Design proces. Kolding Kommune. Designprocesmodellen sætter retning og hjælper med at styre og planlægge design- og innovationsopgaver.

Transkript

1 kk Design

2

3 Design proces model Kolding Kommune Designprocesmodellen sætter retning og hjælper med at styre og planlægge design- og innovationsopgaver. Modellen er afsæt for design- og innovationskonsulenters arbejde. Modellen fungerer som dialogredskab mellem eksterne operatører og samarbejdspartnere.

4

5 Mål for faserne Definere opgaven /screening Idekatalog + mockups Definere problemstillingen/ mulighedsrum/ indsigter Visualisering indgår som værktøj i alle faser. Koncepter /prototyper Vurderes fasens konklusion/resultat ikke tilfredsstillede revurderes fasen. Afprøvningsresultater /tilpasning Produkter /services Sikre effekt og formidling

6

7 Opgavetyper SCREENING AF OPGAVEN /UDFORDRINGEN Produktkategorier Fysiske produkter Rum Service Forskønnelse Kommunikation HR System Effektivisering En opgave kan indeholde flere produktkategorier i samme løsning Screening Formål Tidsperspektiv Mandat Målgruppe Økonomi Metode Innovationshøjde succeskriterier Afsender PR markedsføring Screeningsværkstøj Kolding.dk/design

8

9 Åbne Ordne Lukke ÅBne ordne / strukturere lukke Alle faser gennemgår som princip 3 etaper med det formål, at kunne konkludere inden næste fase.

10

11 tegn tænk test Den spiralformede illustration i hver fase viser, at der oftest foregår flere iterationer i hver fase: Gentagelser, justeringer, små test og refleksioner.

12

13 01. opdagelsesfasen

14 I opdagelsesfasen er det vigtigt at: Undre sig Være undersøgende Tilstræbe objektiv afdækning af det eksisterende Værktøjer til fasen: Åbne Interview Observationer Brugerrejser Fotodagbøger Spørgeskema Cultural probes Desk research Ordne Mapping og mønstergenkendelse Personas/brugerportrætter Service blue-print Værdikædeanalyse Lukke Indsigter Mulighedsrum SWOT

15 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer Interview

16 Hvordan: Start interviewet med at afklare forventninger til dagen. Et interview er indsamling af kvalitative data, og foregår som oftest via en samtale med en enkelt person. Et interview kan sagtens være både kort og uformelt, dog ofte med støtte i en interviewguide med de planlagte spørgsmål, man gerne vil have svar på. Man kan følge interviewguiden slavisk uden at stille uddybende spørgsmål, men der kan være en fordel at sikre sig, at man får svar på de spørgsmål og samtidig stille nye spørgsmål i forhold til interviewets forløb. På den måde kan man efterfølgende sammenligne svar og samtidig give plads til nye indsigter. Uanset hvordan man vælger at strukturere sit interview, skal man give svarpersonen tid til at svare og undgå at afbryde, samt undgå at lægge vedkommende ord i munden. Alt efter Interviewet karakter kan det med fordel foregå i informantens hjem, hvilket skaber tryghed og åbenhed og giver researcheren mulighed for at spørge ind til personens hverdag på en konkret måde. Resultat: Det er ofte meget givende at interviewe relevante personer i forhold til et projekt, da de kan bidrage med ny førstehåndsviden. Materialer: Diktafon, (video)kamera, noter. Tip: Tag billede af den du interviewer, det gør det nemmere at huske personen, og er godt til den videre formidling. Husk at bede om tilladelse til at tage og bruge billedet.

17 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer observation

18 Hvordan: Observationer kan fx foregå i informantens hjem, på arbejdspladsen eller ved at følge med en person rundt i løbet af en dag. Ved at observere kan man samle inspiration og viden, man ikke tidligere har været opmærksom på. Ved åben observation fokuserer man ikke på noget specifikt, men dokumenterer alt man ser. Observerer man mere specifikt med et afgrænset fokus omkring et emne eller et område, erhverver man mare detaljeret indsigt, men går måske glip af andre nuancer. Gode observationer kombineres ofte med interviews for at afdække forskellen mellem hvad brugeren gør og siger. Længden af observationer kan variere fra minutter til hele dage. Undervejs dokumenterer observatøren sit arbejde ved at skrive noter, tage billeder eller videofilme. Resultat: Ved at observere opdager man ofte nye ting i en given kontekst, der kan være relevant. Det kan også hjælpe til at opnå indsigter i behov eller problemstillinger, som måske ikke er kendt for dem, man observerer. Det afslører innovationsmuligheder mellem hvad brugere gør og siger, som kan oversættes til innovationsmuligheder. Materialer: (Video)kamera, noter, tegninger.

19 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer brugerrejse

20 Hvordan: Du tegner en tidslinje fx en dag og spørger ind til konkrete handlinger, som har betydning for brugeren. Fx kan man i et projekt om ældre, der modtager hjemmehjælp spørge ind til, hvilke berøringspunkter brugeren har med kommunen før, under og efter de har modtaget hjemmehjælp. Brugeren, eller du noterer eller tegner de forskellige hændelser på papiret og forklarer hvorfor og hvilken værdi hjælpen giver. Du kan bede brugeren om at markere de berøringspunkter, som har størst og mindst værdi og dermed tilføje brugerrejsen brugerens oplevelser gode som dårlige. Resultat: Brugerrejser kortlægger brugerens opfattelse af fordele og ulemper ved konkrete berøringspunkter med en service. Den kan også afklare en virksomheds eller intuitions forståelse af brugerens samlede rejse med en service på tværs af medarbejdere og afdelinger. Materialer: Stort stykke papir, post-it s i forskellige farver.

21 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer fotodagbøger

22 Hvordan: Du beder brugere om at medbringe et kamera i løbet af dagen/ugen og tage billeder af situationer, som omhandler det du undersøger, eller situationer hvor de føler de mangler noget ift. det, du undersøger. Du beder brugeren sende billederne til dig med en lille tekst til. Eller du laver et interview i forbindelse med, at du ser på billederne sammen med brugeren, som giver forklaring til dem. Resultat: Fotodagbøger tvinger brugerne til at sætte billeder og ord på værdier, som de forbinder med bestemte produkter eller services. Endvidere kan de afsløre, hvor der er behov, som ikke er opfyldt. Fotodagbøger kan være en nem måde at få mange informationer uden at selve indsamlingen kræver mange ressourcer af dig. Materialer: Kamera, noter.

