Guide til en rummelig arbejdsplads. Rummelige rammer. Partnerskabsaftaler Sociale klausuler Formidlingsenheder Private aktører

Transkript

1 1 Guide til en rummelig arbejdsplads Rummelige rammer Partnerskabsaftaler Sociale klausuler Formidlingsenheder Private aktører

2 Guide til en rummelig arbejdsplads / Rummelige rammer er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmark Lay-out: LO s Grafiske Værksted Tryk: KLS Grafisk Hus A/S ISBN-nr.: LO-varenr.: 4391 December 2003

3 1 Indhold Partnerskabsaftaler Hvad er partnerskabsaftaler? Hvorfor bruge partnerskabsaftaler? Tommelfingerregler når I vil arbejde med partnerskabsaftaler Tjekliste Tommelfingerregler når I vil arbejde med partnerskabsaftaler Eksempel på partnerskabsaftale mellem a-kasse og kommune Eksempel på partnerskabsaftale mellem virksomhed og kommune Sociale klausuler Hvad er sociale klausuler? Hvorfor bruge sociale klausuler? Hvad kan en social klausul indeholde? Eksempler på brug af sociale klausuler Hvad kan koordinationsudvalget gøre? Tjekliste Hvad kan koordinationsudvalget gøre? Organisering af formidlingsindsatsen Hvorfor beskæftige sig med jobformidling? Formidlingsenheder Tjekliste Formidlingsenheder Eksempel på formidlingsenhed med gennemslagskraft Private aktører Hvorfor og hvornår kan det være en god idé at inddrage private aktører? Gode råd ved inddragelse af private aktører Eksempel på inddragelse af private aktører Tjekliste Private aktører 23 Litteratur & Links

4 2

5 3 Partnerskabsaftaler Hvad er partnerskabsaftaler? Partnerskabsaftaler er frivillige aftaler mellem to eller flere partnere på det rummelige arbejdsmarked. Det kan være mellem en kommune og en virksomhed eller mellem en række af organisationer fagforeninger, a- kasser, kommuner, AF og virksomheder. Partnerskabsaftaler har traditionelt handlet om nedbringelse af sygefravær. Der er dog intet til hinder for, at de også berører forebyggelse og integration. Set fra kommunens synsvinkel er det optimalt, hvis de virksomheder, der indgås partnerskabsaftaler med, både involveres i en ekstra indsats for at fastholde egne medarbejdere og integrere personer ude fra. En partnerskabsaftale vil typisk indeholde: Fælles hensigtserklæringer (f.eks. øget indsats for fastholdelse). Konkrete delmål (f.eks. konkret køreplan for opfølgning i forbindelse med sygefravær). Afgrænsning af målgruppen for aftalen (f.eks. medarbejdere der er langtidssygemeldte eller i farezonen for at blive det). Beskrivelse af hvad hver part skal yde for at leve op til delmålene. Beskrivelse af hvordan partnernes fælles indsats organiseres (herunder navne på faste kontaktpersoner). Parterne har ingen mulighed for at tvinge hinanden til at holde aftalen. Der er alene tale om en frivillig gensidig forpligtelse. Heri ligger både partnerskabsaftalernes styrke og svaghed: Styrken ved frivillighedsprincippet er, at det kan føre til aftaler, der bygger på engagement og tillid frem for kontrol. Svagheden er, at aftalerne risikerer at samle støv, fordi ingen kan tvinges til at leve op til dem. Hvorfor bruge partnerskabsaftaler? Processen frem mod en partnerskabsaftale kan være lige så frugtbar som selve aftalen: Hver part bliver nødt til grundigt at tænke igennem, hvordan man vil bidrage til det rummelige arbejdsmarked og hvor ens styrker og svagheder er i forhold til denne indsats. I denne proces vil man de fleste steder ikke mindst i faglige organisationer være nødt til at inddrage baglandet aktivt. Dermed kan alene arbejdet med en partnerskabsaftale være med til at øge bevidstheden om social ansvarlighed. Parterne sender et stærkt signal internt i egen organisation og til omverdenen om, at de vil gøre en konkret indsats for et mere rummeligt arbejdsmarked bredt i organisationen. Parterne lærer hinanden at kende personligt og får kendskab til, hvad den anden part har af viden og kompetencer. Når partnerskabsaftalen træder i kraft vil den være med til at: Øge udvekslingen af viden og information mellem parterne til gavn for den enkelte borger. Øge forventningspresset til, at hver part vitterlig gør en indsats for et mere rummeligt arbejdsmarked fordi der nu ligger noget på skrift. Målrette indsatsen, fordi parterne i processen frem mod aftalen har skudt sig ind på, hvor der er mest behov for at gøre en fælles indsats. Tommelfingerregler når I vil arbejde med partnerskabsaftaler Partnerskabsaftaler kan være mange forskellige ting. Derfor findes der ingen præcis opskrift på, hvordan de indgås, eller hvad de bør indeholde. Der findes dog en række tommelfingerregler, der gælder for alle partnerskabsaftaler og som øger chancen for, at aftalerne bliver brugt aktivt.

