil blive om de kan forenes med de måder at tænke organisering på, som eksisterer i den aktuelle organisation. Som afslutning på kapitlet viser box 2.2 et eksempel på en virksomhed, der til daglig anvender elementer fra alle 5 hovedstrømninger: ombrydningen af funktionsopdelingen (klassiske skoler), ros og anerkendelse af medarbejderne (Human Relations skolen), målrettet vision, mission og strategi, anvendelsen af kultur som platform for ændringer (moderne organisationsteorier), proaktiv kommunikation og udvikling af dialogen med kunderne (postmoderne teorier).
Organisation 4. udgave side 19 Box 2.2: Farvel til silotankegangen Med den nye struktur så ikke mindre end tre nye forretningsenheder dagens lys i Vestas organisationsdiagram. Samtidig var det vigtigt for Vestas at få gjort op med den traditionelle silotankegang, hvor der opereres med knivskarpe skillelinjer mellem eksempelvis salg og produktion. Flere har troet, det er en sjuskefejl, at vi ikke har opdelt enhederne meget klart i vores organisationsdiagram. Men når de 13 enheder er placeret helt tilfældigt i diagrammet, er det et klart signal om, at vi alle er afhængige af hinanden, og at Vestas fungerer som en fasttømret enhed, forklarer koncernchef Ditlev Engel. Globaliseringen giver alle virksomheder chancen for at kæmpe om verdensmesterskabet inden for deres respektive discipliner og der kan vindes guld hver eneste dag! siger koncernchefen. Til gengæld stilles der helt andre krav til en virksomhed, hvis den vil bevæge sig ud over grænserne og have succes på et globalt marked. Fundamentet for de fremtidige aktiviteter er den nye vision, der skal fungere som en klart lysende ledestjerne. Visionen lyder i al sin enkelhed: Vind, Olie og Gas, og er udtryk for at Vestas som vindmølleproducenternes verdensmester vil gå i front og stræbe efter, at vindenergi bliver betragtet på lige fod med olie og gas. På denne baggrund er strategien for de næste år The Will to Win, eller sagt med andre ord: Vestas skal formå at lave en lønsom forretning ud af sin førerposition. Missionen er i høj grad håndgribelig og et udtryk for den grundlæggende idé. Vestas har valgt at gå helt ind til kernen af det faktum, at Vestas kun kan nå visionen ved at være 100 procent pålidelig, derfor lyder missionen: Hos Vestas er fejl ikke en mulighed. I forbindelse med lanceringen af The Will to Win understregede jeg meget kraftigt, at kommunikation bliver et af de vigtigste ledelsesredskaber for Vestas i de kommende år, siger Ditlev Engel. et af hovedformålene er at gøre Vestas til en åben, gennemskuelig og kommunikerende virksomhed. I 1987 havde Vestas 60 medarbejder. I dag er der mere end 10.000 medarbejdere, der tilsammen repræsenterer en lang række nationaliteter fra hele kloden. Vestas er vokset til at være en verdensomspændende virksomhed med alt hvad det indebærer af forandringer. Vores medarbejdere er i stand til hele tiden at se muligheder i stedet for trusler. De fortjener den største ros for deres indsats med globaliseringen af Vestas. De evner at tænke i helheder og forstå, at hvad der er bedst for Vestas er også bedst for den enkelte. Det er præcis den tankegang, der gør os til en ægte global virksomhed, siger Ditlev Engel. Åbenhed er en forudsætning for et godt samarbejde, og målet med Udvikling Gennem Dialog er at sikre en konkret dialog med hver enkelt kunde om, hvad Vestas kan gøre for at leve op til kundens forventninger. Kunderne anfører yderligere, at der er behov for, at Vestas yder en mere proaktiv indsats inden for information og kommunikation. Kunderne efterspørger bedre indblik i fremdriften i udviklingsprojekter og møllernes drift generelt.
Organisation 4. udgave side 20 Et af de primære formål med ændringerne i strukturen har været at stimulere den nye globale kultur, som Vestas har behov for at få bredt ud overalt i koncernen. Det kræver mod at gribe en sådan udfordring, og det betyder frem for alt farvel til en lokal tankegang. Det har ingen betydning for Vestas, hvor medarbejderne kommer fra. Vestas skal være en grænseløs organisation, som tager ved lære og lader sig inspirere af andre brancher for at udbygge sin førerposition inden for vindkraftsystemer. For en global koncern som Vestas er det et afgørende succeskriterium, at vi alle sammen evner at navigere i en verden, hvor det eneste, der er konstant, er forandring. Det kræver til gengæld, at vi agerer ud fra et fælles sæt grundlæggende værdier og holdninger, ellers vil toget før eller siden køre af sporet, siger Roald Jakobsen, der er direktør for den nye forretningsenhed Vestas People & Culture. Vestas er i dag en af Danmarks mest globale virksomheder (det danske marked tegner sig for mindre end 1 pct. af koncernomsætningen). Den kendsgerning afspejles i den måde, virksomheden drives og udvikles på. Kilde: Vestas Årsrapport 2005, fremlagt på generalforsamlingen 25. april 2006 (til sætter: Vestas organisationsdiagram indsættes i boxen Årsrapporten kan hentes som pdf-fil her: http://www.vestas.com/nr/rdonlyres/48d35f4c-4701-4f0f-823e- F3244AF2D823/0/Arsrapport2005.pdf Organisationsdiagrammet findes på side 19)