- i en reformtid. Nyhedsbrev fra KTO & KL

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- i en reformtid. Nyhedsbrev fra KTO & KL"

Transkript

1 K O M P E T E N C E U D V I K L I N G - i en reformtid Nyhedsbrev fra KTO & KL NR. 01 AUGUST 2006

2 INDHOLD KOMPETENCEUDVIKLING NR. 01 AUGUST 2006 Udgiver KL og KTO Tine Weber Lars Daugaard Redaktion & tekst Hans-Henrik Grieger Katrine Jandrup Layout & Tegninger Karoline Kalsø Tryk Lynx Media A/S ISBN Oplag Download INDHOLD L E D E R T E M A : N y e H R - m u l i g h e d e r M T S U s r o l l e T E M A : R e g i s t r e r i n g a f k o m p e t e n c e r? I N S P I R AT I O N M T S U s r o l l e L E A N K L U M M E S K A R P E s p r e d t i b l a d e t Henning Pedersen, formand BUPL, Jan Boye, borgmester Odense, Mette Worsøe, AC, Kim Simonsen, formand HK/KOMMUNAL, Mads Lebech, borgmester Frederiksberg.

3 LEDER 1 LEDER Kompetenceudvikling i en reformtid er det første ud af fire nyhedsbreve om kompetenceudvikling, som KL/ KTO udgiver i den kommende tid. I bladet kommer centrale aktører på kompetenceudviklingsområdet med deres indfaldsvinkel til emnet. Intentionen er at skabe inspiration og debat til et fortsat stigende engagement i kompetenceudvikling på de kommunale arbejdsplader. Det er derfor mere holdninger end opskrifter, der serveres. Sammenlægning af afdelinger giver rig mulighed for kompetenceudvikling i en bred forstand - nye kolleger og nye opgaver giver både personlige og faglige udfordringer. Kommunalreformen er samtidig en enestående mulighed for mere konsekvent at skabe strategiske rammer for kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling handler først og fremmest om at tænke i helheder og at være på forkant - indadtil som udadtil. Indadtil forudsætter det god dialog mellem direktionen og de decentrale enheder og mellem ledelsen og medarbejderne. Udadtil forudsætter det lydhørhed over for ændringer i samfundets krav og forventninger til de offentlige serviceopgaver. Flertallet af nye kommuner vælger at sammenlægge personaleadministration og -udvikling i større enheder, de såkaldte HR-enheder. Det giver en platform for strategisk kompetenceudvikling. Men der er også udfordringer forbundet med de nye HR-enheder se tema side 2-6. Men hvordan sikrer man fra central hold den optimale kompetenceudvikling? Nogle kommuner har valgt at gribe til en systematisk kompetenceregistrering for at få et tiltrængt overblik, se tema side Kommunens HR afdeling har en essentiel rolle før, under og efter arbejdet med at få reformen til at falde i hak. Men også Midlertidige Tværgående SamarbejdsUdvalg (MTSU) spiller en vigtig rolle i indsatsen. Læs om hvordan side 7,16 og 17. Sammenlægningen bliver mange steder en mulighed for at tænke politikker forfra. Også arbejdsgangene omlægges. Det vælger nogle kommuner LEAN som rammen for. LEAN er det nye buzzword. Nogle lovpriser LEAN, andre er mere skeptiske, se side 18 I klummen, der perspektiverer emnet, kommer Stefan Hermann med et opråb. Han opridser begrebet `kompetenceudviklings historie, og ser kritisk på, hvordan vi bruger det. Bliv klogere, se side God læselyst! KTO og KL

4 2 HR MULIGHEDER REFORMEN GIVER NYE HR MULIGHEDER Mange nye kommuner vælger at lave en HR-afdeling. Udfordringen for HR er at sikre sammenhængskraften. Det fordrer, at direktionen prioriterer og involverer HR i udviklingen af strategien. Men det er ikke nok. For det sikrer ikke, at strategien spiller sammen med medarbejdernes virkelighed. Der skal bredere involvering og videndeling til. En måde at sørge for videndeling er, at de personaleadministrative konsulenter, med daglig kontakt til decentrale enheder, arbejder nært sammen med de konsulenter, der tager sig af personaleudviklingen. Sammen skal de huske at tænke kritisk og give direktionen det modspil, den har behov for. HR-enhedens styrke er, at den samler alt personalerelateret. Men det kan også blive dens svaghed, for udviklingsperspektivet kan drukne i administration, siger udviklingskonsulent Jess Jacobsen. Men ellers er der bred enighed om, at det handler om at være på forkant både med udviklingen af medarbejdersammensætningen som med samfundsudviklingen i det hele taget. HR FRA TOP TIL TÅ Mange nye kommuner samler personaleområderne i én stærk HR-enhed. Udfordringen er at bygge bro mellem den overordnede strategi og personaledriften, så kompetenceudvikling fremover bliver organisationsbåret. Vi er blevet døbt HR-staben. Det er bevidst, fordi det signalerer helhed. HR dækker alt. Man kan ikke foretage sig noget i en kommune, uden at man inddrager HR-aspektet, fortæller personalechef i Faaborg-Midtfyn Charlotte Hervit. Det er HR-afdelingens ansvar at tilbyde lederne kompetenceudvikling og sparring. Og det er HR, der udvikler de centrale politikker. Det er derfor afgørende, at direktionen fra starten inddrager HR-afdelingen i udviklingen af strategien for kommunens forskellige politikområder. I Silkeborg Kommune har de haft en central HR-funktion nogle år, og i den ny kommune fortsætter de med en styrket afdeling. Udviklingschef Frank Høy, der tillige er formand for Foreningen Offentlige HR-chefer, mener, at det er underordnet, hvordan man placerer HR. Det vigtige er, at HR forankres i direktionens tænkemåde. Det altafgørende er, at direktionen vil det. Ellers bliver det bare pæne ord og varm luft i ringbind, siger Frank Høy, som fortsætter: Det er let for direktionen at sige: Vi vil have en HR-funktion, men hvis man ikke i direktionen har gjort sig klart, hvad man vil bruge en HRfunktion til og ikke synes, at man har behov for at drøfte og diskutere strategien med HR-funktionen, så vil man det i grunden ikke, for så har man ikke set værdien af, at man skal tænke de menneskelige ressourcer ind i strategiudviklingen. Men et nært forhold til direktionen er langt fra tilstrækkeligt. Hvis udviklingsenheden kun er knyttet til direktionen, bliver den nemt for teoretisk: Den bliver en geni-silo eller tænketank, der tænker mange kloge tanker

5 3 HR MULIGHEDER og skriver mange rapporter. Men der kommer aldrig noget ud af det, for hvem skal føre tingene ud i livet? HR-enheden bør, ifølge Frank Høy, i stedet have rødder ned i organisationens drift. Og det er også den måde mange nye kommuner vælger at organisere HR-staben - ved at sørge for et tæt samarbejde mellem de konsulenter, der tager sig af den overordnede udvikling, og de konsulenter, der varetager både løn og personale og dermed har kontakt med driftenhederne. VIDENDELING ER GULD VÆRD Vi vil ikke skilles ad i en udviklingsdel og en løn/personaledel, det giver ikke mening. Vores input til at arbejde med det mere brede område inden for HR, som fx personaleudvikling, skal foregå i et tæt samarbejde med de konsulenter, der sidder tæt på lederne ude i de decentrale enheder. Det sikrer, at vi har en kolossal viden om, hvad der foregår i organisationen, siger Charlotte Hervit - og slår søm i: FAKTA Nye kommuner vælger HR-enheder 86 ud af de 98 nye kommuner vælger at sammenlægge løn/personaleadministration og personaleudvikling i én HR-enhed. HR-staben i Faaborg-Midtfyn bliver klædt på og finder fælles retning. Kunstner: Karsten Auerbach Vores udviklingskonsulenter er ikke en fis bevendt, hvis ikke de arbejder meget tæt sammen med de personaleadministrative. En holdning kommunaldirektør Annette Laigaard for Ny Fredensborg deler. Hun mener videndeling i HR er guld værd: Dem, der sidder med personalesager, er hver dag konfronteret med personalemæssige problemstillinger. Problemer HR bedre kan løse, hvis vi bruger den viden, de personaleadministrative folk har, forklarer hun. STRATEGISK MODSPIL JA TAK Samarbejde og videndeling mellem udviklingskonsulenter og personaleadministrative konsulenter bærer kun frugt, hvis de personaleadministra-

6 4 HR MULIGHEDER tive konsulenter er involvereret i den strategisk/udviklende tankegang, så deres store viden om medarbejderne kan blive til strategisk sparring. Men dialogen mellem de forskellige typer af konsulenter kan være vanskelig, påpeger Annette Laigaard: Det at løse personalesager ligger langt fra det at give direktionen modspil og sparring. Det er afgørende, at de finder ud af at tale sammen, og at de personaleadministrative begynder at tænke mere kritisk. HR SKAL FORANKRES I DIREKTIONENS TÆNKEMÅDE - ELLERS BLIVER DET BARE PÆNE ORD OG VARMLUFT I RINGBIND. FRANK HØY, UDVIKLINGSCHEF. Jan Struwe Poulsen bekræfter, at personaleadministrative folk typisk ikke er kritiske nok: Ansatte på løn & personaleområdet er alt for flinke. Deres tilgang til direktionen lyder: Direktørerne fortæller, hvad jeg skal lave, og når jeg får at vide, hvad jeg skal lave, så laver jeg det. FAKTA Fra personale-chef til HR-chef Kommunernes Personalechef-Forening har pr. 18. maj 2006 omdøbt sig selv til Foreningen Offentlige HR-Chefer. I HR-chef ligger et fokus på udvikling, mens personalechef mere står for ansættelser, afskedigelser og lønudbetaling. Jess Jacobsen, udviklingschef Ny Frederikshavn Kommune HR ender nemt i administration Frederikshavn kommune går bevidst den modsatte vej og adskiller administration fra udvikling: Der har været en tendens til, at man har samlet personaleadministration, rekruttering, effektivisering, og personaleudvikling i en hat, der hedder HR. Det lyder jo så fint, det gjorde alle jo. Men HR s problem er, at de ser sig selv indefra, og det ender ofte i papir omkring personaleadministration og alt mulig andet. Derfor har vi skilt det fra hinanden og lavet en udviklingsafdeling. Til afdelingen er tilknyttet nøglepersoner fra forvaltningerne, som indgår i et fast udviklingsmiljø. Vi har både et ben indenfor og udenfor: Ude i den virkelige virkelighed, der laver vi fx en ambitionsfabrik for unge, kreative miljøer og en hel masse andet. Aktiviteter, der er med til at gøre os gode til organisationsudvikling og personaleudvikling påpeger udviklingschef Jess Jacobsen. Han fremhæver vigtigheden af, at HR er en strategisk sparringspartner, som udfordrer direktionen. Det er flere personalechefer er opmærksomme på, en af dem er Charlotte Hervit: HR skal ikke kritikløst æde, hvad der kommer fra direktionen. Vores vigtigste opgave er at bidrage med vores viden. Vi skal udfordre direktionen hele tiden - agere enfant terrible. KOMPETENCEUDVIKLING PÅ FORKANT HR vil mange steder organisere kompetenceudviklingen, så den er på forkant med både med ændringer i medarbejdersammensætningen og med forandringer i omverdenens krav. Der er et behov for den strategiske indgang der er ikke ret mange ledige, det gør det ekstra nødvendigt,

7 HR MULIGHEDER 5 at man er forudseende, understreger udviklingschef Jess Jacobsen, Ny Frederikshavns Kommune. Den mere strategiske tilgang til at identificere behovet for kompetenceudvikling udtrykker sig i spørgsmål som: På hvilke områder får vi nogle huller om 5 år? Kan det afhjælpes ved at udvikle de medarbejdere vi har, eller skal vi rekruttere? Og hvad er der af ændringer i tidsånden og borgernes livsstil, som vi skal være opmærksomme på? Siger Jess Jacobsen. Han uddyber med et eksempel på ændringer i borgernes livsstil, der får konsekvenser for de kommunale serviceopgaver: De unge har vilkår, der gør, de ikke er vant til at udsætte egne behov. Det får betydning for hvilke krav, de vil stille til den offentlige organisation de gider i hvert fald ikke stå og vente på at få en institutionsplads. Det strategiske perspektiv gælder ikke bare fremtiden, også i de nuværende opgaver er der områder, der skal laves kompetencestrategi for. Fx hvad gør vi ved hjemmeplejen er det dårlige liv, der pt. servicerer dårlige liv? Hvordan ændrer vi det?, Siger Charlotte Hervit. SLUT MED BELØNNINGSKURSER Hvor de gamle mindre kommuner typisk havde fokus på driften, og brugte kurser som en form for personalegode, så får piben nu en anden lyd. Der skal være en sammenhæng mellem medarbejderens udviklingsmål og organisationens, lyder det fra personalekonsulenter landet over. I stedet for som tidligere, hvor en medarbejder kom godt fra et udviklingsønske som fx: Jeg vil gerne udvikle mig til NLP-et-eller-andet, bliver der større fokus på, hvad det skal gøre godt for, siger Jess Jacobsen. FAKTA Mulighed for kompetenceudvikling giver jobtilfredshed Der er tæt sammenhæng mellem oplevede muligheder for kompetenceudvikling og jobtilfredshed 76 % er meget interesserede i kompetenceudvikling 59 % har gode muligheder for kompetenceudvikling 19 % har dårlige muligheder for kompetenceudvikling Personalepolitisk undersøgelse 2006 blandt ansatte i amter og kommuner

8 6 HR MULIGHEDER Kompetenceudviklingen bliver også mere strategisk i Faaborg-Midtfyn: Det er ikke belønningskurser eller Jeg har krav på sådan og sådan. Det bliver langt mere strategisk. Det har man ikke været så opmærksom på førhen, siger Charlotte Hervit. Jan Struwe Poulsen bekræfter, at det er en generel tendens, at kompetenceudvikling nu retter sig mod arbejdspladsens behov: Der er ikke længere tale om medarbejderrettigheder, hvor alle har ret til X, Y, Z. I stedet ses på den enkelte medarbejders mulige bidrag, som en møtrik i det store tandhjul Et udsagn chefkonsulent Käthe Munk Ryom fra Akademikernes Centralorganisation nuancerer. Hun advarer mod kun at lade medarbejderens udvikling afhænge af arbejdspladsens behov: Kompetenceudviklingsmål udvikles i krydsfeltet mellem arbejdspladsens og den enkelte medarbejders ønsker og mål. Det er vigtigt, for både arbejdspladsen og den enkelte medarbejder, at kompetenceudvikling ikke sker for snævert i forhold til akutte behov, men også tager højde for en fremtid på og uden for den aktuelle arbejdsplads. At afklare medarbejderens potentielle bidrag til organisationen, såvel som mulighed for udvikling udover organisationens akutte behov, indebærer, at man laver individuelle kompetenceudviklingsplaner. De amtskommunale arbejdsgivere har indgået aftale med en række faglige organisationer om individuelle kompetenceudviklingsplaner, læs mere under Inspiration side 13. E 3 SKARPE Skab reelle muligheder for videreuddannelse Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Reformer betyder forandring. Forandring medfører nye opgaver og nye strukturer, som kræver udvikling af kompetencerne. Men et øget fokus gør det ikke alene, der skal handling bag ordene. Kort sagt; der skal skabes reelle muligheder for efter- og videreuddannelse i takt med forandringerne. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Det sikres først og fremmest ved, at ressourcer og vilkår for kompetenceudvikling og professionsudvikling er til stede. Og ved at både ledelse og medarbejdere vedvarende tænker kompetenceudvikling ind i den konkrete opgaveløsning og i den langsigtede udvikling heraf. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? Faglig bæredygtighed er både en udfordring og et mål i sig selv. Derfor handler det om at skabe de rette rammer for faglig bæredygtighed. Det vigtige er, at dem der løser opgaven, også er de bedst kvalificerede og har den tilstrækkelige viden. Vedvarende efter- og videreuddannelse betyder kvalitet i opgaveløsningen. Reformen gør det også til en udfordring at sikre den rette balance mellem specialisering og sammenhæng. Henning Pedersen, formand BUPL

9 MTSU 7 MTSU NY NÆSTVED KOMMUNE NY PERSONALEPOLITIK GIVER MEDEJERSKAB Ny Næstved Kommune starter helt forfra, når personalepolitikken skal formuleres. Peter Pedersen, medlem af det Midlertidige Tværgående SamarbejdsUdvalg (MTSU) og Økonomi- og Personaledirektør i Ny Næstved Kommune, forklarer: På den måde får vi mulighed for at iscenesætte processer, hvor MED-udvalg, samarbejdsudvalg, enkeltpersoner med flere får lejlighed til at tænke sig om og formulere bidrag til den nye personalepolitik. Med en ny personalepolitik markeres, at det er ny og sjette kommune, der dannes. At alle får lov at bidrage, styrker medejerskabet. Vi føler os alle bedre hjemme i personalepolitikken, når vi selv har været med til at skabe den. Værdierne og temaerne indgår i et debatoplæg om personalepolitik for Ny Næstved Kommune. Debatoplægget er næste led i processen. Det udsendes til de nuværende MED-/SU-udvalg og til alle sektor-mtsu i Ny Næstved Kommune. Det er deres rolle at sikre, at debatoplægget er kendt på den enkelte arbejdsplads. De skal også opfordre alle ansatte til at deltage i debatten om personalepolitikken, de værdier, der skal præge samarbejdet, og de emner, der skal indgå i personalepolitikken. Det endelige forslag til personalepolitik skal godkendes i det kommende MEDhovedudvalg og i Sammenlægningsudvalget/det nye byråd. Derfor har MTSU i Ny Næstved Kommune planlagt en proces, hvor personalepolitikken skabes nedefra. Et vigtigt led i processen har været et seminar om personalepolitik. Her talte MTSU sig frem til syv værdier og to overordnede personalepolitiske temaer; arbejdsmiljø og kompetenceudvikling.