6 4 Processen Det må ikke blive et succeskriterium i sig selv at indgå partnerskabsaftaler. Derfor skal der bruges god tid til at udvælge de samarbejdspartnere, som er centrale for jer ud fra tommelfingerreglen: Hellere få grundige end mange overfladiske aftaler. Det er vigtigt, at aftalerne har bred opbakning i de organisationer der indgår aftalen fra chefer til frontmedarbejdere. Derfor er en grundig proces frem til en aftale alfa og omega. Det er oplagt at begynde processen med en fælles temadag for parterne, hvor både ledere og medarbejdere deltager. Her skal man via gruppearbejde og plenumdiskussioner skyde sig ind på, hvor det er oplagt at samarbejde. Hvis der er en af grupperne, der fungerer specielt godt og hvor der er en god kemi mellem ledere og medarbejdere og mellem de to parter kan I overveje at gøre den til permanent arbejdsgruppe for den videre proces. Form og indhold Kort og klar form: Aftalen skal være let at overskue og let at huske. Derfor bør den ikke fylde mere end 2 sider og være formuleret i et let sprog. Ellers er der fare for, at aftalen bliver en bureaukratisk barriere snarere end en hjælp til et bedre samarbejde. Konkret indhold: Sørg for, at partnerskabsaftalen, som supplement til de overordnede hensigtserklæringer, indeholder noget konkret, som parterne kan hænge hinanden op på. Det vil sige: Konkrete delmål, konkret beskrivelse af hver enkelt parts forpligtelser og ansvar, navne på kontaktpersoner og klar procedure for evaluering af aftalen. Partnerskabsaftaler i forlængelse af personalepolitikker: Det er ikke realistisk, at partnerskabsaftaler revolutionerer nogen parts indsats. Tværtimod er det kun realistisk, at aftalerne bliver brugt, hvis de fungerer som naturlig udbygning af den indsats der allerede foregår i kommunen, på virksomheden mv. Overvej om I både vil have passager om forebyggelse, fastholdelse og integration eller alene satse på en af delene. Set med koordinationsudvalgets øjne kan I være med til at forpligte virksomhederne til at tage et socialt ansvar, der rækker videre end egne ansatte ved også at inddrage integration i aftalen. Se eksempel på, hvordan de har gjort det i Århus, på side 6. Implementering og opfølgning Klar intern rollefordeling: Det er ikke nok med en klar ansvarsfordeling mellem parterne. Der skal også være klare linjer for hvem, der hos den enkelte part kommunen, virksomheden eller en helt tredje er forpligtet til at omsætte aftalen til handling. På virksomheden vil det sige retningslinjer for ledelsens, SU s og tillidsrepræsentantens rolle. Udpeg en tovholder der koordinerer indsatsen for at implementere aftalen hos parterne. Det er tovholderen, der formidler erfaringer mellem parterne, samler viden og løser praktiske problemer. Partnerskabsaftalen skal kommunikeres grundigt ud til de, der skal benytte den i det daglige arbejde: Frontmedarbejdere i kommuner, a-kasser, fagforeninger mv., tillidsrepræsentanter og personaleansvarlige på de enkelte arbejdspladser. Det kan f.eks. ske på temadage eller seminarer. Desuden bør de øvrige medarbejdere og ledelse de der ikke nødvendigvis skal arbejde direkte med partnerskabsaftalen informeres. Det kan f.eks. ske gennem artikler i personaleblade, informationsmateriale på opslagstavlen eller briefing på personalemøder. Overvej at nedsætte en erfa-gruppe med de personer hos de involverede parter, der har mest med partnerskabsaftalen at gøre. Tovholderen tager initiativ til, at gruppen mødes f.eks. halvårligt og uformelt diskuterer erfaringerne med at føre aftalen fra papir til virkelighed.

7 5 Partnerskabsaftalen bør årligt evalueres ved, at hver part sender et kort notat til tovholderen, hvor det fremgår, hvad aftalen har været brugt til og hvor den ikke har været brugt. Tovholderen skriver på denne baggrund en samlet status. Evalueringen er ikke mindst vigtig, fordi den øger hver parts incitament til at yde en indsats for at implementere aftalen. Gør det til en tradition, at parterne mødes fast hvert år, når evalueringen foreligger og foretager justeringer, der kan forbedre aftalen. Tjekliste Tommelfingerregler når I vil arbejde med partnerskabsaftaler Processen Indgå hellere få ambitiøse end mange overfladiske aftaler Læg an til en grundig proces der når bredt ud til både ledelse og medarbejdere Begynd processen med en fælles temadag for begge parter Nedsæt en permanent arbejdsgruppe der er omdrejningspunkt for processen Form og indhold Kort og klar form Konkret indhold Sørg for at aftalerne bliver naturlige forlængelser af den indsats, der allerede foregår Overvej om I både skal dække forebyggelse, fastholdelse og integration Implementering og opfølgning: Klar intern rollefordeling hos hver part Udpeg en tovholder på tværs af parterne Nøglepersoner hos begge parter skal grundigt informeres om partnerskabsaftalen Øvrige medarbejdere og ledelse skal også informeres men mere overordnet Nedsæt en erfagruppe med de personer hos parterne der arbejder mest med aftalen Årlig evaluering Årlig justering af aftalen på baggrund af evalueringen

8 6 Eksempel på partnerskabsaftale mellem a-kasse og kommune: Aftale om socialt partnerskab mellem SiD X-købing og X-købing Kommune Aftalens formål Formålet med denne aftale er at yde en tidlig fælles indsats, som skal forebygge, at afdelingens medlemmer udstødes fra arbejdsmarkedet på grund af sygdom. Dette gælder såvel personer i arbejde, som ledige fra a-kassen. Aftalen er frivillig og beror på positivt samarbejde mellem alle parter. Forudsætningen for en fælles indsats målrettet det enkelte medlem er, at medlemmet giver sit samtykke. SiD Når en person sygemeldes, kontakter a-kassen kommunens sygedagpengeafsnit for at give en orientering om relevant viden i forhold til medlemmet. Skønner afdelingen ud fra sit kendskab til medlemmet, at der er behov for en tredje partsdrøftelse mellem medlemmet, a-kassen og dagpengeopfølger aftales dette. I tilfælde, hvor en arbejdsprøvning praktik kommer på tale, stiller SiD sit kendskab til lokale virksomheder til rådighed. Resultatet af en arbejdsprøvning kan indgå som element i en evt. rådighedsvurdering ved raskmelding. Kommunens sygedagpengeafsnit Sygedagpengeafsnittet påtager sig ansvaret for en hurtig igangsætning af opfølgningen. Senest efter 4 uger. I sager, hvor det efter aftale med SiD skønnes formålstjenligt, iværksættes opfølgningen indenfor en uge. Dagpengeopfølger kan som led i den normale dagpengeopfølgning tage initiativ til tredje partsdrøftelser bl.a. med henblik på udarbejdelse af opfølgningsplan. Sygedagpengeafsnittet er villig til at yde en forebyggende konsulentbistand i afdelingen i tilfælde, hvor det er konstateret, at et medlem har begyndende arbejdsmæssige begrænsninger. I forbindelse med opretholdelse af fleksjob inden for SiD s overenskomstområder inddrages afdelingen i henhold til 73 i lov om aktiv socialpolitik. Sygedagpengeafsnittet står til rådighed for en generel information om arbejdsfastholdelse samt sygedagpengelovens regler. Generelt Parterne i enkeltsager har tavshedspligt. Aftalen kan ikke tilsidesætte gældende lovgivning eller fagretlige regler og aftaler. Aftalen kan opsiges af begge parter uden forudgående varsel. Møder Der afholdes møde mellem sygedagpengeafsnittet og afdelingen en gang halvårligt. På disse møder drøftes erfaringerne fra det hidtidige samarbejde og der udveksles generel information. Dato: For SiD: For X-købing Kommune: Eksempel på partnerskabsaftale mellem virksomhed og kommune Virksomhedsserviceaftale mellem XXX og Århus Kommune, v/arbejdsmarkedsnetværk Formål Formålet med denne aftale er: At yde en tidlig fælles indsats for at fastholde allerede ansatte i virksomheden og herigennem forebygge udstødning fra arbejdsmarkedet. Der skal således foretages en vurdering af relevante arbejdsopgaver hos XXX, der matcher mulighederne for arbejdsfastholdelse af en ansat.

9 7 At foretage en vurdering af beskæftigelsesmulighederne hos XXX. Dette i relation til at være medvirkende til integration af ledige og sygemeldte så disse får mulighed for at få eller generhverve en tilknytning til arbejdsmarkedet. At styrke samarbejde mellem XXX og Århus Kommunes Virksomhedsservice ved en enkel og let tilgængelig kontakt. Målgruppen Målgruppen for samarbejdet er: Alle ansatte medarbejdere ved XXX s afdelinger i Århus, som på grund af fysiske, psykiske, sociale eller personlige årsager har en nedsat arbejdsevne af midlertidig eller varig karakter. Jobsøgende hos Arbejdsmarkedsnetværk, som via en praktik, arbejdsprøvning, optræning eller fleksjob kan få eller generhverve tilknytningen til arbejdsmarkedet. Virksomheden Det er virksomhedens ledelse, der afgør hvilke ansatte, man vil forsøge at arbejdsfastholde og hvilke personer, man vil revalidere/integrere udefra. Det er frivilligt for den ansatte at deltage i aktiviteter om arbejdsfastholdelse. En sag om arbejdsfastholdelse kan startes af nærmeste leder, personaleafdelingen, den ansatte selv eller tillidsrepræsentanten. Personaleafdelingen medvirker altid ved arbejdsfastholdelsessager for at rådgive lederen og den sygdomsramte medarbejder. Det første skridt mod arbejdsfastholdelse tages i virksomheden, når det er konstateret, at en ansat har risiko for at miste sit arbejde eller hvor der måtte være behov for en særlig indsats. Den ansatte, lederen og typisk en personalekonsulent går i dialog for at afklare, om der er interne muligheder for arbejdsfastholdelse via omplacering. Partnerskabskommunen kan efter behov inddrages i samtalen om arbejdsfastholdelse. Skemaet Opfølgning på fastholdelsessag udfyldes forud for samtalen. Der udpeges en kontaktperson til at forestå samarbejdet med Partnerskabskommunen. XXX forholder sig senest efter 4 uger til en sygemeldts situation og vurderer eventuelle vanskeligheder med at vende tilbage til hidtidige arbejde. Skemaet Opfølgning på fastholdelsessag anvendes i disse situationer. Kommunen Kommunen udpeger én fast kontaktperson samt en suppleant ved længere fravær, som virksomheden og den ansatte refererer til. Denne person har ansvaret for at koordinere den kommunale indsats. Kommunen forpligter sig til hurtigt at følge op på henvendelsen fra kontaktpersonen eller den ansatte medarbejder hos XXX. Den ansatte skal være indforstået med, at der rettes henvendelse til Partnerskabskommunen. Kommunens sagsbehandler kan som led i den normale sygedagpengeopfølgning tage initiativ til samarbejde om en fælles indsats, hvis der ikke forud er etableret kontakt. Når kommunen er aktiv part i indsatsen for arbejdsfastholdelse, udarbejder kommunen i samarbejde med medarbejder og leder en plan for løsning af problemet. Efter behov kan egen læge eller andre inddrages. For ansatte med bopæl udenfor Partnerskabskommunen, vil Partnerskabskommunen skabe kontakt til samarbejdspartnere i den ansattes hjemkommune og overdrage sagen til disse. Kontaktpersonen kan i komplicerede sager være behjælpelig med den administrative del ved udfyldelsen af skemaet Opfølgning på fastholdelsessag. Generelt Aftalen forudsætter et positivt samarbejde hos begge parter og bygger på frivillighed. Parterne har tavshedspligt. Aftalen kan ikke tilsidesætte nogen gældende arbejdsmarkedslovgivning eller fagretslige aftaler og regler.

10 8 Denne aftale kan på principplan, men ikke på personplan bruges i markedsføringsøjemed af såvel XXX som Arbejdsmarkedsnetværk, Århus Kommune. Aftalen kan vurderes og opsiges af begge parter uden forudgående varsel. Der afholdes mindst én gang årligt et møde, hvor samarbejdet evalueres. Kontaktperson ved Arbejdsmarkedsnetværk: xxx Kontaktperson ved XXX:

11 9 Sociale klausuler Hvad er sociale klausuler? Sociale klausuler er krav, der kan formuleres i kommunens kontrakter med private virksomheder. Kravene definerer en social forpligtelse, f.eks. ansættelse af en fleksjobber for den, der vinder opgaven. Kommunen udbyder en række opgaver, som private virksomheder (eller kommunens egne institutioner) kan byde ind på. Ved at anvende sociale klausuler lader man virksomhederne konkurrere på deres sociale ansvarlighed og ikke kun på pris, kvalitet mv. Kommunen kan også anvende sociale klausuler i kommunens kontrakter eller aftaler med sine egne institutioner. Nogle kommuner styrer deres institutioner og forvaltningsområder ved hjælp af kontrakter, der beskriver de ydelser, som skal leveres inden for en bestemt økonomisk ramme (intern kontraktstyring). I disse kontrakter kan kommunen også formulere krav til institutionernes sociale ansvarlighed. Hvorfor bruge sociale klausuler? Sociale klausuler kan være med til at skabe større rummelighed på arbejdsmarkedet. Sociale klausuler kan indeholde forskellige krav, der alle sigter mod at øge rummeligheden ved at bidrage til: At integrere ledige uden for arbejdsmarkedet, f.eks. ved at ansætte personer i fleksjob, tilbyde virksomhedspraktik eller formulere en etnisk personalepolitik. At forebygge nedslidning og fastholde de nuværende medarbejdere ved at formulere personalepolitikker, f.eks. en politik for, hvordan man hjælper medarbejdere, der på grund af sygdom eller andet er i fare for at miste jobbet. Hvis nogle medlemmer af koordinationsudvalget f.eks. sætter spørgsmålstegn ved brugen af sociale klausuler, er det godt at have VIDSTE DU At udbredelsen af sociale klausuler er begrænset, men at de fleste kommuner synes, at det er en god idé at arbejde med sociale klausuler. En undersøgelse af brugen af sociale aftaler i kommuner og amter viser, at ca. 25 pct. af kommuner og amter har anvendt sociale klausuler inden for det seneste år. Knap 70 pct. synes dog, at det er en god eller meget god idé og 66 pct. mener, at det er sandsynligt eller meget sandsynligt, at de vil anvende sociale klausuler inden for de næste to år. Kilde: Projekt socialaftaler.dk, foråret argumenterne i orden. Et godt argument er, at kommunen ved ikke at anvende sociale klausuler, når opgaver udliciteres, faktisk er med til at gøre arbejdsmarkedet mindre rummeligt. Hvis kommunen ikke anvender sociale klausuler, kan den risikere at miste muligheden for at etablere job på særlige vilkår, f.eks. fleksjob eller jobtræning. Eller at medarbejdere, der tidligere var ansat på særlige vilkår, ryger ud. Samtidig er sociale klausuler ikke kun et unødigt onde for virksomhederne. Klausulerne stiller krav til virksomhederne, men virksomhederne udvikler sig både til egen fordel og til fordel for medarbejderne, som følge af fokus VIDSTE DU At alle kommuner skal formulere en udbudspolitik, der også omfatter retningslinjer for brug af sociale klausuler ved udbud. Det er et krav i Styrelsesloven. Derfor skal kommunerne i gang med at forholde sig til sociale klausuler.

12 10 VIDSTE DU At flere virksomheder er positivt indstillede over for brugen af sociale klausuler. En evaluering af Århus Kommunes forsøg med udbud viser, at flere af de private leverandører angiver, at de bruger opfyldelsen af sociale klausuler som en konkurrenceparameter: Dels kan det betale sig økonomisk for virksomheden, blandt andet fordi virksomhedens potentielle arbejdsstyrke udvides. Og dels giver det virksomheden mulighed for at signalere, at den tager et socialt ansvar, hvilket kan være med til at give virksomheden positiv omtale. Kilde: Århus Kommune Evaluering af forsøg med udbud, Kommunernes Landsforenings konsulentvirksomhed, 2002 En kommune kan opnå en besparelse på ca. 1 mio. kr., hvis 20 kontanthjælpsmodtagere kommer i ordinær beskæftigelse. Og i denne besparelse er udgifter som særlig støtte til boligudgifter, fripladser i daginstitutioner m.v. endda ikke med. Så det batter noget på de kommunale budgetter, hvis man ved at bruge sociale klausuler i udbudskontrakter, kan få ledige ud i ordinær beskæftigelse. Kilde: Beregninger fra Kommunernes Landsforening på større rummelighed. Frontløbervirksomhederne får en konkurrencefordel frem for de virksomheder, som stiller sig på bagbenene. Hvis den kommunale repræsentant, er modstander af sociale klausuler, er det en god idé at kunne fortælle, hvilket besparelsespotentiale der ligger i brugen af sociale klausuler, se boks. Samtidig er der også fornuft i at arbejde med interne sociale klausuler i kommunen ud fra et rekrutteringsperspektiv. Med de små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet og de store på vej ud, handler det for kommunerne om at få alle ressourcer aktiveret. Det kan også være dit eget bagland, som protesterer mod sociale klausuler om ansættelse af ledige på særlige vilkår. Er de ikke bare løntrykkere, der tvinger de ordinære ansatte ud? Her er det vigtigt at understrege, at sociale klausuler handler om at integrere, MEN også om at sikre, at de medarbejdere, der er ansat på de kommunale og private arbejdspladser, fastholdes og ikke nedslides eller kommer ud for arbejdsulykker. Hvad kan en social klausul indeholde? En social klausul kan indeholde krav om en specifik eller en generel indsats. Krav om en specifik indsats formuleres typisk som krav om: Oprettelse af praktikpladser og virksomhedsrevalidering. Ansættelse med løntilskud af særligt udsatte ledige. Ansættelse af personer med varig nedsat arbejdsevne i f.eks. fleksjob. Krav om en generel indsats i virksomheden formuleres i stedet som krav om, at virksomheden har eller får: En politik for fastholdelse af nuværende medarbejdere, f.eks. i forbindelse med sygdom. En arbejdsmiljøpolitik. Politikker for særlige grupper, f.eks. seniorer og flygtninge og indvandrere. Krav om en generel indsats kan også formuleres som krav til, at virksomheden med afsæt i et socialt regnskab eller udfyldelse af dele af Det Sociale Indeks dokumenterer deres sociale ansvarlighed. Der sondres ofte også mellem bløde og hårde sociale klausuler. Hårde sociale klausuler indeholder meget konkrete krav til virksomhederne om at leve op til bestemte forpligtelser. Bløde sociale klausuler formuleres i stedet som hensigtserklæringer, som virksomhederne skal forsøge at leve op til. Der er fordele og ulemper ved begge typer. De hårde sociale klausuler er lettere at følge op på. Men kan de blokere for et positivt samarbejde mellem virksomheder og kommune? For de bløde klausuler er det omvendt: De er svære at følge op på, men de danner afsæt for et godt samarbejde mellem virksomheder og kommune.

