ORGANISATIONSEFTERSYN 2012/2013

Transkript

1 ORGANISATIONSEFTERSYN 2012/2013 Kravene til den kommunale opgavevaretagelse bliver løbende skærpet i disse år. Den demografiske modvind er først lige begyndt og samtidig er de grundlæggende vækst- og rammevilkår under pres over de næste mange år. Det, der af nogle betegnes som en krise betegnes af andre som nye grundvilkår, ud fra en betragtning om at det strukturelle pres på den offentlige økonomi vil fortsætte i de næste år(tier). Guldborgsund mærker som alle andre kommuner effekten af den generelle økonomiske afmatning i disse år men samtidig er der en række særlige forhold, der gør, at Guldborgsund Kommune presses i særlig grad. Således har kommunen en lidt mere stiv demografisk modvind end alle landets kommuner under et vi har eksempelvis udsigt til endnu flere ældre og færre børn end landet som gennemsnit. Kommunen er også presset af, at der hvert år er flere skatteborgere, der flytter ud end ind i kommunen, samtidig med at det lokale erhvervsliv ikke har helt den samme styrkeposition som i andre dele af landet. Der er dog også forhold, som trækker den modsatte vej. Guldborgsund og Lolland kommuner står således over for massive nationale investeringer over de kommende år i Femern forbindelse, ny Storstrømsbro, statsfængsel mv. Alt sammen investeringer, der helt sikkert vil medvirke til at skabe vækst og arbejdspladser i området. Den kommunale organisation står midt i dette billede. Kommunen er områdets største arbejdsplads og kommunen kan i høj grad påvirke de forskellige rammevilkår samtidig med at kommunen er hovedleverandør af velfærdsservice i form af børnepasning, folkeskoler, ældreomsorg, pleje, forsorg mv. For at sikre en kommunal organisation, der er klædt på til både at håndtere det stigende pres på kommunens økonomi, at understøtte erhvervsliv og bosætningen og som samtidig er i stand til at indfri de visioner, udviklings- og driftskrav som lovgivningen og byrådet opstiller, er det nødvendigt løbende at have fokus på den måde kommunen er opbygget på og de redskaber, der bruges. Opgaven er således at vurdere om den nuværende tilrettelæggelse af organisationen bedst mulig sikrer, at vi når de mål og resultater vi skal. SAGSBEHANDLER: CTH På den baggrund igangsættes en analyse af den nuværende organisering i Guldborgsund Kommune.

2 SIDE 2/1 Analysen indgår også som et led i processen med ansættelse af ny kommunaldirektør. Her har Byrådet bestemt, at der skal laves en gennemgang af den hidtidige organisering i Guldborgsund Kommune med henblik på at vurdere behovet for ændringer og justeringer. Resultatet af denne analyse vil blive forelagt politisk primo marts Der er tale om en analyse, der fokuserer på at afdække nogle helt centrale elementer i forhold til, hvor godt kommunen i sin tilrettelæggelse såvel som konkrete praksis er rustet til at håndtere de krav, forventninger og opgaver, som stilles til en moderne og effektiv kommunal organisation, nu og i fremtiden. Analysen skal betragtes som en form for grundlæggende serviceeftersyn af kommunen efter de første snart 6 år, med respekt for, at der undervejs har været en række tilpasninger. Afsættet er således ikke, at alt skal laves grundlæggende om og tænkes forfra, men lidt populært kan man sige der er behov for at stoppe op og lave et eftersyn af hvad vi gør, hvordan vi gør det og hvorfor vi har grebet opgaverne an på netop den måde. Det betyder, at der vil blive valgt centrale elementer ud, der alle vil blive vurderet i forhold til den mest optimale måde at løse opgaverne på både nu og i fremtiden Nogle af de forhold, der vil indgå i analysen beskrives kort nedenfor. Emnerne afspejler de områder som direktionen lægger vægt på i arbejdet med at udvikle og fintune organisationen, så den på bedst mulig vis understøtter arbejdet med at levere resultater på en effektiv måde i samklang med de særlige forhold og forventninger, der gælder for Guldborgsund Kommune. Organisationseftersynet skal sammenfattende tilvejebringe gennemarbejdede og sagligt underbyggede anvisninger til, hvorledes organisationens tilrettelæggelse i forhold til struktur, styringsværktøjer og adfærd bringes på højde med kravene til fremtidens kommunale organisation. Med fremhævelsen af adfærd ligger der en vigtig sondring, idet eftersynet ikke alene retter sig mod den formelle tilrettelæggelse af organisationen i form af inddelingen i områder, afdelinger, samarbejdsrelationer, vedtagne strategier, principper osv. (kasser, streger og dokumenter), men i tilsvarende høj grad også mod den faktiske måde, som organisationen skal fungere på. Organisationsstrukturen og styringsværktøjerne er i sig selv uinteressante, hvis ikke de forpligter organisationen til bestemte måder at handle på og i øvrigt skaber værdi. I forlængelse heraf, udgør indholdsbeskrivelsen, målformuleringen og implementeringen af eventuelle tilpasninger af organisationens tilrettelæggelse særskilte fokuspunkter i organisationseftersynet. STYRING Presset på økonomi og faglighed vokser løbende. Har vi det rette set up for at styre og rapportere om økonomien og de løbende resultater? Er der ligevægt mellem økonomi- og resultatstyring, herunder styringsparametre i relation til sager, frister, arbejdsgange, servicestandarder, politiske målsætninger m.v.? Har vi en fælles økonomistyringskultur, der er forankret i de samme metoder og tager det samme afsæt? Er vi organiseret mest hensigtsmæssigt i forhold til både at efterleve kravet om en tæt styring og økonomiopfølgning på fagområderne samtidig med, kravet om et centralt overblik over den økonomiske situati-

