- i en reformtid. Nyhedsbrev fra KTO & KL

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- i en reformtid. Nyhedsbrev fra KTO & KL"

Transkript

1 K O M P E T E N C E U D V I K L I N G - i en reformtid Nyhedsbrev fra KTO & KL NR. 01 AUGUST 2006

2 INDHOLD KOMPETENCEUDVIKLING NR. 01 AUGUST 2006 Udgiver KL og KTO Tine Weber Lars Daugaard Redaktion & tekst Hans-Henrik Grieger Katrine Jandrup Layout & Tegninger Karoline Kalsø Tryk Lynx Media A/S ISBN Oplag Download INDHOLD L E D E R T E M A : N y e H R - m u l i g h e d e r M T S U s r o l l e T E M A : R e g i s t r e r i n g a f k o m p e t e n c e r? I N S P I R AT I O N M T S U s r o l l e L E A N K L U M M E S K A R P E s p r e d t i b l a d e t Henning Pedersen, formand BUPL, Jan Boye, borgmester Odense, Mette Worsøe, AC, Kim Simonsen, formand HK/KOMMUNAL, Mads Lebech, borgmester Frederiksberg.

3 LEDER 1 LEDER Kompetenceudvikling i en reformtid er det første ud af fire nyhedsbreve om kompetenceudvikling, som KL/ KTO udgiver i den kommende tid. I bladet kommer centrale aktører på kompetenceudviklingsområdet med deres indfaldsvinkel til emnet. Intentionen er at skabe inspiration og debat til et fortsat stigende engagement i kompetenceudvikling på de kommunale arbejdsplader. Det er derfor mere holdninger end opskrifter, der serveres. Sammenlægning af afdelinger giver rig mulighed for kompetenceudvikling i en bred forstand - nye kolleger og nye opgaver giver både personlige og faglige udfordringer. Kommunalreformen er samtidig en enestående mulighed for mere konsekvent at skabe strategiske rammer for kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling handler først og fremmest om at tænke i helheder og at være på forkant - indadtil som udadtil. Indadtil forudsætter det god dialog mellem direktionen og de decentrale enheder og mellem ledelsen og medarbejderne. Udadtil forudsætter det lydhørhed over for ændringer i samfundets krav og forventninger til de offentlige serviceopgaver. Flertallet af nye kommuner vælger at sammenlægge personaleadministration og -udvikling i større enheder, de såkaldte HR-enheder. Det giver en platform for strategisk kompetenceudvikling. Men der er også udfordringer forbundet med de nye HR-enheder se tema side 2-6. Men hvordan sikrer man fra central hold den optimale kompetenceudvikling? Nogle kommuner har valgt at gribe til en systematisk kompetenceregistrering for at få et tiltrængt overblik, se tema side Kommunens HR afdeling har en essentiel rolle før, under og efter arbejdet med at få reformen til at falde i hak. Men også Midlertidige Tværgående SamarbejdsUdvalg (MTSU) spiller en vigtig rolle i indsatsen. Læs om hvordan side 7,16 og 17. Sammenlægningen bliver mange steder en mulighed for at tænke politikker forfra. Også arbejdsgangene omlægges. Det vælger nogle kommuner LEAN som rammen for. LEAN er det nye buzzword. Nogle lovpriser LEAN, andre er mere skeptiske, se side 18 I klummen, der perspektiverer emnet, kommer Stefan Hermann med et opråb. Han opridser begrebet `kompetenceudviklings historie, og ser kritisk på, hvordan vi bruger det. Bliv klogere, se side God læselyst! KTO og KL

4 2 HR MULIGHEDER REFORMEN GIVER NYE HR MULIGHEDER Mange nye kommuner vælger at lave en HR-afdeling. Udfordringen for HR er at sikre sammenhængskraften. Det fordrer, at direktionen prioriterer og involverer HR i udviklingen af strategien. Men det er ikke nok. For det sikrer ikke, at strategien spiller sammen med medarbejdernes virkelighed. Der skal bredere involvering og videndeling til. En måde at sørge for videndeling er, at de personaleadministrative konsulenter, med daglig kontakt til decentrale enheder, arbejder nært sammen med de konsulenter, der tager sig af personaleudviklingen. Sammen skal de huske at tænke kritisk og give direktionen det modspil, den har behov for. HR-enhedens styrke er, at den samler alt personalerelateret. Men det kan også blive dens svaghed, for udviklingsperspektivet kan drukne i administration, siger udviklingskonsulent Jess Jacobsen. Men ellers er der bred enighed om, at det handler om at være på forkant både med udviklingen af medarbejdersammensætningen som med samfundsudviklingen i det hele taget. HR FRA TOP TIL TÅ Mange nye kommuner samler personaleområderne i én stærk HR-enhed. Udfordringen er at bygge bro mellem den overordnede strategi og personaledriften, så kompetenceudvikling fremover bliver organisationsbåret. Vi er blevet døbt HR-staben. Det er bevidst, fordi det signalerer helhed. HR dækker alt. Man kan ikke foretage sig noget i en kommune, uden at man inddrager HR-aspektet, fortæller personalechef i Faaborg-Midtfyn Charlotte Hervit. Det er HR-afdelingens ansvar at tilbyde lederne kompetenceudvikling og sparring. Og det er HR, der udvikler de centrale politikker. Det er derfor afgørende, at direktionen fra starten inddrager HR-afdelingen i udviklingen af strategien for kommunens forskellige politikområder. I Silkeborg Kommune har de haft en central HR-funktion nogle år, og i den ny kommune fortsætter de med en styrket afdeling. Udviklingschef Frank Høy, der tillige er formand for Foreningen Offentlige HR-chefer, mener, at det er underordnet, hvordan man placerer HR. Det vigtige er, at HR forankres i direktionens tænkemåde. Det altafgørende er, at direktionen vil det. Ellers bliver det bare pæne ord og varm luft i ringbind, siger Frank Høy, som fortsætter: Det er let for direktionen at sige: Vi vil have en HR-funktion, men hvis man ikke i direktionen har gjort sig klart, hvad man vil bruge en HRfunktion til og ikke synes, at man har behov for at drøfte og diskutere strategien med HR-funktionen, så vil man det i grunden ikke, for så har man ikke set værdien af, at man skal tænke de menneskelige ressourcer ind i strategiudviklingen. Men et nært forhold til direktionen er langt fra tilstrækkeligt. Hvis udviklingsenheden kun er knyttet til direktionen, bliver den nemt for teoretisk: Den bliver en geni-silo eller tænketank, der tænker mange kloge tanker

5 3 HR MULIGHEDER og skriver mange rapporter. Men der kommer aldrig noget ud af det, for hvem skal føre tingene ud i livet? HR-enheden bør, ifølge Frank Høy, i stedet have rødder ned i organisationens drift. Og det er også den måde mange nye kommuner vælger at organisere HR-staben - ved at sørge for et tæt samarbejde mellem de konsulenter, der tager sig af den overordnede udvikling, og de konsulenter, der varetager både løn og personale og dermed har kontakt med driftenhederne. VIDENDELING ER GULD VÆRD Vi vil ikke skilles ad i en udviklingsdel og en løn/personaledel, det giver ikke mening. Vores input til at arbejde med det mere brede område inden for HR, som fx personaleudvikling, skal foregå i et tæt samarbejde med de konsulenter, der sidder tæt på lederne ude i de decentrale enheder. Det sikrer, at vi har en kolossal viden om, hvad der foregår i organisationen, siger Charlotte Hervit - og slår søm i: FAKTA Nye kommuner vælger HR-enheder 86 ud af de 98 nye kommuner vælger at sammenlægge løn/personaleadministration og personaleudvikling i én HR-enhed. HR-staben i Faaborg-Midtfyn bliver klædt på og finder fælles retning. Kunstner: Karsten Auerbach Vores udviklingskonsulenter er ikke en fis bevendt, hvis ikke de arbejder meget tæt sammen med de personaleadministrative. En holdning kommunaldirektør Annette Laigaard for Ny Fredensborg deler. Hun mener videndeling i HR er guld værd: Dem, der sidder med personalesager, er hver dag konfronteret med personalemæssige problemstillinger. Problemer HR bedre kan løse, hvis vi bruger den viden, de personaleadministrative folk har, forklarer hun. STRATEGISK MODSPIL JA TAK Samarbejde og videndeling mellem udviklingskonsulenter og personaleadministrative konsulenter bærer kun frugt, hvis de personaleadministra-

6 4 HR MULIGHEDER tive konsulenter er involvereret i den strategisk/udviklende tankegang, så deres store viden om medarbejderne kan blive til strategisk sparring. Men dialogen mellem de forskellige typer af konsulenter kan være vanskelig, påpeger Annette Laigaard: Det at løse personalesager ligger langt fra det at give direktionen modspil og sparring. Det er afgørende, at de finder ud af at tale sammen, og at de personaleadministrative begynder at tænke mere kritisk. HR SKAL FORANKRES I DIREKTIONENS TÆNKEMÅDE - ELLERS BLIVER DET BARE PÆNE ORD OG VARMLUFT I RINGBIND. FRANK HØY, UDVIKLINGSCHEF. Jan Struwe Poulsen bekræfter, at personaleadministrative folk typisk ikke er kritiske nok: Ansatte på løn & personaleområdet er alt for flinke. Deres tilgang til direktionen lyder: Direktørerne fortæller, hvad jeg skal lave, og når jeg får at vide, hvad jeg skal lave, så laver jeg det. FAKTA Fra personale-chef til HR-chef Kommunernes Personalechef-Forening har pr. 18. maj 2006 omdøbt sig selv til Foreningen Offentlige HR-Chefer. I HR-chef ligger et fokus på udvikling, mens personalechef mere står for ansættelser, afskedigelser og lønudbetaling. Jess Jacobsen, udviklingschef Ny Frederikshavn Kommune HR ender nemt i administration Frederikshavn kommune går bevidst den modsatte vej og adskiller administration fra udvikling: Der har været en tendens til, at man har samlet personaleadministration, rekruttering, effektivisering, og personaleudvikling i en hat, der hedder HR. Det lyder jo så fint, det gjorde alle jo. Men HR s problem er, at de ser sig selv indefra, og det ender ofte i papir omkring personaleadministration og alt mulig andet. Derfor har vi skilt det fra hinanden og lavet en udviklingsafdeling. Til afdelingen er tilknyttet nøglepersoner fra forvaltningerne, som indgår i et fast udviklingsmiljø. Vi har både et ben indenfor og udenfor: Ude i den virkelige virkelighed, der laver vi fx en ambitionsfabrik for unge, kreative miljøer og en hel masse andet. Aktiviteter, der er med til at gøre os gode til organisationsudvikling og personaleudvikling påpeger udviklingschef Jess Jacobsen. Han fremhæver vigtigheden af, at HR er en strategisk sparringspartner, som udfordrer direktionen. Det er flere personalechefer er opmærksomme på, en af dem er Charlotte Hervit: HR skal ikke kritikløst æde, hvad der kommer fra direktionen. Vores vigtigste opgave er at bidrage med vores viden. Vi skal udfordre direktionen hele tiden - agere enfant terrible. KOMPETENCEUDVIKLING PÅ FORKANT HR vil mange steder organisere kompetenceudviklingen, så den er på forkant med både med ændringer i medarbejdersammensætningen og med forandringer i omverdenens krav. Der er et behov for den strategiske indgang der er ikke ret mange ledige, det gør det ekstra nødvendigt,