13 11 Eksempler på brug af sociale klausuler Blaabjerg Kommune har indarbejdet retningslinjer for brug af sociale klausuler i deres Servicestrategi for En social klausul er et krav om, at kontraktområdet påtager sig et socialt ansvar. Sociale klausuler handler enten om fastholdelse af allerede ansatte, forebyggelse af nedslidning eller integration af grupper, der er udsatte på arbejdsmarkedet. Ved at bruge sociale klausuler får de interne eller eksterne kontrakter således en social dimension. Sociale klausuler skal indeholde krav om: Fastholdelse af arbejdskraft. Integration af personer med nedsat arbejdsevne. For at sikre samme kvalitet og service i kontrakter, hvad enten de er private eller kommunale, beskrives en social profil for opgaveløsningen i Blaabjerg Kommune. Den sociale profil indarbejdes sammen med sociale klausuler i de fremtidige kontrakter. I Kolding stiller man krav om, at opgaveløser løbende beskæftiger 2-3 personer på særlige vilkår Der stilles krav om: At tilbudsgiveren, uanset hvilke organisationer der indgås overenskomst med, vederlagsfrit (udover offentligt tilskud) lever op til den mellem Kommunernes Landsforening og KTO indgåede Rammeaftale om socialt kapitel. Der stilles herunder bl.a. krav om, at tilbudsgiveren giver mulighed for løbende beskæftigelse af 2-3 personer på særlige vilkår, der forholdsmæssigt svarer til antallet af personer beskæftiget på et tilsvarende område i Kolding Kommune. Det drejer sig om følgende områder: Fleksjob Arbejdsprøvning, revalidering m.v. Skånejob Jobtræning i aktivperioden Andre social- og arbejdsmarkedsordninger I forbindelse med opstart af driften af Dreyershus fritages tilbudsgiveren i en periode på 1 år fra fuld forpligtigelse vedr. ansættelse af personale på særlige vilkår. Proceduren for opfyldelse af kravene til ansættelse af personale på særlige vilkår aftales med Kolding Kommune. I Århus Kommune sætter man fokus på arbejdsmiljø og fastholdelse ved hjælp af sociale klausuler Der er i en kontrakt om rengøring af administrationsbygninger indsat en social klausul med følgende ordlyd: Rengøringsselskabet indgår i et tæt samarbejde med den relevante bopælskommune i alle sygedagpengesager i henhold til lovgivningen med henblik på at finde en løsning, så medarbejderen kan vende tilbage til arbejdspladsen. Rengøringsselskabet indgår i en tæt og konstruktiv dialog med Århus Kommune om de konkrete vilkår for integration af ledige. Rengøringsselskabet er ansvarlig for opfyldelsen af Århus Kommunes krav til vedgåelse af det sociale ansvar, som fremgår af vedlagte bilag, Arbejdsmiljø og socialt ansvar. I henhold til bilaget forpligtes leverandøren til at have eller ville indføre en skriftlig formuleret personalepolitik, som skal fremme fastholdelse og integration af ansatte i virksomheden.

14 12 I forbindelse med formulering af den sociale klausul er der lagt mere vægt på arbejdsmiljø og arbejdsfastholdelse set i forhold til andre udbud, hvilket skyldes, at der på rengøringsområdet vurderes at være et stort behov for at forpligtige leverandøren på disse områder. sådant indsatsområde. Endvidere har det vist sig, at dette arbejdsområde har være ganske velegnet til udslusning af disse personer. I Århus Kommune anvender man hårde sociale klausuler I udbudskontrakten for drift af et Hjælpemiddelcenter er indsat en klausul om, at leverandøren skal sikre, at mindst 10 pct. af de stillinger, der anvendes til at opfylde kontrakten, besættes med medarbejdere fra særlige grupper samt, at ansættelsesperioden skal være af mindst ½ års varighed. Der er i formuleringen indlagt en forudsætning om, at der ved afskedigelse efter ½ år ansættes en ny person fra de særlige grupper således, at 10 pct. kravet konstant er opfyldt. Endvidere er der i klausulen specifikt nævnt arbejdstagere fra særlige grupper, der er ansat på særlige vilkår, og som kun vanskeligt kan opnå beskæftigelse på normale løn- og arbejdsvilkår, har begrænsninger i arbejdsevnen begrundet i langvarig psykiatrisk sygdom og som har svært ved at genvinde fodfæste på arbejdsmarkedet. Endelig er der indsat en klausul om, at leverandøren skal tilkendegive, at han for de ansatte på den udbudte opgave har eller vil indføre en skriftlig formuleret politik, med henblik på at ligestille personer med forskellig etnisk oprindelse. Indsnævring af personområdet til især at omfatte psykisk syge personer, som har svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet, er foretaget ud fra en betragtning om, at området allerede inden udbudet havde denne gruppe af personer som målgruppe og at det rent beskæftigelsespolitisk er vigtigt at bevare et

15 13 Hvad kan koordinationsudvalget gøre? Koordinationsudvalget har to handlemuligheder i forhold til sociale klausuler. Kommunens brug af sociale klausuler Udvalget kan for det første forsøge at understøtte kommunens arbejde med sociale klausuler. En stor del af kommunerne arbejder i dag ikke med sociale klausuler og særligt i disse kommuner kan koordinationsudvalgene være med til at sætte emnet på den politiske dagsorden. Det kan ske ved at: Udarbejde en støtteerklæring eller et inspirationskatalog til administration og politikere, som beskriver, hvorledes brugen af sociale klausuler kan være med til at øge det lokale arbejdsmarkeds rummelighed og forbedre kommunens økonomi. Tage initiativ til afholdelse af en konference om brugen af sociale klausuler med deltagelse af kommunale medarbejdere fra flere forskellige kommuner. Støtte uddannelse og dialog på tværs af forvaltningsenheder. Typisk er der lang vej fra budget- og økonomiforvaltningen eller teknisk forvaltning, som gennemfører udliciteringer, til socialforvaltningen, som f.eks. formidler ledige til job på særlige vilkår. I kan f.eks. støtte en inspirationsdag, måske med deltagelse af personer med erfaring på området. Igangsætte analyse- eller udviklingsprojekter der sætter fokus på brugen af sociale klausuler, f.eks. evaluering af de sociale klausulers effekt, analyse af virksomhedernes syn på sociale klausuler, udvikling af en inspirationspakke til kommunerne, som gør arbejdet med sociale klausuler lettere og samtidig skitserer fordelene herved. Give støtte til en mentoruddannelse til tillidsrepræsentanter og ledelse på de virksomheder/institutioner, som ansætter personer under sociale klausuler. Koordinationsudvalgets brug af sociale klausuler Udvalget kan for det andet vælge også selv at anvende sociale klausuler i forbindelse med egne projekter, f.eks. udviklings- og evalueringsprojekter. I den forbindelse skal I overveje: Hvordan skal man overordnet set arbejde med sociale klausuler i koordinationsudvalget: Vil man arbejde med bløde og/eller hårde sociale klausuler, med integration og/eller fastholdelse/forebyggelse osv.? Hvilke målgrupper vil man fokusere på: Er der nogle målgrupper, der er mere oplagte at fokusere på, f.eks. personer med varig nedsat arbejdsevne eller personer i jobs med stor risiko for nedslidning? Hvilke projekttyper vil I fokusere på: Er der nogle projekter eller projektmagere/leverandører, hvor det særligt vil være relevant at arbejde med sociale klausuler? Hvordan der skal følges op på brugen af sociale klausuler: Hvordan vil I sikre, at projektmagerne/leverandørerne lever op til de sociale klausuler, der er opstillet i kontrakten? Hvilke krav stiller brugen af sociale klausuler til kommunen eller koordinationsudvalget: Hvilke krav stiller kommunen selv til sine institutioner? Og hvilke krav stiller brugen af sociale klausuler til kommunens servicering af projektmagerne/leverandørerne?

16 14 Tjekliste Hvad kan koordinationsudvalget gøre? Understøtte kommunens brug af sociale klausuler ved at: Udarbejde støtteerklæring eller inspirationskatalog Tage initiativ til afholdelse af konference om sociale klausuler Støtte uddannelse og dialog på tværs af forvaltningsenheder Økonomisk støtte til at igangsætte eventuelle udviklingsprojekter, f.eks. afdækning af virksomhedernes syn på sociale klausuler eller opfattelsen blandt de personer, som evt. skal ansættes under sociale klausuler Igangsætte analyse- eller udviklingsprojekter Give støtte til en mentoruddannelse til tillidsrepræsentanter og ledelse på de virksomheder/ institutioner, som ansætter personer under sociale klausuler Arbejde med sociale klausuler i forbindelse med udvalgets egne projekter: Hvilke typer sociale klausuler vil man anvende? Hvilke målgrupper vil man fokusere på? Hvilke projekttyper vil man fokusere på? Hvordan skal der følges op på brugen af sociale klausuler? Hvilke krav stiller sociale klausuler til kommunen eller koordinationsudvalget? Faldgruber I kan risikere, at indsatsen for at øge brugen af sociale klausuler strander på, at DA ikke vil være med. Arbejdsgiverne er ikke nødvendigvis fortalere for brugen af sociale klausuler, da det stiller de private virksomheder over for nogle nye kontraktlige krav, som de skal leve op til. Sørg derfor for, at kommunen har orden i egne rækker først: At kommunen lever op til de samme krav, som de stiller i udbudskontrakterne eller decideret opererer med sociale klausuler i evt. interne kontrakter og/eller aftaler, og at kommunen er i stand til at indgå i et konstruktivt samarbejde med virksomhederne om f.eks. ansættelse af personer med varig nedsat arbejdsevne. Det kan være med til at tage luften ud af skeptikernes argumenter.

17 15 Organisering af formidlingsindsatsen Hvorfor beskæftige sig med jobformidling? Beskæftigelsespolitikkens overordnede mål er, at alle der kan arbejde får mulighed for det. Og det kræver en effektiv matchning af arbejdstageres kvalifikationer og ønsker og virksomheders behov for arbejdskraft. Eller med andre ord: Mellem udbud og efterspørgsel af arbejdskraft. Formidling af arbejdskraft er i denne sammenhæng helt central. Hvem skal formidlingsindsatsen rettes mod? Koordinationsudvalgene bør i første omgang koncentrere sig om særligt udsatte grupper af ledige: Det vil i første omgang sige de borgere, der ikke er tilmeldt AF, fordi de i visitationen hos AF eller kommunerne ikke er fundet arbejdsmarkedsparate og dermed er på kontanthjælp eller sygedagpenge. I anden omgang vil det sige særligt udsatte grupper blandt de ledige, der er tilmeldt AF. Og det kan vel at mærke både være dagpenge- og kontanthjælpsmodtagere. Det kan f.eks. dreje sig om flygtninge og indvandrere, seniorer eller unge med få kvalifikationer. Hvis koordinationsudvalget sørger for tydeligt at definere målgruppen for formidlingsindsatsen som borgere, der kræver en særlig indsats, sikres et afgrænset fokus for udvalgets arbejde. Desuden banes vejen for, at AF vil se koordinationsudvalget som en samarbejdspartner frem for en konkurrent. Hvordan skal jobformidlingen gribes an? Koordinationsudvalget kan vælge en række forskellige indgange til at forbedre formidlingen af job til særligt udsatte grupper: Udvalget kan oprette en formidlingsenhed. Udvalget kan hyre private aktører ude fra. Udvalget kan igangsætte egne projekter med formidling af job, koordineret og gennemført af udvalgets egne medarbejder(e). Udvalget kan hvis der er et tilstrækkeligt tillidsfuldt forhold til kommunalpolitikerne fungere som direkte rådgivere for kommunalbestyrelsen i forhold til udformningen af beskæftigelsesindsatsen. Udvalget kan opkvalificere kommunens frontmedarbejdere i forhold til arbejdet med at formidle job til særligt udsatte ledige. Du skal være opmærksom på, at det ene spor ikke udelukker det andet. Oftest vil det f.eks. være oplagt at inddrage private aktører i dele af formidlingsenhedens indsats. Ligesom en formidlingsenhed kan bruges til at igangsætte konkrete, afgrænsede projekter for særlige grupper, se figur 1 side 16 Formidlingsenheder Hvorfor oprette en formidlingsenhed? Ved at oprette en formidlingsenhed sikrer man, at der i fremtiden er en egentlig institution og ikke bare et projekt der har som hovedopgave at tage sig af de særligt udsatte grupper på arbejdsmarkedet. Det kan give en række positive effekter: En formidlingsenhed gør det muligt at yde en samlet indsats for denne gruppe fra visitering over opkvalificering til jobformidling. En formidlingsenhed giver samtidig mulighed for at skille myndighedsudøvelse og beskæftigelsesindsats fysisk ad. Erfaringerne tyder på, at der er hensigtsmæssigt for effektiviteten i jobformidlingen. En formidlingsenhed giver mulighed for at samle en række nøgleaktører i en fælles indsats for at formidle job til de svagere grupper på arbejdsmarkedet. Formidlingsenheder giver bl.a. mulighed for at etablere et fast samarbejde mellem kommuner og AF. En formidlingsenhed giver hermed mulighed for at udnytte forskellige systemers

18 16 Figur 1. Fem indgangsvinkler til jobformidling 5 spor til en bedre formidling af job til særligt udsatte grupper Oprettelse af formidlingsendhed Inddragelse af private aktører Igangsættelse af konkrete formidlingsprojekter med koordinationsudvalgets koordinator som udførende Flere særligt udsatte ledige i beskæftigelse Den direkte rådgivning af kommunen med henblik på at forbedre nuværende kommunale indsats Opkvalificering af kommunens jobkonsulenter og sagsbehandlere ekspertise i en fælles indsats f.eks. AF s viden om arbejdsmarkedet og kommunernes viden om borgerne og indsatsen over for særligt udsatte ledige. En formidlingsenhed baner samtidig vejen for at opbygge specialiseret viden om formidlingen af job til denne gruppe. En formidlingsenhed skaber et godt udgangspunkt for at bygge bro til lokalområdets virksomheder, fordi indsatsen for at etablere job på særlige vilkår samles i ét organ. En formidlingsenhed giver koordinationsudvalget mulighed for at få dets egen administrative krop, hvis I sørger for, at enheden fungerer som udvalgets sekretariat. Dermed kan formidlingsenheder på længere sigt være med til at styrke koordinationsudvalget bl.a. over for kommunerne. En formidlingsenhed kan gøre det mere attraktivt at være medlem af et koordinationsudvalg, fordi udvalget dermed bestyrer en institution frem for alene støtter projekter. En formidlingsenhed muliggør, at koordinationsudvalg binder ressourcer i drift og ikke kun i projekter med en begrænset tidshorisont. De giver dermed mulighed for en mere kontinuerlig indsats. En formidlingsenhed giver mulighed for at organisere en jobformidling, der følger de naturlige grænser på arbejdsmarkedet snarere end kommunale og amtslige grænser. Men det kræver, at formidlingsenheder dækker et antal koordinationsudvalg, der svarer til de naturlige grænser på arbejdsmarkedet. Hvornår fravælge at oprette en formidlingsenhed? Hvis kommunens indsats over for de særligt udsatte grupper af ledige fungerer tilfredsstillende. Hvis der er meget få ledige i kommunerne i den målgruppe, som formidlingsenheden vil skulle tage sig af, vil det formentlig bedre kunne betale sig at lave et målrettet projekt mod denne gruppe. Hvis der ikke kan skabes tilstrækkelig opbakning fra AF og kommunerne. Hvis ikke enheden får opbakning til at være nr. 1 formidler af job til særlige grupper i lokalområdet, er risikoen, at formidlingsenheden blot vil blive en af en række formidlings-aktører og dermed øge forvirringen hos virksomhederne og borgerne.

19 17 Hvis det ikke er muligt at skabe klare linjer for, hvilken målgruppe og hvilke redskaber enheden skal fokusere på. Hvis det ikke er muligt at oprette en formidlingsenhed, der dækker et tilpas stort og naturligt afgrænset geografisk areal på arbejdsmarkedet. Hvordan skal formidlingsenheden organiseres og styres? Formidlingsenhederne bør dække områder, der svarer til naturlige grænser på arbejdsmarkedet. Samtidig skal de geografisk dække et område af en vis tyngde. Det er meget tænkeligt, at jeres koordinationsudvalg ikke opfylder disse kriterier. Så er 1. skridt at undersøge mulighederne for at gå sammen med nabo-udvalg og kommuner om at oprette en formidlingsenhed. Formidlingsenheder kan organiseres på flere måder som selvstændig virksomhed, som selvejende institution mv. Lige meget hvilken form I vælger, er det vigtigt, at koordinationsudvalget sætter sig for bordenden. Det vil sige, at koordinationsudvalget enten er bestyrelse eller styregruppe. Desuden er det vigtigt, at hele koordinationsudvalget er med i ledelsen af enheden, så vejen banes for et bredt ejerskab Formidlingsenheden bør så vidt muligt fysisk adskilles fra kommunen, så enheden får sin egen identitet og bliver set som en selvstændig samarbejdspartner for kommunen snarere end en del af kommunen. Det er uhyre vigtigt, at formidlingsenheden tænkes sammen med AF og kommunernes indsats. Det vil først og fremmest sige, at AF og kommunernes drift bliver sådan tilrettet, at begge systemer per automatik sender ledige til formidlingsenheden, i det øjeblik frontarbejderne opdager ledige, som har andre problemer end ledighed. Ligeledes er det vigtigt, at både arbejdsgiver- og lønmodtagerside inddrages og forpligtes. Det kan f.eks. ske ved at lave egentlige samarbejdsaftaler mellem henholdsvis DA, hovedorganisationerne og formidlingsenheden, der udstikker klare retningslinjer for hver parts rolle. Jura og økonomi formidlingsenheder Som et led i indsatsen for et rummeligt arbejdsmarked yder Arbejdsmarkedsstyrelsen tilskud til oprettelsen af et større antal formidlingsenheder. Hvis du vil vide mere om mulighederne for at få økonomisk støtte og de juridiske rammer for formidlingsenheder skal du klikke ind på: /formidlingsenheder/ Hvordan bør formidlingsenheden bemandes? Medlemmerne af koordinationsudvalget bør deltage i ansættelsessamtalerne, når der skal vælges personale til formidlingsenheden frem for at overlade det til kommunale embedsmænd. Ved at sikre jer indflydelse på, hvem der bliver ansat og dermed fremover står for den daglige drift af formidlingsenheden får I nemlig sat jeres fingeraftryk på formidlingsenhedens profil fra første færd. Medarbejderne bør repræsentere en bred vifte af kompetencer. Det vil bl.a. sige, at I både skal ansætte medarbejdere med rødder i den kommunale verden, der forstår kommunerne og medarbejdere med erfaring fra det private erhvervsliv, der kender til livet i en privat virksomhed. Hvem skal være målgruppe for formidlingsenheden? Målgruppen for formidlingsenhedens indsats bør være de ledige, der har andre problemer end ledighed. Det vil sige ledige, der ikke er tilmeldt AF. Og det vil sige de særligt udsatte grupper af ledige, der er tilmeldt AF, men som har særlige problemer f.eks. indvandrere og flygtninge der har brug for en særlig sprogintensiv indsats.

20 18 Hvad skal udgøre formidlingsenhedens kerneopgaver? Formidlingsenhedens opgaver bør være: 1) Jobformidling: Det er oplagt, at formidlingsenheden overtager samtlige faser i beskæftigelsesindsatsen over for den gruppe, der er udvalgt til enheden. Det vil sige både: Kompetenceafklaring Aktivering Jobformidling 2) Rådgivning og servicering af virksomheder: Desuden bør formidlingsenheden stå for virksomhedsservicen. Det vil sige assistance til virksomhederne i forbindelse med papirarbejde og konkret rådgivning om såvel fastholdelse af nuværende medarbejdere og integration af nye. Formidlingsenheden vil kunne bruge tilbudet om denne slags service som en måde at få virksomhederne i tale. 3) Videnopsamling og videnformidling: Formidlingsenheden skal være det sted, hvor viden om formidling af job til særligt udsatte grupper på arbejdsmarkedet samles op, bearbejdes og videreformidles. 4) Netværksdannelse: Formidlingsenheden skal være det organ, der formidler kontakt mellem de centrale aktører for formidlingen af job til denne særligt udsatte gruppe. Det vil bl.a. sige virksomhederne, kommunen, AF, de faglige organisationer og a-kasserne. Samtidig er det vigtigt, at formidlingsenhedens opgaver klart adskilles fra kommunens opgaver. Det sker ved: At lægge et klart snit i forhold til hvilken målgruppe formidlingsenheden har ansvaret for. Klart at definere hvilke opgaver enheden skal varetage over for denne gruppe. Her foreslås det som nævnt, at formidlingsenheden varetager kompetenceafklaring, aktivering og formidling. Mens kommunen står for alt andet. Herunder myndighedsudøvelse og sociale spørgsmål. At sørge for, at formidlingsenheden kompenseres økonomisk af kommunen i det omfang den overtager traditionelle driftsopgaver fra kommunen.