Offentlig ledelse kræver en unik eliksir

Transkript

1 Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt otte kompetencer, som lederen skal mestre for at lykkes som offentlig leder. Læs her, hvad kompetencerne betyder i praksis for dig som leder. I et forskningsprojekt har Aalborg Universitet arbejdet intensivt sammen med offentlige ledere for at besvare spørgsmålet om der findes en særlig form for ledelse, der skal mestres for at lykkes som offentlig leder. Resultatet af disse forskningsprocesser er udviklingen af teorien om Den Offentlige Leadership Pipeline. Teorien er en forklaringsmodel for, hvad god offentlig ledelse på forskellige niveauer forudsætter, og hvad der er de mest typiske faldgruber i skiftet til hvert lederniveau. Offentlig Leadership Pipeline skelner mellem de forskellige offentlige ledelsesniveauer og peger på de særlige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt lederniveau. Projektet peger også på alt det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. Offentlig Leadership Pipeline Offentlig Leadership Pipeline udspringer af teorien privat Leadership Pipelin og handler om, hvordan organisationer kan understøtte ledelse på hvert enkelt niveau i orgnisationen og sam- tidig tilrettelægge arbejdet, så organisationen udvikler egne ledere. Teorien er udviklet i Genral Electric af HR- specialisterne Walt Mahler, Steve Drotter og ledelsesforskeren Ram Charan med henblik på, hvordan organisationer kan understøtte ledelse på hvert enkelt lederniveau i organi- sationen. Teorien tilbyder et detaljeret blik for, hvordan den offentlige organisation kan bygge en værdikæde for ledelse ved at forme lederprofiler, - rekruttering, - uddannelse, - evaluering m.m. Kompetencer for den offentlige leder Forskningsresultaterne indikerer, at otte særlige kompetencer er specielt vigtige for at kunne lykkes som dansk offentlig leder med de særegne vilkår og krav, der er til ledere i det offentlige. 1

2 Kompetencerne er illustreret i følgende model: Mange af kompetencerne er selvsagt også vigtige for ledere i den private sektor, men måden som en leder anvender kompetencerne på i den offentlige sektor er unik. Det handler nemlig om le- deren som rollemodel for de særlige offentlige sektor- værdier og evnen til at oversætte og meningsskabe imellem den politiske logik og de fagprofesionelle logikker. Fælles for kompetencerne er, at den måde, som de skal udøves på afhænger af, hvor i organisa- tionen lederen befinder sig. Eller sagt med andre ord: God ledelse afhænger af, hvad det er man er leder for. Er man leder af medarbejdere? Leder man ledere? Er man chef for en kompleks sammen- sat funktion, der udgør en del af organisationen? Eller er man topchef med ansvar for hele organi- sationen? Det har stor betydning for den måde, man skal mestre de forskellige kompetencefelter - fx politisk tæft, arbejdet med strategi eller ledelsen af tværgående processer og samarbejder. Differentiering på hvert enkelt ledelsesniveau De otte kompetencefelter udfolder sig hver især på forskellig vis fra leder af medarbejder- niveauet til topchef- niveauet. De skal differentieres på hvert lederniveau; det er eksempelvis ikke den samme slags politiske tæft, som topchefer og ledere af medarbejdere skal mestre. Nedenfor kan du læse om de otte kompetencer, og hvad de i praksis betyder for lederen på hvert ledelsesniveau: 2

3 1. Kommunikative kompetencer Omhandler det at kunne rammesætte arbejdet og over- sætte beslutninger i en politisk styret organisation til de fagprofesionelle logikker og vice versa. Der skal navigeres i krydsfeltet mellem den politiske ledelses beslutninger og den faglige organisation, hvor nøgleordet er meningsskabelse. I praksis betyder det for de enkelte lederniveauer at: Lederen af medarbejdere skal arbejde med at omsætte det politisk vedtagne til praksis gennem medarbejderne. Her handler det om at skabe mening omkring den faglige opgaveløsning. Lederen af ledere skal kunne oversætte de politiske intentioner til noget, som lederen af medarbejdere kan tage konkret handling på. Topniveau: Topchefer og funktionelle chefer (niveauet lige under direktøren) skal kunne omsætte og oversætte værdibaserede politiske budskaber til en retning, som or- ganisationen kan og vil navigere efter. Det kræver, at man kan oversætte fra politisk til organisationsstrategisk sprog. Her handler det om at have et skarpt øje for, hvordan kommunikationen skal udfoldes, når den skal vendes opad eller nedad i organisationen. 2. Faglig ledelse - Drejer sig om at kunne lede de professionsfaglige aspekter knyttet til organisa- tionens kerneopgaver. Set på tværs af lederniveauerne udvikler kompetencefeltet sig således: Leder af medarbejdere skal kunne udvikle faglighed hos medarbejdere. Leder af ledere skal udvikle ledelsesfaglighed hos egne ledere. Dvs. fremme ledernes ledelseskompetencer. Topniveau: Topchefer og funktionelle chefer skal udvikle ledelsesfaglighed hos egne le- dere Her skal man balancere organisationens faglige behov og muligheder med den politiske kontekst. De øverste chefer skal evne at sætte sig dybt ind i den faglige substans i enkeltsager og kunne give meget konkrete, faglige svar på spørgsmål i enkeltsager. Dette er et særligt krav til de offentlige topchefer, som er tæt knyttet til kompe- tencefeltet politisk tæft på de øverste chefniveauer, da man skal bruge den faglige viden i forhold til at kunne assistere det politiske niveau. 3

4 3. Strategiarbejde Handler om, at alle ledelseslag løbende kan udvikle og implementere strategi i den politisk styrede kontekst og i samspil med politikere, organisationen og andre inter- essenter. I praksis betyder det at: Leder af medarbejdere skal kunne tolke og oversætte strategien til forståelige mål for egen del af organisationen og udvikle strategi på eget område. Det kræver, at man er i stand til at udvikle en operationel strategi og udstikke konkrete mål, som medar- bejderne kan pejle efter i forhold til opgaveløsningen i dagligdagen. For lederen af ledere handler det strategiske arbejde om at kunne arbejde med strategiudveksling i tre dimensioner: i samspil med sideordnede, underordnede og over- ordnede ledere. Topniveau: Når det gælder de øverste chefniveauer er det vigtigt at have in mente, at man organisatorisk er endnu længere væk fra der, hvor det vedtagne skal omsættes til praksis. Her handler det om at udvikle strategi i samspil med de øvrige chefer og ledere uden selv at lave den praktiske gennemførelse af strategien. Tillid til de underordnede ledere er vigtigt. Samtidig spiller det politiske niveau en altafgørende rolle. Som topchef skal du kunne arbejde med et strategisk kort- og langsigtet perspektiv samtidigt, og stå for at oversætte strategisk retningsskifte. 4. Politisk tæft Omhandler evnen til konstruktivt at arbejde med et politisk system, der spiller efter demokratiets regler for beslutningstagning. Det drejer sig om at kunne navigere i skiftende politiske dagsordener, mål og prioriteringer. Her er to tematikker afgørende: - At kunne læse det politiske spil og trives med det: På alle leder- niveauerne er det afgørende, at man værdsætter og accepterer den politiske logik og kan håndtere, at de politiske beslutninger ikke nødvendigvis er rationelle i forhold til en strengt faglig optik. - At rådgive politikerne og bygge bro til organisationen: Ledere og topchefer skal hele tiden forsøge at skabe sammenhæng mellem politikernes mål, og hvad der er muligt i organisationen inden for lovens rammer. Det kræver, at man kan håndtere modsætningerne mellem den faglige organisation og den politiske ledelse og formår kommunikativt og med konkrete beslutninger at bygge bro til organisationen og dens opgaver. 4

5 Leder af medarbejdere og leder af ledere skal kunne navigere smidigt i denne kom- pleksitet, oversætte og meningsskabe op og ned imellem de politiske beslutninger og den faglige organisation som øverste ledelse for en driftsorganisation præget af stærke fagprofessioner. Topniveau: De øverste chefer og ledere skal kunne understøtte og rådgive de siddende politi- ske ledere med at omsætte deres politiske mål i organisationens praksis. Kravene om politisk tæft får for alvor stor betydning for funktionelle chefer, der refererer direkte op til topchefen som fx forvaltningschefen. Topchefen er dybt afhængig af, at den funktionelle chef kan sikre driften i organisationen mod politisk skadelige enkeltsager. Det gør den funktionelle chef ved på den ene side at have forståelse for, hvilke typer sager der kan være en risiko, og på den anden side mobilisere organisationen til at sikre fejlfrihed i disse sager. 5. Procesledelse Mange værdikæder i det offentlige går på tværs af organisatoriske skel. Dette kompetencefelt handler om koordinering og styring af tværgående tværfaglige samarbejdsproces- ser med interne og eksterne samarbejdspartnere. Fokus er både på proces og resultat. Leder af medarbejdere: For lederen af medarbejdere er ledelse af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat centralt. Lederen af ledere skal kunne sprænge faglige siloer. Det kræver at man ser ud over sit eget fagområde. Bliver direktionen for fagfaglig kan man ikke forvente at ledelsesniveauerne under (lederne af medarbejdere) kan mestre det tværorganisatoriske samarbejde. Det gælder derfor om at skabe en incitamentsstruktur der støtter tværfagligt samarbejde blandt lederne. Topniveau: På de højere chefniveauer kræves en endnu større grad af tværorganisato- risk overblik og sikring af helhed i forhold til organisationens samarbejdspartnere. Særligt som topchef skal du gå forud og signalere samarbejde på tværs af organisationen. 6. Være rollemodel Omhandler det at kunne levendegøre den politisk styrede og demokratisk funderede organisations mål og værdier gennem egen personlig adfærd. Lederen skal forstå at ledelsesrollen metaforisk indebærer at man står på en scene og har resten af organisationen som publikum. Her viser lederen resten af organisationen hvad man står for. 5

6 Leder af medarbejdere: Ledere af medarbejderes arbejde består her i at være repræsentant for organisationens værdier og ledelsessystemets beslutninger. Lederen er nødt til at være sin synlighed bevidst og hele tiden agere med sin integritet. Det kræver, at man kan betragte sig selv "udefra" og fokusere på, hvad man som leder fortæller sine medarbejdere om de gældende værdier i organisationen, gennem den måde man han- dler på. Lederen af ledere skal balancere prioriteringen af faglig kvalitet i opgaveløsningen på det enkelte område med prioriteringen af den tværgående, tværfaglige kvalitet. Rol- lemodelfunktionen for ledere af ledere er vigtig, fordi det primært er hos nærmeste le- der, at lederne af medarbejdere lærer, hvordan ledelse bør udføres i organisationen. Topniveau: På øverste niveau handler det om at være rollemodel for det politiske sys- tems beslutninger. Her gælder det om at skabe rammer for politisk succes og at få poli- tikerne til at lykkes. 7. Navigere på den offentlige scene Omhandler det at kunne navigere under bevågenhed fra og i samarbejde med den samlede offentlige sektor, interesseorganisationer, faglige organisa- tioner, medier, politiske grupperinger, tænketanke m.m. Det særlige ved at arbejde i den offentlige sektor er, at hele familien Danmark er arbejdsgiver og har holdninger til det arbejde, der bliver ud- ført. Det kræver at den offentlige leder grundlæggende har forståelse for organisationens rolle i samfundet og er i stand til konstruktivt at håndtere den bevågenhed, som organisationens rolle i samfundet fører med sig. Sæligt i dette kompetencefelt ændres kravene til lederen alt efter leder- niveau. Lederen af medarbejdere skal kunne læse, værdsætte og agere i forhold til offen- tlighedens bevågenhed. Her gælder det om at være loyal over for centrale beslutninger og lede ens medarbejdere til at repræsentere organisationen og levere dens pågældende ydelser, så de stemmer overens med det politisk vedtagne. Lederen af ledere må kunne håndtere en høj grad af mediebevågenhed og have for- nemmelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisa- tion. Her gælder det endvidere om at have regionalt udsyn frem for at gemme sig lokalt. 6

7 Topniveau: Det gælder her om at kunne sprænge organisatorisk ensidighed og se ud over egne logikker. Topchefen skal kunne møde omverden, forstå, hvorledes andre vigtige aktører vil tolke tiltag og medtænke dem i tiltag og beslutninger så de ikke føler sig sat uden for indflydelse på deres interesseområder. På den måde sikres en vellykket positionering af egen organisation på den offentlige scene. 8. Skabe ledelsesrum Dette kompetencefelt handler om at kunne skabe et legitimt og stærkt ledelsesrum med følgeskab til at udøve ledelse imellem den faglige organisation og det politiske niveau. Leder af medarbejdere: Lederen af medarbejdere har som sin primære opgave at skabe ledelsesrum ved at definere sig selv ud af det fagprofessionelle fællesskab og træde ind i en lederrolle, hvor man repræsenterer organisationen i højere grad end pro- fessionen. Udfordringen består her i at gøre dette uden at miste følgeskab fra de fagpro- fessionelle. Lederen af ledere skal skabe rum til at manøvrere mellem ledere af medarbejdere og de øverste ledelsesniveauer. Udfordringen består her i at man ofte ikke bliver oplevet som værdiskabende af det fagprofessionelle system, fordi man i høj grad baserer sig på ren ledelse som faglighed. Det handler altså her om at kunne skabe legitimitet omkring ledelsesrollen i forhold til det faglige system. Topniveau: Topcheferne og de funktionelle chefer skal skabe deres ledelsesrum i et krydspres mellem organisationen, topcheferne og politikerne. For de funktionelle chefer stiller det store krav til, at chefen holder balancen og ikke bliver låst fast af hverken den faglige organisation, topledelsen eller politikerne og dermed mister legitimitet i den an- den parts øjne. Topchefen skal skabe sit ledelsesrum i forhold til politikere og resten af organisationen. Det særlige her er, at det sker i nærkontakt med politikerne og dermed i et potentielt dilemmafyldt spændingsfelt. Her er det vigtigt at udfylde ledelsesrummet og kunne navigere i kaos og inkonsistente styresystemer. 7

8 Ledelsesnøglerne til offentlig tværfaglighed Styrkerne ved kompetencerne er, at de åbner organisationen ud mod andre organisationer og den samlede offentlige scene igennem: Betoning af tværfaglige og tværgående processer (procesledelse og at navigere på den of- fentlige scene). Betoning af, at ledelsen skal håndtere en kompleks organisatorisk virkelighed med mod- satrettede mål, dilemmaer og logikker (politisk tæft, strategiarbejde, ledelsesrum m.fl.). Betoning af ledernes evner til at skabe mening og oversætte (kommunikative kompetencer, rollemodel). Betoning af faglige færdigheder; offentlige ledere skal i højere grad evne at skifte fra rene ledelsesaktiviteter (udvikle strategi, designe organisationsstrukturer, politikker, systemer m.m.) til at vurdere den fag- faglige substans i en konkret sag oftest fordi den har politisk relevans (faglig ledelse). Denne artikel har givet en smagsprøve på noget af det, den offentlige leder skal mestre. Du kan læse mere i bogen Den Offentlige Leadership Pipeline. Bogen peger på, hvilke mekanismer, der får lederkarrieren til at køre af sporet og hvilke der får karrieren til at tage fart, samt hvordan den offentlige organisation bedst muligt kan understøtte den rette ledelse på de enkelte lederniveauer og udvikle talenter. 8