7 HR MULIGHEDER 5 at man er forudseende, understreger udviklingschef Jess Jacobsen, Ny Frederikshavns Kommune. Den mere strategiske tilgang til at identificere behovet for kompetenceudvikling udtrykker sig i spørgsmål som: På hvilke områder får vi nogle huller om 5 år? Kan det afhjælpes ved at udvikle de medarbejdere vi har, eller skal vi rekruttere? Og hvad er der af ændringer i tidsånden og borgernes livsstil, som vi skal være opmærksomme på? Siger Jess Jacobsen. Han uddyber med et eksempel på ændringer i borgernes livsstil, der får konsekvenser for de kommunale serviceopgaver: De unge har vilkår, der gør, de ikke er vant til at udsætte egne behov. Det får betydning for hvilke krav, de vil stille til den offentlige organisation de gider i hvert fald ikke stå og vente på at få en institutionsplads. Det strategiske perspektiv gælder ikke bare fremtiden, også i de nuværende opgaver er der områder, der skal laves kompetencestrategi for. Fx hvad gør vi ved hjemmeplejen er det dårlige liv, der pt. servicerer dårlige liv? Hvordan ændrer vi det?, Siger Charlotte Hervit. SLUT MED BELØNNINGSKURSER Hvor de gamle mindre kommuner typisk havde fokus på driften, og brugte kurser som en form for personalegode, så får piben nu en anden lyd. Der skal være en sammenhæng mellem medarbejderens udviklingsmål og organisationens, lyder det fra personalekonsulenter landet over. I stedet for som tidligere, hvor en medarbejder kom godt fra et udviklingsønske som fx: Jeg vil gerne udvikle mig til NLP-et-eller-andet, bliver der større fokus på, hvad det skal gøre godt for, siger Jess Jacobsen. FAKTA Mulighed for kompetenceudvikling giver jobtilfredshed Der er tæt sammenhæng mellem oplevede muligheder for kompetenceudvikling og jobtilfredshed 76 % er meget interesserede i kompetenceudvikling 59 % har gode muligheder for kompetenceudvikling 19 % har dårlige muligheder for kompetenceudvikling Personalepolitisk undersøgelse 2006 blandt ansatte i amter og kommuner

8 6 HR MULIGHEDER Kompetenceudviklingen bliver også mere strategisk i Faaborg-Midtfyn: Det er ikke belønningskurser eller Jeg har krav på sådan og sådan. Det bliver langt mere strategisk. Det har man ikke været så opmærksom på førhen, siger Charlotte Hervit. Jan Struwe Poulsen bekræfter, at det er en generel tendens, at kompetenceudvikling nu retter sig mod arbejdspladsens behov: Der er ikke længere tale om medarbejderrettigheder, hvor alle har ret til X, Y, Z. I stedet ses på den enkelte medarbejders mulige bidrag, som en møtrik i det store tandhjul Et udsagn chefkonsulent Käthe Munk Ryom fra Akademikernes Centralorganisation nuancerer. Hun advarer mod kun at lade medarbejderens udvikling afhænge af arbejdspladsens behov: Kompetenceudviklingsmål udvikles i krydsfeltet mellem arbejdspladsens og den enkelte medarbejders ønsker og mål. Det er vigtigt, for både arbejdspladsen og den enkelte medarbejder, at kompetenceudvikling ikke sker for snævert i forhold til akutte behov, men også tager højde for en fremtid på og uden for den aktuelle arbejdsplads. At afklare medarbejderens potentielle bidrag til organisationen, såvel som mulighed for udvikling udover organisationens akutte behov, indebærer, at man laver individuelle kompetenceudviklingsplaner. De amtskommunale arbejdsgivere har indgået aftale med en række faglige organisationer om individuelle kompetenceudviklingsplaner, læs mere under Inspiration side 13. E 3 SKARPE Skab reelle muligheder for videreuddannelse Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Reformer betyder forandring. Forandring medfører nye opgaver og nye strukturer, som kræver udvikling af kompetencerne. Men et øget fokus gør det ikke alene, der skal handling bag ordene. Kort sagt; der skal skabes reelle muligheder for efter- og videreuddannelse i takt med forandringerne. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Det sikres først og fremmest ved, at ressourcer og vilkår for kompetenceudvikling og professionsudvikling er til stede. Og ved at både ledelse og medarbejdere vedvarende tænker kompetenceudvikling ind i den konkrete opgaveløsning og i den langsigtede udvikling heraf. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? Faglig bæredygtighed er både en udfordring og et mål i sig selv. Derfor handler det om at skabe de rette rammer for faglig bæredygtighed. Det vigtige er, at dem der løser opgaven, også er de bedst kvalificerede og har den tilstrækkelige viden. Vedvarende efter- og videreuddannelse betyder kvalitet i opgaveløsningen. Reformen gør det også til en udfordring at sikre den rette balance mellem specialisering og sammenhæng. Henning Pedersen, formand BUPL

9 MTSU 7 MTSU NY NÆSTVED KOMMUNE NY PERSONALEPOLITIK GIVER MEDEJERSKAB Ny Næstved Kommune starter helt forfra, når personalepolitikken skal formuleres. Peter Pedersen, medlem af det Midlertidige Tværgående SamarbejdsUdvalg (MTSU) og Økonomi- og Personaledirektør i Ny Næstved Kommune, forklarer: På den måde får vi mulighed for at iscenesætte processer, hvor MED-udvalg, samarbejdsudvalg, enkeltpersoner med flere får lejlighed til at tænke sig om og formulere bidrag til den nye personalepolitik. Med en ny personalepolitik markeres, at det er ny og sjette kommune, der dannes. At alle får lov at bidrage, styrker medejerskabet. Vi føler os alle bedre hjemme i personalepolitikken, når vi selv har været med til at skabe den. Værdierne og temaerne indgår i et debatoplæg om personalepolitik for Ny Næstved Kommune. Debatoplægget er næste led i processen. Det udsendes til de nuværende MED-/SU-udvalg og til alle sektor-mtsu i Ny Næstved Kommune. Det er deres rolle at sikre, at debatoplægget er kendt på den enkelte arbejdsplads. De skal også opfordre alle ansatte til at deltage i debatten om personalepolitikken, de værdier, der skal præge samarbejdet, og de emner, der skal indgå i personalepolitikken. Det endelige forslag til personalepolitik skal godkendes i det kommende MEDhovedudvalg og i Sammenlægningsudvalget/det nye byråd. Derfor har MTSU i Ny Næstved Kommune planlagt en proces, hvor personalepolitikken skabes nedefra. Et vigtigt led i processen har været et seminar om personalepolitik. Her talte MTSU sig frem til syv værdier og to overordnede personalepolitiske temaer; arbejdsmiljø og kompetenceudvikling.

10 8 KOMPETENCEREGISTRERING KOMPETENCEREGISTRERING GOD INVESTERING? Flere kommuner har brugt en systematisk registrering af kompetencer som en måde at danne sig et overblik over kompetencebrikkerne i det store sammenlægningspuslespil. Måske er det lige frem måden at styrke de nye HR-enheders overblik fremover. Med et system kan man finde gabet mellem det vi kan, og det vi skal kunne og dermed kompetenceudvikle optimalt og på forkant, mener udviklingschef Frank Høy. Men andre personalechefer er skeptiske. Et brugbart system er svært at opbygge i praksis. Hvilke kompetencer er det strategisk vigtigt at operationalisere, og hvordan beskriver vi egentlig det, vi kan? Det er de store spørgsmål, når man organisatorisk forsøger at skabe et system til afdækning eller såkaldt mapping af kompetencer. Midt i alle definitionerne bliver det vigtigt at holde fast i formålet med systemet, så mappingen ikke bliver et mål i sig selv. Man ender nemt med klicheagtige begreber, der er intetsigende, eller også drukner man i information. Det er meget svært at finde balancen. Ikke mindst fordi kompetencer forældes med opgavernes stadige forandring. Personalechefer landet over er enige om, at en form for systematisk kompetenceafklaring er en god forudsætning for MUSsamtalen. Og at afdækning/registrering aldrig må stå alene, der skal dialog til. Men om et egentligt system til registrering af kompetencer overhovedet er en god ide, er et spørgsmål, der skiller vandene. LÆG KOMPETENCER I MASKINEN Ny Silkeborg Kommune har investeret i et system til registrering af medarbejdernes kompetencer. Det har de brugt til at organisere sammenlægningen, og HR-afdelingen kan på sigt søge kompetencer og udviklingsønsker på tværs af faggrænser og den nye kommunes medarbejdere. Tidligt i struktureformen blev det besluttet, at alle 700 medarbejdere, berørt af sammenlægningen af Ny Silkeborg, skulle gennem en individuel kompetenceafklaring, efterfulgt af en fusions-mus, hvor leder og medarbejder drøfter kompetencer og udviklingsønsker indgående. HR-afdelingen i Silkeborg ser den omfattende kompetenceafklaring som en lejlighed til at registrere alle kompetencer i et edb-system, hvor de kan udtræk- ke kompetencedata og udviklingsønsker på kryds og tværs i organisationen. Det giver både de decentrale ledere og den centrale HR-stab mulighed for at matche opgaver og kompetencer. På den måde sikres optimal opgaveløsning, og den utryghed og demotivation, som opstår hos medarbejdere, der enten sidder med opgaver, der overmatcher dem, eller som de selv er overkvalificerede til, undgås, forklarer udviklingschef Frank Høy: Vi har et behov for at få rette mand på rette plads. Der skal være et match. Det eventuelle gap bliver vi nødt til hurtigt at tage aktion på. Systemet er en større investering, men Frank Høy mener, at pengene er givet godt ud: Vi skal nå så meget som muligt med så lidt som muligt. Det tror jeg, at vi gør med et struktureret system i kombination med en dialog mellem parterne.

11 9 KOMPETENCEREGISTRERING Käthe Munk Ryom, International chefkonsulent AC I disse år er kompetenceudvikling blevet et mantra og svar på hvad som helst. Tendensen er, at kompetencer og kompetenceudvikling opfattes som en teknisk og rationel størrelse, der registreres og måles. De åbenlyse fordele er, at kompetencerne bliver synlige og operationliserbare og kan give lederen et tiltrængt overblik - især i en turbulent reformtid. Ulemperne er bl.a., at det kan være vanskeligt for både leder og medarbejder at registrere det relevante og ikke kun det umiddelbart synlige. Dertil kommer faren for, at der kommer for meget fokus på mangler frem for ressourcer og skjulte potentialer hos medarbejderne. Endelig kan det være svært på et overordnet strategisk niveau at identificere præcist hvilke kompetencer, nye opgaver kalder på. Det er derfor vigtigt, at ledelsen anerkender, at medarbejderne er tættere på såvel aktuelle som fremtidige opgaveløsninger. Vi har et behov for at få rette mand på rette plads. Der skal være et match. Det eventuelle gap bliver vi nødt til hurtigt at tage aktion på, udviklingschef Frank Høy. GØR-DET-SELV-SYSTEM Systemets fokus ligger udover formelle uddannelser. De er registreret i lønsystemet i forvejen. Hvilke kompetencer medarbejderne derudover vil registrere bestemmer de selv. Da systemet er netbaseret, kan de opdatere deres kompetenceprofil jævnligt. HR-konsulent i Silkeborg Kommune, Aase Kragh-Pedersen, fremhæver, at nettet er den mest direkte vej til relevante og ajourførte oplysninger: Hvad der skal registreres, og hvad der ikke skal, overlader vi trygt til den enkelte medarbejder. Det er vores antagelse og også vores erfaring, at medarbejderen er interesseret i at have så god og så opdateret en registrering af egne oplysninger som overhovedet muligt. Vi skal blot sikre entydighed i systemet inden for de områder, vi ønsker at kunne foretage udtræk af på tværs af organisationen. FÅ POTENTIALET FREM Registreringen skal først og fremmest tjene som afsæt for en dialog mellem leder og medarbejder.