3 SIDE 3/1 on, der er løbende opdateret og som gør os i stand til at handle proaktivt? Har vi en ensartet tilgang til decentral økonomistyring? Er vores styring, herunder budget og regnskabsprocessen præget af stabilitet og forudsigelighed? STRATEGI OG RETNING I forhold til at kunne manøvrere igennem det pres og de krav som kommunen er underlagt på en række områder, er det afgørende at der fra centralt hold er udstukket en klar retning, der er kendt og anerkendt af alle? Har vi en entydig tilgang til arbejdet med strategi? Hvordan er organisationens kendskab og evner til at arbejde med de udstukne strategiske retninger? Er der i organisationen en fælles opfattelse af hvor vi er, hvor vi skal hen og hvordan vi når resultaterne? Hvordan bevarer vi det strategiske overblik? POLITIK OG ADMINISTRATION Et centralt element i vurderingen af kommunens parathed til at håndtere de aktuelle og ikke mindst de kommende udfordringer, er et tæt og tillidsfuldt forhold mellem politik og administration. I den forbindelse vil der kunne stilles skarpt på følgende spørgsmål, når der sker en vurdering af kommunens organisering: Har vi en klar og effektiv arbejdsdeling mellem politik og administration? Er organisationen tilstrækkelig fleksibel og omstillingsparat til at understøtte de politiske ambitioner og gribe de opgaver, der går på tværs af fagudvalgenes kompetenceområder? Udnyttes samspillet godt nok i forhold til at udvikle klare og retningsgivende politiske mål for organisationens arbejde? OMVERDENEN Kommunen er en væsentlig aktør i lokalområdet med et samfundsmæssigt ansvar. I forhold til den væsentlige rolle for Guldborgsund vil det være relevant at sætte fokus på: Hvordan er Civilsamfundet og det lokale erhvervsliv indtænkt i forhold til den kommunale organisation? Hvordan er paratheden og kapaciteten/kompetencerne til at tænke i nye rollefordelinger baseret på aktiv og ligeværdig inddragelse? Hvordan er organisationens evne til at spille sammen med regionens øvrige kommuner, KL, tværkommunale samarbejder (Business LF, Væksthus Sjælland m.v.) samt de statslige og regionale myndigheder? Har vi et vedvarende fokus på værdiskabelsen hos vores kunder borgerne og virksomhederne og hvordan arbejder vi med brugerinddragelse på alle niveauer af organisationen? KOMPETENCEUDVIKLING Den kommunale organisation er under et stigende pres for at udvise høj fleksibilitet og effektivitet. De faglige krav skærpes og samtidig er der på en række områder udsigt til problemer med at rekruttere de nødvendige medarbejdere. Alt sammen elementer, der taler for at fastholde og kompetenceudvikle de nuværende medarbejdere i så høj grad som muligt Er der en fælles tilgang til arbejdet med kompetenceudvikling? Hvordan arbejdes med at fastholde og videreudvikle organisationens kompetencer? Er de nødvendige kompetencer til stede i organisationen? Hvordan samarbejdes med nabokommuner og andre relevante interessenter om fælles kompetenceudvikling, fx lederuddannelse?

4 SIDE 4/1 Sker der en systematisk oplæring af nye medarbejdere med udgangspunkt i organisationens kompetencebehov? LØBENDE FORBEDRINGER Et centralt element i vurderingen af styrken i den nuværende organisering er evnen til at levere løbende forbedringer. Hvordan er kulturen i forhold til at fremme en bevidsthed om behovet for løbende forbedringer? Er der faste metoder, der sikrer, at der sker en løbende læring fra de fejl og konflikter, som er en naturlig del af organisationens hverdag? Hvordan sker der i dag en løbende vidensdeling på tværs af organisationen? Hvordan er organisationens evner til at håndtere den løbende vekselvirkning mellem mål og faglighed. Altså evnen til at tilpasse fagligheden til de løbende krav og ændrede rammer? ARBEJDE PÅ TVÆRS Den formelle kommunale organisering vil til hver en tid være udtryk for et bestemt øjebliksbillede og nogle streger på et organisationsdiagram. Dette har bestemt sin vigtighed, men må ikke overskygge fokus på, hvordan opgaver og ansvar opfattes og udleves på tværs. Uanset valg af organisering vil der altid være opgaver, der falder mellem to eller flere organisatoriske områder. Derfor er det vigtigt i forbindelse med overvejelser om at justere organiseringen at fokusere på organisationens evner til at arbejde på tværs Hvor ligger de største perspektiver i et tættere samarbejde på tværs af den nuværende organisering? Hvilke områder vil fremadrettet være under et øget pres for et tættere samspil? Hvordan udnytter vi de løbende konflikter konstruktivt Hvordan er vores evner til at lære af vores fejl Hvordan er vores værdimæssige orientering på tværs LEDELSE Der er igangsat en proces med at udrulle et fælles ledelsesgrundlag for Guldborgsund Kommune. I den forbindelse er det naturligt at fokusere på nogle af de centrale ledelsesmæssige discipliner. Hvordan er det aktuelle afsæt for eksempelvis at arbejde med personaleledelse, resultatledelse og vidensbaseret ledelse Hvad er direktionens rolle i forhold til at udgøre den øverste ledelse i kommunen? Hvordan håndterer direktion og chefgruppen krydspresset mellem hensynet til det brede koncernhensyn og hensynet til de mere specifikke områdehensyn. Hvordan er samspillet mellem de forskellige ledelsesniveauer PROCES Processen omkring organisationseftersyn igangsættes parallelt med nøgletalsanalysen og der vil naturligt være en del overlap mellem de to processer. Organisationseftersynet vil bestå af en række analyser og afklaringer, der til sammen skal danne afsæt for den endelige anbefaling til Byrådet. Der vil være et tæt sammenfald i forhold til de forhold, der analyseres og belyses i nøgletalsanalysen og derfor vil der ske en løbende koordinering mellem de to processer. Til formålet udarbejdes der mere detaljerede procesplaner for begge forløb, med beskrivelse af snitfladerne. Arbejdsgruppen har metodefrihed i forhold til gennemførelse af de nødvendige analyser, således at tilgangen til enhver tid afspejler karakteren af de forhold, der undersøges. Det er dog et krav at gruppens analyser og anbefalinger byg-

5 SIDE 5/1 ger på et bredt erfaringsgrundlag fra de berørte dele af administrationen. Det forventes også, at erfaringer fra andre organisationer inddrages i relevant omfang, ligesom arbejdsgruppen løbende bedes vurdere behovet for temadrøftelser med Direktionen, Hoved-MED, Lederforum eller andre. Der vil blive lagt stor vægt på en åben proces, der inddrager medarbejdere og ledere i dele af det løbende arbejde, eksempelvis via workshops, minihøringer og lignende. Ligeledes vil det blive afklaret i hvilket omfang, dokumentationen kan gøres løbende tilgængeligt frem mod den endelige analyse er færdig. Analyserne vil i det omfang det vurderes hensigtsmæssigt inddrage tidligere analyser og det arbejde, der har ligget bag hidtidige justeringer af organisationen. Behovet for at indhente ekstern konsulentbistand på enkelte delopgaver vil løbende blive vurderet og aftales nærmere med procesejer. Den specifikke tidsplan vil blive udarbejdet og udmeldt senere. Det ligger dog fast at analyserne vil indgå som en central del af lederforums heldagsmøde i december og på mødet for de øverste ledere i kommunen primo ORGANISERING Kommunaldirektøren er procesejer og vil desuden indgå i det løbende arbejde. Den øvrige direktion fungerer som referencegruppe og forum for løbende sparring på processen. Direktionen sikrer samtidig at arbejdsgruppen har adgang til ressourcer hos forvaltningerne i nødvendigt omfang. Der nedsættes en kernegruppe bestående af medarbejdere fra Stab og Plan, Borgmestersekretariatet samt Økonomi og HR. Gruppen udpeger en tovholder iblandt sig, som har ansvaret for fremdrift i arbejdet, koordinering over til nøgletalsanalysen, løbende afrapportering til procesejer samt overholdelse af milepæle. Generelt vil det blive tilstræbt at sikre en bred inddragelse i processen, herunder også fagchefniveauet, de decentrale enheder, institutioner mv. MILEPÆLE Foruden den løbende afrapportering til procesejer, er der aftalt afrapportering fra projektet i følgende omfang: Statusnotater til Økonomiudvalgets møder i hhv. november, december og januar måned. Oplæg til tematiserede drøftelser med Lederforum i november, den samlede ledergruppe i januar samt med Hovedudvalget efter nærmere aftale. Løbende sparring med direktionen efter behov Endelig afrapportering til Byrådet på dets seminar den 27. februar 2013 med arbejdsgruppens samlede anbefalinger. LEVERANCE(R) Arbejdsgruppen skal, under inddragelse af ledere og medarbejdere i de berørte dele af organisationen, tilvejebringe analyser på en række parametre indenfor de temaer, der er beskrevet ovenfor. Den nærmere afgrænsning heraf sker i samarbejde med procesejer. Konklusionerne fra analysearbejdet skal samles i en rapport til Byrådet, som indeholder konkrete anbefalinger vedrørende den fremtidige organisering, snitfladebeskrivelser, samarbejdsmekanismer og redskaber til håndtering af identificerede styringsmæssige udfordringer i den samlede organisation.