Ledelse af forandringsprocesser i mindre produktionsvirksomheder i Danmark

Resume Nærværende artikel tager udgangspunkt i at opridse indholdet af et speciale, samt en artikel der er udgivet i Børsens Ledelseshåndbøger, som er lavet på baggrund af specialet. Specialet behandler forandringsledelse i praksis i mindre produktionsvirksomheder i Danmark, og baserer sig på kvalitative dataindsamlingsmetoder. Som redskab til at analysere og vurdere de kvalitative data, blev der i specialet foretaget en gennemgang af eksisterende teoretiske bidrag inden for modeller til forandringsledelse. Resultatet af dette arbejde blev en generisk forandringsmodel, der på baggrund af empirien blev justeret. Denne artikel beskriver, hvordan implikationerne af specialets kvalitative undersøgelse bliver udvidet og nuanceret gennem en kvantitativ undersøgelse, hvis ultimative sigte er at etablere datagrundlag for skabelsen af en model til effektiv forandringsledelse til brug under de nævnte parametre. Følgende artikel skal ses som en markant reduceret udgave af det endelige produkt. Dette er særligt tydeligt i forhold til manglen på referencer i den nærværende tekst. Dette skyldes, at de tekstelementer som er prioriteret i det følgende ikke indeholder de referencer, som den teoretiske del af artiklen bygger på. Disse referencer vil naturligvis fremgå af det endelige produkt. 1

Ledelse af forandringsprocesser i mindre produktionsvirksomheder i Danmark Introduktion Følgende artikel søger at udvikle en praktisk anvendelig forandringsmodel, som skal hjælpe lederne af mindre danske produktionsvirksomheder succesfuldt igennem forandringsprocesser. Artiklen tager udgangspunkt i en specialeafhandling, der omhandlede forandringsledelse i mindre danske produktionsvirksomheder (60-200 medarbejdere). Specialet fokuserede på at afdække, hvilke områder inden for skabelsen af forandringer, som danske virksomhedsledere lagde særligt vægt på. For at afdække ovennævnte tog undersøgelsen afsæt i eksisterende teori på området for forandringsledelse. Hensigten var at skabe en generisk referencemodel, der skulle danne basis for at vurdere de ledelsesmæssige valg, som de danske ledere foretog. Specialet kom således til at stå over for den udfordring, at konstatere forskelle og ligheder mellem dansk praksis og amerikansk/international teori. Målet var at belyse om de størrelsesmæssige, økonomiske og kulturelle parametre mv. i relation til forholdene i danske virksomheder harmonerede med at teorierne kunne anvendes i en dansk kontekst. Gennem semi-strukturerede interviews, indikerede den øverste ledelse i de virksomheder der medvirkede, at der var overensstemmelse mellem international teori og praksis i virksomhederne fra den udvalgte målgruppe. De områder som virksomhederne havde mindre fokus på eller succes med blev hovedemnet i en artikel i Børsens Ledelseshåndbøger (Johnsted & Bjørnholt, 2010). Der var særligt tale om områder, som knyttede sig til ledernes adfærd samt håndtering af visionsbegrebet og endvidere de kulturelle aspekter, som kunne relateres til forandringsprocessernes afslutning og forankring. Det er hensigten med nærværende artikel, at udvide rammerne for ovennævnte speciale og artikel med en kvantitativ undersøgelse med henblik på at validere/understøtte specialets fund. Hvor Nordjylland udgjorde basis for specialets kvalitative undersøgelse, har denne artikels kvantitative undersøgelse inddraget hele Danmark. Grundlag for modelkonstruktionen For at skabe en model til brug under danske forhold, blev der foretaget en omfattende selektionsproces, hvor en bred vifte af teoretiske bidrag inden for forandringsmodeller blev vurderet i forhold deres udbredelse og anvendelse. Resultatet af denne proces blev en komparativ model, hvor de udvalgte teoretiske bidrag indgik, og hvor deres indhold blev sammenholdt gennem kildelitteraturens beskrivelser af de enkelte forandringstrin. I praksis var denne komparative model en mellemregning, der skulle føre til en generisk forandringsmodel, der ultimativt kunne operationaliseres til brug i dansk erhvervsliv. Konstruktion af en komparativ model Denne modelkonstruktion har til formål at synliggøre koblinger i mellem teorierne, og dermed skabe basis for at der efterfølgende kan konstrueres en generisk model. Fokus er indledningsvist rettet mod diskussion af rammerne for modellen samt argumentation for de valg, der er truffet i forbindelse med inddeling af teorierne. 2

Rammerne for modellen Det teoretiske udgangspunkt er primært koncentreret omkring fasemodeller med forskellige antal trin, og en form for faseinddelt model virker derfor som et naturligt valg i forhold til at synliggøre koblinger imellem teorierne. Lewins tredeling af forandringsprocessen synes at være et hensigtsmæssigt udgangspunkt da Lewins model er repræsenteret ved relativt brede faser, som giver mulighed for, at de resterende, mere detaljerede modeller, kan indpasses i Lewins simple struktur. Omvendt vil det være vanskeligt at indpasse Lewin, og for den sags skyld Schein, i en mere opdelt struktur, som bl.a. Kotter anvender. Det kan diskuteres om Lewins Group Dynamics og Action Research skal opfattes som en del af optøningsfasen, altså begyndelsen af forandringsprocessen, eller om der er tale om processer, hvis forløb tilhører en form for præbegyndelse. Sidstnævnte synes at have fællestræk med Pettigrews iagttagelse om, at der meget vel kan eksistere en problemsansningsfase, som går forud for udviklingen af nødvendighed, og dermed forandringsprocessens initiering. I forhold til konstruktionen af den komparative model har denne præbegyndelsesfase således været inde i overvejelserne, denne fases berettigelse revurderes i forbindelse med behandlingen af det empiriske datamateriale. Definition af forandringsfaser Rammerne for den komparative model er, som nævnt, ansporet af Lewin, men i forhold til indholdet i de tre faser, må vi nødvendigvis udarbejde egne definitioner for at kunne inddele de fem hovedteorier i modellen. Det er dog afgørende at påpege, at definitionerne af de enkelte faser dels må være relativt brede i formuleringer for at kunne rumme den forskelligartethed, som hovedteorierne repræsenterer, og dels må definitionerne tillade at der i forbindelse med anvendelsen af den komparative model til konstruktion af den generiske model drages enkelte paralleller på tværs af faserne. Sidstnævnte er nødvendigt, da teorierne til dels behandler enslydende aspekter på forskellige tidspunkter i forandringsprocessen. Ved en stringent opdeling i afgrænsede faser, vil disse tværgående paralleller gå tabt, og udgangspunktet vil således være svækket i forhold til konstruktionen af den generiske model. Nedenstående definitioner skal således ses som rettesnore i forhold til inddelingen af de forskellige elementer fra hovedteorierne, og er altså ikke endegyldige afgrænsninger. Begyndelsesfasen: Der erkendes et behov for forandring, og i relation hertil træffes der strategiske beslutninger i forhold til muligheder, potentielle løsninger og problemstillinger. Der påbegyndes planlægning af forandringsprocessen. Bevægelsesfasen: Planlægningen afsluttes og processen drejer fokus mod implementering. Konsolideringsfasen: Implementeringen afsluttes, nye arbejdsmønstre adapteres og organisationen tilpasses. Placering af hovedteorierne I forlængelse af ovenstående vil der nu blive argumenteret for den konkrete placering af de enkelte elementer fra hovedteorierne i den komparative model. Afsnittet udmunder i en grafisk fremstilling af modellen, som endvidere danner rammen for efterfølgende konstruktion af den generiske model. Da modellen er inspireret af Lewins struktur, er der til dels en naturlig overensstemmelse mellem tre-trinsmodellen og faserne i den komparative model. Lewins optøning behandler igennem Action Research kortlægning af handlemuligheder og planlægning af handling, hvilket er i tråd 3

med ovennævnte definition på begyndelsesfasen, som dels har et strategisk fokus og dels omhandler planlægning af forandring. I Lewins bevægelse tages der fat på afprøvning af de opstillede handlemuligheder via en trial and error tilgang, og der introduceres en gradvis forandringsskabelse. Dette harmonerer med definitionen af bevægelsesfasen i kraft af overgangen fra planlægning til implementering. Lewins sidste fase, genfrysning, fokuserer på stabilisering af gennemførte forandringer og tilpasning af organisatoriske systemer, og lægger sig dermed tæt op af definitionen på konsolideringsfasen, som netop omhandler adaption af nye arbejdsmønstre og tilpasning af organisationen. Scheins forståelse for forandringsprocessen er stærkt forbundet med Lewin, og dermed følger meget af den samme argumentation i forhold til inddelingen af Schein i den komparative model. Scheins optøning kan således sidestilles med Lewins første fase, og dermed ligeledes første fase i den komparative model. Schein fokuserer på tilvejebringelse af afkræftende information som skal synliggøre behovet for forandring og sammenholdt med inddragelsen af psykologiske tryghed, som omhandler forståelse for mål og midler, giver det god mening at foretage en sammenkobling til begyndelsesfasen (jf. definitionen af denne). Scheins restrukturering koncentrerer sig, som sagt, om ændring af og etablering af nye grundlæggende antagelser, hvilket jf. Scheins kulturmodel fordrer ændring og tilpasning af organisationens værdier og artefakter. Restrukturering dækker således over en forandringsproces, der er godt i gang, og dermed giver det mening at placere denne fase under den komparative models bevægelsesfase. Endelig taler Schein om genfrysning, som ligeledes kan sidestilles med Lewins sidste fase. Skabelse af bekræftende information og stabilisering af organisatoriske forandringer udgør de centrale aspekter i denne fase og harmonerer dermed fint med konsolideringsfasens fokus på afslutning, adaption og tilpasning. Pettigrews model retter i høj grad fokus imod den indledende del af forandringsprocessen, og de to første trin i dennes model, som angår udvikling af nødvendighed og erkendelse af problem, kan således også med rimelighed påstås at falde inden for definitionen af begyndelsesfasen. Pettigrews tredje fase er navngivet planlægning og implementering og associeres derfor naturligt med bevægelsesfasen, der netop indeholder elementer af både planlægning og implementering. Det fjerde trin i Pettigrews model omhandler stabilisering af forandringen, og er derfor i tråd med den tilpasning af organisationen og afslutningen af implementeringen, som definitionen af konsolideringsfasen dækker over. Kotters trin 1-3 omhandler etablering af nødvendighed, oprettelse af den styrende koalition samt udvikling af vision og strategi, hvilket i forhold til den komparative model falder udmærket inden for definitionen af begyndelsesfasen. I forhold til trin 4 synes der imidlertid at kunne fremføres argumenter for et tilhørsforhold til begyndelsesfasen såvel som bevægelsesfasen. Trin 4 s fokus på den fortløbende kommunikation kan dog siges at være et element, som ikke er tilendebragt i forandringsprocessens begyndelsesfase, men derimod initieret. Dermed kan der argumenteres for, at trin 4 hører hjemme enten i begyndelsesfasens sidste del eller i den første del af bevægelsesfasen. Den styrende koalitions ageren som forbillede støtter dog til dels argumentationen for, at processen er mere fremskreden, og dermed at trin 4 s primære tilhørsforhold er under bevægelsesfasen. Trin 5 og 6 omhandler henholdsvis ændring af systemer eller strukturer og virkeliggørelse af delmål, hvilket associeres med bevægelsesfasens implementeringsfokus. Endelig tilknyttes trin 7 og 8 konsolideringsfasen, da disse trin henholdsvis behandler konsolidering af resultater og forankring i kulturen, hvilket er i tråd med konsolideringsfasens fokus på afslutning af implementering og tilpasning af organisationen. Senges retningslinjer omkring etablering af partnerskaber og begynd småt og voks gradvist kan begge i høj grad relateres til den komparative models begyndelsesfase. Et stærkt partnerskab udgør fundamentet for en succesfuld initiering af forandringsprocessen og tilgangen omkring begynd småt associeres ligeledes naturligt med begyndelsesfasen. Under begynd småt og voks gradvist fremhæver Senge endvidere at ledelsen skal gå forrest, hvilket synes at have en mere bred karakter i forhold til forandringsprocessen, og vil derfor være repræsenteret i alle tre faser. 4

Senges tredje retningslinje omkring fokusering på resultater og brugbare værktøjer understreger bl.a. vigtigheden af at eksperimentere og reflektere. Disse elementer synes at knytte sig til den komparative models bevægelsesfase, da begge aspekter forholder sig til de ubekendte variable, som opstår i forbindelse med en forandringsproces. Samme retningslinje lægger vægt på synliggørelse af behov, men da dette element har fokus på at skabe forståelse og opbakning blandt organisationens medarbejdere i forhold til at indgå i forandringen, synes der primært at være en kobling til begyndelsesfasen. Essensen af Senges fjerde retningslinje omhandlende brugen af opståede kriser til forhindring af nye er at lære af fejl. Den læring som, ifølge Senge, bør finde sted i forbindelse med forandringsprocessen må nødvendigvis kræve, at der er gjort nogle erfaringer, og dermed at processen er i gang, hvilket er et argument for, at lær af fejl skal tilknyttes modellens bevægelsesfase og konsolideringsfase. Det kan imidlertid påpeges, at der kan være tale om læring, som baserer sig på tidligere forandringsprocesser, men i forhold til denne modelkonstruktion vil en sådan dimension ikke blive inddraget. Den femte og sidste retningslinje lægger vægt på deltagende ledelse og erkendelse af problemstillinger, som begge er punkter, der umiddelbart har et bredere fokus, end hvad der kan relateres til én enkelt fase. Deltagende ledelse er møntet på ledelsens selvinvolvering, og synes ligesom ledelsen skal gå forrest at spille en central rolle i alle forandringsprocessens faser. Med erkendelse af problemstillinger er det Senges budskab, at ledelsen skal trække kendsgerningerne frem i lyset både over for sig selv, men også over for medarbejderne, således at alle er bevidste omkring den situation, der skal ageres ud fra. Dette element i retningslinjen synes primært at have sin berettigelse i begyndelsesfasen og bevægelsesfasen, da det er her der skal ageres i forhold til problemstillingerne. Når processen er nået til konsolideringsfasen, skal ændringerne udmunde i tilpasning af organisationen, og på det tidspunkt vil problemstillingerne nødvendigvis være erkendt af ledelsen. Komparativ model Nedenfor ses en grafisk fremstilling af den komparative model. De fem forandringsmodeller er placeret i forhold til de tre overordnede niveauer: Begyndelsesfasen, bevægelsesfasen og konsolideringsfasen. Model 1: Komparativ model Generisk model De tre faser fra den komparative model analyseres enkeltvist i forhold til at synliggøre fællestræk og paralleller imellem de fem hovedteorier. Der opstilles nye overskrifter, som repræsenterer en større helhed end de enkelte punkter fra den komparative model, og baggrunden for sammenkoblingen af de konkrete punkter fremgår under hver af overskrifterne. Model 2: Generisk model Justeret generisk model Observationer i den kvalitativt indsamlede empiri bidrog til en række revurdering af den generiske model, og i forhold til nedenstående model er der således foretaget følgende justeringer: Der er oprettet en præbegyndelsesfase, som indeholder forståelse af forandringsobjektets dynamik (A), punkterne afgrænset initiering af processen (F) og eksperimentel adfærd (L) er fjernet, mens tilpasning af de formelle systemer (O) er sammenkoblet med ændring af systemer og strukturer (K). Model 3: Justeret generisk model 5

Metode i forbindelse med spørgeskemaundersøgelse I forhold til at omsætte den viden, der blev produceret i specialet, som har dannet basis for indeværende undersøgelse, har udfordringen været at omsætte den generiske forandringsmodel til spørgeskemaform. For at dække fyldestgørende over de mange aspekter der er indeholdt i modellen, blev hvert enkelt forandringspunkt omsat til enkeltheder i form af afgrænsede spørgsmål der var omsat til udsagn, som respondenten kunne forholde sig til, ved at tilslutte sig udsagnet i større eller mindre grad på en fempunktskala. Således blev modellens 14 punkter splittet op i 29 udsagn, der skulle besvares enkeltvis, for derefter ved databehandlingen at blive sammenholdt igen inden for de enkelte punkter. Således var eksempelvis punkt A (Forståelse af forandringsobjektets dynamik) splittet op i to spørgsmål, for at kunne rumme to dimensioner der går på, om respondenten dels forholdte sig til sociale relationer i forbindelse med forandringsprocesser, og samtidigt om dette billede blev inkorporeret i forandringsprocessen. I tilgift til de spørgsmål der opstod på baggrund af selve forandringsmodellen, blev der i spørgeskemaet også indføjet to spørgsmål vedrørende respondentens rolle i processen. Det skulle afdækkes om vedkommende var direkte eller indirekte involveret i processen, og hvorvidt der var tale om større forandringsproces jf. definitionen: Definition på "større forandringer": I nærværende undersøgelse betegnes større forandringer som forandringer, der påvirker medarbejderne i virksomheden bredt og i markant omfang: Eksempler på dette: - Indførelsen af en ny strategi - En massefyring - En afdelingssammenlægning. I forbindelse med selektionen af undersøgelsesdeltagere, blev der taget udgangspunkt i de samme parametre, som dannede basis for specialet. Dvs. produktionsvirksomheder med 60-200 medarbejdere. Ud fra disse parametre, blev 721 virksomheder identificeret som relevante respondenter. I alt blev der sendt mails ud til 150 virksomheder, hvor en person i topledelsen blev kontaktet. Typisk var der tale om den administrerende direktør. Antallet af kontaktede virksomheder er baseret på tilgængeligheden af kontaktoplysninger. I skrivende stund er der 45 virksomheder, som har valgt at svare. Dette er lig en svarprocent på akkurat 30 %. Analyse af datamateriale Analysen er rettet mod de elementer af forandringsprocessen, som virksomhederne enten prioriterer i høj grad eller i meget høj grad (de lyse- og mørkegrønne felter i model 4) samt de områder som virksomhederne nedprioriterer, og dermed har svaret i lav grad eller slet ikke (de røde og mørkerøde felter i model 4). Det anses for essentielt netop at fokusere på disse yderpunkter i forhold til identifikationen af mønstre og ydermere i relation til at revurdere den generiske model. De områder som erhvervslederne kun tillægger begrænset værdi (hvor der er svaret i nogen grad repræsenteret ved de gule felter i model 4), kan til dels opfattes som en understøttelse af det teoretiske udgangspunkt i og med, at områderne bliver anvendt i praksis. Dog synes det ikke at være centralt at diskutere sådanne punkter yderligere, da artiklens sigte er koncentreret omkring erhvervsledernes fokus, og dermed ikke de områder, som kun perifert inddrages i forbindelse med forandringsprocesser. Model 4: Samlet besvarelse på de 29 udsagn fordel på svarkategorier 6

Det umiddelbare billede som fremgår af model 4 er, at erhvervslederne i høj grad har fokus på elementer, som knytter sig til forandringsprocessens bevægelsesfase (G1-M2). Der er således kun 6 %, som har svaret slet ikke eller i lav grad, mens tallet for begyndelsesfasen (A1-E3) er 11 % og for konsolideringsfasen (N1-Q1) 14 %. Endvidere skiller konsolideringsfasen sig ud ved, at relativt få har svaret i meget høj grad til udsagnene (8 %), mens tallet for begyndelsesfasen såvel som for bevægelsesfasen er 18 %. Sammenhængen er ydermere fremstillet grafisk i figur 5 på næste side. Der bør pointeres, at det udsagn som ligger til grund for N2 er modsatrettet N1 og de resterende udsagn. Der er spurgt til hvorvidt lederne er fokuserede på at fastholde de nye arbejdsrutiner, som er afledet af forandringen (N1), og ligeledes om medarbejderne efter endt forandring hurtigt bliver præsenteret for nye forandringsinitiativer (N2). Det modsatrettet billede som ses af N1 og N2 er således et udtryk for, at lederne rent faktisk er fokuseret på at nye arbejdsrutiner gerne skal rodfæstes inden medarbejderne præsenteres for nye initiativer. Model 5: Fordeling af besvarelserne på de tre faser i forandringsprocessen Set i forhold til gennemsnittet over hele besvarelsen skiller konsolideringsfasen sig særligt ud. Der er væsentligt flere som har svaret i lav grad (det røde område) og i nogen grad (det gule område), mens der er væsentligt færre som har svaret i meget høj grad (det mørkegrønne område). Mens der i gennemsnit er svaret i lav grad til 8 % af udsagnene, gælder det for de udsagn som knytter sig til konsolideringsfasen, at 12 % har svaret i lav grad. Anderledes ser det til gengæld ud med hensyn til besvarelsen i meget høj grad, som kun 8 % har valgt vedrørende udsagnene knyttet til konsolideringsfasen, mens gennemsnittet er 17 % for de andre faser. Endvidere har 36 % svaret i nogen grad til udsagnene som er relateret til forandringsprocessens sidste fase, mens gennemsnittet for hele besvarelsen er 31 %. I det følgende vil de enkelte punkter i empirien blive gennemgået. Hvert punkt er markeret med det bogstav som der refereres til i model 4. A1-A3:Lederne har kendskab til de sociale relationer imellem medarbejderne, men anvender ofte ikke informationen i forbindelse med forandringsprocessen. 60 % af virksomhedslederne har i høj grad eller i meget høj grad kendskab til de sociale relationer, som eksisterer imellem virksomhedens medarbejdere. Det interessante er, at antallet af ledere som påpeger, at de har denne viden er noget større end antallet af ledere, som forholder sig til medarbejdernes holdninger forud for udformningen og igangsættelsen af en forandringsproces. Der er således henholdsvis 42 % og 47 % som i høj grad eller i meget høj grad forholder sig til medarbejderens holdninger. Dette tyder således på, at lederne vælger at tilsidesætte medarbejdernes holdninger særligt i forbindelse med forandringsprocessens udformning, hvor hele 20 % kun i lav grad forholder sig til medarbejdernes holdninger. En anden forklaring kan naturligvis være, at lederne (måske fejlagtigt) antager, at de har et særdeles godt kendskab til deres medarbejderes holdninger uden at de nødvendigvis har det. B1-B2:Lederne er meget opmærksomme på at skabe klarhed over udgangssituationen forud for en forandringsproces. I forhold til at skabe overblik over den situation virksomheden befinder sig i, og dermed skabe klarhed omkring, hvilke udfordringer der skal tages højde for, er virksomhedslederne særligt orienteret imod de eksterne forhold. Fælles for de interne og eksterne forhold er, at der blot er 4 % af lederne som kun i lav grad anvender ressourcer på at klarlægge, hvilke udfordringer virksomheden står overfor. C1:Fokus på at skabe en opfattelse af nødvendighed for forandring. Lederne har tilsyneladende meget fokus på, at få virksomhedens medarbejdere til at forstå, hvorfor der er behov for forandring. Der er ingen ledere, som angiver at de slet ikke eller i lav grad anvender ressourcer på dette aspekt, og samtidig er der 71 % som svarer, at de i høj grad eller i meget høj grad afsætter ressourcer hertil. Dette er et af de elementer i forandringsprocessen, som lederne alle er mest fokuseret på. 7

D1-D4:Visionen som værktøj nedprioriteres, men til trods for det er lederne meget opmærksomme på at synliggøre mål og midler. Billedet af erhvervsledernes anvendelse af visionen som værktøj er todelt. Empirien viser, at lederne på den ene side er gode til at synliggøre over for medarbejderne, hvilke mål der skal nås i forandringsprocessen, og endvidere skabe forståelse for, hvilke midler der skal anvendes. 76 % af lederne svarer således at de i høj grad eller i meget høj grad synliggør mål, mens tallet for synliggørelse af midler er 71 %. På den anden side er der langt mindre fokus på at anvende nedskrevne visioner for forandringsprocesser, og ligeledes at holde de enkelte dele af processen op imod den overordnede forandringsvision. Tallene er her i forhold til besvarelser på i høj grad og i meget høj grad henholdsvis 42 % og 51 %. Det er tankevækkende, at der er flere ledere som sammenholder enkeltdele af forandringsprocessen med den overordnede forandringsvision end der er ledere, som rent faktisk formulerer en vision. Intentionen med at holde de enkelte dele af forandringsprocessen op imod forandringsvisionen er netop at skabe forståelse blandt de implicerede parter for, hvorfor et givent aspekt er vigtigt. Det er centralt, at delene i processen kan sættes i perspektiv, så de handlinger den enkelte medarbejder skal udføre, giver mening. Der kan derfor stilles spørgsmålstegn ved, om det er muligt for lederne at skabe denne forståelse blandt medarbejderne, når visionen i mange tilfælde end ikke er formuleret. E1-E3:De ansvarlige for processen synliggøres og enkeltindivider tager ansvar, men kun i begrænset omfang via styregrupper på tværs af afdelinger. Lederne er meget opmærksomme på at signalere, hvem i virksomheden der er ansvarlig for en given forandringsproces (76 % svarer således i høj grad eller i meget høj grad ), og samtidig bruges der for manges vedkommende energi på at få enkeltindivider i virksomheden til at tage ansvar for processen (69 % svarer i høj grad eller i meget høj grad ). I kontrast hertil står ledelsens manglende anvendelse af styregrupper på tværs af afdelinger. Dette er det værktøj i forandringsprocessen, som lederne i laveste grad vælger at benytte, og endvidere er der en relativt stor andel som slet ikke benytter sig heraf. Hele 40 % af lederne svarer, at de slet ikke eller i lav grad opretter styregrupper på tværs af afdelinger, mens kun 9 % gør det i meget høj grad. Forandringens størrelse og type er med til at afgøre, om brugen af styregrupper på tværs af afdelinger er nødvendig. 96 % af lederne har svaret, at deres virksomhed har gennemført større forandringer inden for de sidste to år, og heraf var 95 % af lederne direkte involveret i forandringsprocessen. Virksomhedernes størrelse er relevant at tage i betragtning i relation hertil. Det kan diskuteres om virksomheder med 60 til 200 ansatte reelt har samme behov for at etablere styregrupper på tværs af afdelinger som større virksomheder. G1: Ofte etablerer lederne ikke handlemuligheder, der kan vælges imellem. 13 % af lederne svarer, at de slet ikke eller kun i lav grad opstiller alternativer, der vælges imellem forud for initieringen af en forandringsproces. Dette står på sin vis i kontrast til ledernes fokus på at skabe klarhed over virksomhedens aktuelle situation (B1-B2). Der bliver således anvendt ressourcer på at klarlægge, hvilke udfordringer virksomheden står over for internt og eksternt, men i mange tilfælde udmøntes dette ikke i etablering af handlemuligheder. H1-H2:Lederne er fokuseret på at forankre nye arbejdsrutiner, og er i særdeleshed opmærksomme på medarbejdere, som modsætter sig forandringen. Lederne synes at bruge meget energi på at sikre, at medarbejdere tager nye handlemåder til sig løbende i forandringsprocessen (64 % svarer i høj grad eller i meget høj grad ), og griber endvidere i høj grad ind overfor medarbejdere, som ikke adopterer de nye handlemåder. 78 % af lederne svarer således i høj grad eller i meget høj grad på dette udsagn, og samtidig er der ingen af lederne som slet ikke eller blot i lav grad griber ind over for medarbejderne. I1-I2:Lederne er fanebærere for forandringsprocessen. Ledelsens direkte involvering i forandringsprocessen samt eksemplificering af ønsket adfærd via egen handling er i særdeleshed noget af det, som lederne anvender ressourcer på i forandringsprocessen. 91 % af lederne svarer at de enten i høj grad eller i meget høj grad er direkte involveret i hele forandringsprocessen. Virksomhedernes størrelse kan også her være relevant at tage i betragtning. Den øverste ledelse 8

har gode muligheder for at være i direkte berøring med de interne processer, da magtdistancen traditionelt er lille og da de fysiske rammer endvidere ofte muliggøre direkte kommunikation mv.. 87 % giver udtryk for, at de ved egen handling viser den adfærd, som ønskes af medarbejderne. J1-J2:Forandringsbehovet understreges kontinuerligt i processen. Empirien viser tydeligt, at lederne er opsatte på kontinuerligt at holde medarbejderne op på, at forandringerne er vigtige at få gennemført. 76 % gør det i høj grad eller i meget høj grad mens der kun er 2 % som kun gør det i lav grad og ingen som slet ikke gør det. Ydermere er der tilsyneladende i væsentligt omfang en dialog imellem ledergruppen og de øvrige medarbejdere under forandringsprocesser. K1-K2:Der holdes igen med strukturændringer. Lederne er umiddelbart mere tilbøjelige til at ændre den daglige forretningsgang, end de er tilbøjelige til at ændre på virksomhedens struktur. 58 % svarer således, at større forandringsprocesser i høj grad eller i meget høj grad resulterer i ændringer i den daglige forretningsgang, mens det tilsvarende tal for strukturændringer er 49 %. Samtidig er der 11 % som kun i lav grad ændrer på strukturen som følge af større forandringer, mens tallet for ændringer i den daglige forretningsgang blot er 2 %. Det er naturligvis ikke alle større forandringer, som kræver strukturændringer, men det er ikke desto mindre centralt, at organisationen er villig til at vurdere forandringernes effekt på de eksisterende strukturer. Modviljen i forhold til at ændre på de eksisterende strukturelle rammer kan have en negativ effekt dels på forandringens gennemførsel og dels på mulighederne for succesfuld rodfæstelse i virksomheden. M1-M2:Begrænset revurdering af forandringsprocessen efter initiering. Hvorvidt en forandringsproces byder på uforudsete forhindringer er dels betinget af ledelsens evne til at danne overblik over udgangssituationen forud for forandringsprocessens initiering og dels af ledelsens vilje til ikke at ignorere emergente problemstillinger. De fleste ledere (62 %) svarer, at de i nogen grad oplever uforudsete problemstillinger, men det interessante er reelt, hvorledes disse problemstillinger håndteres. Kun 4 % af lederne svarer imidlertid, at de i meget høj grad bruger tid på at evaluere deres fremgangsmåde under større forandringsprocesser mens 16 % kun i lav grad evaluere fremgangsmåden. Der vil således være relativt mange tilfælde, hvor lederne ikke fraviger fra den plan, der er udstukket for forandringsprocessen. Der kan stilles spørgsmålstegn ved om den kompleksitet, som ofte kendetegner større forandringer overhovedet kan overskues til fuldkommenhed fra processens start. Manglende tilpasning af processen baseret på uforudsete forhindringer kan dermed resultere i, at den gennemførte forandring er forældet inden processen når til konsolideringsfasen. N1-N2:Lederne giver virksomheden tid til at lade forandringerne rodfæste. Lederne retter stor opmærksomhed mod at fastholde de nye arbejdsrutiner, som er afledt af forandringerne. 69 % gør det i høj grad eller i meget høj grad. Samtidig er der en vis tilbageholdenhed i forhold til hurtigt at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer. Behovet for at gennemføre forandringer hurtigt efter hinanden skal nøje afvejes i forhold til de mulige ulemper i tid og rum. Det kan være problematisk hurtigt at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer, som de skal forholde sig til. Der kan således argumenteres for hensigtsmæssigheden i, at begrænse antallet af nye forandringer for at give virksomheden mulighed for at komme sig. Det er naturligvis værd at pointere, at parallelle forandringsprocesser kan være komplementære, og ligeledes at hurtig gennemførsel kan være afgørende for virksomhedens konkurrenceevne. P1-P2:Medarbejdernes adfærd er i fokus men ikke ledernes. Ledelsen forholder sig i høj grad til, hvad der er hensigtsmæssig adfærd blandt virksomhedens medarbejdere som følge af forandringerne, men der er knap så meget fokus på at vurdere, hvorvidt ledelsens egen rolle i forhold til medarbejdere har ændret sig. Der er således 65 % af lederne som i høj grad eller i meget høj grad forholder sig til adfærden hos medarbejderne mens kun 29 % i høj grad eller i meget høj grad forholder sig til egen adfærd. Endvidere er der 25 % som enten slet ikke eller kun i lav grad vurderer, om ledelsens rolle har ændret sig efter en given forandringsproces. Q1: Forandringerne påvirker kulturen. Samtlige ledere vurderer, at der sker ændringer i virksomhedens kultur på et eller andet plan som følge af større forandringer. Det er i og for sig 9

bemærkelsesværdigt, at ingen ledere har valgt svarmuligheden ved ikke i forhold til dette element. Det er særdeles vanskeligt at vurdere ændringer i kulturen særligt hvis vi først betragter det som reelle kulturændringer, når de bevidste handlemønstre overgår til det ubevidste plan, og dermed øver indflydelse på virksomhedens grundlæggende antagelser. Implikationer og anbefalinger for praksis I det følgende afsluttes artiklen med implikationer af det aktuelle studie, hvilket leder frem til en række konkrete anbefalinger til praksis. Disse tager udgangspunkt i et forslag til en model for forandringsprocesser. Modellen viser i hvilken rækkefølge de forskellige forandringsaktiviteter bør igangsættes. Kompleksiteten stiger i takt med at forandringsprocessen skrider frem - der bliver flere aktiviteter at holde styr på. Model 6: Organisationsforandringsmodel A: Begynd processen med at forstå dine medarbejdere Et centralt værktøj til at mindske modstanden mod forandring og dermed sikre mere gnidningsløs gennemførsel og implementering af forandringer er at skabe forståelse for forandringsobjektets dynamik. Empirien viser, at lederne har et relativt godt kendskab til de sociale relationer, som eksisterer imellem virksomhedens medarbejdere, men til trods for dette medtages informationerne ikke i udpræget grad eksplicit i forandringsprocessen. At skulle forhold sig til medarbejdernes holdninger til en given forandring, kan opfattes som et omfattende diplomatisk arbejde, som sænker processen og hindrer forandring dette er ikke nødvendigvis tilfældet. Det er væsentligt at sondre imellem, hvad der kan opfattes som en høringsrunde blandt medarbejderne, og det vi kan kalde ledelsesmæssigt lobbyarbejde. At skabe forståelse for, hvordan virksomhedens medarbejdere vil reagere på forskellige forandringsinitiativer er ikke et udtryk for en mere demokratisk ledelsesform, men derimod en platform til at initiere forandringer på den bedst mulige måde baseret på den aktuelle situation i virksomheden. B: Skab klarhed over virksomhedens aktuelle situation Det er afgørende, at lederne kender de udfordringer, som virksomheden står over for både internt og eksternt før en forandringsproces udformes og initieres. Empirien viser, at lederne i al væsentlighed er ret opmærksomme på dette. Mest fokus er der på de eksterne forhold, hvilket kan tolkes som, at lederne er markedsorienteret, hvilket er hensigtsmæssigt, men samtidig kan besvarelsen ses som et udtryk for, at de interne forhold kan være sværere at identificere, særligt i forhold til problemstillinger af kulturel karakter. C: Synliggør forandringsbehovet overfor medarbejderne Når der er skabt klarhed over, hvilke udfordringer virksomheden står overfor, er det muligt for ledelsen at argumentere for, hvorfor den nuværende situation ikke længere er holdbar. Dette er lederne tilsyneladende meget fokuseret på, men det er endvidere afgørende i forhold til ledernes troværdighed overfor medarbejderne, at det ligeledes bliver gjort klart, at overgangen til de nye og bedre tilstande ligeledes kommer til at byde på udfordringer og problemstillinger. Synliggørelse af forandringsbehovet er ikke nogen enkeltstående aktivitet, men derimod noget ledelsen skal inddrage løbende i forandringsprocessens begyndelsesfase. D: Manifester forandringsbehovet i en vision De væsentligste årsager til at anvende en forandringsvision er dels at synliggøre mål og midler og dels at få forandringerne til at give mening for dem, som skal udføre dem. Førstnævnte tildeler lederne umiddelbart meget opmærksomhed, mens der i mere begrænset omfang arbejdes med en form for synlig vision. En nedskreven vision hjælper i sig selv ikke processen på vej med mindre, der bliver gjort en indsats for at holde enkeltelementer i forandringsprocessen op imod visionen. Formår ledelsen dette, kan visionen være et centralt pejlemærke for hele virksomheden. E: Synliggør hvem der styrer processen, og sørg for at engagere enkeltindivider 10

Det vigtigste er, at lederne viser vejen i processen, men succesfuld forandring kræver allierede. Desto flere individer i virksomheden, der arbejder proaktivt i forhold til forandringen desto nemmere er den at gennemføre. Empirien viser, at dette er et aspekt af forandringsprocessen, som lederne i forvejen er meget opmærksomme på. Det essentielle er så, at fortsætte dette handlemønster til forandringsprocessen er fuldført. G: Evaluer og operationaliser handlemuligheder inden implementering Grundlaget for at vælge imellem relevante alternativer skal allerede være etableret i begyndelsesfasen (via punkt B). Hvis ikke alternativer bliver genstand for debat i ledelsen, kan resultatet blive, at den valgte fremgangsmåde skal justeres uhensigtsmæssigt meget løbende i processen. Empirien antyder, at ikke alle ledere vælger at prioritere dette til trods for, at der i vid udstrækning er skabt det fornødne overblik i begyndelsesfasen, som er afgørende for at etablere alternative handlemuligheder. J: Bliv ved med at kommunikere forandringsbehovet Det er vigtigt, at forandringsbehovet bliver understreget kontinuerligt i processen, hvilket lederne tilsyneladende også har fokus på. På baggrund af den omtalte anvendelse af visionen som værktøj kan det dog være vanskeligt at synliggøre, at udviklingen er i tråd med forandringsvisionen. Denne synliggørelse er et væsentligt element i forhold til fastholdelse af engagement blandt medarbejderne også i forandringsprocessens konsolideringsfase. I: Vær er et forbillede for dine medarbejdere Den mest effektive måde at få ledelsens adfærd til at påvirke medarbejderne er, at lederne involverer sig selv direkte i forandringsprocessen. Dette lader til at være et element, som i høj grad allerede er integreret i ledernes måde at arbejde på, jf. I1. Det er essentielt at lederne formår at signalere kontinuitet imellem egen adfærd og det overordnede forandringsbudskab - ellers undermineres budskabet, og der kan opstå mistillid til ledelsen. M: Reflekter løbende over processen og erkend når behovet for korrektion opstår Det er urealistisk ikke at lave fejl det afgørende er, at ledelsen lærer af fejlene, og undgår gentagelse. Det er derfor tankevækkende at lederne kun i begrænset omfang synes at revurdere forandringsprocessen efter igangsættelse. Ved større forandringsprocesser er det rimeligt at antage, at der vil være interne eller eksterne forhold, som ændrer sig undervejs i processen forhold som ledelsen måske ikke på forhånd har kunnet tage højde for. For at sikre at de forandringer, som gennemføres, reelt er gavnlige for virksomheden, må ledelsen nødvendigvis tage højde for nye opståede situationer. H: Ændring af adfærd tager tid, og kræver ofre Det kan være en vanskelig proces at ændre de grundlæggende opfattelser hos medarbejderne, men det er ikke desto mindre afgørende at ændre den adfærd, som har været udgangspunktet for forandringsprocessen, hvis forandringerne skal kunne rodfæstes i virksomheden. Et vigtigt element i denne proces er selvsagt at gribe ind over for de medarbejdere, som bevidst eller ubevidst modarbejder adfærdsændringerne. Lederne tilkendegiver, at de i høj grad er klar over denne problemstilling, og agerer derefter, men det kan imidlertid ligeledes være en svær proces at identificere de medarbejdere, som modsætter sig forandringen. K: Tilpas virksomhedens systemer og strukturer så de harmonerer med forandringerne Det er vigtigt, at lederne undervejs og efter endt forandringsproces er opmærksomme på, at virksomhedens eksisterende systemer og strukturer kan virke hæmmende for forandringens gennemførsel og rodfæstelse. Det kan være problematisk, hvis ledelsen ikke er villig til at foretage strukturændringer for at sikre succesfuld implementering, hvilket en del ledere tilsyneladende kun er villige til i et begrænset omfang. P: Bliv bevidst om hvad der er accepteret adfærd vis det overfor medarbejderne 11

Efter en større forandringsproces befinder virksomhedens sig i en ny tilstand, som ligeledes yder indflydelse på det kulturelle plan. Det er nødvendigt, at ledelsen bliver klar over, hvilken adfærd der ønskes af virksomhedens medarbejdere, og mindst lige så nødvendigt, at ledelsen selv agerer i henhold til den ønskede adfærd i alle interaktioner med resten af virksomheden. Empirien viser, at lederne i langt højere grad er fokuseret på medarbejdernes adfærd frem for deres egen, og noget kunne således tyde på, at der er en tendens til at negligere behovet for adfærdsændring hos ledelsen. N: Lad medarbejderne få pusten inden de præsenteres for nye forandringer Det er afgørende, at de gennemførte forandringer bliver en del af medarbejdernes hverdag, og at den nye tilstand således bliver integreret i virksomheden. Så længe handlemønstre er nye, eksisterer der en stor risiko for tilbagefald, og det kan derfor være kritisk at præsentere medarbejderne for endnu en større forandringsproces. Lederne er umiddelbart meget opmærksomme på dels at fastholde nye arbejdsrutiner og dels at være afholdende med at præsentere medarbejderne for nye forandringsinitiativer. Q1: Forandringerne påvirker kulturen Hvis der kun i lav grad er sket ændringer i virksomhedens kultur som følge af en større forandringsproces, kan det ses som et udtryk for, at forandringerne ikke er tilstrækkelig godt integreret i virksomheden. Det kan imidlertid også være udtryk for, at ændringerne i nogen grad har været i tråd med den eksisterende kultur. Hvilket kan have rod i de tidlige faser, hvor ledelsen har mulighed for at vælge en tilgang til forandringen, der bedst tilgodeser den eksisterende kultur hvis man bevidst eller underbevidst ønsker at fastholde denne. 12

Litteraturliste Bøger Cameron, Esther og Green, Mike Making Sense of Change Management A Complete Guide to the Models, Tools & Techniques of Organizational Change 1. udgave 2004, 5. oplag, udgivet af Kogan Page Limited Kotter, John P. I spidsen for forandringer 1. udgave 1999, udgivet af Peter Asschenfeldts nye Forlag A/S Lewin, Kurt (redigeret af Gertrud Weiss Lewin) Resolving social conflicts Selected papers on group dynamics Udgave ukendt, 1948, udgivet af Harper & Row Pettigrew, Andrew M. The Awakening Giant - Continuity and Change in ICI 1. udgave 1985, udgivet af Basil Blackwell Ldt. Schein, Edgar H. Organisationskultur og ledelse 2. udgave 1994, udgivet af Valmuen Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership 3. udgave 2004, udgivet af Jossey-Bass Senge, Peter et al. The Dance of Change The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations A Fifth Discipline Resource 1. udgave 1999, udgivet af Nicholas Brealey Publishing Videnskabelige artikler Barrett, Deborah J. Change Communication: Using Strategic employee communication to facilitate major change Corporate Communications: An International Journal, 2002, vol. 7, nr. 4 Johnsted, Claus Siim og Nielsen, Christian Bjørnholt Forandringsledelse Ledelsesadfærden skal afspejle den ønskede kultur Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger, Human Resource Management, 2. juni 2010 Kemp, M. J. og Low, G. C. ERP Innovation Implementation Model Incorporating Change Management Business Process Management Journal, 2008, vol. 14, nr. 2 Nadler, David A., og Tushman, Michael L. 13

Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation The Academy of Management Executive, 1989, vol. 3, nr. 3 Sathe, Vijay Implications of Corporate Culture: A Manager s Guide to Action Organizational Dynamics, efterår 1983 American Management Associations West, Michael A. et al. Twelve steps to heaven: Successfully managing change through developing innovative teams European Journal of Work and Organizational Psychology, 2004 14

Model 1: Komparativ model - Indsættes under afsnittet Komparativ model s. 4 BEGYNDELSE LEWIN SCHEIN PETTIGREW KOTTER SENGE Optøning (Group Dynamics) Forstå gruppens dynamik (Action research) Kortlægning af handlemuligheder og planlægning af handling Påvirkning af gruppeadfærd: Mentalt skub til handling Optøning Afkræftende info Angst og skyldfølelse Psykologisk tryghed (forståelse for mål og midler)- primært gennem kommunikation af visionen Udvikling af nødvendighed Skabt erkendelse af utilstrækkeligheden af eksisterende strukturer og processer (hos gruppe eller individ) Uddannelse af organisationen pga. den skabte erkendelse Erkendelse af problem Bredere erkendelse af forandringsbehovet Problemorienteret dialog Alternative handlemuligheder (og konsekvenser af disse) Opstilling af udvælgelseskriterier Oplevelse af nødvendighed Skabelse af overblik Styrende koalition Gruppe der er udpeget af ledelsen Vision og strategi Skabelse af bindemidlet i forandringsprocessen Partnerskab Begynd småt (udvid gradvist) Lederne går forrest Fokuser på resultater Synliggørelse af behov Begrænsninger Deltagende ledelse Erkendelse af problemstillinger BEVÆGELSE Bevægelse Trial and Error med baggrund i opstillede handlemuligheder Gradvis forandringsskabelse (ændring af gruppens adfærd) Restrukturering Ændring af grundlæggende værdier Etablering af nye grundlæggende antagelser (forståelse for ændring af grundlæggende antagelse via Scheins kulturmodel) Psykologisk ID (efterligning af rollemodeller) Planlægning og implementering Operationalisering af alternativer - Definition af nuværende situation i forhold til omgivelserne - Synliggørelse af ønsket fremtidig tilstand - Etablering af engagement - Udpegelse af ledere Konsistens mellem erkendelse af behov udførelse/implementering. Formidling af vision Kontinuerlig kommunikation. Den styrende koalition som forbillede. Handling på bred basis Fjernelse af forhindringer Ændringer af systemer og strukturer Risikovillighed og utraditionelle ideer Kortsigtede gevinster Etablering af målepunkter for processen og fastholdelse af motivationen Lederne går forrest Fokuser på resultater Refleksion Eksperimentér Forhindr nye kriser Lær af fejl Begrænsninger Deltagende ledelse Erkendelse af problemstillinger KONSOLIDERING Genfrysning Stabilisering af gennemførte forandringer Tilpasning af organisatoriske systemer (kultur politik m.v.) Genfrysning Skabelse af bekræftende information Mindskelse af utryghed Løsning af problemstilling via nye grundlæggende antagelser Stabilisering af organisatoriske forandringer Stabilisering af forandring Tilpasning af belønnings og magtsystemer (understøttelse af forandring) Forhindring af tilbagefald til tidligere handlemønster Konsolidering af resultaterne og produktion af mere forandring Yderligere forandring af systemer, strukturer og politiker der ikke harmonerer med forandringsvisionen Forankring i kulturen Fokus på eksterne interessenter Fokus på ledelse og lederskab Fremhævelse af afledt succes ift. forandringerne Lederne går forrest Forhindr nye kriser Lær af fejl Begrænsninger Deltagende ledelse

Model 2: Generisk model - indsættes under afsnittet Generisk model, s. 4 BEGYNDELSE BEVÆGELSE KONSOLIDERING A. Forståelse af forandringsobjektets dynamik (LEWIN, PETTIGREW) Hermed menes, at virksomhedens medarbejdere er vigtige at forstå. Hvordan arbejder de enkelte komponenter (ledere/afdelinger) af virksomheden sammen? B. Skabelse af overblik over (udgangs)situationen (LEWIN, PETTIGREW, KOTTER) Her er der tale om at afdække de konkrete problemer, som virksomheden står overfor, både i eksternt og internt perspektiv - hvilket danner basis for etablering af handlemuligheder. C. Skabe synliggørelse og accept af forandringsbehovet (LEWIN, SCHEIN, PETTIGREW, KOTTER, SENGE) Her skal der gøres op med den hidtidige praksis. Problemerne/udfordringerne med at skabe en ny tilstand skal bringes på banen - der skal skabes bevidsthed om, at der er brug for handling. D. Skabelse af forandringsvisionen (SCHEIN, PETTIGREW, KOTTER) Der skal skabes en formel hensigtserklæring for forandringsprocessen, hvor mål og midler bliver synliggjort, således at processen giver mening, for dem der skal udføre den. E. Oprettelse af styrende organ og brugen af forandringspersoner (PETTIGREW, KOTTER, SENGE) Lederne skal vise vejen for forandring, hvilket kan inkludere oprettelse af særlige arbejdsgrupper, som former og formidler forandringsbudskabet - der skal tages ejerskab for opgaven. F. Afgrænset initiering af processen (SENGE) Forandringsprocessen skal indledningsvist rodfæstes i en afgrænset del/afdeling af organisationen. Herfra skal forandringen efterfølgende brede sig til at omfatte de øvrige dele af organisationen. G. Vurdering af alternative handlemuligheder (LEWIN, PETTIGREW) De handlemuligheder, som er identificeret i begyndelsesfasen, skal evalueres og operationaliseres med henblik på implementering. H. Adfærdsændring (LEWIN, SCHEIN) Den adfærd, som har været udgangspunktet for forandringsprocessen, skal ændres gradvist. De grundlæggende opfattelser, som eksisterer hos medarbejderne, skal påvirkes. I. Ledelsen som rollemodeller (SCHEIN, KOTTER, SENGE) Ledelsens ageren skal afspejle den adfærd, som ønskes af medarbejderne. Dette gøres bedst ved, at lederne involverer sig selv i forandringsprocessen. J. Fortløbende kommunikation og fastholdelse af engagement (PETTIGREW, KOTTER, SENGE) Virksomheden/organisationen skal kontinuerligt holdes op på nødvendigheden af, at skabe forandringen og at udviklingen er i tråd med forandringsvisionen. K. Ændring af systemer og strukturer (KOTTER) De formelle strukturer og systemer, som står i vejen for forandringsprocessen, skal ændres/tilpasses for at sikre bedst mulig implementering. L. Eksperimentel adfærd (KOTTER, SENGE) Der skal skabes mulighed for handlinger og aktiviteter, som ligger uden for de vante rutiner. Der skal gives plads til alternative ideer. M. Refleksion og korrektion (KOTTER, SENGE) Processen skal kontinuerligt revurderes, og der skal tages højde for nye opståede situationer. Det er vigtigt, at organisationen har fokus på at lære af fejl. N. Genskabelse af organisatorisk ligevægt (LEWIN, SCHEIN, PETTIGREW, SENGE) Organisationen skal falde til ro i den nye tilstand, der er opstået pga. forandringerne. Bevægelsen fra gammelt til nyt skal synke ind i dagligdagen for medarbejderne, så tilbagefald til den tidligere adfærd forhindres. O. Tilpasning af de formelle systemer (LEWIN, PETTIGREW, KOTTER) De formelle organisatoriske systemer kan gennemgå en justering ift. belønningssystemer, virksomhedens struktur og politikker, så de harmonerer med de gennemførte forandringer. P. Kulturel tilpasning (LEWIN, SCHEIN) Med en ny tilstand følger også en forandret kultur. Denne skal ledere være bevidste om i deres interaktion med resten af organisationen dvs. antagelser om hvad der er accepteret adfærd. Q. Forankring i kulturen (KOTTER) Et fokus på vedvarende organisatoriske engagement til de gennemførte forandringer afledt af kundefokus, ledelsesmæssigt engagement og, ideelt set, succes på baggrund af forandringerne.

Model 3: Justeret generisk model - indsættes under afsnittet Justeret generisk model, s. 5 PRÆBEGYNDELSEFASE A Forståelse af forandringsobjektets dynamik BEGYNDELSESFASE B Skabelse af overblik over (udgangs)situationen C D E Skabe synliggørelse og accept af forandringsbehovet Skabelse af forandringsvisionen Oprettelse af styrende organ og brugen af forandringspersoner BEVÆGELSESFASE G Vurdering af alternative handlemuligheder H I J K Adfærdsændring Ledelsen som rollemodeller Fortløbende kommunikation og fastholdelse af engagement Ændring af systemer og strukturer M Refleksion og korrektion KONSOLIDERINGSFASE N Genskabelse af organisatorisk ligevægt P Kulturel tilpasning Q Forankring i kulturen

Model 4: Samlet besvarelse på de 29 udsagn fordel på svarkategorier - Indsættes under afsnittet Analyse af datamateriale s. 6 Slet ikke I lav grad I nogen grad I høj grad I meget høj grad Ved ikke 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A1 A2 A3 B1 B2 C1 D1 D2 D3 D4 E1 E2 E3 G1 H1 H2 I1 I2 J1 J2 K1 K2 M1M2N1 N2 P1 P2 Q1

Model 5: Fordeling af besvarelserne på de tre faser i forandringsprocessen - Indsættes under afsnittet Analyse af datamaterialet s. 6 BEGYNDELSESFASEN BEVÆGELSESFASEN KONSOLIDERINGSFASEN Note: N2 er ikke medregnet i denne oversigt

Model 6: Organisationsforandringsmodel - indsættes under afsnittet Implikationer og anbefaling for praksis, s. 9 A B C D E G J I M H K P N Q Aktiviteter Præbegyndelsesfase GO! 1 Begyndelsesfase GO! 1 GO! 1 GO! 2 GO! 2 Bevægelsesfase GO! GO! 3 GO! GO! 4 GO! 5 5 GO! 6 6 Konsolidering GO! 7 GO! 8 GO! 9