PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen
Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores vision: Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden STRATEGI ORGANISATION LEDELSE FORANDRING Vi arbejder for: (udpluk af klienter) EFFEKTIVITET GOVERNANCE PROJEKT- OG PROGRAM- LEDELSE 2
Vores medarbejdere er: A+ Ekstraordinære Guttermænd (M/K) Hos os er man succesfuld, når: Man leverer topkvalitet Bidrager til TEAMet Udvikler sig 3
Formålet med foredraget Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med opbygning af en performance kultur fokus på de bløde elementer Du skal have 2-3 idéer med hjem 4
Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 5
Hvilke kendetegn har en performance kultur? 6
Performance kultur = forbedringskultur = lean Forøgelse af performance Tid I en performance kultur handler det grundlæggende om konstant at blive bedre 7
Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 8
Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur Strategi & mål Klima Udvikling af idé-kilder Fjern barriererne OFI Motivation OFI Implementering OFI OFI Kommunikationsprocedure Evalueringsprocedure 9
Målet med performance udvikling Behovet for 'brandslukning' reduceres og der frigøres tid til udvikling Drift Tid til udvikling Drift Brandslukning Brandslukning 10
Rod og bunker er en udbredt spildtype 11
Der findes ofte spild i ansvarsskift og overleveringer Hildebrandt & Brandi 2011 12
Parallelt arbejde og forstyrrelser øger mængden af ikke-værdiskabende arbejde Hildebrandt & Brandi 2011 13
Mange kreativitetsdræbere forhindrer udfoldelsen af medarbejdernes evner og kreativitet 14
Succes kræver vedholdenhed for at nå målet Forøgelse af performance LEAN Hvordan undgår vi, at lean går fra succes til problem? og hvordan sikrer vi at lean bliver en vane? 15
Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 16
De 2 tilgange til arbejdet med forbedringer 17
Løbende forbedringer i hverdagen Fokus på generering af forbedringe r Fokus på implementeri ng af flest mulige forbedringer Fokus på maksimering af værdi Forankring i hverdagen 5 uger 10 uger 10 uger 5 uger 18
Løbende opfølgning på fremdrift 19
20
KOMPETENCEUDVIKLING gør medarbejderne i stand til at arbejde med lean Organisatorisk hukommelse fremmer modstand mod forandringer og udvikling KAN men VIL ikke KAN og VIL KAN ikke og VIL ikke KAN ikke men VIL Hildebrandt & Brandi 2011 SKAB MENING skab forståelse for lean 21
TID 22
PLEJER 23
BOHICA BOHICA 24
Ledere og medarbejdere har ofte forskelligt fokus i forandringsprocessen Nu - + Medarbejder- Fokus Hvad betyder det for mig & følelser Ledelsesfokus Fremtid - + Rationalitet & forretning 25
Kommunikation af forandringer Kendskab Forståelse Handling Accept 26
Forandringspendulet tidszoner i forandringsledelse 27
Grundelementer i gode forandringer Tryghed 28 28
Det er lederens opgave at definere den lækre buffet af nye opgaver. Lean Nuværende opgaver Trimmede opgaver Lækker buffet af nye opgaver 29
Index Effekt af den lækre buffet Process Attack KPI - Unifeeder 140 120 K P I t a r g e t ( B a s e l i n e 100 80 60 40 20 0 Baseline Q3 October November December January February March April May June July August Bookings/FTE FTE Bookings 30
Indhold Hvad mener vi med performance kultur? Hvordan skaber man en performance kultur? Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 31
Hvad er succesfuld ledelse i en performance kultur? 32
Ledelsesdisciplinerne. 1. Find spild 2. Skab forbedringspotentiale 7. Evaluering og refleksion 3. Segmenter og prioriter 6. Opfølgning på effekt 5. Sikre implementering 4. Udarbejd løsningsmodel 33
God ledelse handler bl.a. om at aktivere det fulde potentiale blandt sine medarbejdere Passion Kreativitet Et potentiale, som ligger i alle medarbejdere, men som organisationen ikke nødvendigvis får realiseret Initiativ Loyalitet Kompetence Hvad organisationen køber sig til og kan forvente at få - når den ansætter medarbejdere Erfaring Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management 2.0 34
initiativ Den grundlæggende ledelsesopgave i en lean kultur Balanceret udvikling kreativitet 35
Initiativ Behov for medarbejdere der kan selv og tager initiativ..fra ledelse til selvledelse! Det antal frihedsgrader lederen giver 0% 100% Det antal frihedsgrader medarbejderen ønsker 0% 100% Der er brug for HANDLEKRAFT 36
En hyppig udfordring i selvledelse Konservativ fortolkning af udmeldingen om øgede frihedsgrader 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 37
Gode ledelsesprincipper ved selvledelse Tydeliggør platformen for selvledelse - hvad er mandatet/råderummet? Etabler et læringsmiljø støt medarbejderen uanset udfaldet Sæt mål og retning på flere niveauer Udøv en ledelsesform, som tager afsæt i den konkrete situation Skab FLOW Etabler strukturer og procedurer, hvor det giver mening det frigør energi til at være selvledere på andre områder! Mere selvledelse betyder ikke mindre ledelse Mere ansvarsdelegering betyder ikke ansvarsfralæggelse Kilde: Bertelsen, Brønserud m.fl.: Selvledelse (2004) og Hildebrandt & Brandi 38
Gode arbejdsprincipper for den selvledende medarbejder Vær proaktiv! Afsøg dit selvledelsesrum hvad er dit reelle råderum? Hvem sætter rammerne? Gør dig klart, hvem dine primære interessenter er, og hvad deres interesse er! Opsøg viden om organisationens mål og dit bidrag hertil! Prioritér dine arbejdsopgaver ud fra deres bidrag til organisationens mål! Er du i FLOW? Tag ansvar for din egen præstation og udvikling! Reflekter over din egen motivation! Søg sparring og ledelse fra din leder, når du har behov for det 39
Vanskelig Oplevet kompleksitet Let Arbejdet med initiativ og kreativitet Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Én Flere Antal involverede afdelinger 40
Husk at fejre jeres succeser - det motiverer! 41