Coaching i Organisationen -Ledelsesbaseret Coaching Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching. Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & Cand. Psych. tms@learning.aau.dk Forskningsområder: leder- og talentudvikling, coaching, konsultation i organisationer, offentlig ledelse. Tidligere: 10 år i konsulentbranchen. Adm. direktør i ATTRACTOR og underdirektør/deputy director i Rambøll Management
Program Ledelsesbaseret coaching Baggrund fra coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching (LBC) LBC som praksis Spørgsmål til LBC som praksis Magtformer traditionel og moderne magt v Foucault Fælles drøftelser hvilke/hvilken magt i LBC? Schnoor & Haslebo: om magtbaseret, magtfri og magtreflekterende coaching Revidering af Schnoor & Haslebos kategorier? KU LBC oplæg 2
Traditionel coaching - karakteristika Lederen som coach skal være neutral overfor løsningerne en magtfri samtale Lederen som coach skal tilbyde fortrolighed IN Stelter 2002: Coaching - læring og udvikling, DPF KU LBC oplæg 3
Stemmer i debatten... KU LBC oplæg 4
Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekalenderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitment-sul der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen. Coaching er en intimteknologi. Den intimiderer, fordi den blander skriftefaderens, forhørslederens og bøddelens blik. Forhørslederen går efter bekendelse. Bøddelen går efter åreladning, han er bladskærer af profession. Skriftefaderens valuta er anger. (Kirkeby 2006, 11)
Traditionel, magtfri coaching i ledermedarbejderrelationen? Lederen (ret og pligt til at hyre og fyre): 1. Designer jobbet 2. Ansætter medarbejderen 3. Sætter mål, løn 4. Evaluerer, understøtter, forfremmer, afskediger. KU LBC oplæg 6
Kan en leder kan være (en neutral og fortrolig) coach for medarbejderen? Ja (...) forholdet mellem chef og medarbejder skal have karakter af et partnerskab med hensyn til tillid, tryghed og minimal anvendelse af pres. Beføjelser vedrørende forfremmelse og fyring hører ikke hjemme her. John Whitmore (Coaching på jobbet) KU LBC oplæg 7
Lederes egne erfaringer empirisk undersøgelse i Molly-Søholm et al (2007) Hvad gør jeg med de mål, jeg har for medarbejderens arbejde? Og med den feedback, jeg har til ham? KU LBC oplæg 8
Lederes egne erfaringer empirisk undersøgelse i Molly-Søholm et al (2007) Hvad gør jeg, når jeg i en (fortrolig) coachingsamtale får noget at vide, der har afgørende betydning for arbejdsplanlægningen, andre medarbejdere, kundeforhold el.lign., som jeg må handle i forhold til? KU LBC oplæg 9
Lederes egne erfaringer Hvad gør jeg med mine holdninger og min særviden om det emne, jeg coacher medarbejderen på? Mine medarbejdere er vant til, at jeg har stærke holdninger til vores arbejde, og de bliver mistænksomme, når jeg kommer til en samtale og kun stiller spørgsmål Hvad gør jeg, når jeg ikke er tilfreds med kvaliteten af den løsning/handling, som medarbejderen definerer sig frem til i coachingsamtalen? Og hvad gør jeg, hvis jeg får indblik i, at medarbejderen ikke arbejder på et acceptabelt niveau? Fantastiske teknikker! Jeg bruger dem i alle mulige situationer, dog ikke til coaching KU LBC oplæg 10
En kategorifejl? Når et tankesæt bruges i en anden kontekst end det er udviklet i - uden man opdager det... Du er først leder, dernæst coach.. Vi må gå fra coachingbaseret ledelse til ledelsesbaseret coaching (Molly-Søholm et al (2007) 11