10 8 KOMPETENCEREGISTRERING KOMPETENCEREGISTRERING GOD INVESTERING? Flere kommuner har brugt en systematisk registrering af kompetencer som en måde at danne sig et overblik over kompetencebrikkerne i det store sammenlægningspuslespil. Måske er det lige frem måden at styrke de nye HR-enheders overblik fremover. Med et system kan man finde gabet mellem det vi kan, og det vi skal kunne og dermed kompetenceudvikle optimalt og på forkant, mener udviklingschef Frank Høy. Men andre personalechefer er skeptiske. Et brugbart system er svært at opbygge i praksis. Hvilke kompetencer er det strategisk vigtigt at operationalisere, og hvordan beskriver vi egentlig det, vi kan? Det er de store spørgsmål, når man organisatorisk forsøger at skabe et system til afdækning eller såkaldt mapping af kompetencer. Midt i alle definitionerne bliver det vigtigt at holde fast i formålet med systemet, så mappingen ikke bliver et mål i sig selv. Man ender nemt med klicheagtige begreber, der er intetsigende, eller også drukner man i information. Det er meget svært at finde balancen. Ikke mindst fordi kompetencer forældes med opgavernes stadige forandring. Personalechefer landet over er enige om, at en form for systematisk kompetenceafklaring er en god forudsætning for MUSsamtalen. Og at afdækning/registrering aldrig må stå alene, der skal dialog til. Men om et egentligt system til registrering af kompetencer overhovedet er en god ide, er et spørgsmål, der skiller vandene. LÆG KOMPETENCER I MASKINEN Ny Silkeborg Kommune har investeret i et system til registrering af medarbejdernes kompetencer. Det har de brugt til at organisere sammenlægningen, og HR-afdelingen kan på sigt søge kompetencer og udviklingsønsker på tværs af faggrænser og den nye kommunes medarbejdere. Tidligt i struktureformen blev det besluttet, at alle 700 medarbejdere, berørt af sammenlægningen af Ny Silkeborg, skulle gennem en individuel kompetenceafklaring, efterfulgt af en fusions-mus, hvor leder og medarbejder drøfter kompetencer og udviklingsønsker indgående. HR-afdelingen i Silkeborg ser den omfattende kompetenceafklaring som en lejlighed til at registrere alle kompetencer i et edb-system, hvor de kan udtræk- ke kompetencedata og udviklingsønsker på kryds og tværs i organisationen. Det giver både de decentrale ledere og den centrale HR-stab mulighed for at matche opgaver og kompetencer. På den måde sikres optimal opgaveløsning, og den utryghed og demotivation, som opstår hos medarbejdere, der enten sidder med opgaver, der overmatcher dem, eller som de selv er overkvalificerede til, undgås, forklarer udviklingschef Frank Høy: Vi har et behov for at få rette mand på rette plads. Der skal være et match. Det eventuelle gap bliver vi nødt til hurtigt at tage aktion på. Systemet er en større investering, men Frank Høy mener, at pengene er givet godt ud: Vi skal nå så meget som muligt med så lidt som muligt. Det tror jeg, at vi gør med et struktureret system i kombination med en dialog mellem parterne.

11 9 KOMPETENCEREGISTRERING Käthe Munk Ryom, International chefkonsulent AC I disse år er kompetenceudvikling blevet et mantra og svar på hvad som helst. Tendensen er, at kompetencer og kompetenceudvikling opfattes som en teknisk og rationel størrelse, der registreres og måles. De åbenlyse fordele er, at kompetencerne bliver synlige og operationliserbare og kan give lederen et tiltrængt overblik - især i en turbulent reformtid. Ulemperne er bl.a., at det kan være vanskeligt for både leder og medarbejder at registrere det relevante og ikke kun det umiddelbart synlige. Dertil kommer faren for, at der kommer for meget fokus på mangler frem for ressourcer og skjulte potentialer hos medarbejderne. Endelig kan det være svært på et overordnet strategisk niveau at identificere præcist hvilke kompetencer, nye opgaver kalder på. Det er derfor vigtigt, at ledelsen anerkender, at medarbejderne er tættere på såvel aktuelle som fremtidige opgaveløsninger. Vi har et behov for at få rette mand på rette plads. Der skal være et match. Det eventuelle gap bliver vi nødt til hurtigt at tage aktion på, udviklingschef Frank Høy. GØR-DET-SELV-SYSTEM Systemets fokus ligger udover formelle uddannelser. De er registreret i lønsystemet i forvejen. Hvilke kompetencer medarbejderne derudover vil registrere bestemmer de selv. Da systemet er netbaseret, kan de opdatere deres kompetenceprofil jævnligt. HR-konsulent i Silkeborg Kommune, Aase Kragh-Pedersen, fremhæver, at nettet er den mest direkte vej til relevante og ajourførte oplysninger: Hvad der skal registreres, og hvad der ikke skal, overlader vi trygt til den enkelte medarbejder. Det er vores antagelse og også vores erfaring, at medarbejderen er interesseret i at have så god og så opdateret en registrering af egne oplysninger som overhovedet muligt. Vi skal blot sikre entydighed i systemet inden for de områder, vi ønsker at kunne foretage udtræk af på tværs af organisationen. FÅ POTENTIALET FREM Registreringen skal først og fremmest tjene som afsæt for en dialog mellem leder og medarbejder.

12 10 KOMPETENCEREGISTRERING Målet er at synliggøre medarbejdernes potentiale. Selvom vi egentlig synes, at vi kender vores medarbejdere godt, så viser alle undersøgelser, at lederne faktisk ved utroligt lidt om medarbejdernes reelle kompetencer, siger Frank Høy og fortsætter: Og det kunne være interessant at få det her registreret, så ledere og medarbejdere kunne få en tættere samtale om, hvordan lederen bedst bruger medarbejderen. Tilbagemeldingen til HR-afdelingen er, at mange medarbejdere, via afkla- ringsprocessen og den efterfølgende fusions-mus, sammen med deres leder har fået øje på de mere skjulte kompetencer. Kompetencer de måske ikke får brugt med deres nuværende opgaver i jobbet. PUSLESPILLETS BRIKKER Afdelings- og stabschefer fik udtræk FAKTA Oplevelsen af opgavematch 60% - Opgaver svarer til mine færdigheder 18% - Opgaver overstiger mine færdigheder 20% - Opgaver kræver mindre end mine færdigheder Personalepolitisk undersøgelse 2006 blandt ansatte i amter og kommuner Charlotte Hervit, personalechef Faaborg-Midtfyn Lederne skal klædes på til at kende deres medarbejdere Når man begynder at registrere kompetencer, så bruger man tiden på det forkerte. For du skal jo hele tiden vedligeholde det. Hvad synes du er en kompetence den ene dag, og hvad har du brug for den næste? Man skal i stedet være mere opmærksom på, at lederne er gode til at se, hvilke kvalifikationer, deres medarbejdere har, så at man ad den vej vil kunne sige: Jamen vi har nogle i organisationen, der kan det her - og sørge for at man får synliggjort det. Jeg ved godt, at så siger man Jamen, det skal være systematisk, for at det virker, og man skal kunne trække på tværs. Men jeg tror ikke, at man kan følge med, så skal man afsætte ufattelig mange ressourcer.

13 11 KOMPETENCEREGISTRERING af systemet, da de skulle bemande deres respektive afdelinger og stabe. De har nu et opdateret materiale om deres medarbejdere. Det er et godt udgangspunkt for at få gennemført fusions-mus med alle de nye folk, de skal være ledere for. Flere af de decentrale ledere holder og ajourfører i forvejen et lille skuffebogholderi om kurser, jobrokeringer etc. for at kunne følge op på de aftaler, de laver med deres medarbejdere i MUS-samtalen. Fremover kan leder og medarbejder i stedet benytte registreringssystemet og dermed spare tid, papir og blyant. Der er også gevinster for den centrale HR-stab, som får nye muligheder for blandt andet rekruttering til forandringsprojekter. Annette Laigaard, kommunaldirektør Ny Fredensborg Kommune Kompetenceregistrering skal være målrettet Jeg er ikke et sekund i tvivl om, at det er en god investering, hvis man registrerer de kompetencer, man har brug for, og som man ved, man vil komme til at efterspørge i fremtiden. Det er uinteressant at registrere om nogen har taget et uddannelsesforløb, hvis ikke det er noget, man skal bruge til noget. Så det handler om at få defineret den ramme, som det er vigtigt at registrere kompetencer indenfor. Man skal ikke gøre det på alle efter en fælles model, for det virker ikke. Men man skal gøre det målrettet. Der hvor man virkelig har brug for det: Vi skal flytte os herfra og derhen, det kræver de der kompetencer. Hvad har vi, og hvad mangler vi? Men det er vanskeligt: Enten så er afdækningen for grov og intetsigende, eller også drukner man i information, og det er meget svært at finde den balance, derfor skal man huske formålet med det. KOM UDOVER VANETÆNKNINGEN Vi er ofte på jagt i organisationen efter en DLO-konsulent (DLO den lærende organisation, red.), forandringsagent eller kompetenceudviklingsagent, og så kan det let ske, at det bliver Tordenskjolds Soldater, der bliver peget på. Dem vi kender. Dem vi ved kan klare opgaven. Men hvor bliver læringen og medarbejderudviklingen af?, påpeger Aase Krag- Pedersen og anfører: Det er ikke let at have et overblik i en organisation med medarbejdere, FAKTA Kompetenceafklaring og sammenlægning i skøn forening Sådan gør de fire kommuner i Ny Silkeborg 1) Kompetenceregistrering hvorfra data om den enkelte medarbejders kompetencer, jobog udviklingsønsker kan udtrækkes på tværs af de fire kommuner. Systemet integreres med lønsystemet, det personaleadministrative system og kursusafdelingens deltagerregistrering. 2) Træning af kompetenceafklaringsagenter, der kan støtte medarbejdere i afklaringen. 3) Uddannelse af ledere i fusions-mus samtale om medarbejderens muligheder i den nye kommune.

14 12 KOMPETENCEREGISTRERING som Silkeborg Kommune har i dag. Og det bliver ikke lettere i den nye kommune med medarbejdere. Men registreringssystemet giver mulighed for fra centralt hold at matche opgaver med kompetencer på tværs af faggrænser og vanetænkning. Der findes mange varianter af webbaseret kompetenceafklaring. Nogle kommuner vælger, som Ny Silkeborg, at designe deres eget, andre tyer til Et redskab til kompetenceafklaring udviklet af KTO og KL - se Inspiration, side 14. Jess Jacobsen, udviklingschef Ny Frederikshavn Med netværk og mødesteder kommer kompetencer i spil Altså, det der med, at vi har sådan en database, og så kan vi gå ind og slå op glem det! Du kan jo godt udtrykke nogle helt faglige krav omkring noget, men det er jo lige så afhængigt af personen, situationen og en helt masse andre ting. Hvis det er særlige kompetencer, vi søger, så må vi bruge vores netværksmødesteder på lederplanet til at sige: Jeg har brug for en til sådan og sådan. Og hvis det er grundkompetencer, vi er ude efter, så er det bare et opslag på intranettet. Det har alle jo adgang til det er også et mødested. Så kan folk selv melde sig, hvis de synes, det lyder som noget for dem. Det er langt hurtigere, end at vi skal sidde og udvælge efter et formalistisk edb-system. E 3 SKARPE Kompetenceudvikling skal ind i ledelsesgrundlaget Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Det er altid vigtigt at have fokus på kompetenceudvikling, men i en reformtid bør dette ekstra indskærpes. Vi står midt i en udvikling med mange nye opgaver, der til stadighed kræver ny viden og nye færdigheder. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Det er vigtigt, at kompetenceudvikling bliver en central del, såvel i personalepolitik som ledelsesgrundlag. Godt nok har overenskomstforhandlingerne i 2005 skærpet fokuset, men det er vigtigt at holde vore ledere fast på vigtigheden af kompetenceudvikling. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? Strukturomlægningen sætter fokus på den problemstilling, der opstår, når flere kulturer skal gøres til én. Det gælder også på kompetenceudviklingsområdet, hvor der meget vel kan have været vidt forskellige tilgange til, hvordan dette håndteres. Et vigtigt punkt er en fælles forståelse af, hvad begrebet dækker. Det er i den forbindelse bydende nødvendigt at komme væk fra den misforståelse, at kompetenceudvikling alene sker via kursusvirksomhed. Jan Boye, borgmester Odense

15 INSPIRATION 13 INSPIRATION EN PLAN OG EN SUPER VÆRKTØJSKASSE KL og KTO har i samarbejde udviklet et værktøj til ledelse af kommunesammenlægning. Det hedder Redskabet samler en masse gammelkendte fusionsredskaber og giver en god oversigt over faserne i en fusionsproces. I værktøjskassen er også en interaktiv video, hvor lederen kan øve sig på mulige dilemmaer i forbindelse med ansvaret for en ny sammensat stab. Ikast-Brande har valgt at bruge www. naarvibyggersammen.dk i sammenlægningen af medarbejdere på rådhuset. Byggeplanen kan bestilles på Kommunaldirektør Henning Hansen roser redskabet for tre ting: 1) Overskuelighed Byggeplan-med faser man skal igennem, suppleret med plakater, der visualiserer, hvad man er i gang med, og hvor i processen man er. 2) Tilgængelighed Nemt at gå ind på hjemmesiden og finde lige det man har brug for. 3) Genkendelighed/forståelighed Mange erfarne ledere vil have stødt på værktøjerne og teorierne før, de ved derfor, hvordan de kan bruge dem. Men sammenstillingen er god og ny. Klik ind på og få syn for sagn. INFO Klik ind på Tilmeld jer et af efterårets introduktionsarrangementer og få en præsentation af Når vi bygger sammen samt en diskussion af den ny kommunes udfordringer. Bestil en erfaren proceskonsulent med speciale i fusionsledelse og kom godt i gang med fusionsarbejdet.

16 14 INSPIRATION Udsnit af forside fra Individuel kompetenceudvikling - en vejledning AFKLAR KOMPETENCER PÅ ET SYSTEMATISK GRUNDLAG KL og KTO har udviklet et webbaseret redskab, hvor medarbejderen kan afklare og registrere sine kompetencer. Interessen for det gratis redskab er stigende. Mange kommuner bruger til kompetenceafklaring, knap medarbejdere og ledere har nu udfyldt et kompetencekort. Roskilde Kommune har haft gavn af redskabet i sammenlægningsprocessen. Yvonne Barnholdt, personalechef, fremhæver tre fordele: 1. Kompetenceweb har været brugbart i en afklaringsproces, hvor medarbejderne har sat ord på deres individuelle kompetencer. 2. De individuelle kompetencekort giver den nye chef et overblik over hver medarbejders kompetencer og ønsker for jobbet i den nye kommune. 3. Med kompetenceweb har Roskilde Kommune samtidig opfyldt kravet om Individuel kompetenceudviklingsplan efter aftale med de faglige organisationer (læs mere om aftalen side 15). Det er ikke kun kommunerne, der har glæde af En række mindre private firmaer og forskellige uddannelsesinstitutioner benytter også kompetenceweb.dk. Se om det er noget for jer INFO Dan dit eget MUS- skema På under MUS finder du en række spørgsmål, velegnet til medarbejderudviklingssamtaler. Udfra disse kan du danne dit eget MUS-skema ved at klikke på hvert enkelt af de spørgsmål, du vil overføre til skemaet. MUS-automaten danner så automatisk et dokument, du kan udskrive.

17 15 INSPIRATION Individuelle KOMPETENCEUDVIKLINGSPLANER De amtskommunale arbejdsgivere har indgået aftale med en række faglige organisationer om individuel kompetenceudvikling/udviklingsplan. Formålet med aftalen er at sætte fokus på den enkeltes kompetenceudvikling. Alle kommunale medarbejdere, der er omfattet af aftalen, skal have lavet individuelle kompetenceudviklingsplaner i løbet af En opgave som mange af de centrale aktører skal arbejde med hen over efteråret. Dansk Socialrådgiverforening er et af de forbund, der har indgået aftalen, faglig sekretær Lone Malm forklarer: Dansk Socialrådgiverforening valgte sammen med HK/Kommunal og TL ved overenskomstfornyelsen 2005 at satse på bedre vilkår for individuel kompetenceudvikling. På et foranderligt arbejdsmarked er det vigtigt, at den enkelte løbende vedligeholder og udbygger sine kompetencer. Det giver personlig frihed og tilfredshed selv at sætte kursen for sit arbejdsliv. Med aftalen er der sat fokus på den enkeltes udvikling. Og parternes fælles vejledning til aftalen er et godt redskab til at lave individuelle mål og udviklingsplaner. Læs mere om aftalen og få handlingsvejledende tips i pjecen Individuel kompetenceudvikling en vejledning, som kan downloades på under publikationer. Landkortet skal først på plads Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Det afgørende særligt i en reformtid er at bygge på, hvad folk kan og vil trods usikkerheden. Når så meget forandres på én gang, risikerer vi at se os blinde på de kompetencer, folk ikke har, derfor må der fokus på muligheden for at udvikle kompetencer. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Ved at tage hver ting til sin tid og hele tiden sætte fokus på aktiviteter, der matcher den aktuelle forandringsfase. Det er umuligt at lære nyt, hvis man ikke kender sin placering eller jobbets indhold. Så først må organisationen på plads, og når opgaverne så er fordelt, skal der arbejdes grundigt med den individuelle kompetenceudvikling. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? Det sværeste for både ledere og medarbejdere er at se det nye landkort af opgaver og kompetencer for sig i sin helhed og at se sig selv i det. Der er mange ubekendte her og nu. For de højtuddannede bliver den største udfordring derudover, at de større enheder gør det endnu vigtigere at kunne agere i en politisk omverden. E 3 SKARPE Mette Worsøe, AC

18 16 MTSU MTSU NY HOLBÆK KOMMUNE OPTIMERER OPGAVERNE MED LEAN MTSU i Ny Holbæk har været på forkant i planlægningen, hvor alt bliver vendt og drøftet for at finde den fremtidige fælles vej. MTSU har lagt vægt på, at processen er kompetenceudviklende. MTSU satser overordnet på demokrati og dialog, siger Niels Elmer Hansen, kommunaldirektør og medlem af MTSU i Ny Holbæk: Inddragelse, åbenhed, kultursammensmeltning og forbedret kommunikation har været vores fokus i reformprocessen. MTSU har ved placering af medarbejdere i den nye organisation valgt at bruge KTO/KLs afklaringsværkstøj (se mere under Værktøj side 14). kompetenceudvikling til praksis, såvel internt som eksternt. For at løfte det kommunale serviceniveau går MTSU i Ny Holbæk ind for at indføre LEAN-tankegangen. Reformen giver en historisk mulighed for nytænkning af, hvordan den kommunale organisation skal fungere. Forbedringer skal komme både borgere, politikere og ansatte til gode. LEAN indføres i hele den ny kommune. I den forbindelse skal alle ansatte på LEAN-kurser rettet mod de enkelte sektorer. Her er kundeværdi, de ansattes kompetencer og velfærd, samt en dokumenteret og veltilrettelagt arbejdsproces i fokus. LEAN er i Ny Holbæk nyt fælles gods, som også skal medvirke til skabelse af fælles kultur. Få en kritisk indføring i LEAN på www. personaleweb.dk/lean og læs mere om LEAN, side 18. Fra kommunaldirektør til elev har vi haft stor opbakning og glæde af kompetenceafklaringsværktøjet, som også har sat fokus på kompetencer på en ny måde, som vi agter at udvikle på, siger Niels Elmer Hansen. Efter MTSUs opfattelse er målrettet kompetenceudvikling nødvendig. Derfor har MTSU bakket op om, at der i den ny kommune etableres en selstændig afdeling for kompetenceudvikling. Afdelingens konsulenter skal hjælpe hele organisationen med at omsætte

19 MTSU 17 MTSU NY KØGE KOMMUNE SATSER PÅ KOMPETENCEAFDÆKNING MTSU i Ny Køge Kommune har opfordret de midlertidige fælles udvalg for hver sektor til at drøfte mulighederne for afdækning af medarbejdernes kompetencer. Det har ført til et kompetenceafdækningsprojekt for de administrative medarbejdere. Pia Gelardi, sekretær for MTSU og personalekonsulent i Køge kommune: Afdækning er både til gavn for den enkelte og for opgaveløsningen i Ny Køge Kommune. Projektet blev forankret i en arbejdsgruppe på det administrative område, og omfattede dels en obligatorisk faglig del og dels en mere personlig del med bl.a. tilbud om coachingsamtaler. Materialet fra kompetenceafdækningen bruges i forbindelse med indplaceringen af medarbejderne, og som grundlag for samtaler mellem medarbejdere og ledere i den nye administrative organisation. MTSU og de fælles udvalg på sektorniveau står nu overfor den næste udfordring. Nemlig at lægge skinnerne til det videre arbejde med kompetenceudvikling i Ny Køge Kommune. Hvordan sikrer og udvikler vi bedst de stærke faglige miljøer? Og hvordan skal vores strategi være i forhold til kompetenceudvikling? Det er spørgsmål, MTSU i Ny Køge nu skal til at finde svar på. Udfordringer kræver kompetente medarbejdere Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Jo mere udfordringerne ændrer sig, jo mere opmærksomhed er det nødvendigt at bruge på kompetenceudvikling. Både for at sikre at opgaverne bliver løst effektivt og med høj kvalitet men også for at sikre, at medarbejderne hele tiden er kompetente. Er de ikke det, fører det til dårligere trivsel og tab af værdi på arbejdsmarkedet. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Reformen betyder mange nye opgaver. Heldigvis overtager vi jo mange meget kompetente medarbejdere fra amterne. Og der ligger jo en vældig udvikling i at bringe forskellige kompetencer sammen. Jeg tror derfor, at reformen i sig selv sikrer et betydeligt fokus. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? De nye områder er en udfordring, men den har også et stort fokus. Reformen indebærer tillige krav om bedre løsning på de nuværende opgaver gennem større enheder med bredere vidensmiljøer. Der er fare for, at dette får lidt mindre opmærksomhed, fordi vi jo bare skal løse de sædvanlige opgaver. Det er en rigtig stor udfordring. Mads Lebech, borgmester Frederiksberg

