Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard
Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) - Ledelse som en meget personlig ting Ledelsessystemet (1b) - Organisationens portefølje ( infrastruktur ) af systemer og modeller Ledelse af forandringer (1a og 1e) - Håndtering af stadig skiftende forudsætninger og udfordringer
Lederne som rollemodeller 3 Alle undersøgelser indikerer, at lederskab er den vigtigste forudsætning for en organisations succes - herunder for at organisationen er i stand til at tiltrække og fastholde gode medarbejdere og motivere dem til at udnytte deres fulde potentiale Lederskab handler både om: - toplederen - ledelsesgruppen/-teamet - først hvem (de rigtige mennesker), så hvad (vision og strategi)(frajim Collins m.fl.: Good to great, Børsens Forlag) Toplederen i virksomheder, der har løftet sig fra gode til excellente, besidder: en paradoksal blanding af personlig ydmyghed og professionel viljestyrke Niveau 5-ledere er fanatikere, smittet af en uhelbredelig trang til at frembringe holdbare resultater. De er fast besluttet på at gøre det, der kræves for at gøre virksomheden fantastisk, uanset hvor store eller svære beslutninger der skal træffes. Jim Collins m.fl. i Good to great, Børsens Forlag 2002
Hvor svært kan det være? 4 Jan Leschleys formel for succes som topleder - Hav en klar strategi med ambitiøse mål ( stretch goals ), som alle går ind for - Kommunikér meget om strategien til alle i organisationen brug alle anledninger - Udvikl alle ledere så de kan bidrage til at realisere strategien - Mål resultater og følg op på resultaterne ( Keep score ) Citeret efter interview i TV juni 2000
Ledelsessystemet organisationens infrastruktur 5 Man må vælge hvilke modeller/koncepter, der skal indgå i ledelsessystemet og udgøre organisationens infrastruktur Brug gerne eksemplerne i kriterium 1b som inspiration/checkliste til infrastrukturen og de modeller, der kan indgå heri Modelporteføljen kan bestå af egne modeller eller genbrug af eksisterende modeller (fx EFQM, BSC, processtyringsmodeller etc.) for at høste af andres erfaringer Evaluer jævnligt jeres modelportefølje Slots- og Ejendomsstyrelsens ledelsesgrundlag 2004 Mission Vision Kan I tegne jeres ledelsessystem? Personale- og og ledelsespolitik Balanced Scorecard Resultatlønskoncept Effektiv opgavevaretagelse -Effektiviseringsstrategier -Resultat- og og direktørkontrakter -Udbudspolitik -Indkøbspolitik
Ledelse af forandringer 6 Ledelse af forandringer bygger på et klart strategisk fundament (mission, vision og værdier) samt de to første aspekter i dette indlæg (rollemodel og ledelsessystem), kombineret med selvledelse slip medarbejderne løs Ledelse af forandringer stiller krav om på en gang at holde fast og samtidig forandre - bevæge sig hurtigt og lære undervejs som jagerflyene tanke i luften
Ledelse anno 2003+ Medarbejder anno 2003+ Faktabaseret ledelse Effektivitet og produktivitet Udvikle fleksible forretningssystemer Udvikle egne modeller til ledelse, styring og kvalitetsudvikling Læse brugernes behov og udviklingen på markedet Medarbejdere Viden og kompetencer Beherske basale digitale teknologier Forstå rammer og vilkår for selvledelse Arbejde i (forskellige) teams Etablere og dyrke egne netværk Forhandle internt og eksternt Sikre kvalitet i egne opgaver Være kreative/innovative Kommunikere med forskellige Selvledelse Tillade individer at udvikle det unikke i sig selv og opgaven Informere om og diskutere tværorganisatoriske emner Konsensusbeslutninger (når der er tid ) Værdibaseret ledelse Inspiration og energi Gøre mission, vision og værdier meningsfulde for alle Lede via eksemplet (fx risikovillighed, ærlighed, forudsigelighed, konsekvens) Bevæge sig hurtigt og lære undervejs Holdninger og adfærd Læse kulturen Se og søge eget unikke særpræg Turde satse Leve med kaos og forandring Læse kulturelle forskelle SCKK 2003, inspireret af EFQM Forum 2003