DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

Transkript

1 KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM DANSK PSYKOLOGISK FORLAG Kris%an Dahl Studielektor i ledelse, Ins0tut for kommunika0on og psykologi. S08er LEAD A/S KRISTIAN DAHL er studielektor i erhvervspsykologi ved AAU, cand. psych. og selvstændig ledelseskonsulent. I sit arbejde har Kristian et særligt fokus på, hvorledes der med afsæt i nyeste forskning kan skabes synergi mellem organisationers strategiske målsætninger og organisationers menneskelige re ssourcer. I praksis arbejder han bl.a. med dette gennem strategiske organisations udviklingsforløb, konsulentuddannelser samt uddannelsesforløb for lederteams. THORKIL MOLLY-SØHOLM er cand.psych. og cand.mag., studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching ved AAU. Thorkil trækker dels på sin forskning i coaching, organisations konsultation og ledelse, dels på sin erfaring som direktør og underdirektør i Rambøll Management ( ) og ATTRACTOR ( ), samt 12 års erfaring som ledelseskonsulent og erhvervspsykolog. Thorkil Molly- Søholm Studielektor i ledelse, Ins0tut for læring og filosofi. Adm. direktør LEAD A/S

2 Kl : Introduk%on %l den Offentlige Leadership Pipeline (Pause ): Det særlige ved offentlig ledelse pa forskellige lederniveauer De nødvendige transi0oner på hvert lederniveau Ledertalentudvikling En værdikæde for ledelse Skubbet - Resultater kvalitetslø8 og effek0viseringer.

3 Den private Leadership Pipeline Nok den mest indflydelsesrige ledelsesteori i de største private organisationer de sidste 10 år (Kaiser et al., 2011) Er ledelsesgrundlag i 20-30% af Fortune Global 500 og i mange andre store private organisationer. Microso8, IBM, HewleO- Packard, Dell Computer, Novar0s, Toys R Us, Motorola, Pepsi BoOling, Ci0group, Credit Suisse, Bank of America, Wells Fargo, Deutsche Bank, MarrioO Interna0onal, Johnson & Johnson, Ernst & Young, Maersk, Vestas, Dong, Arla, Nordea.. Listen er ikke komplet. (opgørelse fra Ernest & Young, 2008)

4 Den Offentlige Leadership Pipeline er en ledelsesteori målrettet og tilpasset offentlige organisationer og er resultatet af et stort dansk praksisorienteret forskningsprojekt. Bogen introducerer teorien med fortællinger fra offentlige ledere og diskuterer konsekvenserne for organisationers praksis med at understøtte, at man har dygtige ledere og udvikler egne ledere. Malene Skov Dinesen og Camilla Kølsen de Wit INNOVATIV EVALUERING Mads Bendixen og Niels Christian Mossfeldt Nickelsen (red.) INNOVATIONSPSYKOLOGI En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation Den Offentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert ledelsesniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at udøve ledelse og udvikle ledere og talenter. Teorien kan bruges som afsæt for at bygge en sammenhængende professionel værdikæde for ledelse, som alle organisationens støtteaktiviteter til lederne synkroniseres efter (cheflønskontrakter, lederuddannelse, stillingsbeskrivelser, lederrekruttering, lederevaluering m.m.). Forskningsprojekt Leadership Pipeline i den offentlige sektor Thorkil Molly-Søholm (red.), Søren Willert (red.), Jan Rosenmeier og Henrik Schelde Andersen ACTION LEARNING CONSULTING Strategisk proceskonsultation i teori og praksis I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM Et andet væsentligt budskab i teorien er, at offentlig ledelse kræver otte særlige kompetencer. De afspejler det at være leder i en politisk ledet organisation, der er baseret på demokratiske principper og en demokratisk kultur, og som er tæt forbundet med og reguleret af en samlet offentlig sektor. Henvender sig til ledere på alle niveauer i den offentlige sektor samt HR-ledere og -medarbejdere, organisationskonsulenter og ledelsesforskere. Den Offentlige Leadership Pipeline er ikke en smart managementtrend, der kommer og går. Det er sund fornuft sat på formel. Det er sådan, ledelse i det offentlige er, og det er derfor, vi bygger vores organisation på det. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Et tredje budskab er, at god offentlig ledelse i høj grad afhænger af, hvilket ledelsesniveua man er leder på. Ledelsesfærdigheder, værdier og prioriteter skal tilpasses den organisatoriske position, lederen har. Bogen beskriver: de særlige færdigheder, værdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt ledelsesniveau. det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. de væsentligste faldgruber for offentlige ledere på hvert ledelsesniveau. ISBN TOMMY CHRISTIANSEN, kommunaldirektør Hjørring kommune Serien I DET OFFENTLIGE har til formål at inspirere til bedre praksis i ledelse og organisering for ledere på såvel forvaltnings- som områdeniveau med de særlige udfordringer der gør sig gældende i spændingsfeltet mellem politikere, borgere og egen organisation. Thorkil Molly- Søholm, Kris%an Dahl AAU DANSK PSYKOLOGISK FORLAG Medak%onsforskergruppe Forskningsworkshops med ca 100 ledere fra alle niveauer Ak%onsforskningsprojekter HR- chefer og specialister for ledelsesudvikling fra 15 offentlige organisa0oner bl.a.:! DANSK PSYKOLOGISK FORLAG LEADERSHIP PIPELINE er en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige teorier ift. private organisationers måde at forstå ledelse på samt at understøtte dygtige egne ledere og udvikle ledere og talenter. Vibe Strøier KONSULENTENS GRØNSPÆTTEBOG Systemisk og eksistentiel tilgang til konsulentarbejde DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM Mads Christian Esbensen LOBBYISME I ORGANISATIONER Mod en professionel og legitim praksis KRISTIAN DAHL er studielektor AAU, cand. psych. og selvstændig arbejde har Kristian et særligt fok afsæt i nyeste forskning kan skab sationers strategiske målsætning neskelige ressourcer. I praksis ar gennem strategiske organisations uddannelser samt uddannelsesfo THORKIL MOLLY-SØHOLM er c studielektor i ledelse, organisatori ved AAU. Thorkil trækker dels på organisationskonsultation og lede direktør og underdirektør i Rambø og ATTRACTOR ( ), sam ledelseskonsulent og erhvervspsy

5 Hovedpointer i den Offentlige Leadership Pipeline (Dahl & Molly- Søholm 2012) Hvad god offentlig ledelse er aqænger af hvad der ledes. Færdigheder (det lederjobbet kræver lederen kan) Tidsprioriteter (det skal fylde noget i kalenderen) Arbejdsværdier (det jobbet kræver man er mo0veret af)

6 skitseret i model 1.1. Offentlig ledelse kræver noget særligt 1.1 DE OTTE KOMPETENCER I OFFENTLIG LEDELSE Være rollemodel Politisk tæft Faglig ledelse Navigere på den offentlige scene Skabe ledelsesrum Kommunikative kompetencer De otte kompetencefelter Procesledelse Strategi arbejde

7 Hovedpointer i den Offentlige Leadership Pipeline (Dahl & Molly- Søholm 2012) Hvad god offentlig ledelse er aqænger af hvad der ledes. Færdigheder (det lederjobbet kræver lederen kan) Tidsprioriteter (det skal fylde noget i kalenderen) Arbejdsværdier (det jobbet kræver man er mo0veret af) Ski> i ledelsesniveau indebærer Allæring og aflæring (en transiaon) - - 0llæring/aflæring af færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier. typiske faldgruber OrganisaAonen kan/skal producere ledelseskvalitet - igennem en sammenhængende kæde af redskaber og ak0viteter for ledelse baseret på skræddersyet ledelsesmodel

8 LUS Lederjob- beskrivelse Test Ledermåling Lederuddannelse Leder Samtale Resultats- kontrakt Resultatløn Indkøring/ onboarding Fremmer organisationen den samme slags ledelse? Skaber vi det samme sprog om ledelse?

9 LUS Lederjob- beskrivelse Test Ledermåling Lederuddannelse Leder Samtale Resultats- kontrakt Resultatløn Indkøring/ onboarding Organisationen fremmer den samme slags ledelse! Organisationen skaber / understøtter det samme sprog om ledelse!

10 At skabe ledelseskvalitet og ledelsesudvikling med leadership pipelineteorien kræver: Ledere der kan: En organisa%on der: understøoer egne ledere ved brug af redskaber 0l ledelse, daglige udfordrende opgaver, feedback og coaching. tester ledertalenters evner, forbereder og understøoer deres transi0onen 0l næste niveau. har defineret egne succeskriterier for ledelse på hvert niveauer (ledelsesmodel) har formet alle/de fleste organisatoriske redskaber 0l lederne e8er det (cheflønskontrakter, lederevaluering, rekruoeringstest, lederuddannelse, LUS mm).

11 Værdiskabelse? Hvorfor fyrer vi ikke bare HR- udviklingsfolkene og sparer den Ld og de penge? Hvorfor bruge så mange kræoer på at understøpe dyglg ledelse og udvikle egne ledere?

12 Relevant forskning i8. at udvikle egne ledere og sikre dyg0ge ledere De bedst indtjenende virksomheder rekrujerer procent af deres ledere internt og udvikler derfor maks! (Groysberg, 2011) Eksternt rekrujerede ledere er dyrere Mere i løn (Smart 1999) Længere indkørings0d: 75 % internt rekruoerede ledere er up to speed ved 6 mdr. ansæoelse VS. 38 % eksternt rekruoerede ledere er up to speed ved 6 mdr (Alexcel Group, 2007) Mange nye ledere fejler (fyres eller siger op) 30-40% indenfor 18 måneder (Masters, 2009). 24 månedslønninger i omkostninger ved leder der fejler + direkte omkostninger, (Smart, 1999)

13 Spørg sidemanden: Hvad tænker du om pointen med at skabe en værdikæde for ledelse? Hvad kan du bruge det 0l?

14 Den Offentlige Leadership Pipeline smagsprøver på definilonen af de enkelte lederniveauer

15 Medarbejder Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Medarbejder Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse Rollemodel for offentlige værdier Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Ma Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge langsigtet Sætte mål, rammer og give feedback At skabe tid til medarbejdere Leder af medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel for ledelsens beslutninger

16 Værdsætter ikke ledelsesarbejdet og fortsætter med specialistarbejdet Holder ikke balancen på autoritetsbommen Typiske faldgruber Føler sin tid bliver invaderet 126 Leder af medarbejdere Medarbejder VærdsæOer det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke styre egen og andres 0d Over/under- bemyndiger medarbejderne LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Kan ikke forstå forskellige mennesker, coache og give feedback Kan ikke lede tværgående processer Har dårlige kommunika%ve kompetencer %l at meningsskabe Kan ikke gøre andre fagligt dyg%ge dership pipeline.indd

17 Cases fra forskningsprocessen Lyt e8er færdigheder, værdier og prioriteter som er centrale ud udøvelsen af jobbet på deoe niveau som leder af ledere

18 Niels hård hund kommer 0l kort VærdiskiZeproblem: værdsæoer ikke ledelsesarbejdet (eget og egne lederes) Han understøoer og udvikler ikke sine ledere 0l ledelsesopgaven. er ikke rollemodel for ledelse. Ledere sine ledere som om de var medarbejdere Prioriteringsproblem AnsæOelser Ledermøder Færdigheder svage strategiske færdigheder: håndterer enkeltsager fremfor at organisere ledelsesarbejdet Svage kommunika0onfærdigheder: kan ikke oversæoe poli0ske dagsordener 0l ledelsesopgaver

19 Nye færdigheder, værdier og prioriteter Lede ledere - lede ledelsesteam - - Leder af ledere Arbejde mere tværgående Kommunika%ve kompetencer (kan oversæ]e %l ledelsesopgaver) De vigagste nye færdigheder, værdier og prioriteter og faldgruber på det enkelte ledelsesniveau Leder af medarbejdere Nye færdigheder, værdier og prioriteter Værdsæ]e at skabe resultater gennem andre. håndtere alle slags mennesker og bygge rela%oner for organisa%onens skyld prioritere og planlægge %d langsigtet/ kortsigtet Nye færdigheder- coache, jobdesign mm Udvalgte faldgruber Værdsæ]er det faglige, individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke at styre egen og andres %d Kan ikke forstå mennesker og coache, give feedback Problemer med procesledelse Svage kommunikaave kompetencer Al meningsskabelse og operaaonalisering.

20 Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere medarbejdere Organisere arbejdet og sæpe enhedsmål RelaLonsopbygning - for organisalonens skyld Procesledelse KommunikaAve kompetencer. Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sæpe mål og give feedback At skabe Ld Ll medarbejdere Leder af ledere Færdigheder Udvælge, understøpe og udvikle ledere og ledelsesteam Sikre det tværgående, være silobuster Strategisk arbejde - Procesledelse - KommunikaAve kompetencer Prioriteter Bidrage Ll strategisk udviklingsarbejde UnderstøPe og udvikle LaM Deltage i tværorganisatoriske aklviteter Værdier At skabe resultater gennem andre. VærdsæPe ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel for ledelsessystemet Værdier VærdsæPe LaM s ledelsesarbejde VærdsæPe Ren ledelse Rollemodel for ledelse

21 Den funktionelle chef Typiske faldgruber i transitionen: Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende lederteam. Leder af ledere Leder af medarbejdere Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Medarbejder Kan ikke lede processer igennem ledere Kan ikke oversætte overordnedes beslutninger til ledelsesopgaver

22 Spørg sidemanden: Kender du disse problems0llinger hos ledere i din organisa0on? Hvad kan du bruge det 0l?

23 Ski8et 0l at blive funk0onel chef Når du træder et trin ned fra topchef- niveauet, så får du udfordringen omkring faglighed og løsninger meget tæt ind på kroppen. Mange borgmestre siger vi vil kun have direktørerne med Ll budge]orhandlingerne, for de ved ikke så meget, at det forhindrer os i at gennemføre vores polilske projekter. De funklonelle chefer har så megen faglig og organisatorisk viden, at de ved, hvad der ikke vil fungere. Omvendt ved de også, at det er den polilske magt, der hersker, så de er nødt Ll både at leve op Ll det, magten vil, og Ll det, fagligheden Llsiger dem. Det er noget af et krydspres. Kommunaldirektør

24 Funk0onel chef færdigheder i POLITISK TÆFT Forståelse for demokra0ets spilleregler og processer (i kommunalbestyrelsen, udvalg, Chris0ansborg mm) Pressen og andre interessenter Evne 0l at læse det poli0ske landskab

25 BT: Ellen Trane kræver skattepenge til sin mors museum: Amok på minister Kulturministeriet laver finanslov Januar 2012, afdelingschefen: - Jeg er enig i indslllingen (om at museet ikke bør have støpe, red), men vi kommer sikkert Ll at høre fra Ellen Trane, der kommer fra Lemvig og har fremhævet museet som et eksempel på et museum, der bør statsanerkendes. - Jeg må opfatte det som klart tillidsbrud, at du dermed åbenlyst har svaret mig direkte fejlagtigt. Det fordrer bestemt ikke i forhold til tillid når vi taler brevmodel, mediestøtte eller andet fremtidigt samarbejde. Mail til Elbæk den 23. maj - -Kulturministeriet arbejder nu på fjerde måned på at besvare næsten 700 spørgsmål fra Venstre-ordføreren

26 Funk0onel chef færdigheder 0l STRATEGI PÅ SYSTEMLEDELSESNIVEAU Organisationsdesign Styringsteknologier Projektportefølgestyring Koncernstrategiudvikling Mf. Når du kommer på det niveau, skal du beslupe, hvordan du vil have informaloner fra dine underordnede ledere, og hvilke systemer og strukturer du vil bygge op. Det at have evnen, lysten og fagligheden Ll at kunne udvikle den slags systemer er en helt ny kompetence, der kræves på depe niveau. Afdelingschef

27 Funk0onel chef - STRATEGI UD FRA KONCERNTÆKNING Pludselig skal den funklonelle chef være med Ll at træffe beslutninger på områder, som han ikke ved så forfærdeligt meget om. Det er en udfordring for ham i forhold Ll at sikre helhedstænkningen Regionsdirektør Vi skal kunne tage et koncernperspeklv på Lngene og nogle gange på heroisk vis topchefgruppen træffe nogle helhedsbeslutninger, som ikke er populære. Når vi så skal formidle dem i egen organisalon, må vi have et større perspeklv på, og forklare beslutningen og omsætningen af den, så vi skaber en forståelse for det på vores eget område. Videnscenterchef

28 Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam Sikre det tværgående, være silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Funktionel chef Færdigheder Kunne udvikle og implementere systemstrategi Kunne lede ukendte områder Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andres områder i organisationen Værdsætte strategi Politisk tæft

29 Typiske faldgruber i transitionen Typiske faldgruber i transitionen Manglende skift fra et operationelt enheds- og projektmindset til et strategisk mindset Har et snævert fokus på at få opgaverne løst i lederne af ledernes enheder og får ikke sikret funktionel integration og strategisk udvikling af organisationen Kan ikke håndtere ansvarsområder, Manglende skift til et der strategisk er ukendte koncernmindset - suboptimerer Kan ikke lede ukendte ansvarsområder Bruger lidt eller ingen tid på medarbejdere og problemer fra ukendte ansvarsområder Kan ikke holde på ansatte fra andre fagområder Favoriserer områder af egen interesse Mangler politisk tæft Mangler politisk tæft alt for faglig Mangler kommunikative kompetencer Kan ikke navigere på den offentlige scene Har svage strategiske færdigheder Mangler kommunikative kompetencer Kan ikke navigere på den offentlige scene Har svage strategiske færdigheder Funktionel chef Leder af ledere Den funktionelle chef: At lykkes gennem en del af organisationen 191

30 2 slags funk0onelle chefer Minister Udvalg Dep-chef EU Stabs- Funktionel chef Med ansvar for koncernstrategiudvikling- og controlling på området. Ofte LaM eller medarbejdere under sig Drifts- Funktionel chef med en stor og sammensat driftsfunktion under sig (økonomi- og personaleansvar) - Med mange ledelseslag under sig

31 Fokus på sikker dri8 og at det faglige og lovgivnings- mæssige er i orden Puha! Jeg skal have skidtet 0l at hænge sammen og holde ministeren glad! Produk0viteten og kvalitet falder hvis vi skal bruge så meget 0d på registrering Vi skal udvikle og være kundevendte Vi skal indføre det nye Performance- management- system Ekstremt behov for: At TC sæoer retning At TC tager konflikter og kampe i che8eamet Koncernmindset og gensidig rolleforståelse i øverste che8eam Organisa%onens indbyggede terrorbalancer

32 Funk%onel chef Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunika0on gennem mange lag KommunikaAve kompetencer Ledelsesrum PoliAsk tæ> Strategiarbejde Prioriteter Deltagelse i kryds- funk0onelle ak0viteter Bruge 0d på strategisk arbejde (op og ned) PoliAsk tæ> Værdier Modenhed (ydmyg, evne 0llid) VærdsæOe andre divisioner VærdsæOe strategi PoliAsk tæ> Topchef Færdigheder arbejder bæredyg0gt med komplementære kortsigtede mål og langsigtede mål for organisa0onen. bygger og driver et stærkt che8eam skaber mulighed for at få feedback PoliAsk tæ> Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Prioriteter bruger 0d med de funk0onelle chefer skaber 0d 0l refleksion og analyse kan prioritere det absolut vig0gste i helheden PoliAsk tæ> Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisa0onens strategiske fit med omverdenen. - værdsæoe alle organisatoriske funk0oner - PoliAsk tæ>

33 Spørg sidemanden: Er der noget her du kan genkende? Hvad kan du bruge det 0l?

34 Den private Leadership Pipeline Nok den mest indflydelsesrige ledelsesteori i de største private organisationer de sidste 10 år (Kaiser et al., 2011) Er ledelsesgrundlag i 20-30% af Fortune Global 500 og i mange andre store private organisationer. Microso8, IBM, HewleO- Packard, Dell Computer, Novar0s, Toys R Us, Motorola, Pepsi BoOling, Ci0group, Credit Suisse, Bank of America, Wells Fargo, Deutsche Bank, MarrioO Interna0onal, Johnson & Johnson, Ernst & Young, Maersk, Vestas, Dong, Arla, Nordea.. Listen er ikke komplet. (opgørelse fra Ernest & Young, 2008)

35 Dagens videre program Kl Offentlige organisa%oners erfaringer med Offentlig Leadership Pipeline Workshops runde 2 Kl Pause Kl Afrunding pa konferencen strategisk implementering af Offentlig Leadership Pipeline

36 Status over vores erfaringer fra LP arbejde i praksis med ledere i + 30 danske offentlige organisa0oner Erfaringer samlet set: Det giver intui0v mening. Gør det tydeligt for den enkelte leder hvad der forventes og hvilke krav lederen selv kan s0lle 0l andre Øger arbejdsglæde. Skaber sammenhæng i organisa0onen: Ver0kalt og horisontalt. Det med småt: Profilen skal beskrive det der er brug for klart og tydeligt!! Inddrag organisa0onen med kvalificeret bistand. Fungerer bedst når organisa0onens øvrige ledelsesstøoe systemer også synkroniseres. Det er ikke nok bare at lave profiler. Det skal leve i dagligdagen. Når man har sagt hvad god ledelse er har man også sagt hvad god ledelse ikke er. En styringsmodel der en hjælp for topledelsen: Til at få ny struktur og strategi 0l at ske Til at op0mere den samlede performance i ledelsessystemet. Fra Black Box 0l overblik. Kræver et kon0nuerligt vedholdende fokus lige som alle andre værdikæder gør!!!

37 Resultater af succesrigt implementeret LP-praksis Øget ledelseskvalitet på det enkelte leder- niveau lavere fejlrate (Charan et al., 2001, 2011). Rekru]ering Nye ledere selekteres mere præcist (Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007). Styrker ledelseskæden Skaber bedre beslutningsprocesser, større rolleklarhed, bedre delegering og bedre implementeringskra8 i ledelseskæden (Charan et al., 2001, 2011).

38 Resultater af succesrigt implementeret LP-praksis Indkøring: Nye ledere indkøres bedre og hur0gere (Charan et al., 2011; Conger & Fishelb, 2007). Ledertalentudvikling: Organisa0onens samlede pulje af internt ledertalent forbedres, øges og synliggøres. Strategisk HR (iz ledelse): Organisa0onens udviklingsarbejde i forbindelse med støoeak0viteterne for ledelse effek0viseres markant (både øget kvalitet og besparelser på den lange bane).

39 Nok den mest indflydelsesrige ledelsesteori i de største private organisationer de sidste 10 år (Kaiser et al., 2011) -hvorfor? Individniveau den enkelte leder - Understøtter skiftet til netop eget lederniveau - Giver fælles sprog og ledelsesredskaber skræddersyet til hans/hendes lederniveau Rela%ons- niveau - Klargør og understøtter ledelseslagenes indbyrdes roller - Klargør og understøtter hvordan ledelseslagene udvikler hinanden og spiller hinanden gode Organisa%ons- niveau - Udvikler egne dygtige kandidater til lederjobbene - Udvikler et fælles, praktisk ledelsessprog - en styringsteknologi der støtter ledelseskerneopgaven og implementeringen af strategien

40 Spørg sidemanden: Hvilke resultater vil være mest relevante for din organisa0on at skabe?

41 Når organisa%oner bruger pipelinen i deres ledelsesarbejde %lpasning! LP ift den enkelte lederfunktion Antal ledelseslag Succeskriterierne for ledelse på de enkelte niveauer (færdigheder, arbejdsværdier, prioriteter) Den skræddersyede pipeline dækker ikke det hele!! Generelle succeskriterier til ledelsesniveauet Jobspecifikke succeskriterier

42 Totaltilgangen Leadership Pipeline defineres i skræddersyet form som organisa0onens ledelsesmodel. top down implementering med massiv booom up inddragelse synkronisering af hårde og bløde styringsteknologier i8 ledelse (resultatskontrakter, lederuddannelse, lederrekruoering, ledelsesgrundlag, lederevaluering mm) Styrker: samlet ensretning og rationale, opbygning af fælles ledelsessprog mm Svagheder: omfattende indsats, langsigtet, kan blive HR-projekt

43 Det tager tid Total0lgangen Principper for vellykket implementering: Markant opbakning og involvering fra topledelsen Øverste niveauer skal være villig til at ændre sig selv Villighed til at justere alle væsentligste systemer Passende balance imellem central konceptuel styring og decentral involvering Ingen hellige køer

44 Strategiimplementeringstilgangen Pipelineforståelsen bruges ifbm implementering af et strategisk indsatsområde til at understøtte roller, ledelsesadfærd i lederorganisationen Styrker: den meget konkrete og forpligtende kontekst øger læring og især motivation Svagheder: manglende kobling til organisatorisk infrastruktur, manglende generalisering til organisatorisk hverdag.

45 Strategiimplementeringstilgangen Strategien skal være vig0g nok: Vi arbejder kun med det der holder os vågen om naoen! Den strategiske indsats skal være udfordrende for hele ledelseskæden. Balancen imellem ac0on og læring skal holdes eller bliver det bare et projekt og ikke pipelinebaseret udvikling af lederorganisa0onen Der skal være 0d nok 0l lærings - delen i sceancerne Reel villighed 0l at inddrage og åbenhed 0l at kunne tale om hvad hvert niveau skal gøre mindre af, mere af og nyt.

46 - Ringe i vandet-tilgangen Pipelinetænkningen bruges ift. udvalgte, lokale ledelsesindsatser eks. Lederprofiler på et område, toplederforløb, styrkelse af det nye mellemlederlag til at binde topledelse og ledere af medarbejdere sammen, etablering af lederteams, lederevalueringen mf), Styrker: overskuelighed og øget følt nødvendighed Svagheder: manglende synkronisering, ubalance i organisationen

47 - Ringe i vandet-tilgangen Arbejdet med indsatsen skal være en reel hjælp til at løse noget man alligevel skal ikke blot en ekstra arbejdsopgave. Klare og meningsfulde mål for den lokale LP- indsats Tilpas råderum hos decentral ledelse og HR - Ingen organisatorisk centralt obstruerende policies.

48 Spørg sidemanden: Ud fra det du har hørt i dag i workshops og oplæg hvad er de vig0gste pointer du tager med fra i dag? Hvad er mest relevant for din organisa0on?