12 10 KOMPETENCEREGISTRERING Målet er at synliggøre medarbejdernes potentiale. Selvom vi egentlig synes, at vi kender vores medarbejdere godt, så viser alle undersøgelser, at lederne faktisk ved utroligt lidt om medarbejdernes reelle kompetencer, siger Frank Høy og fortsætter: Og det kunne være interessant at få det her registreret, så ledere og medarbejdere kunne få en tættere samtale om, hvordan lederen bedst bruger medarbejderen. Tilbagemeldingen til HR-afdelingen er, at mange medarbejdere, via afkla- ringsprocessen og den efterfølgende fusions-mus, sammen med deres leder har fået øje på de mere skjulte kompetencer. Kompetencer de måske ikke får brugt med deres nuværende opgaver i jobbet. PUSLESPILLETS BRIKKER Afdelings- og stabschefer fik udtræk FAKTA Oplevelsen af opgavematch 60% - Opgaver svarer til mine færdigheder 18% - Opgaver overstiger mine færdigheder 20% - Opgaver kræver mindre end mine færdigheder Personalepolitisk undersøgelse 2006 blandt ansatte i amter og kommuner Charlotte Hervit, personalechef Faaborg-Midtfyn Lederne skal klædes på til at kende deres medarbejdere Når man begynder at registrere kompetencer, så bruger man tiden på det forkerte. For du skal jo hele tiden vedligeholde det. Hvad synes du er en kompetence den ene dag, og hvad har du brug for den næste? Man skal i stedet være mere opmærksom på, at lederne er gode til at se, hvilke kvalifikationer, deres medarbejdere har, så at man ad den vej vil kunne sige: Jamen vi har nogle i organisationen, der kan det her - og sørge for at man får synliggjort det. Jeg ved godt, at så siger man Jamen, det skal være systematisk, for at det virker, og man skal kunne trække på tværs. Men jeg tror ikke, at man kan følge med, så skal man afsætte ufattelig mange ressourcer.

13 11 KOMPETENCEREGISTRERING af systemet, da de skulle bemande deres respektive afdelinger og stabe. De har nu et opdateret materiale om deres medarbejdere. Det er et godt udgangspunkt for at få gennemført fusions-mus med alle de nye folk, de skal være ledere for. Flere af de decentrale ledere holder og ajourfører i forvejen et lille skuffebogholderi om kurser, jobrokeringer etc. for at kunne følge op på de aftaler, de laver med deres medarbejdere i MUS-samtalen. Fremover kan leder og medarbejder i stedet benytte registreringssystemet og dermed spare tid, papir og blyant. Der er også gevinster for den centrale HR-stab, som får nye muligheder for blandt andet rekruttering til forandringsprojekter. Annette Laigaard, kommunaldirektør Ny Fredensborg Kommune Kompetenceregistrering skal være målrettet Jeg er ikke et sekund i tvivl om, at det er en god investering, hvis man registrerer de kompetencer, man har brug for, og som man ved, man vil komme til at efterspørge i fremtiden. Det er uinteressant at registrere om nogen har taget et uddannelsesforløb, hvis ikke det er noget, man skal bruge til noget. Så det handler om at få defineret den ramme, som det er vigtigt at registrere kompetencer indenfor. Man skal ikke gøre det på alle efter en fælles model, for det virker ikke. Men man skal gøre det målrettet. Der hvor man virkelig har brug for det: Vi skal flytte os herfra og derhen, det kræver de der kompetencer. Hvad har vi, og hvad mangler vi? Men det er vanskeligt: Enten så er afdækningen for grov og intetsigende, eller også drukner man i information, og det er meget svært at finde den balance, derfor skal man huske formålet med det. KOM UDOVER VANETÆNKNINGEN Vi er ofte på jagt i organisationen efter en DLO-konsulent (DLO den lærende organisation, red.), forandringsagent eller kompetenceudviklingsagent, og så kan det let ske, at det bliver Tordenskjolds Soldater, der bliver peget på. Dem vi kender. Dem vi ved kan klare opgaven. Men hvor bliver læringen og medarbejderudviklingen af?, påpeger Aase Krag- Pedersen og anfører: Det er ikke let at have et overblik i en organisation med medarbejdere, FAKTA Kompetenceafklaring og sammenlægning i skøn forening Sådan gør de fire kommuner i Ny Silkeborg 1) Kompetenceregistrering hvorfra data om den enkelte medarbejders kompetencer, jobog udviklingsønsker kan udtrækkes på tværs af de fire kommuner. Systemet integreres med lønsystemet, det personaleadministrative system og kursusafdelingens deltagerregistrering. 2) Træning af kompetenceafklaringsagenter, der kan støtte medarbejdere i afklaringen. 3) Uddannelse af ledere i fusions-mus samtale om medarbejderens muligheder i den nye kommune.

