Tværgående Evalueringsrapport

Transkript

1 Vækstforum Nordjylland Tværgående Evalueringsrapport Rapport Juli 2011

2 COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby Telefon Telefax wwwcowidk Vækstforum Nordjylland Tværgående Evalueringsrapport Rapport Juli 2011 Projektnr 1 Dokumentnr Version Udgivelsesdato Udarbejdet Kontrolleret Godkendt CELL, MAWL JDCR MAWL

3 Tværgående Evalueringsrapport 1 Indholdsfortegnelse 1 Indledning 2 2 Midtvejsevalueringerne 3 21 Evalueringsformatet 3 22 Gennemførte evalueringer 4 3 Tværgående udfordringer 8 31 Hvad ved vi fra vores projektevalueringer? 8

4 Tværgående Evalueringsrapport 2 1 Indledning Denne rapport er udfærdiget forud for afholdelsen af midtvejsmødet hos Region Nordjylland den 29 juni 2011 Midtvejsmødet markerer, at COWI er cirka halvvejs med gennemførelsen af midtvejsevalueringerne af projekter og initiativer under den Regional Erhvervsudviklingsstrategi, REUS Midtvejsrapporten indeholder en opsummerende oversigt over de evaluerede projekter Oversigten består af opgørelser over projekternes samlede fremdrift i for hold til de anvendte indikatorer: aktivitetsfremdrift, forbrugt tid og budget, relevans, kvalitet og effektivitet Endvidere redegør rapporten for en række identificerede tværgående udfordringer af konkret art, som COWI har konstateret

5 Tværgående Evalueringsrapport 3 2 Midtvejsevalueringerne 21 Evalueringsformatet Evalueringerne, som gennemføres for Vækstforum Nordjylland, har som det overordnede formål at tilvejebringe information om følgende fire spørgsmål: 1 Hvorledes er fremdriften på projektet? 2 Hvorledes er projektet organiseret? 3 Hvordan vurderes projektets effektpotentiale? 4 Hvilke ændringer/tilpasninger foreslås? For videst muligt at kunne tilvejebringe grundlaget for en besvarelse af disse spørgsmål indsamler COWI information på følgende vis: Baggrundsdokumenter på projektet fra Region Nordjylland (ansøgning, tilsagn, indstillinger, korrespondancer etc) Opstarts-/indikatormøde med projektholder og Region Nordjylland Interview med projekthold og nære interessenter (partnere ol) Yderligere dataindsamling (survey og/eller interview med netværksdeltagere, brugere/målgruppe) Validering af rapport med projektholder På det grundlag scores projektet på tre fremdriftsindikatorer og fire vurderingsparatmetre (vurderingsdiamanten) Disse er gengivet her: Fremdriftsindikatorer: Målopnåelse Forbrugt budget Forbrugt tid

6 Tværgående Evalueringsrapport 4 Vurderingsparametre: Relevans Kvalitet Efficiens (målopnåelse ift forbrugt budget) Effektivitet (målopnåelse ift forbrugt tid) Endvidere kortlægges barrierer og udfordringer for projekterne på dimensionerne: kan/kan ikke påvirke og intern/ekstern 22 Gennemførte evalueringer Der er til dato gennemført 11 evalueringer Evalueringerne er formelt afsluttet og afrapporteret til Vækstforumsekretariatet De 11 midtvejsevaluerede projekter er følgende: Tabel 1 Projekter, der har afsluttet midtvejsevalueringen Navn Indsatsområde Samlet budget CISS Connect Stærke klynger kr ,00 Daisy Innovation Stærke klynger kr ,00 Facilitatorfunktionen Fiskeriklyngen Stærke klynger kr ,00 Smart City Stærke klynger kr ,00 SmartCampusAAU Stærke Klynger kr ,00 Strategisk kompetenceudvikling, Jammerbugt i særklasse Kompetenceudvikling kr ,00 Unge i Uddannelse Kompetenceudvikling kr ,00 Energi og miljø laboratoriet (MARTEC) H2FC Center Heat fase 2 Minimering af Tryksår i særklasse Vedvarende energi og nye energi former Vedvarende energi og nye energi former Vedvarende energi og nye energi former Regionalt Innovationsmiljø kr ,00 kr ,00 kr ,00 kr , Overordnet status for fremdrift Dette afsnit præsenterer fremdriften for de indtil videre evaluerede projekter på aggregeret niveau, idet scorerne på fremdriftsindikatorerne og vurderingsparametrene fra de enkelte evalueringer inddrages Det kan overordnet slås fast, at de 11 evaluerede projekter er rigtig godt i gang Generelt er projekterne langt i

7 Tværgående Evalueringsrapport 5 forhold til at nå de målsætninger, som blev individuelt fastlagt for projekterne før opstarten Dette ses af Figur 2-1 nedenfor, der viser, at projekterne har en gennemsnitlig målopnåelse på 61 % på trods af, at tidsforbruget på tidspunktet for de respektive midtvejsevalueringer blot var 53 % Dette vidner om en generel anerkendelse blandt projektholdene af, at fokus skal være på at nå de på forhånd fastsatte målsætninger Det gennemsnitlige budgetforbrug på 62 % harmonerer i øvrigt godt med den aggregerede målopnåelse Figur 2-1 Gennemsnitlig score på fremdriftsindikatorerne Målopnåelse 61% Forbrugt budget 62% Forbrugt tid 53% 48% 50% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 64% Også i forhold til de fire vurderingsparametre har projekterne generelt opnået en høj score Figur 2-2 nedenfor viser et gennemsnit af projekternes score Figur 2-2 Gennemsnitlig score på vurderingsparametrene Relevans 3,5 Kvalitet 3,1 Målopnåelse ift forbrugt budget 3,7 Målopnåelse ift forbrugt tid 3,4 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

8 Tværgående Evalueringsrapport 6 Af figuren ses det, at projekterne på aggregeret niveau ligger et godt stykke over middel på alle fire parametre og ligger generelt mellem en score på 3 og den maksimale score på 4 Projekterne er altså generelt kendetegnede ved: en høj relevans både i forhold til den Regionale Erhvervsudviklingsstrategi og for projekternes partnere en gennemgående høj kvalitet i projektarbejdet, dog typisk med mulighed for få, vigtige forbedringer samt en generelt god effektivitet (målopnåelse ift tidsforbrug) og efficiens (målopnåelse ift budgetforbrug) Dette giver altså et tydeligt billede af, at projekterne overordnet er velfungerende Tabel 1 nedenfor giver et yderligere nuanceret billede af, hvor mange projekter, der ligger scoringsmæssigt helt i top på de fire vurderingsparametre og hvilke projekter, der har fået scoren 3 eller derunder Tabel 2 Spredning af projekternes score SCORE Relevans Kvalitet Efficiens Effektivitet 3 eller derunder: Over 3: Samlet set scorer projekterne altså højt på aggregeret niveau i forhold til de tre fremdriftsindikatorer og de fire vurderingsparametre Det er dog også interessant at betragte, hvordan de individuelle projekter placerer sig i forhold til hinanden og i det overordnede meget positive billede Til dette formål har vi udvalgt de to væsentligste indikatorer for projektets sundhed: henholdsvis projektets foreløbige målopnåelse og projektets kvalitet I Figur 2-3 er projekterne indsat i et koordinatsystem med disse to indikatorer som henholdsvis X- og Y- akse, hvilket giver en god overordnet indikation af fremdrift og kvalitet i de 11 evaluerede projekter

9 Kvalitet Tværgående Evalueringsrapport 7 Figur 2-3 De enkelte projekters placering ift målopnåelse og kvalitet 4 3,5 3 2,5 2 CISS Connect Heat fase 2 Smart City Daisy Innovation Minimering af Tryksår Energi- og miljølaboratoriet H2FC Center Unge i Uddannelse Strategisk kompetenceudvikling Fiskedelklyngen SmartCampus 1,5 1 0, ,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Målopnåelse

10 Tværgående Evalueringsrapport 8 3 Tværgående udfordringer De hidtil gennemførte 11 midtvejsevalueringer har præsenteret en række forskellige succes'er og problematikker i projekterne, som tilsammen har ydet et værdifuldt bidrag til den fælles læring og styrket erfaringsgrundlaget for den fremadrettede håndtering og facilitering af udviklingsprojekter i Region Nordjylland COWI har gennemgået de mange konkrete udfordringer og barrierer, som blev identificeret i forbindelse med midtvejsevalueringerne af de enkelte projekter På denne baggrund har det været muligt at opsummere projekternes forskelligartede udfordringer og skitsere de tværgående problematikker, som flere projekter indtil videre har stået over for, og som derfor kan have en generel interesse Et sådan tværsnit kan ikke entydigt anvendes til at beskrive, hvad der kendetegner henholdsvis et godt projekt og et dårligt projekt, da hvert projekt er unikt og skal fungere i forskellige kontekster En generel erfaringsopsamling kan dog være særdeles nyttig i forhold til at skærpe opmærksomheden om typisk forekommende problematikker samt skabe et konkret grundlag for en diskussion af, hvordan projektholdene kan hjælpes til at optimere gennemførselen af projekterne Fokus for den følgende gennemgang af tværgående udfordringer er altså at skabe grundlag for en diskussion af, hvordan Vækstforum kan medvirke til at styrke projekterne og dermed skabe øget sandsynlighed for at projekterne lykkes og skaber de ønskede effekter Projektholdene har selvsagt også en afgørende rolle i håndteringen af disse udfordringer, men dette er diskuteret i de enkelte evalueringsrapporter under afsnittet "anbefalinger" De spørgsmål, der stilles efter præsentationen af de enkelte udfordringer i denne rapport, er derfor primært rettet mod Vækstforums rolle 31 Hvad ved vi fra vores projektevalueringer? En gennemgang af de indtil videre gennemførte midtvejsevalueringer afslører en række typiske udfordringer Ikke overraskende forekommer der at være en tendens til, at projekter der ligner hinanden ofte også står over for samme typer udfordringer Af denne grund har vi fundet det hensigtsmæssigt at opdele udfordringerne efter indsatsområde En række udfordringer er dog gennemgående på tværs af indsatsområderne og vil derfor blive behandlet samlet De følgende fire afsnit behandler derfor følgende emner:

11 Tværgående Evalueringsrapport 9 Generelle udfordringer Udfordringer særligt knyttet til 'stærke klynger' Udfordringer særligt knyttet til 'kompetenceudvikling i særklasse' Udfordringer særligt knyttet til 'vedvarende energi' Det skal understreges, at følgende gennemgang ikke giver det komplette billede af de igangværende udviklingsprojekter, da fokus her udelukkende er på svagheder og udfordringer i projekterne For flertallet af projekternes vedkommende er der tale om overordnet velfungerende projekter med få problemer, som bidrager positivt til den regionale udvikling i Nordjylland 311 Generelle udfordringer Organiseringen er til tider for uklar eller for løs Organiseringen af projektet og kvaliteten af partnerskaber er ofte afgørende for, om projektet kan fungere optimalt og er i stand til at tilpasse sig nye udfordringer Det er i forbindelse med opstarten af et projekt vigtigt at tilsikre, at de deltagendes roller er så præcist defineret som muligt og at forventningerne til hver enkelt deltager er så eksplicitte som muligt I flere projekter har det været tydeligt, at deltagere i projektholdet eller partnerne ikke har følt synderligt ejerskab for projektet eller sågar været usikre på deres egen rolle I det mest markante eksempel var der endog usikkerhed internt på projektholdet om, hvem der var projektleder og dermed havde det administrative ansvar I flere tilfælde har problemet omvendt været, at projektets gennemførelse afhang af én bestemt person, hvilket gjorde det meget sårbart og har også ført til store vanskeligheder i visse projekter Hvad kan Vækstforum gøre for at sikre sig, at projekterne organiserer sig bedst muligt og med veldefinerede roller for deltagerne? Ustruktureret inddragelse af en styregruppe I forlængelse af problematikken om projektets organisering har etableringen og brugen af en styregruppe ligeledes vist sig at have betydning for projektets kvalitet I mange tilfælde forekommer der at være en sammenhæng mellem inddragelsen af styregruppens medlemmer, medlemmernes engagement og projektets kvalitet Der er stor variation mellem projekterne i brugen af en styregruppe, hvilket til dels skyldes forskellighederne mellem projekterne og dets deltagere, men også kan skyldes, at projekterne ikke til fulde ser værdien i en styregruppe I flere tilfælde har styregruppen været en uudnyttet ressource, der ikke er blevet tilstrækkelig inddraget og dermed ikke har følt noget ejerskab for projektet Styregruppens engagement kan afhænge af faktorer som: mødefrekvens, styregruppens sammensætning, forventningsafstemning, tydeligheden af formålet med styregruppens aktiviteter og projektholdets informationsniveau

12 Tværgående Evalueringsrapport 10 Hvad kan Vækstforum gøre for at rådgive projekterne bedst muligt om brugen af en styregruppe? Vanskeligheder med projektstyring Foruden organiseringen af et projekt viser det sig ofte også vanskeligt at styre selve projektet i forhold til tid, budget og aktiviteter Alle ansøgningerne indeholder en aktivitetsplan med milepæle, oversigt over aktiviteter og eventuelt faseinddeling, men ofte fraviger projekterne fra disse planer Det kan der være flere gode grunde til et typisk eksempel er, at projektet er blevet forsinket på grund af en helt legal praktisk hindring En anden ofte nævnt årsag er, at det er vanskeligt at overskue tids- og budgetforbrug på forhånd, når projektet endnu er på tegnebrættet og ansøgningen skal udfærdiges Dette resulterer i alt fra budgetmæssigt over- eller underforbrug over tidsmæssige vanskeligheder til problemer med at nå de opstillede mål Generelt virker det som om, at flere projekthold savner redskaber til bedre at kunne planlægge og styre afviklingen af projekternes aktiviteter Dette kunne give projektlederne et bedre overblik og sætte dem i stand til bedre at håndtere udfordringer og foretage løbende justeringer i projektet Hvordan kan Vækstforum bedst muligt ruste projekterne til at gennemføre den løbende planlægning og styring af projekterne? Kunne der være en pointe i at introducere alle udvalgte projekter til Logical Framework Approach? Upræcise målsætninger For at kunne planlægge et projekt hensigtsmæssigt og dermed sikre en fornuftig gennemførelse med de ønskede resultater til følge er det væsentligt, at der er opstillet nogle brugbare målsætninger for projektet I flere af projekterne er de indmeldte mål til EBST de eneste eksisterende kvantitative målsætninger Disse målsætninger er meget uhåndgribelige feks: "Hvor mange samarbejder internt i vik/inst/org forventes projektet at generere" og tolkes derfor forskelligt projekterne imellem i det omfang projekter overhovedet forholder sig til dem Dette er selvsagt et problem i forhold til evalueringen af projekterne, men endnu vigtigere udgør det et problem i forhold til projektlederens egen mulighed for at fastholde fokus og løbende vurdere projektets status Med henblik på at kvalitetssikre alle projekters målsætninger før opstart kunne man eksempelvis gøre brug af SMART-kriterierne (Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske, Tidsafgrænsede) Hvad kan Vækstforum gøre for at tilsikre, at alle projekter har opstillet klare målsætninger i forbindelse med projektets opstart? Og hvor fleksible bør målsætningerne være - skal de i højere grad kunne justeres undervejes af Vækstforum og projektet? Selvevaluering er generelt nedprioriteret Foruden den eksterne midtvejsevaluering, der foretages af COWI, og de løbende halvårsrapporter der fremsendes til Vækstforum, foregår der generelt meget lidt selvevaluering i projekterne I forhold til budget- tidsmæssig fremdrift er de

13 Tværgående Evalueringsrapport 11 fleste projekthold meget bevidste, men en egentlig vurdering af kvaliteten af projektets aktiviteter er meget begrænset I de projekter, der bygger på samarbejde med få partnere, foregår der ofte en uformel dialog om kvaliteten i aktiviteterne I de projekter, der involverer flere deltagere eksempelvis i større netværksaktiviteter eller i uddannelsessammenhæng er brugen af evalueringer begrænset Dette gør, at projektholdene ofte ikke modtager værdifuld feedback, der kan hjælpe dem til at sikre relevansen og kvaliteten af projektets aktiviteter i forhold til den konkrete målgruppe Evalueringerne skal dog begrænses i omfang, da det naturligvis vil kræve ressourcer at gennemføre dem Men udbyttet af et simpelt spørgeskema eller en formaliseret dialog mellem projektholdet og samarbejdspartnere (feks at bruge de sidste 10 minutter af møderne til evaluering) vil i mange tilfælde klart opveje det ressourcespild, der følger af aktiviteter af begrænset kvalitet og relevans for deltagerne Hvordan kan Vækstforum bidrage til, at projekterne i højere grad end i dag gør brug af selvevaluering? Hvilke redskaber kræves der? Formidlingen af projekterne er ofte ikke overvejet Flere af projekterne er godt på vej til at nå nogle gode resultater med betydning for udvikling i regionen og sætter et godt eksempel for lignende projekter også i resten af landet Der er derfor flere gode historier at fortælle fra projekterne om alt fra nye interessante samarbejdskonstellationer til spændende nye former for videnoverførsel og nye innovative teknologier Alligevel har projektledelsen ofte ikke gjort sig tanker om formidlingen af "den gode historie" eller kommunikationen er ikke indtænkt i en sammenhængende plan En generel årsag er naturligvis, at projektholdene fokuserer på deres dag-til-dag aktiviteter og at nå bestemte mål Formidlingsdelen bliver derfor nedprioriteret og afhænger ofte af tilfældigheder så som, hvorvidt eventuelle partnervirksomheder får kommerciel succes på baggrund af projektet, eller om projektholdets institution råder over en pressemedarbejder samt samarbejdet med denne person I det omfang projektet faktisk gennemfører formidlingsaktiviteter er der typisk ikke tænkt over de forskellige målgrupper for denne kommunikation Generelt bør projektholdene altid overveje formidlingen til: 1) offentligheden/pressen, 2) interessenter og potentielt fremtidige partnere og 3) det interne fagmiljø I forbindelse med sidstnævnte målgruppe går projektholdene nogle gang glip af vigtig erfaringsudveksling af værdi for både projektdeltagerne og deres kollegaer Hvordan kan Vækstforum sikre en bedre formidling af projekternes resultater? Har Vækstforum eventuelt en interesse i at bruge yderligere midler på dette? Manglende forankring af projekter Flere af projekterne har som en implicit forudsætning, at de skal videreføres efter den nuværende bevillingsperiode for at kunne skabe de ønskede langsigtede effekter eller realisere deres fulde potentiale I de konkrete midtvejsevalueringer er der primært fokus på fremdrift i forhold til, om projektet når sine målsætninger inden for projektperioden Samtidigt er det dog i midtvejsevalueringerne påpeget, når projekterne ikke i tilstrækkelig grad har det nødvendige setup eller de nødvendige ressourcer for at kunne videreføre projektet Denne type

14 Tværgående Evalueringsrapport 12 projekter er ofte afhængige af fremtidige bevillinger fra Vækstforum Nordjylland eller en relevant fond, hvilket i visse tilfælde kan være problematisk Det er dog sjældent muligt at ændre ved dette forhold, når projektet først er i gang Problematikken bør snarere angribes allerede ved udarbejdelsen af ansøgningen og den dertil knyttede dialog med Vækstforum, så det sikres, at selve den økonomiske og organisatoriske indretning af projekterne medvirker til projekternes bæredygtighed på mellemlang og lang sigt Hvordan kan Vækstforum medvirke til at designe projekterne, så deres levedygtighed rækker ud over bevillingsperioden? Manglende fokus på virksomhederne og deres vækstpotentiale Projekterne har ikke altid overvejet specifikt, hvordan de gode aktiviteter, der foregår i regi af projektet, rent faktisk skal bidrage til at skabe vækst i virksomhederne Mange aktiviteter handler feks om videnspredning og der er sjældent i projektansøgningen beskrevet, hvordan man forventer, at virksomheder skal skabe reelle innovationsresultater på baggrund af ny viden Det er således generelt en udfordring for bæredygtigheden af projekternes gode indsats, at de ikke altid har gennemtænkt, hvordan virksomhederne skal komme fra ny viden, nye muligheder og nye kompetencer til at skabe vækst og beskæftigelse Groft sagt kan man sige, at aktiviteterne ofte er beskrevet grundigt, når projektets medarbejdere selv er involveret (se dog pointen om netværk side 13) Men når det kommer til, hvordan projekternes øvrige parter (dvs virksomhederne) skal komme fra tanke til faktura er visse steder et stykke vej at nå endnu Det kan derfor måske være en idé at stimulere projekterne til at tænke (a) mere på hvordan de kan tilknytte kompetencer, som kan støtte op om reel forankring og forandring i virksomhederne, og (b) på om de på fornuftig vis kan lægge flere projekttimer over på virksomhederne for at sikre større ejerskab og engagement Hvad kan Vækstforum gøre i retning af at stimulere en endnu bedre kobling mellem projekternes aktiviteter og den ønskede vækst i virksomhederne? Den administrative byrde vedr afrapportering til EBST I stort set samtlige projekter har projektholdet og/eller dets partnere ytret utilfredshed med, at mange ressourcer går til administration af projektets deltagere, herunder privat medfinansiering og dokumentation for projektholdets og projektpartneres timeforbrug Projektledelsen står over for et dilemma mellem at lade partnerne håndtere administrationen af deres egen deltagelse, hvilket afskrækker de fleste virksomheder/institutioner, eller selv håndtere administrationen for alle projektets partnere, hvilket ofte er en større opgave end forudset Hvad kan Vækstforum gøre for at hjælpe projekterne med at håndtere eller være bedre forberedte på den administrative byrde? *** De resterende tværgående udfordringer er grupperet efter indsatsområde, da disse udfordringer typisk kendetegner projekter inden for en bestemt type ind-

15 Tværgående Evalueringsrapport 13 satsområde og tilsvarende er mindre relevante for andre indsatsområder Nedenstående tabel gengiver de hidtil evaluerede projekter fordelt på indsatsområder: Navn CISS Connect Daisy Innovation Facilitatorfunktion Fiskeridelklyngen Smart City SmartCampusAAU Strategisk kompetenceudvikl Jammerbugt Unge i Uddannelse Energi- og miljølaboratoriet (MARTEC) H2FC Center Heat fase 2 Minimering af Tryksår Indsatsområde Stærke klynger Stærke klynger Stærke klynger Stærke klynger Stærke klynger Kompetenceudvikling i særklasse Kompetenceudvikling i særklasse Vedvarende energi Vedvarende energi Vedvarende energi Regionalt Innovationsmiljø 312 Udfordringer særligt knyttet til 'stærke klynger' Netværk savner klare formål og forventninger til effekt I flere af projekterne under indsatsområdet 'stærke klynger' er etableringen og vedligeholdelsen af nye netværk en af hovedaktiviteterne Men som evalueringerne har vist, er det langtfra en simpel og problemfri øvelse at etablere et velfungerende og meningsfyldt netværk Det har vist sig at være et problem, hvis henholdsvis rammerne eller organiseringen af netværkene ikke er tilstrækkelig gennemtænkte Først og fremmest har flere af netværkene ikke haft tilstrækkeligt klare og præcise formål Skal formålet med netværket primært være videnoverførsel, innovation, erfaringsudveksling/videndeling, networking eller noget helt andet? Dette har betydning for dels hvilke målgrupper man kan og bør henvende sig til, dels for selve formatet for netværksaktiviteterne (workshops, café-møder, foredrag etc) Jo mere uklare formål et netværk har, jo vanskeligere er det også at tiltrække og fastholde deltagerne, da disses forventede udbytte tilsvarende er uklart I forlængelse heraf har flere projekter kæmpet med at konsolidere netværkene, så netværksdeltagerne engagerede sig aktivt i netværksaktiviteterne frem for blot at være passive medlemmer Flere projekter bruger netværk alene til passiv videnoverførsel, selvom det sjældent medvirker til at skabe resultater og vækst Hvordan kan Vækstforum vejlede projektholdende i etableringen af meningsfulde netværk med en klar funktion og et konkret formål? Uudnyttet potentiale for rekruttering til partnersamarbejder Projekterne inden for indsatsområdet 'stærke klynger' udgøres især af forskningsinstitutioner eller andre institutioner, der har et antal samarbejder med virksomheder fra regionen Hvorvidt pågældende projekt indeholder samarbej-

16 Tværgående Evalueringsrapport 14 de med få eller flere virksomheder er dog ofte ret tilfældigt og afhænger ofte af personlige relationer eller som i tilfældet med Institut for Datalogi, der har flere regionale udviklingsprojekter, brugen af 'scouts', der løbende er på udkig efter relevante samarbejdsvirksomheder Dette behøver ikke i sig selv at være et problem, men må siges at være det i de tilfælde, hvor projektledelsen ikke har kendskab til relevante, potentielle samarbejdsvirksomheder Dermed er der en risiko for, at oplagte eller innovative samarbejder aldrig kommer i stand, simpelthen fordi projektholdet ikke er bekendt med hele paletten af virksomheder, der kunne sidde inde med nyttigt input til projektet, eller vækstpotentialer i virksomheder, der ikke bliver realiseret Hvordan kunne Vækstforum bidrage aktivt i forhold til at hjælpe projekterne med at skabe kontakter til relevante virksomheder? 313 Særlige udfordringer for 'kompetenceudvikling i særklasse' Utilstrækkelig screening af kursusdeltagere/-elever Succes'en af et kompetencegivende uddannelsesforløb, uanset om der er tale om ungdomsuddannelser eller virksomhedskurser, afhænger ikke alene af kvaliteten af selve uddannelsen/kurset, men i høj grad også af motivationen og de faglige forudsætninger hos eleverne Dette har begge de regionale kompetenceudviklingsprojekter, der indtil videre er evalueret, måtte konstatere Elever eller kursusdeltagere uden tilstrækkelig forudsætninger for at gennemgå et planlagt kursus- eller uddannelsesforløb belaster det kompetencegivende forløb I virksomhedernes tilfælde ved at optage pladser for mere relevante virksomhedsrepræsentanter og i øvrigt spilde underviserens/projektlederens tid, og i de studerendes tilfælde ved at svække niveauet i undervisningen og medvirke til en forøget frafaldsprocent Derfor er screening i forbindelse med optagelse af elever/kursusdeltagere en vigtig faktor for et vellykket forløb uanset om denne opgave ligger hos projektholdet selv eller ej Hvordan kan Vækstforum medvirke til at sikre, at kompetenceudviklingsprojekterne overvejer vigtigheden af en forudgående screening og hvordan denne bedst gennemføres i praksis? Begrænset videreformidling af kursusindhold og -erfaringer Et væsentligt element i kompetenceudviklingsprojekterne er i sagens natur at opkvalificere den regionale arbejdsstyrke For de bevilgede midler kan et vist antal personer deltage i kompetencekurser og andre former for uddannelse Dermed får disse personer adgang til ny viden, indsigt og praktiske redskaber, som de kan omsætte til praksis i deres respektive virksomheder eller institutioner Ofte ligger der dog i denne situation et stort uudnyttet potentiale for videreformidling af de kompetencer til kollegaer Hvis kurser og uddannelser i højere grad overvejede, hvordan deltagerne kan klædes på til at videregive deres nyerhvervede viden og redskaber til kollegaer, ville nytteværdien af hver krone brugt på kompetenceuddannelse potentielt kunne øges På samme måde udnyttes ressourcerne til kompetenceudvikling heller ikke optimalt, når der ikke fore-

17 Tværgående Evalueringsrapport 15 tages en struktureret opsamling og videreformidling af erfaringer til glæde for andre institutioner og projekter af samme art Hvad kan Vækstforum gøre for at tilsikre dels at indholdet af kurser spredes mest muligt, dels at erfaringer fra kurser bliver videreformidlet? Manglende opfølgning svækker kompetenceopbygningen De hidtil gennemførte evalueringer har identificeret det som en akilleshæl ved kompetenceudviklingsprojekterne, at manglende praktisk opfølgning på nyligt tilegnede kompetencer underminerer selve kompetenceopbygningen I forbindelse med afholdelse af kompetencekurser får deltagerne ofte en ny viden og nogle nye redskaber Men for at dette kan omsættes til reelle kompetencer, er det nødvendigt, at kursisten også får lejlighed til at anvende og afprøve sin viden og redskaber i praksis I det omfang dette ikke sker som en naturlig del af kursusdeltagerens daglige arbejde, har projektet derfor et ansvar for denne kobling til kursistens opgaver og ansvar i hans/hendes virksomhed eller institution Muligheden for dette bør afklares allerede før kursistens deltagelse i projektet, så ressourcerne ikke bruges på de forkerte Hvis dette ikke lader sig gøre, bør projekterne bestræbe sig på at inddrage eksempler/erfaringer fra kursisternes dagligdag i uddannelsen og i videst mulig omfang følge op på kurserne feks gennem sparringsforløb med kursusdeltagerne, så forankringen af kompetencerne sikres i virksomheden/institutionen Hvordan kan Vækstforum vejlede projekterne til at tænke uden for rammerne af selve kursusforløbet og skabe opfølgning på kompetenceopbygningen? 314 Særlige udfordringer for 'vedvarende energi' Statiske mål vs dynamisk teknologisk udvikling Der ligger i øjeblikket en stor udfordring i at opstille veldefinerede, relevante aktiviteter og mål for projekter, der beskæftiger sig med teknologier inden for vedvarende energi i konstant udvikling og forandring Denne udvikling kan ofte være vanskelig at spå om højaktuelle teknologier kan pludselig være forældede og udviklingen kan pludselig blive bremset og gå langsommere end forventet Der er derfor en fare for, at projektholdene i forbindelse med ansøgningen søger midler til aktiviteter inden for vedvarende energi, der viser sig at være indhentet af realiteterne, når bevillingen foreligger Dette er muligvis et grundvilkår i denne type projekter, men ethvert tiltag til at imødekomme denne problemstilling bør overvejes, da det potentielt kan føre til et stort ressourcespild på uaktuelle aktiviteter og mål En mulighed kunne være at opstille en slags brutto-liste over potentielle aktiviteter/målsætninger I forbindelse med tildelingen af bevillingen kan det aftales mellem Vækstforum og projektledelsen, hvilke af disse aktiviteter, målsætninger og teknologier, der på pågældende tidspunkt forekommer mest relevante Hvad kan Vækstforum gøre for at imødekomme udfordringen med at aktiviteter og mål i en ansøgning bliver indhentet af den teknologiske udvikling?

18 Tværgående Evalueringsrapport 16 Projekternes målsætninger er for afhængige af udefrakommende faktorer Projekterne inden for indsatsområdet for vedvarende energi er naturligvis generelt af en meget teknisk karakter Enkelte af projekterne har tilsvarende haft målsætninger af meget teknisk karakter Dette kan være problematisk, da den teknologiske udvikling, som projektets aktiviteter typisk afhænger af, som sagt kan være vanskelig at gøre sig præcise fremadrettede antagelser om Risikoen er altså, at succes'en af et projekt i høj grad afhænger af eksterne faktorer, som projektholdet ikke har indflydelse på Dette er naturligvis uhensigtsmæssigt, først og fremmest for projektet selv i forhold til styringen af projektet og gennemførelsen af aktiviteter, men også i forhold til en ekstern vurdering af projektets egentlige fremdrift og resultater Hvordan kan Vækstforum medvirke til at sikre, at projekterne styres efter målsætninger, hvis opfyldelse de selv har kontrol over?