Ledelse af professionelle. CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen

Transkript

1 Ledelse af professionelle CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen

2 Formål med indlægget 2 Beskrive de særlige træk ved professionelle medarbejdere Beskrive de særlige udfordringer ved ledelse af medarbejdere Diskutere hvad lederen kan gøre Diskutere hvad den enkelte medarbejder kan gøre Diskutere hvad den øverste ledelse kan gøre

3 Den professionelle medarbejder 3 Faglig identitet Engageret Kreativ Ærekær Fokuseret på egne mål Skeptisk over for ledelse Kan være svær at omgås Robust over for sanktioner Risiko for isolation

4 Stærke overbevisninger 4 Godt talende og gode til at bruge rationelle argumenter. De er ikke så gode til at se sig selv udefra. Dette personlighedstræk betyder dog også, at de ikke naturligt forsøger at rumme helheden. De er ikke gode til at forholde sig til processer, og de hader koordinering og møder ser det som unødvendigt bureaukrati.

5 Store egoer 5 Udholdende, ambitiøse personer, der har et enorm drive og kan kæmpe som besatte, når de går ind i en sag. Er resistente over for de fleste sociale sanktioner de anerkender kun deres egne sociale spilleregler. Deres selvopfattelse er baseret på, at de ikke i særlig høj grad indoptager andres synspunkter og behov..

6 Manipulatoriske 6 Står ofte stærkt i en organisation og i andre sociale sammenhænge. Gode til forstå de sociale og politiske spil. Finder ofte en faglig eller organisatorisk niche, hvor de er urørlige. De er gode til at iscenesætte sig selv og få andre til at spille efter deres pibe.

7 Leder ved et tilfælde 7 Lederen er den bedste specialist Har ikke erkendt at ledelse er et fag Diskuterer meget indhold med sine medarbejdere Kan forfalde til at blive enten tillidsmand eller kontrollant

8 Ledergruppen 8 Begrænset følelse af fællesskab Hver deltager forsøger at opnå fordele for sit eget område Vanskeligt at nå fra overordnede mål og visioner til konkrete aftaler og indsatser Ingen loyalitet over for beslutningerne med mindre de bekræfter egne holdninger

9 Organisationen er opdelt 9 Lang vej fra administrerende direktør og afdelingschef til den enkeltemedarbejder Mange fejlkilder Risiko for at den strategiske ledelse lever i en anden verden end den medarbejderne lever i

10 Hvad skal vi væk fra? 10 Forskerhotellet Ledere med Janus-ansigter Strategiplaner uden sammenhæng med virkeligheden

11 Hvor skal vi hen? 11 Mod stjernerne Erkende at vi har et fællesskab Opdage hinandens ressourcer Formulere mål og værdier i fællesskab Tage mål og værdier alvorligt

12 12 1. orden: speciale og forskningsmetode 2. orden: formidling, tværfaglighed, kommunikation, projektarbejde m.m.

13 Hvad lederen kan gøre: et skridt tilbage det svære 13 Erkend at medarbejderne er de klogeste på indholdet Lad være med at lede efter fejl Forstå at administration og ledelse er to forskellige ting Undgå offerrollen medarbejderne har brug for at lederen ser mulighederne

14 Første skridt frem 14 Betragt processen som dit vigtigste arbejde Lad medarbejderne definere strategien Vær ambassadør for medarbejderne Se muligheder og ressourcer Sørg for at medarbejderne får formuleret nogle praktiske værdier

15 Andet skridt frem det hårde 15 Værn om aftaler Lev værdierne ud Fremhæv adfærd, som støtter værdierne Slå ned på adfærd, som undergraver værdierne

16 Hvad medarbejderen kan gøre 16 Erkend at du ikke kan ændre verden på egen hånd Erkend at du har en interesse i, at dit team og din virksomhed klarer sig godt Erkend at dine kolleger kan noget, som du kan lære af Erkend at det er i din interesse, at din leder er en succes Brug kræfter på at udvikle dine egne 2. ordens kompetencer Hjælp din kollega med at udvikle hans 2. ordens kompetencer Tal pænt om din enhed til udenforstående Tal pænt om din leder til udenforstående Påskøn de tiltag som din virksomhed gennemfører for at udvikle dig og organisationen Sørg for at lære af dine kolleger

17 Hvad topledelsen kan gøre 17 Faglig prioritering Opbygning og udvikling af teams Finansiering Tid til udvikling

18 18 Værdiorientering Ægte primadonnaer selvtilstrækkelighed - lederen som kransekagefigur Teamet som ideal selvledelse -lederen som mulighedsleder Individuelt arbejde Samspil Kontrol-/ordreledelse sanktioner - lederen som sherif Social kontrol lederen som hyrde Regelorientering

19 Forudsætninger for forandring, udvikling og læring 19 Tid og rum -etablere nye forbindelser mellem tanker -integrere nye tanker med personlig identitet -lade ny indsigt stå sin prøve -skabe enighed om nye handlinger Forudsætninger for forandring, udvikling, læring Kærlighed -lede efter det fantastiske, særlige, smukke, ressourcefyldte etc. i den anden. -bekræfte den andens legitime ret til at mene eller føle dette eller hint. Forstyrrelser udefra En forskel der gør en forskel over tid (Gregory Bateson) for lille, for stor, tilpas forskel Inspireret af Maturana og Varela

20 20 Hvis du vil have et skib bygget, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet, men du skal vække deres længsel efter det store åbne hav. Antoine de Saint-Exupéry

21 Ordet er Jeres 21 Individuelt: hver deltager fremhæver 1-2 punkter, som har fanget interessen (5 minutter) I mindre grupper: tage en runde, lyt til hver enkelt. Vælg et fælles punkt, som gruppen vil kommentere og/eller stille spørgsmål til. (5 minutter)