Udvikling af en ny strategi for IRF. Institut for Rationel Farmakoterapi

Udvikling af en ny strategi for IRF Institut for Rationel Farmakoterapi August 2014 1

Indhold 1. Baggrund... 3 1.1. Metode og forløb... 3 2. Resultaterne af den strategiske analyse... 4 2.1. SWOT analysen... 4 Det eksterne og interne billede af SWOT - sammenligning... 5 3. Spørgeskemaundersøgelsen... 13 3.1. Om IRF s aktiviteter... 13 3.2. Relevansen af IRF s aktiviteter... 14 3.3. Fremadrettede behov hos de alment praktiserende læger... 15 3.4. De åbne besvarelser/kommentarer... 17 4. Anbefalinger vedrørende det strategiske grundlag... 19 4.1. Mission og Vision... 20 4.2. De strategiske temaer... 21 5. Yderligere anbefalinger til understøttelse af implementeringen af strategien.. 25 5.1. Anbefalinger:... 25 6. Bilag... 27 6.1. Bilag 1: Semistruktureret interviewguide_tematiseret... 27 6.2. Bilag 2a: Spørgeskemaundersøgelsen... 27 6.3. Bilag 2b: Spørgeskemaundersøgelsen, åbne besvarelser... 27 2

1. Baggrund Dios Consulting har i foråret, sammen med ledelsen og medarbejderne hos Institut for Rationel Farmakoterapi (IRF), gennemført en strategiinspireret proces, hvor formålet har været at afklare og fremtidssikre IRF s brand og produkter i det danske sundhedsvæsen. Fokus har været på analytisk og processuelt at se på hvilke af IRF s nuværende arbejdsområder, produkter, samarbejdsrelationer m.m., der bør indgå i den fremtidige portefølje med fokus på udviklingen af en ny strategi for IRF. Slutproduktet er formuleringen af en strategi for IRF, der kan præsenteres for eksterne samarbejdspartnere og interessenter. 1.1. Metode og forløb Metodisk har der været taget udgangspunkt i både kvalitative og kvantitative metoder. Dataindsamlingen har været baseret på 3 typer af dataindsamling. 1. For det første er der gennemført i alt 22 kvalitative interview og fokusgrupper med eksterne interessenter, omfattende interesse- branche og forbrugerorganisationer, medicinalvirksomheder, medicinske selskaber, farmakologiske afdelinger, lægeforeningen/alment praktiserende læger, regionerne (herunder RADS), de regionale lægemiddelkonsulenter, Medicin.dk, samt samarbejdspartnere i departementet og Sundhedsstyrelsen i øvrigt. Interview og fokusgrupper har været baseret på en semistruktureret interviewguide (se bilag 1). Det har generelt været konstruktive og informative interview gennemført i en åben og ligefrem dialog. 2. For det andet er der gennemført en overvejende kvantitativ spørgeskemaundersøgelse udsendt elektronisk til 500 tilfældigt men repræsentativt udvalgt - alment praktiserende læger. Spørgeskemaundersøgelsen har taget udgangspunkt i en vurdering af IRF s nuværende produkter (relevans og kvalitet) samt målgruppens ønsker og behov fremadrettet. Hovedresultaterne af analysen er selvstændigt rapporteret i afsnit 3. Den samlede svarafgivelse er præsenteret i bilag 2a og bilag 2b. 3. For det tredje indgår i analyserne dokumentarisk materiale som Dios Consulting har modtaget fra IRF og selvstændigt har søgt på nettet og i databaser m.m. Materialerne indgår som en del af den indledende desk-research og danner således grundlag for vurderingen af en del af historikken og selvforståelsen, samt det fremadrettede mulighedsfelt. Udgangspunktet for en væsentlig del af dataindsamlingen har været, at det skulle være muligt at gennemføre en kvalificeret SWOT analyse, med fokus på såvel eksterne som interne vurderinger af styrker/svagheder, samt muligheder og trusler i forhold til IRF. 3

Med styrker og svagheder tænkes særligt på de interne forhold hos IRF. Det omfatter således i udgangspunktet den interne organisering og ledelsesstruktur, planlægning og prioritering, medarbejderprofiler og kompetencer, kapacitetsudnyttelse samt organisationskultur omfattende fælles værdier, samarbejde, syn på brugere/målgrupper, arbejdsglæde og motivation. Med styrker og trusler tænkes særligt på eksterne forhold i relation til IRF, hvoraf flere er forhold som IRF ikke selv har væsentlig indflydelse på. Det omfatter IRF s konkurrenter og deres adfærd, samarbejdspartnere og samfundsforhold der ligger udenfor IRF s direkte indflydelsessfære, men kan kræve en stillingtagen og tilpasninger i den måde hvorpå IRF arbejder. 2. Resultaterne af den strategiske analyse Der er i forbindelse med de gennemførte interview og den efterfølgende SWOT analyse, identificeret en række ligheder og forskelle i vurderingerne af IRF`s henholdsvis styrker/svagheder og trusler/muligheder. Der er naturligvis, på nogle områder, identificeret forhold hvor de eksterne og de interne interessenter ikke ser ens på de identificerede udfordringer og muligheder. Det er imidlertid positivt at konstaterer, at der på det overordnede plan ikke er identificeret væsentlige uoverensstemmelser i de generelle vurderinger der er kommet til udtryk blandt de eksterne interessenter og IRF s egne vurderinger. Dermed ikke sagt, at der ikke i forbindelse med de gennemførte interview og workshops er fremkommet vurderinger som den/de pågældende har stået alene med (gælder såvel de interne som de eksterne interessenter). Det er imidlertid et fåtal, og eksemplerne ofte knyttet til de adspurgtes særlige interessefelt. Hovedresultaterne gennemgås kort nedenfor. 2.1. SWOT analysen Med henblik på at få afdækket styrker/svagheder og trusler/muligheder så nuanceret som muligt er SWOT analysen er gennemført i 2 varianter. Indledningsvis er der på baggrund af de gennemførte interview og fokusgrupper med eksterne interessenter foretaget en SWOT analyse. De eksterne interessenter har naturligvis haft forskellige erfaringer at basere deres udsagn og vurderinger på. Samlet er det imidlertid Dios Consultings vurdering, at der er kommet et validt og nuanceret datagrundlag ud af de gennemførte interview og fokusgrupper. Dios Consulting har på baggrund af datagrundlaget gennemført SWOT analysen, baseret på de eksterne kilder. I forlængelse af den eksterne SWOT analyse har IRF s ledelse og medarbejdere på en seminardag (uden på forhånd at være bekendt med resultaterne af den eksterne SWOT analyse) tilsvarende gennemført en SWOT analyse med udgangspunkt i IRF s egne vurderinger. Efterfølgende er den eksterne analyse præsenteret for IRF 4

- og de 2 analyser er dernæst sammenholdt og vurderet samlet. De udgør tilsammen SWOT analysen. Styrker og svagheder Der har naturligt været et lidt forskelligt fokus (ikke mindst baseret på kendskab til interne forhold, prioriteringer, eksterne interesser m.m.) for henholdsvis den interne og den eksterne SWOT analyse. En del af dette omfatter tillige den historiske fortælling om IRF og de kulturtræk der har været knyttet til en ung organisation præget af et stærkt element af entrepreneurship og en karismatisk autokratisk grundlægger med en stærk vision, og ind i mellem markante udmeldinger. Fortællingerne har omfattet såvel de interne som de eksterne interessenter og har i et vist omfang, præget dele af de vurderinger der er præsenteret i interviewene. Samlet set er, der som nævnt indledningsvist, imidlertid ikke væsentlige uoverensstemmelser i de generelle vurderinger af styrker og svagheder/trusler og muligheder hos IRF i dag. Nedenfor er en kort præsentation af de primære ligheder i de gennemførte SWOT analyser for de eksterne og de interne interessenter. Det eksterne og interne billede af SWOT - sammenligning STYRKER Ligheder og forskelle i vurderinger styrker og svagheder Intern analyse Ekstern analyse IRF er et stærkt brand og der kæmpes Stærkt brand i lægekredse og unik god for brandet kontakt til praksissektoren IRF er uafhængig af særinteresser Et fagligt uvildigt organ det er godt IRF leverer gode og unikke produkter Godt tidsskrift, både form og indhold Hurtig reaktionsevne (lille organisation) Gode kurser, høj værdi En del af en større organisation Gode mødefora med både læger og (SYB/SST) farmaceuter IRF er for lukkede i deres vurderinger SVAGHEDER Prioritering/opgaver, mål og retning er vanskeligt Produkter har ikke udviklet sig/ produktionen er gået ned Rekommandationslisten står stille.. Almen medicin er ikke stærkt nok profileret fagligt Mangler langsigtet strategisk ramme og mål for prioriterede områder Mission og vision skal hænge bedre sammen det gør de ikke i dag og svækker troværdigheden Langt bagefter med opdatering af information på hjemmesiden (prod. har ikke udviklet sig) Der er for få profiler med rødder i praksissektoren Mangler klinisk erfaring 5

Styrker Såvel de eksterne interessenter som IRF selv peger på, at det er en væsentlig styrke at IRF har et stærkt brand i lægekredse og særligt blandt de alment praktiserende læger (citat: de har en unik kontakt til praksissektoren ). Blandt de eksterne interessenter peges der bl.a. på at, lægerne faktisk gider lytte til IRF. Der peges desuden på, at IRF de senere år har været gode til at tage en række af de store debatter (fx off label -diskussionen), samt at IRF i øvrigt løfter en væsentlig samfundsopgave. Desuden peger såvel IRF selv, som hovedparten af de eksterne interessenter på, at det er en væsentlig styrke at IRF formår at fastholde sin uafhængighed af særinteresser og fremstår som et fagligt uvildigt organ. Selvom det har været diskuteret om IRF s formelle organisatoriske tilknytningsforhold til Sundhedsstyrelsen påvirker uafhængigheden af særinteresser, er der ikke identificeret konkrete eksempler herpå, og flere af de adspurgte har henvist til at IRF s formelle tilknytning i forhold til Sundhedsstyrelsen i dag - i realiteten ikke er anderledes, end da IRF var en del af den tidligere Lægemiddelstyrelse. Relationen var muligvis italesat anderledes, men formelt var der ikke forskel. Også flere af IRF s produkter nævnes som en væsentlig styrke for organisationen og de efterspørges reelt i såvel den primære målgruppe som blandt en række af de øvrige interessenter. Særligt peges der på Månedsbladet Rationel Farmakoterapi, hjemmesiden (www.irf.dk), samt kurser og mødefora med læger og (til dels) farmaceuter. IRF peger bl.a. selv på, at der er en bred faglighed ift. opgaverne, samt at organisationen generelt brænder for sagen, og har et højt fagligt ambitionsniveau. Svagheder Såvel de eksterne interessenter som IRF selv peger på de svagheder der knytter sig til prioriteringen af opgaver (bl.a. i en sammenhæng med opgavernes omfang og kompleksitet) og herunder retning og de langsigtede strategiske målsætninger og prioriteringer for IRF. Der er en oplevelse af, at strategien og profilen fremstår for svag samt i øvrigt at organisationen samlet har været præget af den organisatoriske turbulens der har kendetegnet IRF over en periode og Sundhedsstyrelsen. Det gælder såvel strukturelt som på medarbejdersiden. Der peges desuden på, at det er en svaghed at der ikke i dag er tilstrækkelig sammenhæng mellem IRF s Mission og Vision. Der peges bl.a. på, at Mission og Vision ikke er misvisende men heller ikke tilstrækkelig retningsvisende indad til og udadtil. En række af de eksterne interessenter (men ikke alle - og variationen i tilkendegivelserne illustrerer den lidt ambivalente holdning en række af interessenterne har til IRF s rolle i det danske sundhedsvæsen) tilkendegiver, at IRF s profil, efter de- 6

res vurdering er blevet for svag. IRF er ikke i tilstrækkeligt omfang synlig i det samlede sektorbillede, samt at IRF ikke sætter en dagsorden fagligt og politisk på området (der refereres her bl.a. til den historiske profil ). Det er væsentligt at være opmærksom på, at vi her er inde i et spændingsfelt, hvor vurderingerne er noget forskellige relateret til de konkrete interessenter der har deltaget i analysen. Det er således vor vurdering, at det er væsentligt at være opmærksom på, at der ikke i målgruppen af alment praktiserende læger er identificeret et ønske om at IRF er særligt synlige med markante udmeldinger i offentligheden men, at IRF gerne er synlige med uvildie og fagligt evidensbaserede vurderinger og anbefalinger, om den terapeutiske anvendelse af lægemidler til de alment praktiserende læger. Det er således vor vurdering, at IRF skal fokusere på netop det. Der peges desuden på, at der i dag er for få kliniske profiler hos IRF, med stærke faglige rødder i praksissektoren. Der peges konkret på, at sektoren råder over en række (navngivne) profiler der ville pynte på organisationen/irf og yderligere styrke den faglige profil hos IRF. Der kunne i den sammenhæng være tale om forskellige former for tilknytning. Tilsvarende peges der fra IRF s side på, at der kompetencemæssigt er behov for at styrke området almen medicin som i dag vurderes at være for svagt repræsenteret i organisationen. I forhold til IRF s produkter peges der på, at det er en svaghed (generel vurdering blandt de eksterne og interne interessenter), at produkterne ikke i nævneværdigt omfang har udviklet sig. Det gælder såvel indhold som de teknologiske muligheder for kommunikation med målgruppen. Der peges konkret på, at de mange nye teknologiske muligheder (digitalt) ikke er blevet udnyttet af IRF i dialogen med deres primære målgruppe. Her tænkes på App`s og interaktive teknologier relateret til de sociale medier. Der er en helt konkret efterspørgsel herfor blandt en række af de primære interessenter særligt i det yngre segment, som det er væsentligt for IRF at fastholde fremadrettet. Det er vor vurdering, at IRF bør have fokus her på. Særligt for hjemmesidens vedkommende peges der på, at den ikke i tilstrækkeligt omfang opdateres og som et konkret eksempler peges der på, at rekommandationslisten har stået stille. Specifikt i forhold til hjemmesiden er der flere der undrer sig over, at der er en del såkaldt døde links knyttet til bl.a. Om IRF og organisationen m.m. Desuden er der ikke overensstemmelse (der står simpelthen noget forskelligt) mellem teksten om IRF s formål, IRF s strukturelle relation til Sundhedsstyrelsen/SYB. Endelig peges der på, at der ikke fra IRF s hjemmeside er mulighed for at linke til Sundhedsstyrelsen hvilket i øvrigt også gør sig gældende den anden vej. IRF omtales på Sundhedsstyrelsens hjemmeside som en enhed der har kontorfællesskab 7

(hvad betyder det??) med SYB men det er ikke muligt at komme videre fra Sundhedsstyrelsens hjemmeside til IRF s hjemmeside! Fra en række af interessenterne vurderes det at være en svaghed, at IRF ikke i tilstrækkeligt omfang er ude i marken og tager dialogen med målgruppen (regionale lægemiddelkonsulenter i regionerne og de alment praktiserende læger). Der er en bevidsthed om, at det bl.a. er en ressourceproblemstilling, men det opleves alligevel som en svaghed, da det reelt efterspørges (flere peger således på, at der reelt kunne identificeres en positiv business case ). Der peges desuden specifikt fra nogle af interessenterne (industrien) på, at det er en svaghed (og en udfordring i forhold til en åben dialog om effekten på konkrete produkter m.m.), at IRF ikke i tilstrækkeligt omfang er transparent vedrørende deres produktvurderinger (.IRF er generelt for lukkede omkring deres vurderinger ). Der peges konkret på at andre (RADS) er mere transparente samt at det generelt fremmer dialogen og den gensidige forståelse. Der peges desuden på, at det betragtes som en svaghed at det ikke er klart hvorvidt artikler i månedsbladet udtrykker IRF s holdning/vurdering, eller blot den pågældende skribents subjektive vurdering. I øvrigt i nogle sammenhænge en ekstern tilknyttet skribent. En række strukturelle forhold, der blev defineret som svagheder, blev diskuteret i forbindelse med IRF s egne vurderinger af styrker og svagheder. I forhold til de rent interne forhold peges der på, at der er særlige udfordringer knyttet til den eksisterende struktur i IRF. Der blev således peget på en uklar ledelsesstruktur og herunder ledelsesrollerne i den forbindelse. Konkrete problemer der knytter sig til strukturelementet var bl.a. en for tilfældig opgavefordeling i en periode med flere nye medarbejdere og rollefordelingen mellem enhedschef, sektionsleder og teamet. Overfor her stod også vurderingen af behovet for at styrke selvledelseselementet i organisationen IRF. Endelig blev det vurderet som en svaghed, at det ikke på nuværende tidspunkt var lykkedes, i tilstrækkeligt omfang, at udnytte mulighederne for synergi i forhold til såvel SYB (Sygehuse & Beredskab) og SST generelt (Sundhedsstyrelsen) og ikke mindst i forhold til arbejdet med NKR (Nationale Kliniske Retningslinjer). Trusler og muligheder På lige fod med analysen af styrker og svagheder er gennemført en analyse af trusler og muligheder. Som nævnt indledningsvist er der her fokus på en række af de overvejende eksterne forhold der kun i begrænset omfang er inden for IRF s direkte påvirkningsmuligheder, men hvor IRF kan tilpasse og agerer i forhold til de muligheder der hænger sammen med bl.a. de identificerede styrker. 8

Ligheder og forskelle i vurderinger trusler og muligheder TRUSLER Intern analyse RADS strategi ift. den primære sektor. RADS har flere ressourcer SST er en trussel (NKR) Kan SST s rekrutteringsproblemer smitte af på IRF? At IRF får prioriteret de ressourcer, vi har, til de rigtige opgaver og produkter Manglende kritisk masse Ekstern analyse Brandet er ikke længer så stærkt Der er mange aktører på banen, og IRF er lillebror og har feber RADS kommer til yderligere at bevæge sig ind på området De har ikke ressourcerne til den relativt store opgave, de har At de opleves for tæt på SST MULIGHEDER Nye platforme/ kontakter, fx universitetet, forelæsninger, farmakoterapi, lægestudiet Få synergien med SST på plads Tænke mindre i faglig identitet og mere i løsning af opgaven Etablering af samarbejde med udenlandske partnere Styrk fagligheden, fokuser på kerneopgaven målrettet segmentet af alment praktiserende læger Samarbejde med almen medicin/ udd.institutioner, phd-forløb og tidsbegrænsede stillinger skabe dynamik Få styrket hjemmesiden og det teknologiske niveau ift. målgruppen/apps m.m. Samarbejdsstrategien/-muligheden, fx RADS, de farmakologiske afdelinger og andre Styrk arbejde med rekommandationslisten Trusler En række trusler knytter sig til adfærden og strategien hos andre interessenter på markedet for information om sundheds- og medicininformation. Medicinområdet er i kraftig udvikling og derfor er der et særligt fokus på området også fra regionerne. Der tænkes her særligt på RADS (Rådet for Anvendelse af Dyr Sygehusmedicin) som flere peger på kan have overvejelser om i større omgang at målrette ydelser/fokus i forhold til praksissektoren, og herunder de alment praktiserende læger. Der peges på at der allerede er eksempler herpå. En væsentlig udfordring er ifølge de adspurgte, at regionerne, og herunder således RADS, har væsentligt flere ressourcer end IRF og det betragtes af flere som en trussel for IRF s nuværende position. Det skal bl.a. ses i sammenhæng med de identificerede svagheder. Særligt hvis ikke IRF formår at fokusere sin indsats og prioritere ressourcerne med henblik på at maksimere målopfyldelsen til den primære målgruppe. Der peges desuden på, at det i den sammenhæng er væsentligt, at der opnås den forventede synergi mellem aktiviteterne i IRF og SYB/SST ikke mindst i forhold til NKR. Det skal kunne foregå parallelt med at IRF fastholder sin uafhængighed af andre interessenter. Enkelte har peget på, at oplevelsen af en for tæt tilknytning til SST kan 9

hæmme troværdigheden som uvildigt organ. Der er imidlertid ikke fremkommet konkrete eksempler herpå selvom det konkret er blevet efterspurgt i forbindelse med e gennemførte interview. En yderligere trussel knytter sig til IRF s brand. Der peges således på, at IRF s brand (der fortsat er stærkt også jf. spørgeskemaundersøgelsen) er blevet mere skrøbeligt, samt at det er en væsentlig trussel hvis den primære målgruppe mister tilliden til IRF s vurderinger. Der peges konkret på, at IRF har en stærk historik, men i dag et svagere fundament og det kan udvikle sig til en trussel på sigt. Pointen er kommet frem i bl.a. forbindelse med at en række eksterne interessenter har udtrykt sig positivt i forbindelse med strategiprocessen og pegende på, at det er en nødvendig proces lige nu. I forhold til IRF s egen vurdering af trusler peges der desuden på, at banen har ændret sig mellem industrien og IRF, hvilket kræver gentænkning af nogle af IRF s produkter. Der peges bl.a. på, at mange af de lavt hængende frugter allerede er plukket, og at det ikke længere er så indlysende hvad der er bedst og billigst. En yderligere trussel der peges på er rekrutteringssituationen. Flere nævner således, at SST har rekrutteringsproblemer (og ydermere problemer med fastholdelse ) og det kan påvirke rekrutteringsmulighederne for IRF også. Er det attraktivt nok at være medarbejder hos IRF (specielt i forhold til klinikere på almen medicin) og er det muligt at rekruttere de rette kompetencer til at fastholde det faglige niveau og dermed på sigt brandet? Muligheder En væsentlig del af SWOT analysen er at se på muligheder og analytisk gerne i en sammenhæng med organisationens styrker for at udnytte disse optimalt. Med udgangspunkt i den samlede analyse fra de eksterne interessenter og IRF s egne vurderinger er det klart, at der er en række muligheder til stede som IRF kan fokusere på. Sammenfattende for de adspurgte er det karakteristisk, at der samlet vurderes at være en lang række muligheder at fokusere på. Overordnet passer et af de mere kulørte udsagn meget godt på den samlede situation der er beskrevet for IRF, citat:. der er udfordringer nok for IRF at tage fat på patienter i almen praksis får enten for meget, for lidt eller det forkerte. En række af de identificerede muligheder har præg af egentlige strategiske muligheder mens andre i lige så høj grad har karakter af anbefalinger til konkrete taktiske/operative initiativer, der hører til under en overordnet strategi. Mange peger på, at det med den nuværende situation og med de eksisterende ressourcer er fokusering der er den væsentligste strategiske parameter. Flere peger således på at det vil være en nærliggende mulighed at fokusere på essensen af det stærke brand (jf. bl.a. spørgeskemaundersøgelsen), herunder at 10

styrke fagligheden generelt og i særlig grad fokusere på det almene medicinske område og på citat: kerneopgaven målrettet PLO segmentet. Der peges således på, at det netop er i segmentet af alment praktiserende læger at IRF brandet er stærkest og den naturlige primære målgruppe for IRF. Der peges desuden fra flere på, at der tillige er en mulighed i at fokusere på fødekæden til den primære målgruppe. Det vil sige yngre læger og studerende. Et element heri er desuden det samfundsøkonomiske perspektiv (citat: tænk holistisk. ). En yderligere mulighed der peges på der ikke er i modstrid med øvrige muligheder men i virkeligheden kan supplerer en række af de øvrige strategiske initiativer, er defineret som samarbejdsstrategien. Samarbejdsstrategien er blevet beskrevet som en styrket dialog og et øget samarbejde (fagligt, undervisning, Ph.d. forløb, konferencer m.m.) med såvel de medicinske selskaber som de farmakologiske afdelinger. Konkret peges der på, at IRF s arbejdsfelt er bredt og det med de eksisterende ressourcer ville være klogt at fokusere på i større omfang at skabe synergi med de farmakologiske og almen medicinske miljøer. Der har været lidt forskel på i hvilket omfang der alene er peget på de danske miljøer eller tillige de internationale miljøer (primært de nordiske naboer og specifikke miljøer i Europa). Nye teknologiske platforme/kontaktflader til målgruppen fremhæves som en mulighed i både den interne og (særligt) den eksterne SWOT analyse. Der peges her på såvel de mest velkendte medier som hjemmesiden (en forbedret version der i højere grad imødekommer brugernes ønsker om tilgængelighed, løbende opdatering og en styrket søgefunktion m.m.), men ikke mindst mulighederne for at kommunikere med målgruppen via apps og facebook m.m. Flere taler således om muligheden for et teknologisk facelift, men sideløbende med en fastholdelse/styrkelse af det faglige niveau. Særligt apps, hvoraf der allerede internationalt findes en række, vurderes at være en oplagt mulighed for at styrke viden- og serviceniveauet overfor den primære målgruppe. Forskellige apps til det almen medicinske segment findes allerede (internationalt) til såvel ipads som til Android platformene, og vil være en oplagt mulighed. Der er tillige peget på øvrige sociale medier som medier for en styrket kommunikationsplatform for IRF, ikke mindst set i lyset af profilen på fremtidens alment praktiserende læge. Hovedbudskabet har desuden været, at det skal være let tilgængeligt, uden for mange tidskrævende klik, da patienten ofte sidder og venter ved siden af. Flere har peget på, at det kunne foregå i samarbejde med relevante IT miljøer evt. kombineret med fondsfinansiering. Medicinering i forbindelse med sektorskifte (typisk fra sygehuset til behandling i eget hjem, og derfor via kommunen og den alment praktiserende læge) er et andet område hvor flere peger på, at der er et væsentligt potentiale for IRF som uvildig rådgiver for sektoren. 11

Der peges på, at der kan skabes et øget samarbejde med uddannelsesinstitutioner/universiteter (farmakoterapi/almen medicin/lægestudiet), fx i form af forelæsninger, ph.d.-forløb, tidsbegrænsede stillinger m.m., da det vil skabe mere dynamik og udvikling med fokus på de faglige udfordringer. I såvel den interne som den eksterne SWOT analyse nævnes desuden, at der kunne være muligheder i samarbejdsstrategien, fx ift. RADS, de farmakologiske afdelinger og andre. Det er imidlertid væsentligt at være opmærksom på at IRF gør sig klart, hvad der skal samarbejdes om. Udgangspunktet er, at IRF med sin nuværende størrelse, ikke kan varetage samtlige faglige kompetencer internt og derfor med fordel kan skabe faglige alliancer med relevante miljøer. I den interne SWOT analyse nævnes en styrkelse af kursus-/efteruddannelsesdelen, nye fagligheder (kampagne, samfund og evidens) samt fokus på specifikke områder/specialer som fremtidige muligheder. Der peges desuden på, at synergien med SST skal på plads (styrkes/identificeres), og endelig at der kunne være en mulighed i at samarbejde med ligesindede organisationer internationalt (udvikle fælles produkter, gensidige besøg, m.m.). Vurderingen genfindes ikke i forbindelse med de eksterne interessenter. I den eksterne SWOT analyse peges der på, at IRF bør foretage en synlig prioritering efter største potentialer for den primære målgruppe og samfundet, og IRF bør lokke/motiverer flere praktiserende læger tættere på IRF for at styrke troværdigheden ift. den primære målgruppe. Der ses desuden en mulighed i at finde essensen af IRF s brand og kerneværdierne hvilket bakkes op i den interne SWOT analyse vi skal dyrke friheden og vise, at brandet lever. Blandt de eksterne interessenter peges der desuden på en række konkrete indsatser, herunder en sammentænkning af kliniske retningslinjer og rekommandationslisten (som der generelt peges på bør opprioriteres). Endelig har de specifikke interesseorganisationer der er interviewet konkrete forslag på deres eget interessefelt ( borgerrettet information i tråd med medicin med fornuft som lægen kan udlevere til sine patienter, at IRF monitorerer regionerne på området etc.). En række af de eksterne interessenter har specifikt peget på muligheden for at IRF rekrutterer en tydeligere ledelsesmæssig og klinisk almen medicin/farmakologisk profil til IRF. Der er ikke tale om, (hvilket er blevet understreget) en tilbagevenden til tidligere tider, men et behov for at IRF indenfor de nuværende organisatoriske rammer får en dedikeret faglig ledelse, der internt og eksternt kan tegne IRF i forhold til målgruppen og de centrale interessenter. Der peges således på, at det vil være en positiv business case samfundsmæssigt. 12

3. Spørgeskemaundersøgelsen Der er gennemført en overvejende kvantitativ spørgeskemaundersøgelse udsendt elektronisk til 500 tilfældigt men repræsentativt udvalgte alment praktiserende læger. Der er udsendt 2 rykkere i den 2 uges periode spørgeskemaet var åbent. Der blev modtaget i alt 175 besvarelser der er repræsentativt fordelt på køn, alder og regionalt tilhørsforhold. Den samlede oversigt findes i bilag 2a og bilag 2b. Spørgeskemaundersøgelsen har taget udgangspunkt i en vurdering af IRF s nuværende produkter (relevans og kvalitet), samt målgruppens ønsker og vurdering af behov fremadrettet. Afslutningsvis havde respondenterne mulighed for at svare på et åbent spørgsmål: Er der områder hvor IRF særligt kan støtte alment praktiserende læger?. Spørgsmålet er afrapporteret på lige fod med de lukkede spørgsmål og samtlige kommentarer er at finde i bilag 2b. I det følgende er en række udvalgte spørgsmål ang. IRF s aktiviteter og de fremadrettede behov beskrevet. 3.1. Om IRF s aktiviteter Samlet set er der en bred viden om IRF s produkter blandt de adspurgte i målgruppen. Særligt er der stort kendskab til Månedsbladet Rationel Farmakoterapi (88 % tilkendeiver at de i høj grad eller i meget høj grad er bekendt med tidsskriftet) og til hjemmesiden www.irf.dk (74 % tilkendegiver at de i høj grad eller i meget høj grad er bekendt med hjemmesiden). Færrest er bekendt med Studieanmeldelser (sammenfatning og vurdering af udvalgte artikler). 37 % tilkendegiver, at de i høj grad eller i meget høj grad er bekendt med studieanmeldelser. Respondenterne er også blevet bedt om at svare på, i hvilken udstrækning de var enige i forskellige udsagn om IRF s aktiviteter. Svarfordelingen er vist i figuren nedenfor. 13

Svarfordelingen viser, at respondenterne generelt i meget høj grad og i høj grad tilkendegiver at de enige i de konkrete udsagn om IRF s aktiviteter. Således peger hele 86 % af de adspurgte på, at IRF s oplysninger og anbefalinger direkte har påvirket deres adfærd i forbindelse med behandlinger/ordinationer, samt at IRF alt i alt støtter dem i arbejdet som praktiserende læge (også 86 %). Tilsvarende peger 88 % af de adspurgte på, at IRF alt-i-alt enten i høj grad eller i meget høj grad, leverer uafhængig lægemiddelinformation. Generelt er der her tale om høje værdier. 3.2. Relevansen af IRF s aktiviteter Nedenstående figur viser svarfordelingen på spørgsmålet om, i hvilket omfang de forskellige aktiviteter hos IRF vurderes at være relevante for respondenterne. Generelt finder respondenterne IRF s aktiviteter relevante. Månedsbladet Rationel Farmakoterapi og hjemmesiden opleves som særlig relevante hhv. 91 % og 78 % af de adspurgte oplever dem i høj grad eller i meget høj grad som relevante. Derimod oplever kun godt 40 % af de adspurgte at studieanmeldelser i høj grad eller i meget høj grad, er relevante. Mere end 23 % oplever studieanmeldelserne som slet ikke eller i mindre grad relevante. 35 % vurderer studieanmeldelser som værende i nogen grad relevante for dem. 14

3.3. Fremadrettede behov hos de alment praktiserende læger Respondenterne er desuden blevet bedt om at svare på, hvilke områder der fremadrettet bedst rammer deres behov som almen praktiserende læge. Nedenstående figur viser den gennemsnitlige score for hvert område. Jo højere score, i jo større grad vurderes området at ramme de fremadrettede behov hos den alment praktiserende læge (1= Slet ikke, 5= I meget høj grad ). Som det fremgår af figuren, ønsker de praktiserende læger et særligt fokus på at IRF giver uvildig evidensbaseret lægemiddelinformation (gns.=4,7), samt fokus på den terapeutiske anvendelse af lægemidler (gns.=4,5) og en sammenligning af forskellige lægemidlers effekt (gns.=4,5). Det er de 3 topscorere. Ifølge de adspurgte er der i mindre grad behov for flere debatskabende aktiviteter og møder (gns.=3,1), fokus på alternative medicinske behandlinger (gns.=3,2) og flere kurser end i dag (gns.=3,4). Den følgende figur viser mere uddybende (der som udgangspunkt tale om samme spørgsmål som ovenfor men fordelingen nedenfor viser fordelingen mere præcist) svarfordelingen blandt respondenterne for de forskellige områder: 15

Af figuren ses, at en meget stor andel af respondenterne svarer, at de i høj grad eller i meget høj grad gerne ser, at IRF fokusere på at give uvildig evidensbaseret lægemiddelinformation (96 %). Desuden peges der på, at IRF skal fokusere på den terapeutiske anvendelse af lægemidler (94 %), samt at IRF leverer sammenligninger af forskellige lægemidlers effekt (92 %). Der er dog også en del respondenter der svarer, at de slet ikke eller i i mindre grad foretrækker, at IRF fokusere på flere debatskabende aktiviteter og møder (31 %), fokus på alternative medicinske behandlinger (26 %) og flere kurser (22 %). Der er således et klart ønske om, at IRF fokusere på den terapeutiske anvendelse af lægemidler, på at give uvildig evidensbaseret lægemiddelinformation og på en sammenligning af forskellige lægemidlers effekt. Som en udvidelse af det oprindelige spørgsmål 9 (et kontrolspørgsmål med henblik på at få fokuseret målgruppens ønsker og derved styrke IRF s mulighed for at foretage prioriteringer i forhold til deres nuværende produktpalette ) blev respondenterne bedt om at identificerer de 3 temaer/områder de vurderede bedst ramte deres behov. Svarafgivelsen bekræftede, at det særligt er områderne terapeutisk anvendelse af lægemidler og uvildig evidensbaseret lægemiddelinformation der har 1. prioritet hos de adspurgte. Således indgår den terapeutiske anvendelse af lægemidler i mere 16

end 80 % af svarene (altså i top 3 ), mens uvildig evidensbaseret lægemiddelinformation indgår i ca. 75 % af de afgivne svar ( i top 3 ). Umiddelbart efter kommer sammenligninger af forskellige lægemidlers effekt, som indgår i godt 47 % af svarene. Den samlede oversigt kan ses i figuren nedenfor og illustrerer tydeligt de konkrete prioriteringer. 3.4. De åbne besvarelser/kommentarer I forbindelse med det udsendte spørgeskema blev respondenterne tillige bedt om i et åbent spørgsmål at tilkendegive hvorvidt de ser områder hvor IRF særligt kan støtte den alment praktiserende læge. En lang række af de adspurgte har valgt at svare på dette og svarende deler sig overordnet op således at 19 besvarelser primært omhandler Information, vejledninger og kurser, 15 besvarelser omhandler Præparater og behandling mens 9 besvarelser omhandler IRF som uvildigt organ og talerør. Den samlede opgørelser fremgår af bilag, men af konkrete eksempler på kommentarer kan peges på følgende: Hjælp til at finde ud af, om: Er der signifikant forskel i effekt mellem to eller flere behandlingsalternativer? Er der relevant effekt af en behandling overfor placebo? 17

Rette fokus på om en effekt af en behandling overskygger bivirkningerne Hjælp til at finde balance mellem pris - effekt bivirkninger IRF gør et stort og vigtigt stykke arbejde allerede. Det kunne være godt med fortsat fokus på og styrkelse af behandlingsrekommandationerne med endnu bedre søgemuligheder på hjemmeside. Der kunne overvejes integration med Linkportalen på sundheds.dk, så der også fremkommer link til IRF behandlingsrekommandationerne sammen med link til lægehåndbogen Ved at være pålidelig og uafhængig i sin information og måske lidt bedre søgefunktion på hjemmesiden så man ikke får 500 hits på et søgeord, men kan afgrænse søgningen Bedre søgeværktøj på hjemmesiden og formidling på hjemmesiden, så man ikke sidder med en rodekasse af informationer, hvor man ikke ved hvad der er opdateret Det de gør. Men kvalitetsniveauet skal sikres! Hele IRF's troværdighed afhænger af brugernes sikkerhed for, at kvalitetsniveauet er i orden. IRF skal således prioritere ansættelse af højt uddannede personer, som er drevet af faglighed, og ikke - som man fornemmer en gang imellem - af mere personlige holdninger til farmaka. Antallet af veluddannede ansatte og opkvalificering af disse er afgørende. Prioritér IRF! Nedenfor er i figurform indsat de 3 områder. 9 Præparater og behandling 19 15 Information, vejledninger og kurser IRF som uvildigt organ og talerør 18

4. Anbefalinger vedrørende det strategiske grundlag En væsentlig del af arbejdet med at udarbejde en ny strategi for IRF har handlet om at få identificeret centrale elementer der fremadrettet kan udgøre det strategiske grundlag for organisationen. Det er foregået løbende og i takt med at flere informationer er kommet ind fra såvel interview m.m., SWOT-analysen og spørgeskemaundersøgelsen. Arbejdsprocessen sammen med IRF har taget udgangspunkt i en række ½ dags workshops. De gennemførte workshops, med deltagelse af IRF s ledelse og medarbejdere, har koncentreret sig om arbejdet med SWOT-analysen og spørgeskemaundersøgelsen og en vurdering og prioritering af de mange forslag, vinkler og vurderinger der er kommet frem. Desuden er der fokuseret på arbejdet med at målrette Mission og Vision baseret på det oprindelige grundlag for organisationens virke. Der har været arbejdet efter følgende model: Nedenfor præsenteres indledningsvist Mission og Vision, de strategiske temaer der anbefales implementeret samt tilhørende kritiske succesfaktorer. Der er desuden en række foreløbige overvejelser om opsætning af konkrete mål for de strategiske temaer/kritiske succesfaktorer. 19

4.1. Mission og Vision En Mission (oprindeligt afledt af det latinske missio = at udbrede ) udtrykker hvorfor organisationen eksisterer hvad er organisationen sat i verden for at opnå? En mission i en organisation udtrykker således hvilket forretningsområde eller faglige områder organisationen befinder sig i og herunder hvad den konkret kan tilbyde sine kunder/målgruppe eller interessenter på netop det område. Missionen skaber et udgangspunkt for en fælles forståelse for formålet med organisationens virke (også internt i organisationen). IRF s nuværende mission udtrykker udgangspunktet for IRF s virke, men er relativ lang og har foruden hovedformålet med hensigtsmæssige ordinationsvaner - tillige forhold som at fremme fagområdet rationel farmakoterapi også andre forhold i formuleringen. Den nuværende mission er gengivet nedenfor; IRF arbejder for at fremme rationel farmakoterapi og forbedre uhensigtsmæssige ordinationsvaner gennem afbalanceret information om den lægemiddelbehandling, som giver den største effekt, de færreste og mindst alvorlige bivirkninger til den lavest mulige behandlingspris. Det er Dios Consultings vurdering, at den nuværende mission målrettes og kortes ned og gøres mere mundret og kommer til at lyde: MISSION (anbefalet) Vi (IRF) arbejder for at fremme hensigtsmæssige ordinationsvaner I en ledelsessammenhæng anvendes en Vision til at beskrive, hvad det er virksomheden tilbyder til omverdenen. Eller udtrykt på en anden måde Hvad står organisationen for og hvordan vil vi gerne opfattes af kunderne. Den nuværende vision udtrykker meget godt det som IRF grundlæggende brænder for men udtrykker ikke det rationelle i farmakoterapi (i visionen er det blevet til fornuftigt ); IRF vil være den foretrukne og mest troværdige kilde til aktuel information om fornuftigt valg af medicin. Det er Dios Consultings vurdering, at der ligesom med missionen vælges en mere mundret formulering som tillige inddrager det rationelle som en del af visionen: VISION (anbefalet) Information om rationelt valg af medicin 20

4.2. De strategiske temaer I forbindelse med strategiarbejdet har der desuden været arbejdet med at identificere centrale strategiske temaer for IRF baseret på SWOT analysen (den samlede), spørgeskemaundersøgelsens resultater, samt de konkrete overvejelser der er kommet frem på temadagene. Det ideelle strategiske tema går typisk på tværs af IRF s faglige områder og det er vor erfaring, at en organisation typisk kan håndterer at arbejde med mellem 3-5 strategiske temaer ad gangen lidt afhængig af størrelsen (de samlede ressourcer til rådighed) på den pågældende organisation. Der er hos IRF valgt 3 strategiske temaer. I forbindelse med arbejdet med de strategiske temaer er der tillige identificeret 3-4 kritiske succesfaktorer (pr. strategisk tema), som er væsentlige for at nå de strategiske temaer. Der er som nævnt i arbejdsprocessen identificeret 3 strategiske temaer hvoraf det ene har en lidt overordnet karakter (i forhold til de 2 øvrige) og direkte henvender sig til den primære målgruppe; de alment praktiserende læger. Strategisk Tema: Tydelig effekt hos de alment praktiserende læger Et væsentligt element i såvel SWOT analysen som den gennemførte spørgeskemaundersøgelse har været fokus på den primære målgruppe (som også var genstand for den gennemførte spørgeskemaundersøgelse), nemlig de alment praktiserende læger. Analyserne har peget på, at det er helt afgørende at der kan fastholdes en markant og tydelig effekt i forhold til de alment praktiserende læger. SWOT analysen peger således entydigt på, at IRF har et stærkt brand i lægekredse og særligt i det der er betegnet som segmentet af alment praktiserende læger. Spørgeskemaundersøgelsen viser (jf. afsnit 3.3) en massiv opbakning til centrale dele af IRF s produkter herunder konkrete anbefalinger om ordinationer og uvildig evidensbaseret lægemiddelinformation. Billedet understøttes af de åbne besvarelser og de gennemførte interview. Det er samlet udtryk for en væsentlig tillid til de analyser og anbefalinger der kommer fra IRF blandt den primære målgruppe. Til det strategiske tema knytter der sig følgende kritiske succesfaktorer: I forlængelse af arbejdet med det strategiske tema er der tillige arbejdet med de kritiske succesfaktorer der knytter sig til at opnå en tydelig effekt (fastholde den tydelige effekt) hos de privatpraktiserende læger. Der er tale om følgende 4 kritiske succesfaktorer 4 (med tilhørende foreløbige målepunkter se nedenfor): 21

1. IRF har en stærk og troværdig profil i målgruppen af alment praktiserende læger 2. IRF leverer unikke og efterspurgte produkter med klare budskaber som er uafhængige af særinteresser 3. IRF prioritere indsatsområder som har betydning for målgruppens opgavevaretagelse, og som fremmer rationel lægemiddelanvendelse 4. IRF anvender tidssvarende og relevante platforme for videndeling. Der er behov for løbende (og gerne i forbindelse med årsplanernes tilblivelse), at få opstillet niveau for målepunkter (at få fastsat hvor overliggeren skal være) og konkret at få gennemført målingerne. Som eksempel på de 4 ovenstående succeskriterier for det strategiske tema ville det være relevant at tage stilling til om en række af spørgsmålene fra den netop gennemførte spørgeskemaundersøgelse, kunne genanvendes og danne udgangspunkt for en art nul-punktsmåling. Altså at IRF gentog målingen evt. med 2 års intervaller og vurderede om det var lykkedes at fastholde/styrke resultaterne fra den netop gennemførte måling. Strategisk tema: Relevant og høj faglighed i produkterne og i medarbejdergruppen. Et andet strategisk tema knytter sig til relevant og høj faglighed i såvel de produkter/ydelser som IRF leverer og i medarbejdergruppen. Det er et andet væsentligt område som analysen har afdækket og derfor er det et strategisk tema. Både produkterne, kompetencerne og profilerne er væsentlige for at fastholde og udbygge den styrkeposition som IRF har i forhold til målgruppen og derved samtidigt at forsvarer sin position i forhold til mulige konkurrenter (jf. de identificerede trusler i SWOT-analysen) på området. IRF s faglige arbejdsfelt forudsætter, at flere faglige kompetencer er til rådighed i forbindelse med de konkrete analyser der gennemføres og de anbefalinger IRF kommer med. Samtidigt er der behov for at organisations- og ledelsesstrukturen er klar og der er logiske og herunder effektive og transparente arbejdsgange m.m. Det afspejler sig i de 4 kritiske succesfaktorer nedenfor. Til det strategiske tema knytter der sig følgende kritiske succesfaktorer: 1. IRF råder over de relevante faglige kompetencer og samarbejder efter behov med eksterne fagspecialister 2. IRF har effektive og transparente arbejdsgange 3. IRF er en attraktiv arbejdsplads med høj grad af motivation og arbejdsglæde. 4. IRF har en entydig ledelsesstruktur med klar kompetencefordeling i forhold til såvel det faglige som det administrative. 22

Tilsvarende de øvrige temaer er det væsentligt, at der her identificeres målepunkter knyttet til de enkelte succesfaktorer. Eksempler på de ovenstående kunne være: Ad 1) At der konkret tages stilling til om de relevante faglige kompetencer/specialister er til rådighed internt hos IRF og i det aktive netværk der fx indgår i arbejdet med rekommandationslisten. Ad 2) En måleindikator kunne være at IRF havde procesbeskrivelser for interne processer og herunder den nødvendige interne dokumentation og SOP på aftalte områder. Ad 3) Motivation og arbejdsglæde hænger traditionelt sammen med oplevelsen af et godt jobindhold og passende udfordringer, mulighed for selv at planlægge arbejdet og variation i opgaverne samt oplevelsen af dels af gøre en forskel og godt samarbejde med kollegerne. Endelig indgår der ofte i vurderingen af arbejdsglæde en vurdering af nærmeste leder. Det kan der konkret måles på. En udfordring i den forbindelse er imidlertid, at bemandingen i IRF er så relativt begrænset at det kan være svært at fastholde den traditionelle anonymitet ved en sådan måling. Under normale omstændigheder måles der ikke ned på enheder under 5-7 (lidt forskelligt fra arbejdsplads til arbejdsplads). Ad 4) Det kan alene blive en kvalitativ men organisations- og ledelsesfaglig vurdering hvorvidt en ledelsesstruktur er klar og entydig i forhold til kompetencefordeling m.m. Det er IRF derfor nød til at have nogen til at se på eller selv foretage en konkret vurdering. Strategisk tema: Stærke samarbejdsrelationer til relevante nationale og internationale kompetencemiljøer Det fagområde IRF dækker er præget af kompleksitet og de nødvendige kompetencer kan kun vanskeligt rummes indenfor den eksisterende organisations størrelse og derfor er samarbejdskonstellationer og netværksdannelser nogle gange en god ide. Også når man tænker dette i en traditionel akademisk analytisk sammenhæng. For at det skal lykkes med de stærke samarbejdsrelationer til relevante nationale og internationale kompetencemiljøer, er der identificeret følgende kritiske succesfaktorer: Til det strategiske tema knytter der sig følgende kritiske succesfaktorer: 1. IRF er en attraktiv samarbejdspartner internt i koncernen med fokus på synergierne og samarbejdsrelationerne 2. IRF er opsøgende og vil fremme stærke samarbejdsrelationer til de farmakologiske afdelinger, regionale medicinfunktioner, RADS og de faglige miljøer/selskaber 3. IRF søger at forstå sine interessenter og tilstræber at interessenterne oplever at der er transparens i analyser og de anbefalinger der gives fra IRF 4. IRF samarbejder internationalt med fokus på både produkter og kompetenceudvikling af medarbejdere 23

Endelig skal der identificeres mål i forhold til det strategiske tema om stærke samarbejdsrelationer Ad 1) Her kan der evt. måles på hvilke relevante udvalg og netværk IRF s medarbejdere deltager i både i SYB regi og i forhold til SST generelt. IRF kan også spørge i koncernen. Ad 2) Her vil det være relevant at opstille helt konkrete mål for den opsøgende virksomhed og i forhold til hvem der i den forbindelse prioriteres højest. Fx kunne et kvantitativt mål være at der er sat 4 møder op med navngivne mulige samarbejdspartnere (og naturligvis have en klar holdning til hvad der skal samarbejdes om og hvorfor) i 3 kvartal 2014 og følge op hvad der kom ud af det. Ad 3) Det kunne omfatte at IRF opsatte mål for et antal gennemførte møder med relevante interessenter vedrørende dette, samt at der kom procesbeskrivelser/sop som resultat (hvor det giver mening og relevans). Ad 4) Her er der behov for at klarlægge hvad der menes med internationalt samarbejde om produkter og kompetenceudvikling og evt. med hvem. Et mål kunne være, at IRF på navngivne mulige samarbejdspartnere (en intern liste) målrettet søgte at etablerer samarbejdsrelationer. Det kan løbende måles om det lykkes. 24

5. Yderligere anbefalinger til understøttelse af implementeringen af strategien. Strategi handler ofte om at vælge at anvende sine ressourcer på en bestemt måde, måske at gøre mere af noget og mindre af noget andet, eller helt at undlade at gøre noget man tidligere har gjort. Det giver mulighed for at fokusere ressourcerne (intellektuelt og økonomisk) på det organisationen er bedst til og som kunderne /målgruppen særligt efterspørger. Herunder ikke mindst hvis der også skal være ressourcer til at prioritere nye produkter/initiativer, hvilket kan være nødvendigt i takt med bl.a. den teknologiske udvikling. Dios Consultings generelle anbefalinger til understøttelse af implementeringen følger overordnet valget af de strategiske temaer og arbejdet med at nå målene omkring de tilknyttede succeskriterier. En række forhold vedrører imidlertid mere specifikke områder og herunder analysen af de interne styrker og svagheder. Derfor er der nedenfor samlet en række anbefalinger fra Dios Consulting, med fokus på behovet for prioriteringer og interne strukturelle forhold i IRF. 5.1. Anbefalinger: Det er Dios Consultings anbefaling (jf. Mission og Mission og de strategiske temaer afledt af resultaterne af SWOT analysen og spørgeskemaundersøgelsen), at IRF fokusere sine ressourcer om den primære målgruppe her defineret som den alment praktiserende læge og øvrige målgrupper (yngre læger og medicinstuderende med særlig interesse for feltet almen medicin og rationel farmakoterapi). Hovedfokus bør imidlertid være på den alment praktiserende læge. Det er her ud over Dios Consultings anbefaling, at IRF foretager en prioritering at produkter og indsatser med fokus på følgende områder: At strategien (de strategiske indsatsområder) gøres synlig og meldes ud således, at det er klart for målgruppen (og øvrig omverdenen) hvad det er for en strategi IRF forfølger. Læg gerne strategien (de strategiske temaer) ud på hjemmesiden. At implementeringen af strategien bliver ledelsesforankret og ledelsesunderstøttet med løbende opfølgning og evaluering på fremdriften og herunder koblingen til de årlige handlingsplaner. At der i sammenhæng med implementeringen af strategien tillige opnås en større ledelsesmæssig synlighed herunder får klarlagt de faglige og administrative rammer for etableringen af en øget grad af selvledelse. 25