23 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer Spørgeskemaundersøgelse

24 Hvordan: Et spørgeskema er relevant, hvis man ikke er interesseret i at få, eller ikke har ressourcer til, at bearbejde store mængder af kvalitative data. Med et spørgeskema kan man meget hurtigt og effektivt indsamle data i en form, der er let at bearbejde og videreformidle. Det er vigtigt, at du gør sig klart, hvad du ønsker at undersøge og hvad det er relevant at spørge om. Du skal formulere spørgsmålene i et let tilgængeligt og forståeligt sprog med entydig svarmuligheder. Det er altid en god ide at få en kollega til at læse det igennem inden du sender det ud. Resultat: En af de største fordele er, at de kan anvendes i statistiske analyser, der kan tilvejebringe repræsentativ statistisk viden om et givent problemfelt hos et stort antal af brugere. Materiale: I Kolding Kommune har vi licens til det digitale spørgeskemaprogram SurveyXact.

25 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer Cultural probes

26 Hvordan: Cultural probes handler om at undersøge brugernes tanker, følelser, oplevelser og værdier ud fra deres eget input. Du kan både stille opgaven meget åben og bred og meget snæver og veldefineret. I den åbne og brede version giver du en gruppe brugere en opgave om at tilkendegive, hvad de synes om et emne, som fx Det gode børneliv og beder dem sende et postkort, sms, billede, tegning, noter hvad som helst der for dem repræsenterer det emne. I den snævre og veldefinerede udgave laver du en pakke til en gruppe brugere med nogle specifikke ting, de skal skabe indsigter om fx dagbog, postkort, notesblok, (video)kamera og stiller dem et spørgsmål som fx, hvorfor er det svært for dig at spise sundt Målet med cultural probes er at åbne op for mange forskellige indtryk, der kan give viden om emnet. Resultat: En nem måde at få involveret mange brugere uden det kræver for mange ressourcer af dig i indsamlingen. Kan give overraskende og meget varierende information. Materiale: Evt. æske med ting til brugerne med fx dagbog, postkort, notesblok, kamera.

27 01. Opdagelsesfasen åbne værktøjer Desk analyse

28 Hvordan: Indsamling og analyse af eksisterende materiale der kan give viden om det emne, du undersøger. Det kan for eksempel være at se på: Regnskaber og budgetter Arbejdsgangebeskrivelser Retningslinjer og procedurebeskrivelser Teoretisk viden/forskning på feltet Ekspert viden Erfaringer fra andre Resultat: Desk analyse giver en god baggrundsviden og sikrer overblik over området. Ligeledes kan det være med til at give viden om, hvor der er de største udviklingspotentialer. Materiale: Din computer, Google, dit netværk (og dit netværks netværk)

29 01. Opdagelsesfasen ordne værktøjer Mapping og mønstergenkendelse

30 Hvordan: CITAT: En kernekompetence i designfaget er evnen til at hurtigt at identificere mønstre i et omfattende datamateriale, og omsætte dem til potentielle udviklingsrum D2I Du skal nu skabe overblik over dit data! Det første du gør er at synliggøre den viden du har indsamlet; hovedpointer fra en rapport, citater fra interviews, observationsnoter, billeder osv. placeres direkte på en projektvæg. Gruppér da materialet ud fra det, der umiddelbart passer sammen. Giv derefter hver gruppe en kort overskrift baseret på, hvad indholdet i gruppen har tilfælles. Opdel efterfølgende hvert tema i mindre undertemaer, hvis der er behov for det. Et tema må helst ikke være for stor. Efterfølgende kan der arbejdes med indsigter og mulighedsrum. Resultat: Der skabes et overblik over materialet og det synliggøres, hvordan det forholder sig til hinanden. Du bliver opmærksom på mønstre og sammenhænge, der kan være med til at skabe retning for den videre proces. Materialer: Post-it s (gerne i forskellige farver, som du kan bruge til kategorisering ala Alle de røde handler om f.eks. borgernes første møde med kommunen ) og stor væg/planche.

31 01. Opdagelsesfasen ordne værktøjer Persona/ Brugerportrætter

32 Hvordan: Med inspiration fra den indhentede viden beskriver du en fiktiv person, der indeholder de værdier, kvaliteter og behov, du har identificeret hos brugerne. Centrale forskelle og ligheder mellem brugerne fremhæves. Disse forskelle udgør kernen i udviklingen af personas. For at give liv til personas skal typerne navngives, konkretiseres og der gives en kort beskrivelse af dem som personer. Det kan fx ske på plancher med billeder eller videoklip. De kendetegn, der beskriver hver persona, skal tage udgangspunkt i det område eller temaer, du undersøger. Det kan fx være, hvad der er vigtigt når man som handicappet bor i bofællesskab, og hvad man synes er vigtigt for at kunne klare sig selv mest muligt. Det er vigtigt at huske, at en persona altid vil være en generalisering og en fiktiv repræsentation af en gruppe brugere og deres kendetegn. Resultat: En persona kan give dig et overblik og et grundlag at udvikle sig ud fra. Det vil sikre, at du udvikler til dine brugere og ikke til et system. Persona styrker medarbejderes forståelse af de brugere, de leverer service til, og går væk fra tænkningen om at one size fits all. Materialer: Plancher, kamera/billeder, video, tegninger, powerpoint.

33 01. Opdagelsesfasen ordne værktøjer Service blueprint

34 Hvordan: Du starter med at kortlægge brugerens aktiviteter eller handlinger på et stort papir eller whiteboard. Dette kan gøres ved at svare på spørgsmålet: Hvornår begynder og slutter en service set fra brugerens vinkel? Næste skridt er at skitsere både direkte og indirekte handlinger, som personale og medarbejdere har med brugeren. Fx når en borger modtager hjemmehjælp. Indirekte handlinger kan fx være at en planlægger sidder og laver ruter for hjemmehjælperen på kontoret bag scenen, som gør at hjemmehjælperen ved, hvor hun skal køre hen. Sidste skridt er at beskrive hvilke understøttende processer, der er nødvendige for at opretholde den ønskede service, som fx koordinerende møder mellem forskellige faggrupper og dokumentation i IT systemer. Resultat: Service blueprint skaber et detaljeret overblik over de vigtigste berøringspunkter en bruger har med en service eller oplevelse. Det tvinger en virksomhed eller institution til at tænke struktureret over serviceydelser på tværs af interne afdelinger og medarbejdere. Endvidere identificerer det hvilke understøttende processer, der er afgørende for at levere den ønskede service. Materialer: Plancher, post-it s

35 01. Opdagelsesfasen ordne værktøjer Værdikædeanalyse

36 Hvordan: En værdikæde består af en række aktiviteter, der forløber igennem organisationen, og som i sidste ende skaber værdi for den enkelte bruger. På den måde kan du vurdere hvilke aktiviteter, som skaber mest værdi for brugeren. Du undersøger også en organisations værdikæde, når du udarbejder en oversigt over organisationen interne situation, og herigennem finder hvilke styrker og svagheder, den ligger inde med. Selvom værdikædeanalysen er udviklet til brug i private virksomheder, kan begreberne i den oversættes, og anvendes i en offentlig organisation til systematisk analyse af, hvad der skaber værdi for organisationen, når udgangspunktet er brugeren (kunden). Resultat: Skaber overblik over de områder i værdikæden, hvor der er størst behov og potentiale for innovation i forhold til brugerbehov og brugerværdi. Identificerer effektiviseringspotentialer. Styrker en institution eller virksomheds strategiske beslutningsgrundlag. Materialer: Du kan finde skabelonen på

37 01. Opdagelsesfasen lukke værktøjer Indsigter

38 CITAT: En indsigt er en opmærksom på en udfordring eller et område, hvor der er behov for at blive nytænkt Designsekretariatet Kolding Hvordan: Efter at have dannet overblik over et materiale, udvælger du enkelte dele, en historie, et citat, en observation eller et helt tema, som du finder interessant, overraskende eller på en anden måde værdifuldt at tage med videre som en indsigt. Beskriv disse indsigter mere detaljeret. Resultat: Indsigter synliggør vigtige og nogle gange uventede opdagelser i det indsamlede og analyserede materiale. Indsigter konkluderer på, hvad man har opdaget og dokumenterer den viden, der er opnået. Ved at skabe nye indsigter kastes helt nyt lys over et projekts udfordringer og muligheder. Materialer: Plancher, video, billeder, powerpoint, tekst.

39 01. Opdagelsesfasen lukke værktøjer Mulighedsrum

40 Hvordan: Man skaber et mulighedsrum på baggrund af en række indsigter, der tilsammen skaber et interessant område for videre udvikling. Herefter skaber man en overskrift, f.eks. Udfordringen er Behovet er eller endnu bedre du formulerer mulighedsrummet som et spørgsmål, paradoks eller dilemma. Du kan med fordel formulere forskellige spørgsmål til samme mulighedsrum og derefter vælge det bedste ud. Man kan også lave flere mulighedsrum ud fra forskellige kombinationer af indsigter. Resultat: Et mulighedsrum skaber en retning for udvikling og er grundlaget for nytænkningsfasen. Ved at lave flere mulighedsrum gør du det nemmere at åbne op og tænke i nye retninger. Forskellige mulighedsrum danner også et bedre grundlag for at prioritere, hvilken retning du vil arbejde i. Materialer: Plancher, video, billeder, powerpoint, tekst.

41 01. Opdagelsesfasen lukke værktøjer SWOT

42 Hvordan: En SWOT-analyse er en situationsanalyse, som beskriver, analyserer og vurderer organisationen interne og eksterne forhold. Under interne forhold stilles organisationen stærke sider (Strengths) over for organisationens svage sider (Weaknesses). Her vurderes tekniske, økonomiske og menneskelige ressourcer. Andre forhold som fx produkt, koncept, services mv. kan også vurderes. Under eksterne forhold vurderes muligheder (Opportunities) og trusler (Threats) i organisationens omverden. Her vurderes brugere, konkurrenter, leverandører, økonomiske forhold, politiske forhold og samfundsforhold. De eksterne forhold er alle de faktorer, som påvirker organisationen, men som organisationen ikke har indflydelse på. Resultat: SWOT-modellen giver et samlet overblik over organisationens situation. Modellen opstilles ofte forud for en ændring i organisationen for at skabe overblik over udgangssituationen. Materialer: Du kan finde skabelonen på

43 02. nytænkningsfasen

44 I nytænkningsfasen er det vigtigt at: Inddrage forskellige mennesker; borgere, medarbejdere, eksperter m.fl. Sikre gode fysiske rammer der stimulerer kreativitet og nytænkning Sørge for at deltagerne har det godt, og er trygge ved hinanden. Her kan du fx bruge forskellige icebreakers/starters. Arbejde med at visualisere, modellere og lave små test kontinuerligt og gentagende i fasen. Disse metoder er beskrevet under lukkeværktøjer, men kan anvendes hele tiden i denne fase. Værktøjer til fasen: Åbne: Check in starter Min tidslinje starter Tæl ned fra 20 icebreaker/starter Billed- og persontypestimuli Mindmap Provokationer Brainstorm Omvendt brainstorm Visuel tænkning Ordne: Idéforbedring Pointsedler Lukke: Mock ups Ring til en ven test værktøj Drop in konsulenter test værktøj Brugerpanel test værktøj

45 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Check in/ check out starter

46 Hvordan Metoden hedder Check In, fordi den trækker på rejsemetaforen. Inden en rejse (den proces, der skal i gang) tjekker deltagerne ind med deres bagage - dvs. de forventninger de har til dagen. Stil et spørgsmål, som berører forventningerne til dagen, fx: Hvad håber du at kunne tage med dig hjem?, Hvad er den vigtigste årsag til, at du er her i dag. Alle stiller sig en rundkreds. En af gangen fortæller deltagerne deres svar på spørgsmålet - evt. kombineret med en præsentation af dem selv. Facilitator kan lave en kort opsamling ved at afstemme nogle af forventningerne. Hvad kan imødekommes - hvad kan ikke? Sidst på dagen gentages processen med et afrundende spørgsmål: Hvad er det vigtigste, du tager med fra dagen? Resultater Denne øvelse er god til at skabe forventningsafstemning i en gruppe. Den motiverer derudover hver deltager, til at være bevidst om egne forventninger til det kommende forløb. Den kan kombineres med en egentlig præsentationsrunde, hvor deltagerne starter med fortælle hvem de er. Materialer Pen og papir til noter.

47 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Min tidslinje starter

48 Hvordan: Giv deltagerne 5 min. til at tegne deres egen tidslinje med 4 5 nedslag der er begivenheder i deres liv, som fortæller noget om, hvem de er. Når deltagerne har tegnet deres tidslinje med nedslag, præsenterer de sig selv ud fra denne. De skal ikke bruge mere end 3 min. på at præsentere sig selv. Resultat: Giver en anderledes præsentation af sig selv, og gør at tilhørerne ofte er mere lydhøre. Samtidig kommer deltagerne i gang med at tegne fra starten. Materialer: Et A3 ark papir og nogle tuscher.

49 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Tæl ned fra 20 starter/ icebreaker

50 Hvordan: Der skal helst være min. 8 personer til denne øvelse. Deltagerne stiller sig i en cirkel helt tæt skulder mod skulder. Der sættes en ting i midten af cirklen på gulvet, som deltagerne skal kigge på. Deltagerne skal nu tælle ned fra 20 til 1 ved at sige et tal én deltager af gangen. De må ikke sige noget samtidigt, men skal fornemme, hvornår der er plads til at sige et tal. Der må ikke aftales en rækkefølge eller et system det skal foregå intuitivt. Hvis der er 2 eller flere der siger et tal samtidig eller et forkert tal, så starter I for fra med 20 igen. Resultat: Giver fokus og koncentration, og fjerner tankerne fra eventuelle andre opgaver som deltagerne har med i rygsækken. Løsner samtidig stemningen lidt op, og får deltagerne til at smile. Øvelsen er god både til at starte med eller som et breake. Materialer: En ting til at sætte i midten af cirklen.

51 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Idegenerering med billede /persontypestimuli

52 Hvordan: Det kan gøres på flere måder. Du kan enten lægge postkort og fotos ud på gulvet, vinduskarme og borde, så deltagerne kan bevæge sig rundt og se på dem. Bed deltagerne gå rundt i stilhed mellem billedrene og gå på jagt i de associationer, de får, når de ser billederne. Kobl det til temaet og nedskriv ideerne på post-it s. Du kan også anvende billedkort eller persontypekort i mindre grupper, hvor én person sidder over for en anden eller en gruppe og tager ét kort af gangen og spørger, hvordan denne person ville løse den givne udfordring eller hvordan billedet giver associationer til løsninger. Kort-holderen holder kortet op i ca. 30 sekunder imens de andre, noterer deres idéer på post it én idé af gangen. Herefter tager kort-holderen det næste kort osv. Du kan også vise billeder på en power point for en større gruppe. Resultat: Deltagerne oplever meget forskellig værdi af forskellige typer stimuli. Nogle får mange ideer ved at se på billeder og personkort, andre ikke. Materialer: Postkort, fotos med markante og forskelligartede motiver, persontypekort, post-its og tuscher. På dette link kan du finde mange forskellige og rigtig gode kort til denne øvelse: (se under værktøjskasse og træningskort + stimulikort)

53 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Mindmap

54 Hvordan: Deltagerne skal arbejde i grupper a 4-5 personer stående ved en flipover eller siddende ved et bord, hvor papiret ligger på midten. Alle deltagerne skal have en tusch. Det er vigtigt at det ikke kun er én af deltagerne, som skriver. Det øger engagementet og ejerskabet, hvis alle bidrager konkret ved at skrive på papiret. Deltagerne skriver ideens titel midt på papiret og derfra lader hovedgrene og sidegrene vokse ud derfra. Hoved- og sidegrene skal være potentialer, muligheder og udfordringer i ideen mere end konkrete handlinger, opgaver og ting, der skal gøres. Der bruges ca. 15 minutter på mindmappet. Deltagerne præsenterer (udvalgte dele af) af mindmappet for resten og/eller bruger det som et bedre grundlag at udvælge ideerne på. Resultat: Mindmappets ikke-lineære struktur er god til at fange alle de forskellige muligheder, potentialer og udfordringer, der gemmer sig i en idé. Det virker involverende, fordi flere kan arbejde i det på samme tid. Materialer: Flip-over papir og tuscher.

55 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Provokationer

56 Hvordan: Step 1 - Værktøjet har først en trænings-del Restaurant-øvelsen: Bed deltagerne parvist om at skrive de 5 mest centrale elementer i begrebet Restaurant op under hinanden på en flip-over på væggen (fx tjener, borde, menu ). Når alle grupperne har skrevet 5 elementer op, vælger du et tilfældigt nummer, f.eks. nummer 3, som du beder dem strege ud. Grupperne skal nu generere ideer til en restaurant, som nyder godt af, at element nummer 3 ikke er der. Som netop bliver særligt attraktiv, fordi dette element ikke er med. De må ikke bare kompensere for det manglende element, men skal opfinde et nyt koncept, som skaber værdi, fordi element nummer 3 ikke er der. De genererer ideer ved at sige dem højt, skrive ned samtidigt og klistre op på flip-overen. Step 2 Øvelsen bruges på jeres egen udfordring/emne: Bed deltagerne parvist om at skrive de 5 mest centrale elementer i deres udfordring (kerneydelser, arbejdsområde, interne aktiviteter, produkt, servicekoncept etc.) op under hinanden på en flip-over på væggen. Når alle grupperne har skrevet 5 elementer op, vælger du et tilfældigt nummer, f.eks. nummer 3, som du beder dem strege ud og beder dem fortsætte som under restaurantøvelsen. Lad deltagerne bruge god tid på denne del. Det er betydeligt sværere end restaurantøvelsen, fordi de er hæmmede af mønstertænkning og plejer. Understreg, at ideerne på nuværende tidspunkt ikke skal give mening. Deltagerne skal ikke vurdere om ideerne er realistiske eller fornuftige at implementere. Når grupperne har udviklet det de kan, så bed deltagerne oversætte deres ideer til noget, der vil give mening i organisationen. Hvordan kan nogle af grundtankerne i ideen bruges i jeres nuværende virkelighed? Resultat: Dette værktøj har stor effekt for nogle deltagere man kan nå langt udenfor mønstertænkning og det giver store aha-oplevelser. Materialer: Flip-over papir, post-its og tuscher

57 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Brainstorm

58 Hvordan: Med udgangspunkt i en udfordring, et behov eller et mulighedsrum, brainstormer man på løsninger i form af ideer. I et team kan man med fordel begynde med en tavs brainstorm, hvor hver enkelt deltager individuelt nedskriver sine ideer på en post-it. Derefter deler man med hinanden. Efterfølgende fortsættes med en åben brainstorm, hvor man inspireres af hinandens ideer og genererer så mange nye som muligt. Det er vigtigt at ideerne under brainstormen ikke vurderes positivt, negativt eller realistisk, da det kan hæmme originaliteten af de fremkomne ideer. Der er ingen grænser eller regler alt må og skal skrives ned. Ingen må sige NEJ, men kun JA OG. Resultat: En brainstorm er et godt værktøj til, at skabe rum for skæve og kreative ideer, der kan få os til at kigge i nye og innovative retninger. Samtidig får deltagerne tømt hovedet for deres egne idéer. Materialer: Flip-over, post-it s

59 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Omvendt brainstorm

60 Hvordan: Omformulér projektets mål til det modsatte; f.eks. Hvordan skaber vi verdens dårligste folkeskole? Lav en kolonne på en flip over, hvor alle idéerne til dette skrives. Vend herefter idéerne til deres positive side, fx vi skal kun have skolemøbler så børnene ikke kan bevæge sig til alle møbler skal give børnene mulighed for at bevæge sig. Soter de positive idéer ud, som I kan bruge i jeres videre nytænkning. Resultat: Den omvendte brainstorm vil give nye perspektiver og vinkler på det oprindelige mål. En omvendt brainstorm fjerner presset for at finde den rigtige svar og skaber en let og sjov stemning. Materialer: Flip-over, post-it s

61 02. nytænkningsfasen åbne værktøjer Visuel Tænkning

62 Hvordan: Find tuscher, blyanter og papir frem og bed deltagerne om at tænke over måder at visualisere deres viden på. Det kan være en idé, et problem, en løsning på et problem, en proces eller andet. Deltagerne skal tegne alt det de kommer i tanke om. Når deltagerne er færdige med deres tegninger, bedes de træde tilbage og undersøge tegningerne og sætte ord på evt. i par eller grupper. Resultat: De fleste af os kender udtrykket Et billede siger mere end 1000 ord, hvilket betyder at et billede kan fange kompleksitet, som er svært at oversætte til ord. En visualisering af problemer, løsninger, koncepter osv., indeholder en masse information som vi kan se og dele med andre. Dette giver grobund for nyttige diskussioner og en dybere forståelse af problemer, løsninger, koncepter osv. Materialer: Tuscher, blyanter, papir.

63 02. nytænkningsfasen ordne værktøjer Idéforbedring

64 Hvordan: Deltagerne skriver ideens titel i midten og bruger 5-10 minutter på at få en fælles forståelse af, hvad ideen indebærer og beskriver den kort i midten af flip-overen. Under idéen laves 2 kolonner. En til højre til de stærke sider og en til venstre til de svage sider. Gennemgå alle ideens stærke og svage sider og noter dem i kolonnerne. Se på alle de stærke sider én efter én og søg efter forbedringer: Hvordan kan denne stærke side forbedres og udbygges? Se på alle de svage punkter én efter én og søg efter, hvordan de kan fjernes eller ændres til noget positivt. Vurder gennem diskussion i gruppen de ideer og forslag der er kommet frem. Medtag de, der er velegnede og giver værdi. Resultat: Tilfredsstillelse ved at gå i klinch med de svage sider ved en idé, og ved at styrke de stærke sider. Kan også gøre det tydeligt, hvis der er overvægt af svage sider. Materialer: Flip-over og tuscher.

65 02. nytænkningsfasen ordne værktøjer Pointsedler

66 Hvordan: Øvelsen går ud på at vurderer ideer ved at give dem point på forskellige parametre på en score fra 1-5, hvor 5 er det højeste point. Der udvælges nogle parametre, som der skal gives point for. Det kan f.eks. være innovationshøjde, realiserbarhed, effekt, folkelig appel, kommunikationspotentiale osv. Bed deltagerne udfylde én pointseddel pr. idé og give 1-5 point ud for alle parametre, hvor 1 er det laveste og 5 er det højeste. Hæng pointsedlerne op nedenunder de ideer, de hører til og regn gennemsnittet ud for de forskellige kriterier. Brug pointene som udgangspunkt for en dialog om, hvilke kriterier der skal vægtes højest og hvilken idé der skal iværksættes. I kan evt. tidligere have besluttet, hvor meget de enkelte parametre vægter, da det ikke er givet at alle skal vægte lige højt. Resultat: Det tvinger deltagerne til at vurdere ideernes værdi samt centrale udfordringer for implementering og det hjælper med prioritering af de vigtigste indsatsområder og beslutningsparametre. Materialer: Præfabrikerede stemmesedler med de forskelige parametre. Antallet af sedler skal være antal ideer x antal deltagere.

67 02. nytænkningssfasen lukke værktøjer Mock ups

68 Hvordan: Mock ups kan laves individuelt eller i grupper. Modellerne kan laves med udgangspunkt i en spæd idé. Det er meget vigtigt, at mock up s ikke bliver store flotte værker, hvor der bruges tid på detaljerne, men i stedet hurtige, simple afprøvninger af ideer. Der kan anvendes flere forskellige former for mock ups, her er nogle eksempler: Modelbygning, hvor I med modellervoks, pap, saks, lim, stof m.m. giver en idé hurtig form. Der kan være fokus på form, størrelse, kompleksitet, taktilitet, farvevalg osv. Producer en lille film, hvor I enten selv agerer de personer, der er en del af løsningsidéen, eller I kan bruge legomænd eller lign. som I placerer som personer og laver forskellige scener, I kan filme. Storyboards, hvor I illustrerer et storyboard til en film: Hvordan ser produktet, aktiviteten eller ydelsen ud, når den er i brug? Hvem anvender det, hvornår, og hvordan anvender man det og i hvilken sammenhæng? Deltagerne skal illustrere hele sammenhængen bestående af 5-10 enkelte illustrationer på hver sit A4 papir. Skitsering, hvor I tegne jeres idéer til løsninger på nogle store plancher. Hold jer gerne til meget enkelte stjerne- eller tændstiksmænd, så ambitionsniveauet ikke sættes for højt. Resultat: Mock up s konkretiserer ideer i fysisk form og giver mulighed for tidligt at vurdere potentiale og omkostninger ved videreudvikling af produkt- eller serviceideer. Samtidig giver mock ups en bedre mulighed for fælles forståelse af idéer til løsninger. Materialer: (Video)kamera, modellervoks, stof, piberensere, tandstikker, pap, papir, tuscher, store plancher osv. osv. osv.

69 02. nytænkningssfasen lukke værktøjer Ring til en ven testværktøj

70 Hvordan: Lav en hurtig brainstorm i plenum på alle de forskellige måder, hvorpå man kan teste jeres idéer til løsninger af på en hurtig og enkel måde. Ring til en ven, kollega, ekspert eller andre i dit netværk, som ved noget om området. Google det i 10 minutter. Stil spørgsmål på facebook. Gå ud på gaden og spørg dem du møder, hvad de synes om idéen. Fordel idéerne mellem jer og sæt en deadline for, hvornår I mødes igen og præsenterer resultatet af jeres lille test helst ikke mere end min. afhængig af metoderne I vælger. Resultat: Værktøjet giver initiativrigdom og god energi over at få lov til at handle på noget efter at have talt og tænkt i længere tid. Og begejstring, når der er gevinst. I bliver meget klogere på kort tid. Materialer: Post it, telefoner, pc med netadgang.

71 02. nytænkningssfasen lukke værktøjer Drop in konsulenter test værktøj

72 Hvordan: Hav på forhånd inviteret en eller flere personer til at komme forbi jeres workshop eller møde. Personerne skal komme efter I har arbejdet nogle timer og begynder at have form på jeres idéer til løsninger. De skal have af vide, at deres opgave blot er at lytte til jeres idéer i 5 min. og herefter give 5-10 min. feedback på, hvad de synes om idéerne helt umiddelbart. Det kan både være personer der kender til emnet, eller blot personer der er gode til at være nysgerrige og give feedback. Når drop in konsulenten er kommet præsenteres de for jeres udfordring og idéer til løsninger (max 5 minutter). Herefter må drop in konsulenten stille nogle opklarende spørgsmål, som I kort svarer på. Dernæst giver drop in konsulenten sin feedback på idéerne uden, at I kommenterer på det I noterer pointerne ned og siger tak for denne gang. Resultat: Det giver ofte nye perspektiver på idéerne, og idéerne stærke og svage sider kommer nemmere frem i lyset. Materialer: Pen og papir til noter.

73 02. nytænkningssfasen lukke værktøjer Brugerpanel testværktøj

74 Hvordan: I inviterer borgere, medarbejdere, eksperter m.fl. til at deltage i et brugerpanel, hvor I præsenterer jeres idéer til løsninger meget gerne i form af mock ups, som gør det nemt for brugerpanelet at forstå, hvad jeres idéer til løsninger går ud på. Brugerpanelet giver deres input på de enkelte idéer til løsninger. Under mødet er det vigtigt at der er en mødeleder, som præsenterer idéerne for brugerpanelet og stiller spørgsmål til brugerpanelet, hvis de ikke selv snakker. Derudover skal der være en eller flere personer, der skal dokumentere med noter, fotos og evt. video, hvordan brugerpanelet reagerer. Resultat: Et brugerpanel giver mulighed for at følge og observere brugernes diskussioner af de idéer til løsninger, I er kommet frem til. Det giver konkrete bud på fordele og ulemper og nuancerer ofte forståelsen af idéerne. Materialer: Pen og papir til noter samt evt. video(kamera) til at optage brugerpanelet.

75 03. konceptudviklingsfasen

76 I konceptudviklingsfasen er det vigtigt at: Konkretisere idéer og mock ups til koncepter der er mulige for medarbejdere og borgere at teste i praksis Kritisk analyse hele vejen igennem fasen (forelsk jer ikke for meget i koncepter på forhånd) hold op imod formål, mål og resultatskabelse set fra forskellige vinkler Et koncept kan indeholde: - Produkter (form, funktion og æstetik) - Systemer (arbejdsgange, kultur) - Services Et koncept er ikke et færdigt produkt, så brug ikke for meget tid på detaljerne. Det er PROTOTYPER, som det er muligt at rette til efter test Arbejde med at lave små test kontinuerligt og gentagende i fasen. Disse metoder er beskrevet under ordne, men kan anvendes hele tiden i denne fase. Værktøjer til fasen: Åbne: RIP Prototyper Ordne: Persontypekort Ring til en ven test værktøj. Find kortet under nytænkningsfasen, lukke værktøjer. Drop in konsulenter test værktøj. Find kortet under nytænkningsfasen, lukke værktøjer. Brugerpanel test værktøj. Find kortet under nytænkningsfasen, lukke værktøjer. Lukke: Koordinatsystem Scenarieudvikling

77 03. Konceptudviklingsfasen åbne værktøjer RIP (Rest In Peace)

78 Hvordan: Vi er ofte meget orienteret imod at finde en idé, der helt sikkert virker, så vi er sikre på at have et resultat. Med RIP metoden handler det om at færdiggøre en idé til et konkret koncept relativt hurtigt. Derved ved I, at der helt sikkert er en idé, der er blevet til noget, og som I kan falde tilbage på. Når denne idé er blevet konceptualiseret, så læg den til side (let it rest in peace). Nu er det tid til at skabe den geniale idé, som er endnu bedre end den første. Nu har I trygheden ved at have en brugbar løsning, og I har en masse viden, som I kan bygge videre på, når den innovative idé skal blive til virkelighed. I kan enten starte med en helt ny idé eller I kan arbejde videre med en eksisterende idé og tage denne til the next level. Resultat: Skaber mulighed for at lave innovative løsninger, ved at give mod til at tage det vilde skridt fordi, der allerede er en løsning, som I altid kan falde tilbage på.

79 03. Konceptudviklingsfasen åbne værktøjer Prototyper

80 Hvordan: I de mange tilfælde vil en prototype i en offentlig organisation handle om at udvikle en serviceydelse. Ofte vil det nye komme til udtryk i en kombination af f.eks. nogle beskrivelser/illustrationer/film/osv. af nogle nye måder at levere service på, nye typer breve eller informationsmateriale til borgere. Det kan dog også handle om at udvikle et konkret nyt produkt som en del af løsningen f.eks. velfærdsteknologi. Det er vigtigt at vurdere på nuværende tidspunkt, om der er behov for et samarbejde med en privat virksomhed til at udvikle produkterne (se da under produktudviklingsfasen) eller organisationen kan klare det internt. Prototyper er mere detaljeret end mock ups, da de skal kunne testes mere konkret i afprøvningsfasen. Det er dog fortsat vigtigt ikke at bruge alt for meget tid på at lave prototyperne de må ikke blive til en hellig ko, som I ikke nænner at slagte (hvis det ikke virker i praksis). Uanset prototypens karakter bør I inddrage både brugere og medarbejdere fra forskellige afdelinger til at give løbende input på den fysiske udformning og lave små test, så I sikrer at opfange eventuelle uhensigtsmæssigheder så tidligt som muligt. Resultater: Prototyper gør ideer og tanker håndgribelige, hvilket gør det muligt at inddrage andre og derved få videreudviklet sin idé tidligt i processen, så fejl hurtigt kan blive opdaget og rettet. Muliggør detaljeret feedback fra brugere og medarbejdere, så fejl og mangler reduceres. Materialer: Pap, flamingo, plancher, produktprototyper (fra virksomheder), nye elektroniske dokumenter, film osv. osv. osv.

81 03. Konceptudviklingsfasen ordne værktøjer Persontypekort

82 Hvordan: Med persontypekortene tvinger I jer selv til at tage et andet, og flere forskellige, perspektiver på jeres koncept. I tager et personkort af gangen og diskuterer, hvad denne person vil sige til jeres koncept. I kan evt. på forhånd have opstillet nogle parametre, som persontyperne skal vurdere jeres koncept i forhold til. Resultat: Det kan være brugbart, at prøve at tænke, hvordan andre vil tage imod konceptet for at sikre, at det ikke kun er jer, der har arbejdet meget med konceptet, som synes det er genialt. Materialer: På dette link kan du finde persontypekort: (se under værktøjskasse og træningskort)

83 03. Konceptudviklingsfasen lukke værktøjer Koordinatsystem

84 Hvordan: I skal vurdere jeres koncept op imod 2 kriterier. Det kan f.eks. være stor/lille effekt, smal/bred appel, nem/svær at implementere, stor/lille læringsudbytte, dyr/billig at udvikle, stor/lille opbakning fra interessenter, stor/lille branding værdi, stor/ lille innovationshøjde osv. FIND DE 2 SÆT VURDERINGSKRITERIER, DER PASSER JER BEDST. Tegn et koordinatsystem med det ene kriterium, f.eks. stor/ lille effekt placeret på x-aksen og det andet f.eks. nem/ svær at implementere på y-aksen. Den bedste ende af kriterierne placeres yderst på aksen, så stor effekt og nem at implementere er længst ude på akserne. I skal nu placere jeres koncepter der, hvor I vurderer de hører til i koordinatsystemet: Hvor meget effekt (ift. problemstillingen/udfordringen) vil I faktisk få ud af denne idé? Og hvor besværlig er den at implementere? De koncepter der er mest interessante, bliver placeret øverst til højre men der kan også være koncepter med stor effekt, som kræver lidt flere implementeringsanstrengelser, som er værd at tage med, eller koncepter med begrænset effekt, men som er så nemme at sætte i værk, at I vælger at gå videre med dem alligevel. Resultat: En enkel metode der meget klart visuelt viser, hvilke koncepter der har størst potentiale, ift. de kriterier I har sat op. Det kan gøre det nemmere, at give slip på yndlingskoncepter, når de bliver placeret i forhold til koordinatsystemet rationelle kriterier. Materialer: Præfabrikeret koordinatsystem på stor planche eller ark papir.

85 03. Konceptudviklingsfasen lukke værktøjer Scenarieudvikling

86 Hvordan: Et scenarie er en beskrive af, hvordan I kan forestille jer at et muligt koncept kommer til at se ud og virke i fremtiden. Scenarierne beskrives som en historie, gerne med tænkte personer, og evt. med både tekst og billeder, som film osv. Det kan også spilles som rollespil. Typisk vil man beskrive 2-4 scenarier. Scenarierne skal indeholde de faktorer, der påvirker den ønskede forandring. Det kan f.eks. være politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer. Det er også en mulighed, at de mest ekstreme udfald af de to nøglefaktorer defineres, hvilket giver mulighed for at plotte scenarierne i et diagram, der viser, hvor tæt konceptet er på de mest ekstreme scenarieudfald. Resultater: Øger intern forståelse for fremtidens udfordringer for koncepterne. Det tvinger jer til at tænke konceptet meget konkret ift. den praksis, det skal være gældende i. Styrker det strategiske beslutningsgrundlag for, om der skal arbejdes videre med konceptet. Materialer: (Video)kamera, tekst, powerpoint.

87 04. afprøvningsfasen

88 I afprøvningsfasen er det vigtigt at: Afprøve koncepter i praksis blandt den direkte målgruppe Forholde sig analytisk og kritisk til afprøvningsresultaterne Tilrette konceptet på baggrund af afprøvningsresultater og ift. formål, mål og resultatskabelse Vurdere om der er behov for at vende tilbage til konceptudviklings- og/eller nytænkningsfasen eller om konceptet er modent til produktudvikling Værktøjer til fasen: Åbne: Living Lab Forandringscirklen Service-pilot Ordne: Du kan bruge de samme metoder, som anvendes i opdagelsesfasen, til at indhente viden om, hvordan prototypen virker i praksis. Nu skal du blot have fokus specifikt rettet mod prototypen, I afprøver, når du anvender metoderne. Observationer - Find kortet under opdagelsesfasen, åbne værktøjer. Interview - Find kortet under opdagelsesfasen, åbne værktøjer. Brugerrejser - Find kortet under opdagelsesfasen, åbne værktøjer. Fotodagbøger - Find kortet under opdagelsesfasen, åbne værktøjer. Spørgeskema - Find kortet under opdagelsesfasen, åbne værktøjer. Lukke: Business case Koordinatsystem Find kortet under konceptudviklingsfasen, lukke værktøjer.

89 04. Afprøvningsfasen åbne værktøjer Living Lab

90 Hvordan: Prototypen introduceres de steder, og blandt de personer, hvor I ønsker at afprøve og følge anvendelsen af prototypen. Inden for en fast tidsramme (alt fra 1 time til 1 måned til 1 år) følger og observerer projektteamet de udvalgte brugernes og medarbejdernes adfærd i samspil med prototypen i det levende laboratorium. Projektteamet undersøger, hvordan brugerne anvender prototypen i levende omgivelser (se metoder hertil under ordne værktøjer). Efter observation af living lab-brugerne analyseres det indsamlede datamateriale. Resultater: Tester muligheder og brugerreaktioner for en prototype i naturlige omgivelser. Afslører anvendelsesproblemer og justeringsønsker, som minimerer fejl i udviklingen af det færdige produkt eller service. Kræver at der er ressourcer til at nogle personer/konsulenter har rollen med at indhente viden om afprøvningens resultater.

91 04. Afprøvningsfasen åbne værktøjer Forandringscirklen

92 Hvordan: Der kan være flere delelementer af et koncept eller en protoype som udgør det samlede hele, og her kan forandringsmetoden være god til, at afprøve forskellige delelementer i en relativ kort periode, så der hurtigt skaffes viden om hele konceptet eller hele prototypen. De borgere og/eller medarbejdere, der skal deltage i afprøvningen præsenteres for de forskellige delelementer. De får lov selv at vælge, hvilket delelement de ønsker at afprøve og sammen aftaler I den periode, hvor de skal afprøve det (kortets mulige periode, som afdækker tilstrækkelig afprøvning, helst ikke mere end 14 dage). Borgerne eller medarbejderne der afprøver delelementet skal i afprøvningsperioden udfylde en forandringscirkel: 1. Planlæg hvordan skal afprøvningen foregå og hvem der gør hvad. 2. Udfør og dokumenter hvad ændringen betyder i f.eks. tekst, billeder eller video. 3. Sammenlign det nye med det gamle var den nye prototype til det gode? 4. Justér skal prototypen justeres og afprøves igen i en ny cirkel? Der kan evt. være flere runder af afprøvning, så samme borgere og/eller medarbejdere kan afprøve flere delelementer. Resultater: Giver små direkte og konkrete afprøvningssvar på kort tid, som det er medarbejderne eller borgerne selv der indhenter. Skaber motivation og ejerskab til innovation og udvikling blandt borgere og medarbejdere, da de selv er med til at vælge, hvad de vil afprøve. Materialer: Juster Planlæg Sammen -lign Udfør

93 04. Afprøvningsfasen åbne værktøjer Servicepilot

94 Hvordan: Først introduceres borgere og medarbejdere, der skal deltage i afprøvningen grundigt til protoypen af den nye service eller det nye produkt. Præsentationen sættes ind i den større servicesammenhæng f.eks. med et serviceblue-print. Hvis det er en kompliceret serviceændring eller nyt produkt, kan det være nødvendigt med et kursusforløb. Når personalet er grundigt instrueret, afprøver de servicekonceptet i en fastsat periode. Afhængigt af servicen kan perioden vare fra en dag til flere måneder. I afprøvningsperioden er det vigtigt, at dokumentere brugere og medarbejderes opfattelser og brug af servicekonceptet (se metoder under ordne værktøjer). Når perioden afsluttes laves en grundig evaluering på både brugere og medarbejdere, der sammenligner resultatet med de fastsatte målsætninger. Resultat: Giver deltagerne i afprøvningen en god forståelse for, hvordan det nye hænger sammen med helheden. Kræver at der er ressourcer til at nogle personer/konsulenter har rollen med at indhente viden om afprøvningens resultater.

95 04. Afprøvningsfasen ordne værktøjer Værktøjerne er beskrevet under opdagelsesfasen, åbne værktøjer.

96

97 04. Afprøvningsfasen lukke værktøjer Business case

98 Hvordan: Udviklingen af en business case tager udgangspunkt i en beskrivelse af den konceptidé som ønskes realiseret og det problem idéen vil løse. En business case anvendes til at redegøre for, hvilken værdi og udgifter, der er forbundet med implementering af et nyt servicekoncept eller et nyt produkt. Start med at lave en kortfattet beskrivelse af, hvilken værdi servicen eller produktet har for brugerne, hvilke effektiviseringsgevinster der er, og hvilke omkostninger der er forbundet med implementering af det. Den endelige business case bør ikke fylde mere end 2 siders tekst. Teksten suppleres med konkrete beregninger af f.eks. Return On Investment (ROI) eller en cost-benefit beregning. En business case er et afgørende beslutningsdokument og bør gennemarbejdes professionelt for at have realistiske forventninger til omkostninger og fordele. En business case bør overvåges løbende af en styregruppe igennem afprøvningsfasen og justeres ift. de resultater, der indsamles. Resultater: Beskriver hvordan der kan effektiviseres eller brugertilfredsheden kan øges med et nyt koncept og er et godt beslutningsredskab for ledelsen og det politiske system. Er der samarbejde med private virksomheder, vil det ligeledes være vigtigt for virksomhedernes vurdering af om de ønsker at investere i udviklingen at et nyt produkt.

99 05. produktudviklingsfasen

100

101 06. implementeringsfasen

102

103 obs! Alle opgaver defineres / screenes i forhold til kontekst og målsætninger. Anvendelsen af faseværktøjerne afgøres i forhold til opgavens karakter og mål Faserne varierer i tid i forhold til opgavens karakter

104

105

106 Tak for inspiration til metodekortene: D2I designintroduktion, Mette Ullersted Toolbox og Erhvervs- og Byggestyrelsen 30 innovationsmetoder, en håndbog