Coaching som ledelsesdisciplin - ændring i udvalgte antagelser Fra Til magtfrihed og neutralitet Transparens om formål og ramme - skab tydelighed omkring den organisatoriske logik som skal varetages i funktionen - mål, strategi, forventninger, feedback mm) og brug coaching indenfor råderum Fortrolighed Ikke-vidende faciliterende stil Kontrakt med fokus på arbejdet og uden automatisk fortrolighed -Dette er ikke en traditionel coachingsamtale det er din funktion og den måde du arbejder på, som er rammen for vores samtaler. Mere aktiv og samskabende stil -lederen deler til tider viden, holdninger og feedback og coacher på hvad medarbejderen kan bruge det til. KU LBC oplæg 12
Ledelsesbaseret coaching - definition Ledelsesbaseret coaching er en særlig måde at bruge coaching på, som skaber en tydelig organisatorisk ramme omkring samtalen og hvor lederen bruger traditionelle coachingteknikker og feedback indenfor denne ramme En organisatorisk ramme -Via meningsskabelse omkring LBC som ledelsesværktøj på arbejdspladsen -Via funktionskædemetoden
Ledelsesbaseret coaching - teknikker, stil og indholdsfokus... Teknikker Alle de kendte og: Funktionskædemetode Feedbackteknikker Stil og indholdsfokus : Samskabende klargørelse af Ramme og Retning og coaching primært på Råderummet Løbende fokus på at dele strategisk information og spille den organisatoriske kontekst på banen. Skaber gensidigt forpligtigende målsætninger Synkroniserer coaching og andre ledelsesteknikker (MUS, karriereplaner mm Justerer opgaver, funktion mm iht aftaler og målene i coaching 14 KU LBC oplæg
Ledelsesbaseret coaching hyppige praksisformer Den tavse episodiske tilgang -aspekter af LBC bruges i samtaler når det findes relevant uden at det tydeliggøres AD hoc tilgangen LBC-samtaleforløb bruges ift enkelte medarbejdere ved behov KU LBC oplæg Totaltilgangen LBCsamtaleforløb bruges ift alle medarbejdere som den primære ledelsesform
Leder-medarbejder: LBC struktur. Typisk 3-5 LBC-samtaler pr år MUS -status på sidste år. Resultater, trivsel, udvikling -kig til det kommende år -efteruddannelse + LBC 1. samtale med funktionskæde metoden LBC 2. samtale -opfølgning på mål og temaer - coaching på udvalgt tema Performancemålinger? Ændring af opgaveportefølgen? LBC 5. samtale -opfølgning på mål og temaer - coaching på udvalgt tema Omorganisering, ændring af funktion, nye mål eller andet? LBC 4. samtale - midtårsevaluering af mål og udvikling og LBC - funktionskædesamtale? LBC 3. samtale -opfølgning på mål og temaer - coaching på udvalgt tema Kvalitetsreview, APV eller andet?
Chef leder: LBC struktur. Typisk 3-5 LBC-samtaler pr år LUS -status på sidste års præstationer på lederens område. Status på lederens præstationer indenfor faglig, adm, strategisk, + personaleledelse - mål for det kommende år - trivsel, efteruddannelse + LBC 1. samtale med funktionskæ demetoden LBC 2. samtale -opfølgning på mål og temaer - coaching på udvalgt tema Performancetal? LBC 5. samtale -opfølgning på mål og temaer - coaching på udvalgt tema Omorganisering, nye strategiske mål eller andet som man må forholde sig til? LBC 4. samtale -midtårsevaluering af mål og udvikling og LBC - funktionskædesamtale? LBC 3. samtale -opfølgning på mål og temaer - coaching på udvalgt tema Kvalitetsreview, lederevaluering APV eller andet som man må forholde sig til?
Funktionskæder - brug af funktionskæder i coaching Til at besvare: -hvad er de vigtigste resultater du vil lave i det kommende år? - Knyttet op på interessentanalyse -Hvordan vil du udvikle dig? -Hvilke temaer skal vi arbejde med? KU LBC oplæg 18
Funktionskædesamtaleforløb - praktik før, under og efter Leder-Ma: gensidig forberedelse Samtale med funktionskæde -metoden 1. Samtale derefter 2. Samtale derefter osv -hvad er de vigtigste resultater du vil lave i det kommende år? -Hvordan vil du udvikle dig? Konklusion på samtalen: -de vigtigste resultater i det kommende år. -Kort opfølgning fra sidst -Arbejde med udvalgt tema og udviklings-område -Kort opfølgning fra sidst -Arbejde med udvalgt tema og udviklings-område -Hvilke temaer skal vi arbejde med? -UDFYLD GERNE PLANCHE!!! - temaer og udviklings-områder til de videre samtaler KU LBC oplæg 19
Funktionskædemetoden i praksis Interessenternes arbejdsverden Interessenternes arbejdsverden. - hvad skal interessenterne kunne med det du giver dem? Hvad er deres succeskriterier for den leverance du kommer med? interessenter. - Hvem er dine vigtigste interessenter? - Skal portefølgen ændres? Opgaver: - Hvad er dine vigtigste opgavefelter/ store opgaver? Hvilke opgaveløsning skal udvikles? Interessenter Opgavetype 1 Interessenter Interessenter Opgavetype 2 Interessenter Interessenter Opgaver Rolle og mål Ledermedarbejderorganisation Rolle og mål: - Hvordan ser du din rolle, styrker og svagheder?. Hvad skal udvikles? Hvilke mål har du? Leder-medarbejder-organisation hvilke temaer skal tages videre i LBCforløbet? - Hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling? KU LBC oplæg
Funktionskædemetoden i praksis interessenter. - Hvem er dine vigtigste interessenter? - Skal portefølgen ændres? Interessenternes arbejdsverden Interessenter -udvikles, ændres? Opgavetype 1 -udvikles, ændres? Rolle og mål -udvikles, ændres? Leder-medarbejderorganisation - Hvad skal vi gøre for at det lykkes? KU LBC oplæg
Effekterne af ledelsesbaseret coaching Medarbejderens/den underordnede leders opgaveløsning bliver mere strategisk og mere meningsfuld Langt bedre delegering, mål og rolleafklaring Øget tillid - partnerskab Øget indsigt - trivsel, kvalitet i opgaveløsning mm Mulighed for at justere selvforståelse og arbejdsidentitet Kompetenceudvikling Lederrollen: Fra at håndtere til at organisere (fra førerhund til hundefører) KU LBC oplæg 22
Foucault Traditionel magt Moderne magt Tilhører nogen Udøves ovenfra; magthaveren kan tvinge andre til noget Ligger i diskursen, i bevidsthedsdannelserne og i normerne og standarderne Udøves nedenfra og relationelt; Vi overvåger andre, udsætter andre for magt igennem vores deltagelse i diskurserne og overvåger os selv (Panoptikon, selvovervågende subjekter) Knyttet til fysisk overlegenhed Benytter sig af straf og eksklusion Knyttet til al kommunikation magten er et allestedsværende vilkår Benytter sig af.? mere diffust og kontekstafhængigt
Schnoor & Haslebo (2007): Lederen som coach forskellige perspektiver på magt og etik KU LBC oplæg
Schnoor & Haslebo (2007) revideret? +Modern e +Medledelse og udvikling? Refleksion over produktionens KU domæne LBC oplæg Samskabelse og facilitering af indsigt og udvikling
Tips: Fokus på nu og fremover Ofte godt at starte samtalen på opgaveplan. Tegn niveauerne op på en planche Bevæg samtalen frit imellem dem Noter konklusionerne på planchen Funktionskæde inspireret af Luhmann Kunder/interessenter. - Hvem er medarbejderens vigtigste kunder? - Skal kundeportefølgen ændres? Opgaver: - Hvad er medarbejderens vigtigste opgaveområder? - Hvad skal udvikles? Rolle og mål: - Hvad er hans forståelse af og ambitioner i forhold til hans rolle, styrker og svagheder?. - Hvilke mål har han? - Hvad skal udvikles? Relationen imellem leder-medarbejder-organisation hvilke temaer skal tages i LBC-forløbet? - Hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling?