LeadershipPipelinesomskeletforproduktion afledelseskvalitetogsammenhængskraft Prolog LeadershipPipelineharfåetvindisejlenesomkoncept,teoriogtænkning bl.a.vedattilbydeen beskrivelseafhvilkefærdigheder,prioriteterogarbejdsværdier,derskaltilforatløseledelsesopga? ven for ledere på hvert enkelt ledelsesniveau. De centrale spørgsmål her er: Hvad er det jeg skal lykkes med i min lederrolle? Hvad forstår jeg som min opgave? Hvordan udvikler jeg de arbejd? sværdier,færdighederogprioriteter,derskaltil,foratjegkanlykkes? Iendanskkontekstharvisomforskereogkonsulenterarbejdetmedtilpassedenoriginale,klassi? skeleadershippipeline?modeltilendanskoffentligsektor.viharendviderearbejdetmedatvide? reudvikleenpraksisidetkonkretearbejdemedorganisationer,hvorkommunikationogdialogstår heltcentraltidetfortløbendearbejdemedatproducereledelseskvalitet.viserdennelokaletil? pasningsomafgørendeforatrealiserepotentialerneileadershippipeline?modellenogundgåen rækkefaldgruber,derliggeriathoppemedpåenaftidensmodebølgermedenvis SoEinDing? mentalitet. DenneartikelhartilformålatpræsentereLeadershipPipelineiforholdtiletHvad,etHvorforoget Hvordan. I diskussionen af hvordan man kan arbejde med Pipeline?modellen lokalt, er det vores ambitionatinspireretil,hvordankonsulenteroglederekantænkenuanceretom,hvaddeterfor envare,vihenholdsvissælgerellerkøber,nårydelsenhedderleadershippipeline.ienteoretiskog forskningsbaseretkontekstkanviparallelthertilspørge,hvaddeterforetgenstandsfeltvistude? rer,nårvibeskæftigerosmedleadershippipelinesomvinkelpåledelse.artiklensambitionerat udvideetfokusfordeorganisatoriskerammerogdet,sommanvælgeriengivenorganisationat formulere af ledelsesgrundlag og ledelseskompetencer(dvs. det at definere indholdet af hvad en lederpåhvertniveauskalmestreforatlykkes)iogsåatinkludereetskarpereblikforhvilkedialog? ogkommunikationsprocesser,dersamtidigskalopbyggesiorganisationskulturenforrentfaktiskat lykkesmeddenkonstanteproduktionafretteledelsepårettetidogsted.deternemliglangtlette? resagtendgjort. HvadskalforståsmedLeadershipPipeline? Pipelinebetydersombekendtrørsystemogmetaforenskalforståssomenforsyningskilde.Tager manmetaforenalvorligtvildetcentralespørgsmålvære:hvordanerorganisationenforsynetmed ledelse? Hvilken infrastruktur og hvilke støttesystemer skal vi udvikle for at producere den bedst 1 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
muligeledelseskvalitet?ienskandinavisktraditionerdetdogetforsyningssystem,somløberbegge veje.hermedmenes,atdetatskabegodeledereskalsessometfællesorganisatoriskansvar,hvor allekanværemedtilatbådeafklareogunderstøttealleniveaueriatlykkesmedhverdereskerne? opgave framedarbejdertiltopchef. OprindeligtblevbegrebetudvikletafWaltMahler,SteveDrotterogRamCharaniGeneralElectrici 1980 erne og 90 erne (se Mahler (1986); og endeligt formidlet i 2001 i Charan, Drotter Noel (2001).Deresbog TheLeadershipPipeline Howtobuildtheleadershippoweredcompany inde? holdt?ligesomdeflesteamerikanskeledelsesbøger?ikkedenstoreforskningtilsystematiskatun? derbygge deres påstande. Traditionen tro lod de succeserne tale for sig selv ved at referere til, hvordan Leadership Pipeline?principperne blev efterlevet af en lang række af verdens mest aner? kendteglobalekoncernersomfxgeneralelectric,hp,microsoftogbankofamerica.pådenhjemli? gebanefungeredebogenhurtigtsominspirationforstørrekoncernersommærsk,nordea,dong ogvestas.tænkningenhardoglevetetrelativtstillelividenoffentligesektorherhjemmeidan? mark. To af artiklens forfattere påbegyndte et kvalitativt forskningsprojekt, der undersøgte, om LeadershipPipeline?teoriensbeskrivelseaffærdigheder,prioriteterogarbejdsværdierkanoverfø? restilendanskoffentligsektorkontekst.resultaterneheraferformidletibogen LeadershipPipe? lineidenoffentligesektor (DahlMolly?Søholm2012)ogenrækkeartikler. Medafsætietandetbegreb,somharvundetindpas,nemligsammenhængskraft,kanmansigeat LeadershipPipelinehandleromatfindesvarpåspørgsmålet:Hvordankanmanudvikleogunder? støtteenfællesledelseskæde,hvorledelsenpåalleniveauerbidragertilkerneopgaven?udenat overtage opgaven eller begrænse råderummet? Hvordan understøtter ledere og organisationen bredtsetdenmesteffektiveledelsesudviklingpådeenkelteledelsesniveauer? DettelederosfremtilartiklensdefinitionafLeadershipPipeline:Udfraforskningsprojektetsempiri ogenrækkeopgavermedattilpasseleadershippipeline?logikkernetillokaleorganisatoriskekon? tekst vil vi definere Leadership Pipeline som en ramme for frem for en metode til at arbejde medatskabefællestydeligebillederafhvordanledelsesopgavenforståsoghvordanorganisationer kanarbejdemed produktion afledelse. IvoreslæsningtrækkerLeadershipPipelinepåenbredtraditionindenfororganisations?ogledel? sesteori.ligeledeskanleadershippipeline?logikkerneindarbejdespåmangeforskelligemåderog kaniprincippetkombineresmedenrækkeøvrigetilgangeogkoncepterforledelse.detafgørende erdog,atorganisationensikrer,atetfællesogpræcistsprogomledelsestrømmerigennemdefor? skelligesamtalerogpraksisser,hvorigennemledelseudvikles.dennekontinuitetisprogetomledel? seervigtigtforatskabeenrødtrådiudformningenafdensamledeværdikædeforledelsemedde forskelligestøtteaktiviteter. 2 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
IdetfølgendevilvifremhævedevæsentligstehovedpointeriLeadershipPipeline?teorien. Hovedpointe1:Retteledelsepåretteniveau Leadership Pipeline fokuserer på, hvordan god ledelse må defineres forskelligt på forskellige ni? veauer.teoriensnokmestvæsentligebidragersåledesatunderstregevigtighedenafretteledelse påretteniveauvedatbeskrive,hvadderskaltilforatløseledelsesopgavenforlederepåhverten? keltledelsesniveau.beskrivelseneropdelti: Arbejdsværdier(detmanerdrevetafogværdsætter) Prioriteter(detmanskalopprioriteresintidtil) Færdigheder(detderskalmestresipraksis) Arbejdsværdierdefineressom Whatpeoplebelieveisimportantandsobecomesthefocusoftheir work (Charan 2001, p8). Prioriteter defineres som Timeapplications new time frames that governhowoneworks (ibid.).færdighederdefineressom Thenewcapabilitiesrequiredtoexecu> tenewresponsibilities (ibid). Bogen TheLeadershipPipeline fremstillerensamletteoriomforskelligeprofilerpåsekslederni? veauer ogbeskriverhvilkefærdigheder,arbejdsværdierogprioriteter,derfundamentaltskaltilforatløse ledelsesopgaven på de respektive niveauer. I forbindelse med forskningsprojektet om offentlig LeadershipPipelinehardetværetenudtaltambitionatoversætteLeadershipPipelinefraenprivat tilenoffentligsektorogdermedatbidragemedsvarpåhvadderersærligekarakteristika,derken? detegneroffentligledelse.deseksniveauer,sompassertilmegetstoreglobalevirksomheder,hvor LeadershipPipelinetogsitudspring,eritilpasningentilendanskoffentligsektorreducerettilfire ledelsesniveauer. Disseer: Topledelse Funktionsledelse Ledelseafledere Ledelseafmedarbejdere. Derudover har vi fundet det relevant at udvide med et medarbejderniveau for dermed at stille skarptpåenrækkegeneriskefærdigheder,arbejdsværdierogprioriteter,derladertilatværegæl? dende på tværs af fagligheder og funktioner i den offentlige sektor.senereiartiklenbeskrivervi 3 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
otte kompetencefelter, som vi har fundet som generiske beskrivelser af profiler på de respektive niveauer. LeadershipPipelinetilbyderetbudskabsomellersglimrervedsitfraværistørstedelenafledelses? litteraturen,nemligbudskabetomforskellighediledelsesopgavenerpåforskelligeniveaueriorga? nisationen.viharerfaret gennembådeforskningsprojektetogenrækkekonsulentopgaver at derliggerenværdiiatorganisationertilatblivemereklareimæletom,hvaddeharafforventnin? gertilhinandenmellemniveauerne.medetmerenuanceretogfællessprogom,hvordanledelses? opgavenogforventningertilhinandendifferentierersig,opleverviatsnitfladerogkompleksekrav bliverlettereathåndtere. DennepointeflugtermedencentralkonklusionfradensåkaldteQ12Meta?analyse,forståetafGal? lup(harter,smithhayes,2002).undersøgelsenfokuseredepåsammenhængenmellemhøjsco? repåforskelligeparametreoghigh?performanceteam.vedatstudereetmegetstortmaterialefra over80.000svarimedarbejderundersøgelerpåviserundersøgelsennoglefællestrækderkarakteri? sererorganisationerderbådeermereproduktive,fastholderkunderneogmedarbejdereogharen højerescorepåengagement.énafde12spørgsmål,dererafgørendeatfåenscorepåer: Jegved, hvadderforventesafmig. Hovedpointe2:Ethvertskiftiledelsesniveauerentransition En direkte afledt pointe bliver, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, derikkekanløsesvedatgøre mereafdetsamme,somgjordelederensuccesrigpådetniveau han/hunkommerfra.pointener,atledereoftefejlervedforfremmelser,fordidefortsættermedat gøredet,dersikrededemsuccespåetlavereledelsesniveau. Titlen Whatgotyouherewon tgetyouthere (GoldsmithandReiter,2007)ersigendeforunder? stregningenafatdetradikaltnyeiledelsesopgavenpåhvertniveau.dettelederosoverietandet og måske lige så væsentlig bidrag fra Pipeline?modellen, nemlig ideen om transitionerne mellem organisatoriske ledelsesniveauer. Rødderne til dette begreb om transitioner kan spores tilbage til WalterMahlersudviklingaf CriticalCareerCrossroads.TransitionerbeskrivesafFreedman(1998) PathwaysandCrossroads somudfordring,derhandleromtillæring,aflæringogfastholdelseafde rettekompetencerforatfåsuccespåetnytledelsesniveau.freedmansbudskaber,athvertskifti organisatoriskpositionrepræsentererenskillevej(crossroad),hvorlederenskalmestreentredob? beltudfordringforadaptivtatkunnetilpassesigdennyestilling:giveslippå,tilføjeogbevaredele afsinadfærd.hanpegerogsåpå,attransitionerindebærermidlertidigekompetence?ogidentitets? tab.udenklarstøttefraandreomkringén,erderstorrisikofortilbagefaldivaneroghandlemøn? stre,sommantidligereharoplevetsuccesmed. 4 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Billedetafpipelinesometrørsystempegerpå,atdetmestsårbareogkritiskestederder,hvorrør? systemetvender ellervedovergangenfraétniveautildetnæste.hvisderikkeerenstøtteaktivi? tettilathjælpetilensmidigomstillingkanderopståen jammed eller clogged pipeline. Nårmanbevægersigopadiorganisationen,skalmangennemenrække passager,somillustreret nedenfor: Ledelsesudviklingbliveridenhenseendeikkeetspørgsmålomathældeflereværktøjernediværk? tøjskassen,menilangthøjeregradetspørgsmålomatarbejdemedvanerogmotivationiformaf arbejdsværdier ( work values ) i et spændingsfelt og en dobbelthed mellem kontinuitet og brud/diskontinuitet. Overgangenemellemhvertniveauervanskelige,ogfolksnublerofte.Etklassiskproblemer,nåren nyligtforfremmetharforsværtvedatomstillesigaccepteredekrav,derfølgermedledelsespositi? onen.konsekvensenafdetteerinogletilfælde,atmedarbejdere,derbliverlederefortsættermed atgørearbejdetselv?fremforatlykkesgennemandre. 5 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Derailment nårtransitionermislykkes Ladoskiggepåeteksempel:Endygtigmedarbejder ladoskaldehendelise?erfornyligtblevet forfremmettilleder.liseblevspottetafsinledersometledertalent,dahunblothavdeværetansat etparmåneder.lisevarenudpræget selvstarter,derikkesadogventedepå,atnogenskullefor? tællehende,hvadderskullegøres.medsindybefaglighedsomspringbræthoppedehunselvudi udfordringerneogpåtogsigenrækkeudviklingsopgaverpåegetinitiativ.lisevarfagligtfyrtårnog nødogsåblandtkollegerstoranerkendelseforsinfagligeekspertiseogsamarbejdsevner.fåmåne? derindeistillingensomteamlederkokserdetforlise.hungårellerstilopgavenmedkrumhals. Dererutroligtmangenyefagligedetaljer,somhunmåsættesigindi.Foratvindemedarbejdernes fagligerespektpåtagerlisesigdeallermestkrævendeopgaver,somenhedenfårind.enomorgani? sering og en ny strategi gør, at der kommer en række medarbejdere til fra en anden enhed. Lise kasteralledøgnetstimerindiarbejdetogfåralligevelmodvindfrasinesineordnedeogoverordne? de.endelafdegamlemedarbejdereerdemotiveredeoveratskulledelesomopgavernemednye kolleger.hertilkommerendel fnidder ikrogenemellemforskelligegrupperingerafmedarbejde? re.samtidigkræverlederteametmereaflise,endhunføler,hunkannåienpressethverdag.mø? der,koordineringogadministrationfyldermegetforlise.lisescheffårenklagefraengruppeaf hendesmedarbejderesammedag,somlisemeldersigsygmedstressefteretbesøghossinlæge. Lises ledelsesadfærd illustrerer, at hun tumler med et klassisk transitionsproblem, nemlig det at skiftegrundværdifra,athunsommedarbejderværdsætterogmotiveresafselvatlykkesmed defagligeopgavertil,athunnusomlederafmedarbejdereskalværdsætteogmotiveresafatlyk? kesgennemandre.etparsymptomer: Hunharfortravltmeddefagligeopgavertilatkunneværetilgængeligforsinemedarbejdere. Hunudviklerikkesinemedarbejderefagligttildennyeorganisatoriskekontekst. Lederteammødernesessomenmindrevigtigogforstyrrendeaktivitet. Tilsvarendekanmanidentificeretypiskefaldgruberitransitionenfralederafmedarbejderetilleder afledere.herskifteropgaventilathjælpedeunderordnedelederemedatlykkessomledereog skabeetsamarbejdendelederteam.faldgruberneidennetransitionerbl.a.,hvislederenikkeskif? terfokusogmotivationiretningafatarbejdelangtmerestrategisk,brugetidpåatintegrerefunk? tionerpåtværs,ogmestredendisciplindeteratunderstøtteledereiatlykkesmedhverderesen? hedogsomsamletledelsesgruppe.lederenmåherudviklenyeværdier,prioriteterogfærdigheder igen.lederenskaludvikleoglederetledelsesteam,sættemålforledelsesarbejdetoggivefeedback påledelsesadfærd. Foratunderstøttevellykkedetransitionermålederen,somstøtterenandenledergennementran? sition, bygge et coachingforløb op. Coachee tager erfaringer med om, hvad der har formet deres arbejdslivindtilnu iformafenselvfortælling fuldafbestræbelser,successerogbakserier.isam? 6 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
taleforløbeterdeterdetvigtigtattalebruddenefrem,sålederenhjælpestilatforstådetradikalt nyeogminimererisikoenforatforsøgeatreproducereensuccesfraénledelsesfunktionidennæ? ste.dereraltidnogetnytatudvikle,ognogetviskalaflære/giveslippå. Hovedpointe3:Ledelsesudviklingeretledelsesansvarogencentralledelsesopgave Hvisvigodtagerdenstrategiskebetydningafledelse,burdedetværeenabsolutprioritetatskabe ligesåtydeligeogfasteforretningsprocesserfordetat producere ledelse,somdertydeligepro? cessererforatproducereenorganisationskerneydelser.detstorespørgsmålerså,hvordanman skaberensammenhængendeogmålrettetkædeafaktiviteter,derproducererledelse.hvilkepro? cesserhjælpertilat producere ledelseskvalitet?hvordanhjælperledelseslagenehinandentilatfå etfællesbilledeaf,hvaddeskallykkesmedhverisærogsammen? De fleste organisationer gør et omfattende arbejde for at understøtte ledelseskvalitet. Ledere ef? teruddannesogcoachesafeksterneellerinternekonsulenterividudstrækning.ifølgeleadership Pipeline?teorien er en alt for stor del af opgaven med ledelsesudvikling uddelegeret til HR? afdelingerog/ellereksterneuddannelsesudbydere. Organisationenskalihøjeregradselvståforat producere ledelseskvalitetogledertalenter.kort sagt:deterledere,derskalunderstøtteogudvikleegneledere.ledernepåalleniveauermåfortsat arbejdemedatudvikledeledere,derreferertildem,og,nårrelevant,hjælperdemtilatbevæge sigopiorganisationen.detteindebærer,atenlederihøjgradmåkunneindtagerollensomcoach ogmentormedorganisationensomhøjestekontekst. Foratdetikkeblivertilfældigt,hvaddenenkeltelederformåratgøreiforholdtildenneudfordring, er der en pointe i, at organisationen udvikler en intern lederuddannelse. Heri ligger en indirekte kritikafdenudbredtetendenstilatdetmestelederudviklingforegårsomeksterntuddannelsesfor? løb(fx diplom og master), idet der gøres for lidt ud af transferproblematikken. Det at bygge en Leadership Pipeline i form af systematisk lederrekruttering, talentudvikling og internt forankrede støtteaktivitetereretnødvendigtsupplementtilenmereskolebaserettilgang. Dethandleromatskabelæreprocesser,derknyttersigtættilenforretningsproces,somigenskal væreklartogtydeligtforbundetmedstrategienogdetopgavefelt,derskalvaretages.detteerden måskemindstudfoldedeudfordringidenoprindeligeleadershippipeline?teori.charan,drotter Noelskriverat: "[ ] coaching is a criticial leadership task at every leadership level. [ ] Don't underestimate how importantcoachingistobeingagoodleader.[ ]wehavegainedagreaterappreciationforcoa> chingaspartofaleader'sresponsibilities."(2011:280?82) 7 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Udfravoresforsknings?ogkonsulentarbejdekanvibyggeviderepådetteogvilhævde,atder?for atlykkesmedimplementeringafleadershippipeline?logikkerne?førstmåarbejdesmedatskabe enklarforståelsefor,hvadgodledelseerpåhvertniveauiorganisationen.detteerisigselven kæmpe udfordring, for hvordan forhandler man hvad god ledelse er? Det findes som bekendt mangehyldemeteromledelse,såkunsteneratplukkeinspirationfrabådeforskningslitteraturen ogsamtidigacceptere,atderikkefindesétuniverseltsvarpåhvad godledelse er.dermåistedeti socialinteraktionkonstrueresenlokal sandhed om,hvadvinetopnuinetopvoresorganisationvil defineresom godledelse.voreserfaringerer,atenhverdebatomhvad godledelse er,udspiller sigetmylderafindlejredeerfaringer,teoretiskepositioneroglokalepræferencer.atbevægesigfra et sandt multi?vers af forestillinger omkring god ledelse til et(midlertidigt) uni?vers i form af et kodeksellerledelsesgrundlageretstortogafgørendeskridtiarbejdetmedleadershippipeline. Dernæstmåder bl.a.gennemcoachingogmentorskab?skabesensystematiskproces,hvorle? derne arbejder forpligtende med at sikre, at ledelsesniveauet under dem selv agerer i overens? stemmelse hermed. For at dette skal lykkes, skal der arbejdes på at skabe en sammenhængende kædeafstøtteværktøjerforledelse.ladoskortskitserenogleafdemestudbredtestøttestruktu? rer: 1. Udviklingafetfællesledelsesgrundlag 2. Lederprofiler præciseforventningertilhvertledelsesniveau 3. Talentprogrammer 4. Rekrutteringafnyeledere 5. Lederuddannelse(interntogeksternt) 6. Ledelsesevaluering?fx360gradersevaluering 7. Ledelsesudviklingssamtalen 8. Løbendecoaching(Ledelsesbaseretcoaching) 9. Løbendefeedbackogfeedforward Hvisdissetyperafstøtteaktiviteterskalskabemestmuligværdi,skaldesikre,atdelsA)atlederne udviklerderesfærdigheder,prioriteterogarbejdsværdieriforholdtildetledelsesniveau,debefin? dersigpå,ogdelsb)atlederneudmønterderesrolleift.deaktuellestrategiskeudfordringer,som organisationenskaltackle. Såledesharvifundet,atarbejdetmedtransitionerogdetatudvikleledere,somkantrædeinden mentorskabsrelation,erafgørendeforimplementeringafleadershippipeline.detteindebærer,at lederne får tilbudt et samtale? og læringsrum, hvor den leder/coach, der indtager en hjælpende rolle,kankommunikerenuanceretietspændmellemdefinerendekommunikation(attaletillede? ren)ogfaciliterendekommunikation(attalemedlederen)gennembrugafspørgsmålogprofessio? 8 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
nellytning.enpointefradensystemisketankeganger,atinstruktivinteraktionikkeførertilreelle forandringerisystemet.deteraltsåikkenokatfåatvide,hvilkefærdigheder,arbejdsværdierog prioriteter, der hører til hvert niveau. For at transitionerne kan lykkes og accelereres, skal der en iscenesættesenrækkedialogerogrefleksioneriorganisationen. Tildettearbejdekanvipegepåenrækkegeneriskespørgsmål,derskalbesvarespåalleledelsesni? veauer: Hvad er de vigtigste ledelsesmæssige opgaver, som hvert niveau i organisationen skal lykkes med pådenkortebaneogpådenlidtlængerebane? Hvordan kan vi skabe systematiske processer der sikrer, at vores hvert niveau udvikler de ar? bejdsværdier,færdighederogprioriteterderskaltilfor,atdekanlykkesmeddisse(ledelses?) opgaver? Hvadkræverdetafmigsomlederatunderstøtteniveauerundermig? Hvadermineegnevigtigsteledelsesmæssigeopgaver? Hvilkeprocesserogrelationerharjegbrugfor,foratorganisationenkanhjælpemigtilatlyk? kes?hvadgørmigtilenendnubedrelederfremover? HvaderLeadershipPipelinegodtfor idenoffentligesektor? NuharvifremlagtenrækkehovedpointerfraLeadershipPipelineogdermedietvistomfangbe? svaretspørgsmålet:hvaderleadershippipeline?idetfølgendetagervifatpåspørgsmålet:hvorfor arbejde med Leadership Pipeline? Og her vil vi tilføje: Hvorfor arbejde med Leadership Pipeline i denoffentligesektor? EnrækkeeffekterafatarbejdemedLeadershipPipelineerfællesforsåvelprivatesomoffentlige organisationer.såhvordanserledelseidetoffentligesåanderledesudenledelseiprivateorgani? sationer?deterefterhåndenenbanalitetatkonstatere,atrigtigtmegetledelsesarbejdehandler omatoversættepolitiskvedtagneloveogreformertillokalevisionerogmålpåorganisationsniveau det være sig for en hel sektor i en kommune, et afgrænset område eller den enkelte en? hed/institution.ikkedestomindreerdenneopgavesomoversættermåskemerevigtigendnogen? sinde meddemangepolitiskbesluttedereformerogændringersomoffentligeledereskalbære igennem. Itoforskningsstudier(RaineyBozeman(2000)ogBoyne(2002))sammenfattesendelafdeempi? riskeundersøgelserogforsøgpåatvalideredemestetableredehypoteserfradeteksisterendeteo? retiskearbejdeomforskelleneimellemvilkårforledelseioffentligeogprivatevirksomheder.der tagesafsætiforskningenivestligevelfærdssystemer.påtværsafvestligelande,laderdertilatvæ? 9 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
reenighedomatdenoffentligesektorharenrækkesærligekarakteristikasomskaberenkontekst forudøvelseafledelse,dereranderledesendkonteksteniprivateorganisationer. Et par enkelte af disse karakteristika, som den teoretiske og empiriske forskning i den offentlige organisationssærkendepegerpå,er: Offentligemedarbejdere,ledereogisærtoplederemotiveresmindreafmaterielleogøkonomi? skeincitamenterogmereafjobindholdogdensamfundsmæssigebetydningafarbejdet. Engenereltlaverecommitmentogloyalitettilorganisationensomhierarki.Beslutningerdisku? teresilangthøjerefraudfrafagligelogikkerogdererkravomatbeslutningerbegrundessolidt ienfagligargumentation. Politisk styrede organisationer er præget af konkurrerende dagsordener, krydspres og brede forlig. Pådenbaggrunderdetidetoffentligeendnustørrekravtilatledereskalkunnekoblemedarbej? dernesfagligestolthedogevnetilselvledelseiforbindelsemedudførelsenafkerneopgavenmed enpolitiskstyring.lederenskalkunnerammesætte,oversætteogskabemeningienbevægelsefra lovoverstrategiogtilkonkreteudmøntningeripraksis.iforskningsprojektetomkringlpidetof? fentligeharviidentificeretialtottekompetencefelter,centrale: 1. Fagligledelse omhandlerledelseafdeprofessionsfagligeaspekterknyttettilorganisatio? nenskerneopgaverogdenpolitiskeledelse. 2. Procesledelse omhandlerkoordineringogstyringaftværgående,tværfagligesamarbejds? processerog?projektermedorganisationsinterneogeksternesamarbejdspartnere. 3. Navigerepådenoffentligescene atkunnenavigereunderbevågenhedfraogisamarbejde meddensamledeoffentligesektor,interesseorganisationer,fagligeorganisationer,medier, politiskegrupperinger,tænketankem.m. 4. Værerollemodel atlederentroværdigtrepræsentererdenpolitiskstyredeogdemokratisk funderedeorganisationsmålogværdiergennemegenpersonligadfærd. 5. Kommunikativekompetencer atkunnerammesættearbejdetogoversættebeslutningeri enpolitiskstyretorganisationtildefagprofessionellelogikkerogviceversa. 6. Strategiarbejde atalleledelseslagløbendekanudvikleogimplementerestrategiidenpo? litiskstyredekontekstogisamspilmedpolitikere,organisationenogandreinteressenter. 7. Skabeledelsesrum atkunneskabeetlegitimtogstærktledelsesrummedfølgeskabtilat udøveledelseimellemdenfagligeorganisationogdetpolitiskeniveau 8. Politisktæft?omhandlerevnentilkonstruktivtatarbejdemedetpolitisksystem,derspiller efterdemokratietsreglerforbeslutningstagning,somøversteledelseforendriftsorganisa? tionprægetafstærkefagprofessioner. 10 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Disseergenerelleledelseskompetenceridenoffentligesektor.Hvordandesættesspil individuelt ogisamarbejdeilederorganisationen afhængerenrækkelokalekontekstuelleforhold:aktuelle fælleskommunale værdier og målsætninger, medarbejderbehov osv. Kompetencerne skal derfor forståssomenrammederdannerafsætforskabelseaflokaltfællessprogomledelseitaktmed ledelsesrollerog ansvarudfoldestætkobletoppåaktuelleudfordringerogstrategiskeintentioner. Et eksempel herpå kunne være skolereformen. At udarbejde lederprofiler i relation til skolerefor? men ville tage afsæt i reformens indholdstemaer fx skiftet fra undervisningsmål til læringsmål, øgetinklusion,uddelegeretfagligledelsetilressourcepersoner/vejledereogfag?ogklasseteamsom forum for løbende sparring i didaktiske overvejelser. For hvert tema kan lederne sammen med medarbejderne spørgesigselvhvordanopgavenforskydersigilysetafdissetemaerogoverord? nedemål.vedatsættefokuspåforandringerne detsomviskalforståsomennødvendigændring af praksis skal i fokus. For hvert tema drøftes opgaven i et lærer/pædagog?perspektiv først: Hvad skalvilykkesmedher?dernæstdrøftesledelsesopgaveniderespektiveledelseslag:foratforan? dringerneskallykkes,hvadkalderdetsåpåafsærligeledelsespraksispåalleniveauer?hvilkekom? petencermåviisærdyrkeellerudvide.hvilkerutinerogvanerskalviudfordreosselvpå?igennem sådannedrøftelseroversættesogkonkretiseresreformensogfrapolitiskesprogtillokaltmenings? fuldebeskrivelserafforventningertilalledeprofessionelleaktøreriorganisationen. EffekterafLeadershipPipelinesomtaksonomi SomviharredegjortforiovenståendeerLeadershipPipelineoptagethvordanvikanviskabesy? stematiskestrukturerogprocesser,dervaretagerlederudviklingogsikrerderigtigeledelsespræsta? tionerpådeenkelteledelsesniveaueriorganisationen.hvaderatleadershippipelineergodtfori denoffentligesektor?leadershippipelinetagerafsætidetgrundlæggendespørgsmål:hvaderdet jegskallykkesmediminlederrolle?meddettesomafsætharvioplevetenrækkecentralegevin? ster,somliggeritrådmedcharan,drotterognoels(2011)påstandeomresultaterne,atanvende LeadershipPipelinesomstyrendetaksonomi. Etableringafetfællessprogomledelse Løftestangforarbejdetmedatskabeetstærkeresamspilbådehorisontaltogvertikalt Bedreforventningsafstemningmellemledelsesniveauerneiforholdtilopgaveløsningogan? svar Øge den enkelte leders bevidsthed om egen rolle og medansvar for at udvikle egne lede? re/medarbejdereudfraetstrategiskperspektiv. 11 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Skabegrundlagforensamletledelsesmodel,hvorudfraalleorganisationensledelsesaktivite? ter (eks. lederevaluering, lederuddannelse, lederrekruttering og ledertalentudvikling) kan formes,sådererengennemgåenderødtrådogdefremmerdenledelsederønskes Rekrutteringoghurtigereonboardingafnyeledere Hvismanskullekobledeeffekterviharoplevettilentraditioneldistinktionmellemorienteringerog relationer(inspireretafbriner,geddeshastings),mansomledermåhavefokuspå,kandeoven? ståendeeffekternuanceresyderligere. 1. Den første og primære kvalitative forskel, det giver at arbejde med Leadership Pipeline somviharoplevetdet er,ledernepåbaggrundafdefinitionenafledelsesrollerne styrker identiteten/selvforståelsen gennem en mere præcis forventningsafstemning om, hvad der ervigtigtatlykkesmedijobbet.ide8kompetencefelterstårdettydeligtatoffentligelede? reharmangeinteressentersomdemåmedtænkeideresdagligeledelse.lederepåalleni? veauerskaliforskelliggradkunnebyggebromellemorganisationensfagligeekspertiseog borgerensbehov.endvidereskallederegøredetletterefororganisationenatlevemedat omgivelserneharholdningerogkræverenåbenhedomdeforskelligemellemregninger.det gælderuansetomvitalerfolkeskole,sygehus,socialområdet,beskæftigelseellerandrefor? valtningsområder. Det indebærer at forståelsen og løsningen af opgaverne må tage ud? gangspunkt i borgerens behov og/eller nogle bredere samfundsmæssige behov. Hvad be? hovene er, er naturligvis en løbende såvel politisk som faglig diskussion. Vi kan kalde det bedreledelseindadogudad,dadenhandleromoplevelsenafmanbrugersinbegrænsede tidpådetsomerdetvigtigste,ogdenneprioriteringafafstemtmeddecentraleinteressen? ter. 2. Detteskaberigenbedreforudsætningerneforsamspilletmellemledelseslagene(fxdirekti? on,chefgruppe,sektionsledereogteamledere).nårdetførsterblevetmeretydeligthvad den enkelte leder skal lykkes med og har som særlig ledelsesopgave, bliver det lettere at modtage og give feedback og feedforward i det daglige. Vi møder mange organisationer, somerblevetgladforformuleringen atgørehinandengode.ihvertledelsesteamogpå tværsiorganisationenhandlerdetomatskærpeblikketogevnentilatkunnesammenbinde dét,derforegåriegenafdeling,medarbejdetiandreafdelinger.somdeterbeskrevetiun? dersøgelsen fra Væksthus for Ledelse med den sigende titel Ledelse er (også) en hold> sport, oplever mange ledere, at de løser deres opgaver bedst, når de er en del af et godtledelsesteammenenstærkviljetilatudrettenogetsærligtsammen,hvormanfårdet bedsteudafdeandresstyrkeroghvormanikkeblotstøtterogsupplererdehinanden,men udfordrer ogsåhinanden. Vi har oplevet at Leadership Pipeline kan bruges som løftestang forarbejdetmedatskabeetstærkereogendnumerevelfungerendeledelsesteam,someri 12 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
standtilatløsekonkreteopgaveriforholdtilorganisatoriskemålogstrategiskeudfordrin? ger.vikankaldedenneeffektbedreledelsepåtværs. 3. Sommangeafdeotteovenforbeskrevnekompetencerantyder,erdenlederrolle,derhand? leromatledenedadiforholdtilegnemedarbejdere,stadigvigtig.somlederharduansvar foratsikre,atdendagligedriftfungerer,sikremotivationafmedarbejderegennemnærvæ? rendeoganerkendendeledelse,uddelegerarbejdsopgaver,sikrekvalitetiopgaveløsningen, sikrefremdriftiprojekterogandretiltag.atdettekræverfornuftigerammerogettydeligt råderum, som forhandles opad, understreger pointen om at må afstemme, hvad man har brug for fra sin nærmester leder for at lykkes. Vertikalt må leder sammen have fokus på samarbejdetomkerneopgaven,tillid,retfærdighed(socialkapital)tilpassederesadfærdtil forskelligemedarbejderealtefterdeforskelligebehovogkompetencer.hertilbyderarbej? detmedleadshippipelineetfællessprogforhvilkefærdighederderskalopbyggesoghvilke dilemmaer,derskalbalanceresforatledelseskædenbedstkanunderstøttemening,målog mestring.dermedfårarbejdetmedleadershippipelineogsåeneffektenpåkvalitetenafle? delseopadognedad. 4. Én af Leadership Pipeline?principper går på, at ledelsesudvikling skal være tæt forbundet medstrategiimplementering.strategierhandlersomregelomhvadorganisationenskalop? nå ellerhavefokuspå?irelationtilomverdeneniformafborgere/brugerenuogfremad? rettet.nårenstrategiudvikleskiggerlederenikrystalkuglenmedet outside?in perspektiv: Hvadkaldesomverdenpåoghvadvilviresponderepå?Nårstrategierneudmønteskandet ikke meningsfuldt ske, uden at lederen løbende akkumulerer viden og læring om hvordan organisationenshandlingeroplevesafbrugerneoghvadderskaljusteres taktiskogopera? tionelt.atløfteevnentilatledefremadogtilbagebliversåledesogsåenmereellermindre direkteudbytteafatarbejdemedleadershippipeline. SamletoplevervietstortudbytteogpotentialeiatarbejdeudfraLeadershipPipelinesomtakso? nomitilatløfteledelseskvalitet,skabepræcisforventningsafstemning. ImplementeringafLeadershipPipeline nogleopmærksomhederfraetpostmoderneperspektiv UndervejsharviberørthvordanLeadershipPipelinebliverenintegreretpraksis bl.a.vedatbeto? neatansvaretforatudvikleledelseskalsessomenledelsesopgave.vivilherafrundingsvispegepå nogleprincipielleovervejelseromhvordanleadershippipelinekanimplementerespåenmenings? fuldmåde.dermedogsåantydetatmankanangribearbejdetmedleadershippipelineipraksispå mangeforskelligemåder,somikkenødvendigviserligehensigtsmæssige.leadershippipelinekan ligesomenhverandenteori,nårdenskalomsættesipraksis trækkes,twistesogstrækkespåmå? 13 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
der,sådenudfoldesforskelligt,afhængigafhvilkeandreteoretiskebrillermansomleder,konsu? lent(ellerforsker)betragterorganisationer(ogverden)med. Vihåbermeddeopmærksomhederviskitsererher,atbidragetilatledereogkonsulenterrustestil imødegåenmuligkritikatleadershippipeline,somikkehavendeentilstrækkeligsensitivitetover? fordenkompleksitet,dynamikoggradafdistribueretledelse,sommangemoderneorganisationer erkendetegnetved. Voresafsæter,LeadershipPipelinebådekanforståssombådemoderneogpostmodernepåsam? me tid. Eller mere præcist: Med et vist fokus på en skarp normativ optegning af organisationens hierarkiogdeansvarsområderogkompetencer,deenkeltelederniveauermåbesidde,kanleader? shippipelineiudgangspunktetanskuessomlånfraenmodernetænkning.hvisman somviselv hælderkraftigttil vælgeratanlæggeetsocialkonstruktivistiskperspektivpåorganisationer,bliver densprogligeogsocialesamskabelseafvirkelighedergennemenstrømafsamtalerenafgørende ressource. Vorespointehererikkeatsocialkonstruktivismeerdet enesterigtige Mendeterenvæsentlig pointe,atdetikkeerligemegethvilkeepistemologiskgrundlagvitagerfatpåleadershippipeline? arbejdetudfra.tagbareetbegrebsom kompetence.imangeorganisationertalesderomkompe? tencersomnogethelthåndgribeligt.dertalesomatvikanafdækkedem,måledemellerbeskrive detipræcisetermer.detantyderenforestillingomatkompetencerneerplaceretiindividet.her? overforkanmanietsocial?konstruktionistiskperspektivseganskeanderledespåkompetencersom noget,dererindlejretikontekster,relationeroghistorier.kompetenceranskueshersomuadskille? ligefraenledersellermedarbejdersprofessionelleidentitet,somigensamkonstrueresløbendeide relationer,somhan/hunerindlejreti. Ietsocialkonstruktivistiskperspektivsesledelseskvalitetsomenfunktionafdetsamledeledelsessy? stemetfællesansvaridensamledeorganisation.succesellerfiaskobliverdermedimindregradet individueltanliggendeogdetblivermeningsløstatbetragte,vurdereogudvikleledereløsrevetfra denledelseskæde,somdearbejderi.viernødttilheletidenathaveblikfor,hvordandenenkelte lederformerledelsessystemetogsamtidigogsåselvbliverdefineretogformetafdet.detatarbej? demedudviklingpåétlederniveaubliverindirekteogsåudviklingaføvrigelederniveauer.isidste endeopløsesgrænsernemellemledelses?ogorganisationsudvikling. Ultimativtønskervi,nårviinviteresindiorganisationer,medLeadershipPipelinesomskeletatun? derstøtte udviklingen af en lærende kultur, hvor alle værdsætter og prioriterer at bruge tid og energipåatgørehinandengodeogsikreretteledelsepåretteniveau ellerdenledelseskvalitet som er den rigtige i den konkrete kontekst. Herigennem bliver det centrale spørgsmål: Hvordan kommunikererjegmedandreover,underogvedsidenafmig,såviharetfællesogkoordineretbil> ledeafhvadvihverisærskallykkesmed? 14 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Vieroptagedeatlederenflytterfokussigbortfraspørgsmåletomathavedet rigtigeværktøj og derigtige metoder tilenstadigmererelationelresponsivindstillingtilbådesigselvogsineomgi? velser medetvedvarendeblikpåorganisationenskerneydelser.derforliggerderenvisdybdei frasenomat gørehinandengode.deterikkeblotenintentionmansomledertrækkerfremover? forenkeltpersoner,mensnarereenfællesorganisatoriskeambitionomtagevarepåatopbyggeog vedligeholdeenlærendekultur. Foratopbyggeenfælleskapacitetiorganisationentilvedvarendeatlæreogspillehinandengode, erdenødvendigefærdighederibl.a.coaching,feedbackogfeedforward. Afrunding Hvis man vil kaste sig ud i at bruge Leadership Pipeline inden for en postmoderne organisations? tænkning,måmanmindesigselvomhinandenomatsvarenepåhvadgodledelseer,heletidenmå udfordresogatsvareneikkeisigselvkansikreatorganisationenlykkes.dettekræveretskarptblik for processerne hvorigennem vi båder skaber midlertidige svar og samtidig må være uærbødige over for disse svar. De er netop ikke sandheder med stort S, men lokalt forhandlede og kulturelt farvedekoordineredeideer.ethvertsvarpåhvadderergodledelse(hvadentendeterformuleret somledelsesgrundlag,kodeksforgodledelse,kompetencerellerlignende)skalderforikkebremse, mennetopstimulereogunderstøtteenfortsatundersøgendedialogomhvordangodledelseogså kantagesigud?ogikkemindstomhvordanvisamletiorganisationenskabervellykketlederskab ogfølgeskab. Detatbeskrivegodledelsepåforskelligeniveauerkanpådenenesideværenyttig måskeendda nødvendig foratfåetfællesbilledeafhvadderopfattessomkvalitetiledelse.dettegiverigenet godt grundlæg for at forme jobprofiler, rekruttering af nye ledertalenter, ledelsesudvikling, men? torordninger,ledelsesevaluering.pådenandensidemåmanfraetsocialkonstruktivistiskogpost? moderne perspektiv betragte enhver beskrivelse af god ledelse som er udtryk for en midlertidig afklaring,derergenstandforkontinuerligforandringogrevision.detterykkervedforestillingenom atarbejdetmedleadershippipelineharsomprimæropgaveatsikre,atorganisationenfårnogle svarpåhvadderpåhvertledelsesniveauskalkendetegnegodledelseoghvadmanskalkunneforat lykkes.deternyttigtogetskridtpåvejen,menganskeenkeltikkenokatskabedisseklarhederi formafbeskrivelseraffærdigheder,arbejdsværdierogprioriteter,somoffentligeledereskalme? stre.atnåfremtilformuleringenafdissekompetencer,kanbetragtessomplanteetflagiprodukti? onensdomæne.parallelttilendistinktionmellemstrategi?udviklingogstrategi?implementeringer derenverdentilforskelmellemdethhv.afklare/beskrivelederprofilerogskabedeprocesserhvor profilernegårfraatværeenydreabstraktiontilatbliveenmeningsfuldogintegreretdelaforgani? sationensløbendesamtaler. 15 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD
Litteratur: Ledelseer(også)enholdsport publikationfravæksthusforledelse Charan,R.,Drotter,S.,Noel,J.(2001)TheLeadershipPipeline:Howtobuildtheleadership? poweredcompany.sanfrancisco,ca:jossey?bass. Dahl, K. og Molly?Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: DanskPsykologiskForlag Dahl, K. og Molly?Søholm, T.(2012) Fire lederes sejre og nederlag? Leadership Pipeline i den offentligesektor Dahl,K.ogMolly?Søholm,T.(2012)Godledelseafhængerafhvadderledes?LeadershipPipe? lineidenoffentligesektor Freedman,A.(1998)Pathwaysandcrossroadstoinstitutionalleadership.ConsultingPsychology Journal,50,131?151 Goldsmith,M.,Reiter,M.(2007)WhatGotYouHere Won tgetyouthere,newyork,hype? rion Kaiser,RobertB.(2011)TheLeadershipPipeline:Fad,Fashion,orEmpiricalFact?AnIntroduc? tiontothespecialissuein:thepsychologist?managerjournal,14:71?75 16 BragtiDetPostmoderneLederliv,2014 AfThorkilMolly?Søholm,Cand.Psych,Cand.Mag.ogstifterafLEAD,KristianDahl,Cand.Psych.ogstifterafLEADogKim MartinNielsen,Cand.Mag.ogpartneriLEAD