14 12 KOMPETENCEREGISTRERING som Silkeborg Kommune har i dag. Og det bliver ikke lettere i den nye kommune med medarbejdere. Men registreringssystemet giver mulighed for fra centralt hold at matche opgaver med kompetencer på tværs af faggrænser og vanetænkning. Der findes mange varianter af webbaseret kompetenceafklaring. Nogle kommuner vælger, som Ny Silkeborg, at designe deres eget, andre tyer til Et redskab til kompetenceafklaring udviklet af KTO og KL - se Inspiration, side 14. Jess Jacobsen, udviklingschef Ny Frederikshavn Med netværk og mødesteder kommer kompetencer i spil Altså, det der med, at vi har sådan en database, og så kan vi gå ind og slå op glem det! Du kan jo godt udtrykke nogle helt faglige krav omkring noget, men det er jo lige så afhængigt af personen, situationen og en helt masse andre ting. Hvis det er særlige kompetencer, vi søger, så må vi bruge vores netværksmødesteder på lederplanet til at sige: Jeg har brug for en til sådan og sådan. Og hvis det er grundkompetencer, vi er ude efter, så er det bare et opslag på intranettet. Det har alle jo adgang til det er også et mødested. Så kan folk selv melde sig, hvis de synes, det lyder som noget for dem. Det er langt hurtigere, end at vi skal sidde og udvælge efter et formalistisk edb-system. E 3 SKARPE Kompetenceudvikling skal ind i ledelsesgrundlaget Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Det er altid vigtigt at have fokus på kompetenceudvikling, men i en reformtid bør dette ekstra indskærpes. Vi står midt i en udvikling med mange nye opgaver, der til stadighed kræver ny viden og nye færdigheder. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Det er vigtigt, at kompetenceudvikling bliver en central del, såvel i personalepolitik som ledelsesgrundlag. Godt nok har overenskomstforhandlingerne i 2005 skærpet fokuset, men det er vigtigt at holde vore ledere fast på vigtigheden af kompetenceudvikling. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? Strukturomlægningen sætter fokus på den problemstilling, der opstår, når flere kulturer skal gøres til én. Det gælder også på kompetenceudviklingsområdet, hvor der meget vel kan have været vidt forskellige tilgange til, hvordan dette håndteres. Et vigtigt punkt er en fælles forståelse af, hvad begrebet dækker. Det er i den forbindelse bydende nødvendigt at komme væk fra den misforståelse, at kompetenceudvikling alene sker via kursusvirksomhed. Jan Boye, borgmester Odense

15 INSPIRATION 13 INSPIRATION EN PLAN OG EN SUPER VÆRKTØJSKASSE KL og KTO har i samarbejde udviklet et værktøj til ledelse af kommunesammenlægning. Det hedder Redskabet samler en masse gammelkendte fusionsredskaber og giver en god oversigt over faserne i en fusionsproces. I værktøjskassen er også en interaktiv video, hvor lederen kan øve sig på mulige dilemmaer i forbindelse med ansvaret for en ny sammensat stab. Ikast-Brande har valgt at bruge www. naarvibyggersammen.dk i sammenlægningen af medarbejdere på rådhuset. Byggeplanen kan bestilles på Kommunaldirektør Henning Hansen roser redskabet for tre ting: 1) Overskuelighed Byggeplan-med faser man skal igennem, suppleret med plakater, der visualiserer, hvad man er i gang med, og hvor i processen man er. 2) Tilgængelighed Nemt at gå ind på hjemmesiden og finde lige det man har brug for. 3) Genkendelighed/forståelighed Mange erfarne ledere vil have stødt på værktøjerne og teorierne før, de ved derfor, hvordan de kan bruge dem. Men sammenstillingen er god og ny. Klik ind på og få syn for sagn. INFO Klik ind på Tilmeld jer et af efterårets introduktionsarrangementer og få en præsentation af Når vi bygger sammen samt en diskussion af den ny kommunes udfordringer. Bestil en erfaren proceskonsulent med speciale i fusionsledelse og kom godt i gang med fusionsarbejdet.

16 14 INSPIRATION Udsnit af forside fra Individuel kompetenceudvikling - en vejledning AFKLAR KOMPETENCER PÅ ET SYSTEMATISK GRUNDLAG KL og KTO har udviklet et webbaseret redskab, hvor medarbejderen kan afklare og registrere sine kompetencer. Interessen for det gratis redskab er stigende. Mange kommuner bruger til kompetenceafklaring, knap medarbejdere og ledere har nu udfyldt et kompetencekort. Roskilde Kommune har haft gavn af redskabet i sammenlægningsprocessen. Yvonne Barnholdt, personalechef, fremhæver tre fordele: 1. Kompetenceweb har været brugbart i en afklaringsproces, hvor medarbejderne har sat ord på deres individuelle kompetencer. 2. De individuelle kompetencekort giver den nye chef et overblik over hver medarbejders kompetencer og ønsker for jobbet i den nye kommune. 3. Med kompetenceweb har Roskilde Kommune samtidig opfyldt kravet om Individuel kompetenceudviklingsplan efter aftale med de faglige organisationer (læs mere om aftalen side 15). Det er ikke kun kommunerne, der har glæde af En række mindre private firmaer og forskellige uddannelsesinstitutioner benytter også kompetenceweb.dk. Se om det er noget for jer INFO Dan dit eget MUS- skema På under MUS finder du en række spørgsmål, velegnet til medarbejderudviklingssamtaler. Udfra disse kan du danne dit eget MUS-skema ved at klikke på hvert enkelt af de spørgsmål, du vil overføre til skemaet. MUS-automaten danner så automatisk et dokument, du kan udskrive.