20 18 LEAN LEAN LIGHT I IKAST-BRANDE Sammenlægning af afdelinger er ét stort kompetenceudviklingsprojekt. Det giver personlig udvikling at skulle samarbejde og kommunikere med nye kolleger, og faglig udvikling at skulle tage sine arbejdsgange til revision. Det er LEAN i Ikast-Brande rammen om. Ikast-Brande bruger sammenlægningen som en mulighed for at effektivisere og løfte kvaliteten af rådhusets arbejde - og oven i købet forbedre arbejdsmiljøet. Vejen til visionen er at leane arbejdsgangene. Det består dels i en systematisk gennemgang af arbejdsgangsprocesser og i etableringen af en medarbejderkultur, hvor man sammen forbedrer arbejdsgangen, fortæller kommunaldirektør Henning Hansen: LEAN er jo meget oppe i tiden, det er god metode, vi kalder den så bare LEAN light. Det er jo ikke muligt på det halve år, vi har frem til 1. januar at gennemgå samtlige af vores arbjdsgange og forretningsgange ud fra LEAN-tankegangen i den forkromede udgave. Men selvom det er light, er det en større investering: Samtlige 350 medarbejdere på rådhuset i Ikast- Brande, får mindst et halvdagskursus i arbejdsgangsanalyse-tankegangen. Derudover får et antal medarbejdere to ekstra kursusdage, så de kan fun- Kim Leck Fischer, udviklingskonsulent Man kan ikke bruge en høvl alle steder, slet ikke på skæve brædder LEAN har taget patent på ordet effektiv. Hvis noget er effektivt, så er det LEAN. Hvis ikke det slår igennem, så er det fordi lederne eller medarbejdere ikke leaner, som de skal. Den slags ordpatent gør det umuligt at diskutere. Der findes alternativer til LEAN, også mere effektive. Alene af den grund at organisationer og mennesker er andet end rationelle maskiner. Det store problem er begrebet spild, et nøgleord for LEAN-folk. Det er ikke et objektivt begreb. Man ser det ikke, bare man kigger efter det. Det er noget, man beslutter sig til at se, og som ethvert valg, indebærer det risikoen for at tage fejl. Spild skal diskuteres, men det vil Lean ikke. De vil kun analysere og bilde os ind, at de er mere objektive; analyse er bedre end erfaring. Er det f.eks. spild at snik snakke med en plejehjemsbeboer, en kollega? At stå stille for at tænke sig om, måske hvile ryggen? I virkeligheden er kernen i Lean, og samtidig også svagheden, forestillingen om, at alt kan produceres i lineære forløb, og at man kan styre og forudsige alt; det rationelle samlebånd er uanset, hvordan man vender og drejer det idealet. Det er derfor enkelt at afgøre, om man kan bruge Lean eller ej. Man skal blot stille sig selv det enkle spørgsmål: Kan vi producere rationelt i præcise forløb? Kan vi styre alt? Hvis svaret er nej, så skal man være varsom med at indføre Lean i den forkromede udgave.

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes mbitiøs Effektiv Grundig Kvalitetsbevidst Resultatorienteret Syst ynamisk Pålidelig Analytisk Energisk Humørfyldt Kreativ Samarb g Tillidsvækkende Fleksibel Serviceminded Ansvarsbevidst Engag iativrig

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision. HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Job Vision A/S Yderligere informationer Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.dk www.jobvision.dk INDHOLD 1 Medarbejderen er din vigtigste ressource

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Torben V. Jensen Konsulent, itai a/s Min baggrund Økonomi- og personalechef på Fredericia-Middelfart Tekniske Skole

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

ENERGI & KOMMUNIKATION

ENERGI & KOMMUNIKATION ENERGI & KOMMUNIKATION Et kursusforløb i effektiv energiledelse og handlekraftig kommunikation KURSUSDAGE Modul 1: 23/10-2013 Modul 2: 27/11-2013 Modul 3: 22/1-2014 Modul 4: 19/2-2014 Modul 5: Individuel

Læs mere

Status på BASELINERAPPORT CHARTER FOR KVINDER I LEDELSE. - FINANSFORBUNDETS SEKRETARIAT 31. december 2011.

Status på BASELINERAPPORT CHARTER FOR KVINDER I LEDELSE. - FINANSFORBUNDETS SEKRETARIAT 31. december 2011. Status på BASELINERAPPORT CHARTER FOR KVINDER I LEDELSE - FINANSFORBUNDETS SEKRETARIAT 31. december 2011. Charter for flere kvinder i ledelse Der skal flere kvinder i ledelse i offentlige og private virksomheder.

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Uddannelse er et fælles gode

Uddannelse er et fælles gode Uddannelse er et fælles gode I Park & Natur i Aalborg Kommunes Teknik & Miljø-forvaltning har de valgt at lade medarbejderne bestemme over kursusmidlerne til den faglige opkvalificering. Derudover prioriterer

Læs mere

kobling af løn og kvalitetsmål

kobling af løn og kvalitetsmål kobling af løn og kvalitetsmål KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO Indledning/forord Formålet med denne publikation er at skitsere nogle af de overvejelser, som ledelse og

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Principper for stillingsbesættelse

Principper for stillingsbesættelse Principper for stillingsbesættelse Principperne gælder for alle medarbejdere der berøres af sammenlægningen. Som udgangspunkt følger alle medarbejdere opgaven. Tager udgangspunkt i nuværende arbejdsopgaver

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Rekrutteringsstrategi

Rekrutteringsstrategi den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning COK, Vejle 9. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)?

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere