PISK OG GULEROD TIL NOGLE VISIONER TIL ANDRE? STYRING, MOTIVATION OG LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR LEDELSESAKADEMIET 28. JANUAR 2014 Lotte Bøgh Andersen Aarhus Universitet & KORA, Kommunernes og Regionernes Analyse og Forskning 1
Introduktion: Udgangspunktet Siden maj 2012: Debat bl.a. baseret på oplæg på www.forvaltningspolitik.dk To afsluttede forskningsprojekter om motivation, styring, værdier, regulering og incitamenter Nyt forskningsprojekt om ledelse Bog: Styring og motivation i den offentlige sektor (DJØF forlaget 4. februar) 2
HVORFOR OVERHOVEDET OVERVEJE PISK OG GULEROD: DE 10 % 4
Eksempel 1: Viden fra private (samlebånds-) opgaver Safelite Glass indførte akkort aflønning (piece rate) De fik tilgang af mere dygtige, produktive medarbejdere Mange af de tilbageværende medarbejdere øgede deres produktion Resultat: 44 procent stigning i produktivitet Heraf: Incitamentseffekten ca. 22 procent (dvs. halvdelen af stigningen) Resten: Sortering af medarbejdere og andre faktorer 5
American Economic Review, Vol. 90, No. 5 (Dec., 2000), pp. 1346-1361 6
Eksempel 2: Forholdet mellem honorar til fysioterapeuter for handicappede og øvrige patienter 7
Relativ afvigelse fra gennemsnitsbrug A A R H U AARHUS EKSEMPEL 3: PRAKTISERENDE LÆGER, HONORARSTØRRELSE OG LISTELÆNGDE 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0-0,2-0,4-0,6 FIGUR 1000 1: SAMMENHÆNGEN 1200 1400 ML. ANTAL 1600 PATIENTER 1800 PR. LÆGE 2000 OG BRUGEN 2200 AF SAMTALETERAPI 2400 (AFVIGELSER FRA GENNEMSNIT, KONTROLLERET FOR DIVERSE SOCIOØKONOMISKE FAKTORER). 1997-2006. Patienter pr. læge Før takststigning Efter takststigning
HVORFOR IKKE ALTID PISK OG GULEROD? DE 90 % 9
Selv i Safelite reagerede de ansatte forskelligt Kilde: Lazear (2000) 10
Hovedargument: Motivation og styring Styringstiltag Indre motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Den lokale leders implementering af styringstiltaget
Motivation som begreb Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. Hvad er målet: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering): Ekstrinsisk motivation At nyde opgaven i selv: Intrinsic task motivation/indre opgavemotivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation 12
Hvorfor er de indre motivationformer vigtige (1): Hjemmepleje og pæd.medhjælpere FOA medlemmer (medlemspanel) Sygefravær (registeroplysninger) Indre opgavemotivation målt (spørgeskema) Opfattelse af, hvor kontrollerende krav om dokumentation er (spørgeskema) Opfattelse af dokumentationskrav som kontrollerende Mindre indre opgavemotivation Større sygefravær 13
Hvorfor er de indre motivationformer vigtige (2): Folkeskolen Public service motivation Kvindelig lærer Eleven er en pige Læreruddannet Erfaring (mere end fire år) Linjefag + + + + Afgangsprøvekarakterer N=24.360
Men har ansatte ikke bare de indre motivationsformer uanset pisk og gulerod? Folkeskoleeksemplet (fortsat): Hvis elevplanerne opfattes som mere kontrollerende, har lærerne mindre motivation på alle de målte motivationsdimensioner. Opfattelse af elevplaner Indre motivationsformer (både samfundsrettet og opgaverettet) 15
Hvorfor opfatter nogle lærere elevplanerne (og anden styring) som kontrollerende, mens andre opfatter det som understøttende?? Kontrollerende opfattelse af elevplaner Motivation
Betydningen af ledelse Skoleledernes implementering forventes at være afgørende Undersøgelsen af lærerne kobles med spørgeskema til lederne (samarbejde med Maria Falk Mikkelsen fra SFI og adjunkt Christian Bøtcher Jacobsen) Resultat: Implementering via dialog: Understøttende opfattelse Implementering via kæft, trit og retning : Kontrollende opfattelse
Ny Løn på universitetsinstitutter Varierende grad af indført publikationsbonus Individuel performance (publikationer) Opfattelse af publikationsbonus Intrinsisk motivation Kilde: Andersen, Jacobsen, Møller, Pallesen 2006
19
Styringsformer, motivation og handlingskapacitet Høj brugerkapacitet Voice Choice Offentligt ansatte der arbejder for samfundets skyld Offentligt ansatte der arbejder alene for egen skyld Trust Lav brugerkapacitet Mistrust
Så hvorfor/hvorfor ikke skal man bruge økonomiske incitamenter og regulering? Skulkning er en reel trussel: Håndværkerhaven som eksempel Penge tilskynder til højere produktion, hvis incitamentssystemet er gennemtænkt Sammenhæng mellem aflønnings- og reguleringssystemer og rekruttering Men økonomiske incitamenter og regulering kan demotivere Og det er også enormt vanskeligt at lave et system, der ikke forvrider. Især i (offentlige) organisationer med mange forskellige mål Enighed om værdier: Med det gode eller..? Regler og penge som tilskyndelse hvis de opfattes om understøttende (og legitime og meningsfulde) 21
Kobling til ledelse Elevplanseksemplet fra før: Dialogbaseret implementering (men bestemt ikke fravær af styring) Transformationsledelse, motivation og performance: Ret stor international litteratur Kombinationen af transformations- og transaktionsledelse: Næsten ingen studier 22
Public Service Motivation AARHUS Undersøgelse af transformationsledelse på professionshøjskolerne (Krogsgaard, Thomsen og mig selv) 842 ansatte på CVU erne Figur 4.1 Illustration af forudsagt sammenhæng mellem transformationsledelse hos den nærmeste leder og undervisernes PSM for udvalgte niveauer af generel værdikonflikt. 100 90 Blå: Høj værdikonflikt 80 Lilla: Middel værdikonflikt 70 Rød: Lav værdikonflikt 60 50 40 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Opfattet transformationsledelse, nærmeste leder 23
LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Ledelsesadfærd og performance Hvordan påvirker ledelsesundervisning ledelsesstrategierne, og hvordan påvirker de i næste omgang organisatorisk performance? www.leap-projekt.dk
Betydningen af ledelse for performance Performance som opnåelse af organisationens mål Hvad betyder ledelse for performance i offentlige og private organisationer? Undersøgelse via eksperimentel ledelsestræning (klarer organisationer, hvor lederen får træning, sig bedre end organisationer, der indgår i kontrolgruppen?) Ledelsestræning Ledelsesstrategi Performance 25
Hvordan undersøger vi det? 720 ledere (med ca. 23.000 medarbejdere) fordeles tilfældigt på hhv. forsøgsgrupper (der får forskellige typer ledelsestræning) og en kontrolgruppe Fælles for ledelsestræningen: Rettet mod at understøtte lederen i at opnå organisationen mål Alle typer ledelsestræning forventes at have positiv effekt. Spørgsmålet er hvor meget i dansk kontekst og i de fem sektorer Gennemføres lokalt og på tværs af de fem sektorer Bygge på eksisterende masteruddannelsesmoduler Fire hele dages undervisning samt intensiv sparring imellem undervisningsgangen Undersøgte organisationer: Gymnasier+professionshøjskoler, bankfilialer, grundskoler, daginstitutioner og skatteorganisationer Før- og eftermålinger: Bl.a. organisatorisk performance, sygefravær, motivation, 26 ledelsesafstand og såvel medarbejder- som lederopfattelse af ledelsesstrategier
Projektets bidrag Hvad er projektets hovedbidrag til de deltagende ledere? For alle (både forsøgs- og kontrolgrupper): Feedback på den ledelsesmæssige indsats via både medarbejderreaktioner (før og efter) og resultater jf. registeroplysninger mv. For forsøgsgrupperne: Gratis ledelsesuddannelse over et helt år med eksperter på området, som har solid undervisningserfaring netop på dette område. Projektet dækker også transport og forplejning. For forsøgsgrupperne: Udvikling af den personlige ledelse i samspil med både eksperter og øvrige deltagere på kurset Hvad skal de deltagerende ledere investere? Alene eget tidsforbrug på kurset samt understøttelse af undersøgelsen af medarbejderne Accept af at blive tilfældigt fordelt på forsøgsgrupper Hvad er projektets hovedbidrag til det danske samfund? Meget bedre forståelse af, hvilken ledelsesstrategi der i forskellige sektorer bedst understøtter lederne i at opnå organisationernes mål Øget viden om samspillet mellem ledelse og medarbejdermotivation Øget viden om, hvordan man ledelsesmæssigt kan reducere sygefraværet 27
TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED! Kommentarer er altid velkomne på lotte@ps.au.dk Se også www.leap-projekt.dk 28 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
Appendix: Hvorfra ved vi, hvad vi ved? (listen ikke komplet) 3200 tilfældigt udvalgte lønmodtagere (offentlig og private) 6000 off. og private fysioterapeuter målt tre gange (inkl. leverede ydelser jf. sygesikringsregister) Ca. 3200 lærere og ca. 600 skoleledere (inkl. karakterer mv. for deres elever) Ca. 1000 medlemmer af FOA (inkl. sygefravær jf. register) Ca. 6000 ansatte i regionerne inkl. registerdata for deres løn og arbejdstid (24 forskellige faggrupper) Alle danske forskningsinstitutioner (inkl. Produktivitet jf. publikationsdatabaser) Ca. 120 individuelle forskere målt flere gange (ISI databasen) Samme socialrådgiverstuderende målt under uddannelse og lige efter (ca. 300) 177 danske soldater (heraf 71 både før og efter udsendelse) Undervisere på universiteter (og lister over deres karaktergivning over 10 år) Ca. 600 off. ledere på de to masteruddannelser i off. ledelse (inkl. sammenligning m. Kina, Taiwan, USA) Praktiserende læger (inkl. registre over medicin og ydelsesforbrug) Ca. 4000 off. ansatte i 12 lande (for at sikre international sammenlignelighed af målinger) Ca. 1000 brugere af forskellige velfærdsydelser Lokalpolitikere målt flere gange 29