17 15 INSPIRATION Individuelle KOMPETENCEUDVIKLINGSPLANER De amtskommunale arbejdsgivere har indgået aftale med en række faglige organisationer om individuel kompetenceudvikling/udviklingsplan. Formålet med aftalen er at sætte fokus på den enkeltes kompetenceudvikling. Alle kommunale medarbejdere, der er omfattet af aftalen, skal have lavet individuelle kompetenceudviklingsplaner i løbet af En opgave som mange af de centrale aktører skal arbejde med hen over efteråret. Dansk Socialrådgiverforening er et af de forbund, der har indgået aftalen, faglig sekretær Lone Malm forklarer: Dansk Socialrådgiverforening valgte sammen med HK/Kommunal og TL ved overenskomstfornyelsen 2005 at satse på bedre vilkår for individuel kompetenceudvikling. På et foranderligt arbejdsmarked er det vigtigt, at den enkelte løbende vedligeholder og udbygger sine kompetencer. Det giver personlig frihed og tilfredshed selv at sætte kursen for sit arbejdsliv. Med aftalen er der sat fokus på den enkeltes udvikling. Og parternes fælles vejledning til aftalen er et godt redskab til at lave individuelle mål og udviklingsplaner. Læs mere om aftalen og få handlingsvejledende tips i pjecen Individuel kompetenceudvikling en vejledning, som kan downloades på under publikationer. Landkortet skal først på plads Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Det afgørende særligt i en reformtid er at bygge på, hvad folk kan og vil trods usikkerheden. Når så meget forandres på én gang, risikerer vi at se os blinde på de kompetencer, folk ikke har, derfor må der fokus på muligheden for at udvikle kompetencer. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Ved at tage hver ting til sin tid og hele tiden sætte fokus på aktiviteter, der matcher den aktuelle forandringsfase. Det er umuligt at lære nyt, hvis man ikke kender sin placering eller jobbets indhold. Så først må organisationen på plads, og når opgaverne så er fordelt, skal der arbejdes grundigt med den individuelle kompetenceudvikling. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? Det sværeste for både ledere og medarbejdere er at se det nye landkort af opgaver og kompetencer for sig i sin helhed og at se sig selv i det. Der er mange ubekendte her og nu. For de højtuddannede bliver den største udfordring derudover, at de større enheder gør det endnu vigtigere at kunne agere i en politisk omverden. E 3 SKARPE Mette Worsøe, AC

18 16 MTSU MTSU NY HOLBÆK KOMMUNE OPTIMERER OPGAVERNE MED LEAN MTSU i Ny Holbæk har været på forkant i planlægningen, hvor alt bliver vendt og drøftet for at finde den fremtidige fælles vej. MTSU har lagt vægt på, at processen er kompetenceudviklende. MTSU satser overordnet på demokrati og dialog, siger Niels Elmer Hansen, kommunaldirektør og medlem af MTSU i Ny Holbæk: Inddragelse, åbenhed, kultursammensmeltning og forbedret kommunikation har været vores fokus i reformprocessen. MTSU har ved placering af medarbejdere i den nye organisation valgt at bruge KTO/KLs afklaringsværkstøj (se mere under Værktøj side 14). kompetenceudvikling til praksis, såvel internt som eksternt. For at løfte det kommunale serviceniveau går MTSU i Ny Holbæk ind for at indføre LEAN-tankegangen. Reformen giver en historisk mulighed for nytænkning af, hvordan den kommunale organisation skal fungere. Forbedringer skal komme både borgere, politikere og ansatte til gode. LEAN indføres i hele den ny kommune. I den forbindelse skal alle ansatte på LEAN-kurser rettet mod de enkelte sektorer. Her er kundeværdi, de ansattes kompetencer og velfærd, samt en dokumenteret og veltilrettelagt arbejdsproces i fokus. LEAN er i Ny Holbæk nyt fælles gods, som også skal medvirke til skabelse af fælles kultur. Få en kritisk indføring i LEAN på www. personaleweb.dk/lean og læs mere om LEAN, side 18. Fra kommunaldirektør til elev har vi haft stor opbakning og glæde af kompetenceafklaringsværktøjet, som også har sat fokus på kompetencer på en ny måde, som vi agter at udvikle på, siger Niels Elmer Hansen. Efter MTSUs opfattelse er målrettet kompetenceudvikling nødvendig. Derfor har MTSU bakket op om, at der i den ny kommune etableres en selstændig afdeling for kompetenceudvikling. Afdelingens konsulenter skal hjælpe hele organisationen med at omsætte

19 MTSU 17 MTSU NY KØGE KOMMUNE SATSER PÅ KOMPETENCEAFDÆKNING MTSU i Ny Køge Kommune har opfordret de midlertidige fælles udvalg for hver sektor til at drøfte mulighederne for afdækning af medarbejdernes kompetencer. Det har ført til et kompetenceafdækningsprojekt for de administrative medarbejdere. Pia Gelardi, sekretær for MTSU og personalekonsulent i Køge kommune: Afdækning er både til gavn for den enkelte og for opgaveløsningen i Ny Køge Kommune. Projektet blev forankret i en arbejdsgruppe på det administrative område, og omfattede dels en obligatorisk faglig del og dels en mere personlig del med bl.a. tilbud om coachingsamtaler. Materialet fra kompetenceafdækningen bruges i forbindelse med indplaceringen af medarbejderne, og som grundlag for samtaler mellem medarbejdere og ledere i den nye administrative organisation. MTSU og de fælles udvalg på sektorniveau står nu overfor den næste udfordring. Nemlig at lægge skinnerne til det videre arbejde med kompetenceudvikling i Ny Køge Kommune. Hvordan sikrer og udvikler vi bedst de stærke faglige miljøer? Og hvordan skal vores strategi være i forhold til kompetenceudvikling? Det er spørgsmål, MTSU i Ny Køge nu skal til at finde svar på. Udfordringer kræver kompetente medarbejdere Hvorfor er det nødvendigt at have styrket fokus på kompetenceudvikling i en reformtid? Jo mere udfordringerne ændrer sig, jo mere opmærksomhed er det nødvendigt at bruge på kompetenceudvikling. Både for at sikre at opgaverne bliver løst effektivt og med høj kvalitet men også for at sikre, at medarbejderne hele tiden er kompetente. Er de ikke det, fører det til dårligere trivsel og tab af værdi på arbejdsmarkedet. Hvordan sikres fokus på kompetenceudvikling under denne reform? Reformen betyder mange nye opgaver. Heldigvis overtager vi jo mange meget kompetente medarbejdere fra amterne. Og der ligger jo en vældig udvikling i at bringe forskellige kompetencer sammen. Jeg tror derfor, at reformen i sig selv sikrer et betydeligt fokus. Hvor ser du de største udfordringer med kompetenceudvikling i den nye kommunale struktur? De nye områder er en udfordring, men den har også et stort fokus. Reformen indebærer tillige krav om bedre løsning på de nuværende opgaver gennem større enheder med bredere vidensmiljøer. Der er fare for, at dette får lidt mindre opmærksomhed, fordi vi jo bare skal løse de sædvanlige opgaver. Det er en rigtig stor udfordring. Mads Lebech, borgmester Frederiksberg

20 18 LEAN LEAN LIGHT I IKAST-BRANDE Sammenlægning af afdelinger er ét stort kompetenceudviklingsprojekt. Det giver personlig udvikling at skulle samarbejde og kommunikere med nye kolleger, og faglig udvikling at skulle tage sine arbejdsgange til revision. Det er LEAN i Ikast-Brande rammen om. Ikast-Brande bruger sammenlægningen som en mulighed for at effektivisere og løfte kvaliteten af rådhusets arbejde - og oven i købet forbedre arbejdsmiljøet. Vejen til visionen er at leane arbejdsgangene. Det består dels i en systematisk gennemgang af arbejdsgangsprocesser og i etableringen af en medarbejderkultur, hvor man sammen forbedrer arbejdsgangen, fortæller kommunaldirektør Henning Hansen: LEAN er jo meget oppe i tiden, det er god metode, vi kalder den så bare LEAN light. Det er jo ikke muligt på det halve år, vi har frem til 1. januar at gennemgå samtlige af vores arbjdsgange og forretningsgange ud fra LEAN-tankegangen i den forkromede udgave. Men selvom det er light, er det en større investering: Samtlige 350 medarbejdere på rådhuset i Ikast- Brande, får mindst et halvdagskursus i arbejdsgangsanalyse-tankegangen. Derudover får et antal medarbejdere to ekstra kursusdage, så de kan fun- Kim Leck Fischer, udviklingskonsulent Man kan ikke bruge en høvl alle steder, slet ikke på skæve brædder LEAN har taget patent på ordet effektiv. Hvis noget er effektivt, så er det LEAN. Hvis ikke det slår igennem, så er det fordi lederne eller medarbejdere ikke leaner, som de skal. Den slags ordpatent gør det umuligt at diskutere. Der findes alternativer til LEAN, også mere effektive. Alene af den grund at organisationer og mennesker er andet end rationelle maskiner. Det store problem er begrebet spild, et nøgleord for LEAN-folk. Det er ikke et objektivt begreb. Man ser det ikke, bare man kigger efter det. Det er noget, man beslutter sig til at se, og som ethvert valg, indebærer det risikoen for at tage fejl. Spild skal diskuteres, men det vil Lean ikke. De vil kun analysere og bilde os ind, at de er mere objektive; analyse er bedre end erfaring. Er det f.eks. spild at snik snakke med en plejehjemsbeboer, en kollega? At stå stille for at tænke sig om, måske hvile ryggen? I virkeligheden er kernen i Lean, og samtidig også svagheden, forestillingen om, at alt kan produceres i lineære forløb, og at man kan styre og forudsige alt; det rationelle samlebånd er uanset, hvordan man vender og drejer det idealet. Det er derfor enkelt at afgøre, om man kan bruge Lean eller ej. Man skal blot stille sig selv det enkle spørgsmål: Kan vi producere rationelt i præcise forløb? Kan vi styre alt? Hvis svaret er nej, så skal man være varsom med at indføre Lean i den forkromede udgave.

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG

Læs mere

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes.

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes. DANSKE KREDS STRATEGI 2016-2019 30. SEPTEMBER 2016 Indledning Danske Kreds strategi for 2016-2019 er kredsbestyrelsens vurdering af, hvad der er særligt vigtigt at arbejde med i 2016-2019 for bedst muligt

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Personalepolitik for Holstebro Kommune

Personalepolitik for Holstebro Kommune Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

ENERGI & KOMMUNIKATION

ENERGI & KOMMUNIKATION ENERGI & KOMMUNIKATION Et kursusforløb i effektiv energiledelse og handlekraftig kommunikation KURSUSDAGE Modul 1: 23/10-2013 Modul 2: 27/11-2013 Modul 3: 22/1-2014 Modul 4: 19/2-2014 Modul 5: Individuel

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes mbitiøs Effektiv Grundig Kvalitetsbevidst Resultatorienteret Syst ynamisk Pålidelig Analytisk Energisk Humørfyldt Kreativ Samarb g Tillidsvækkende Fleksibel Serviceminded Ansvarsbevidst Engag iativrig

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Opdateret Lederskab. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Kompetencer. Nr.

Opdateret Lederskab. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Kompetencer. Nr. Nr. 5 2009 Tema: Individuel kompetenceudvikling, et tigerspring. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker Det er et must, at man som leder skal arbejde med individuel kompetenceudvikling for sine medarbejdere.

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan

Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Hvilken værdi har 20 erhvervsskoler af at arbejde med kompetencestyring i Medarbejderplan Torben V. Jensen Konsulent, itai a/s Min baggrund Økonomi- og personalechef på Fredericia-Middelfart Tekniske Skole

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

Ledelse i en tid med forandringer og reformer. Temamøder og individuelle coachingforløb

Ledelse i en tid med forandringer og reformer. Temamøder og individuelle coachingforløb INVITATION TIL Ledelse i en tid med forandringer og reformer Temamøder og individuelle coachingforløb Ledelse i en tid med forandringer og reformer Kære leder, Er du berørt af kommunalreformen eller af

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

KOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt

KOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt KOMPETENCEUDVIKLING Kompetent -ganske enkelt Kompetenceudvikling handler om at gå fra at være kvalificeret til at blive kompetent Forord Er du nysgerrig efter at få ideer til, hvordan I på din arbejdsplads

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere