3.4 Appreciative Inquiry

Transkript

1 Page 1 of 7 Dette er bragt til dig af EKL Klik her for print Tilbage til modul 3.4 Appreciative Inquiry Oversigt: Indledning Problemperspektivet versus AI AI: Den indledende fase Introduktionen af AI Individuelle visioner Fælles, prioriterede visioner Fortællinger om visionen Indsatsområder og aftaler Evaluering og opfølgning Appreciative Inquiry - andre anvendelser Opsamling Litteratur og links Indledning Som allerede nævnt under afsnit 3.1.5, så kan Appreciative Inquiry ses som en kommunikativ metode til konfliktløsning. Ligeledes kan metoden bruges til at undersøge såvel virksomheds som medarbejderes generelle tilstand, og metoden har vundet stærkt indpas i både danske og udenlandske virksomheder i de seneste år. Appreciative Inquiry (AI) kan oversættes til 'anerkendende undersøgelse'. AI er både en kommunikationsteori og et kommunikationsværktøj, der kan anvendes med henblik på organisatorisk udvikling og konfliktløsning. Vi vil i det følgende fokusere på, hvordan AI kan bruges dels som forebyggende værktøj, dels som en metode til håndtering af allerede eksisterende konflikter mv. blandt medarbejderne og dels som et redskab til at forandre uskrevne regler og arbejdsgange samt samtalemåder i en virksomhedskultur. Appreciative Inquiry er et nyttigt redskab at mestre som den kommunikerende leder, idet metoden blandt andet giver dig mulighed for at skabe en ny og anderledes, energiskabende omgangsform på arbejdspladsen. På mange arbejdspladser har man en mangelfokuseret kultur, hvor menneskelige fejl bliver vendt og drejet for at forbedre effektiviteten, og er derfor en handlemåde, der kan virke demotiverende på medarbejderne og dræne dem for energi. Med AI-perspektivet som udgangspunkt bliver det imidlertid muligt at favne mere bredt - fordi man, som du vil kunne læse om i dette kapitel, anvender positive omformuleringer og ikke er interesseret i problemer men derimod i de visioner og drømme, der ligger bagved problemerne. Som leder har det stor betydning, at du er i stand til at støtte op om konstruktiv problemhåndtering og skabe en positiv, succesorienteret holdning til forhindringer. Dette skyldes, at tilstedeværelsen af disse faktorer er med til at sikre et udviklende, motiverende og trygt psykosocialt arbejdsmiljø for medarbejderne, hvilket blandt andet mindsker risikoen for stress og sygefravær. Med Appreciative Inquiry i værktøjskassen er du godt rustet til at opnå disse mål på din arbejdsplads. AI bygger på syv grundantagelser: I ethvert samfund, virksomhed, gruppe eller relation er der noget, der virker. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed. Virkeligheden skabes her-og-nu gennem sproget. Den type eller måden, hvorpå vi stiller spørgsmål til en virksomhed eller til en person, vil påvirke denne på den ene eller anden måde.

2 Page 2 of 7 Mennesker er mere trygge ved at møde fremtiden (det ukendte), når de bærer dele af fortiden med sig (det kendte). Når vi bærer dele af fortiden med os ind i fremtiden, skal det være det bedste fra fortiden. Det er vigtigt at værdsætte forskelle. Kilde: I dette kapitel vil vi gennemgå en grundmodel af AI. Modellen bør ses som en overordnet kilde til inspiration og bør ikke benyttes slavisk, men bør tilpasses og forandres, så den passer til den konkrete opgave og situation. Igen gør det sig gældende, at modellen skal forankres lokalt i de nuancerede relationer, der gør sig gældende i din virksomhed og de interne processer i virksomheden. Nedenstående fremstilling af AI-proceduren tager udgangspunkt i arbejdet med en medarbejdergruppe eller et team i virksomheden. AI kan imidlertid også anvendes på et mere individuelt plan, eksempelvis under coaching eller som en hurtig undersøgelsesmetode for den enkelte medarbejder, der befinder sig i et dilemma eller står overfor en ny udfordring Problemperspektivet versus AI Som det fremgår af ovenstående, fokuserer AI på de forhold i en virksomhed, en relation eller hos den enkelte person, der 'virker', frem for at fokusere på de problematiske forhold. I stedet for at tænke i problemer, årsager og skyld, tilbyder AI altså en anderledes og mere mulighedsorienteret tilgang. At fokusere på de problematiske forhold er ellers traditionelt den mest udbredte indgangsvinkel til medarbejder- og organisationsudvikling: Man lokaliserer problemerne, undersøger hvor de stammer fra og formulerer, hvordan de kan undgås i fremtiden. Dette kan kaldes for en lineær forståelsesform. Værdsættende fokus (AI) 1. Undersøgelse af de bedste oplevelser eller erfaringer Problemorienteret fokus 1. Identifikation af nøgleproblemer eller mangler 2. Opstille visioner for fremtiden 2. Analyse af årsager 3. Dele værdier og visioner via dialog 3. Analysere mulige løsninger 4. Skabe fremtiden 4. Opstille en handleplan 5. Cirkulær forståelsesform 5. Lineær forståelsesform Det blev beskrevet i modul 1 hvordan denne lineære forståelsesform er en del af vores problemorienterede kultur, hvor vi fokuserer på årsager og virkninger, skyld og ansvar. Som modellen nedenfor også illustrerede, er det imidlertid ikke muligt at isolere årsag-virkningssammenhænge ifølge den systemiske, cirkulære tænkning. Kilde: Probana Management Ud fra det cirkulære, systemiske perspektiv bliver det som sagt forenklet at se problemer sådan, som skemaets højre side viser. Følgende eksempel viser således, hvordan en hændelse er placeret i et system af faktorer, der gensidigt påvirker hinanden.

3 Page 3 of 7 Hvorfor gik kopimaskinen i stykker? Hans, som betjente den, trykkede på den forkerte knap. Hans er stresset fordi han er ved at blive skilt. Maskinen har fungeret uregelmæssigt siden den blev anskaffet på tilbud. Maskinen står ved et vindue, der stort set altid står åbent. For to uger siden var der også noget galt, men det kunne ordnes ved at tænde og slukke for den et par gange osv. osv. Hændelserne omkring maskinens sammenbrud er endeløse...og hvad årsagen er, er meget svært - for ikke at sige umuligt - at afgøre. Giver det ikke mening at lede efter årsager til, at noget ikke fungerer, må man i stedet se nærmere på det, der er tilbage, og fokusere på det, som fungerer, og hvordan man kan gøre mere af det. Man anerkender det, der virker. Det har vist sig, at dét at fokusere på de forhold hos personerne eller i virksomheden, der fungerer godt, har en motiverende effekt på medarbejderne og skaber en positiv udvikling. Dette medfører som nævnt ovenfor en mindre risiko for stress og dårligt arbejdsmiljø. Hvordan du som den kommunikerende leder kan bruge denne forståelse vil de kommende afsnit give et indblik i AI: Den indledende fase I forbindelse med ledelse kan AI som nævnt anvendes på flere forskellige planer. Dels kan selve processen eller formen have funktion som forebyggende redskab, der på det overordnede plan sikrer en virksomhedskultur, der sætter fokus på gode samarbejdsrelationer, innovative metoder og en positiv fremtidsopfattelse - alt sammen faktorer, der på sigt skaber et godt arbejdsmiljø. Dels kan selve indholdet i den konkrete AI-undersøgelse bidrage til en positiv løsning på en problematik i virksomheden. Konflikt er eksempelvis et begreb, der er forbundet med voldsomme negative konnotationer. Ud fra et AI-perspektiv vil man gå til en konflikt ved at arbejde med en mere fremtidsrettet omformulering af emnet frem for at dykke ned i den konkrete konflikt - eksempelvis ved at have som fokus: "Hvordan sikrer vi et produktivt samarbejdsklima i virksomheden?". Man kan også vælge at gå et skridt videre og undersøge fordelene ved konflikt, eksempelvis: "Hvornår har vi haft glæde/fordel af at have konflikter i virksomheden?". Deltagerne i en AI-proces kan både være ledere og medarbejdere. Deltagerne kan eksempelvis være en arbejdsgruppe, der har problemer med at få arbejdsgangene til at fungere, eller en afdeling, hvor gejsten er faldet eller det kan være et team, der netop er blevet sammensat og skal finde fælles fodslag. For at AI kan anvendes, er det nødvendigt at gøre et forarbejde i form af en undersøgelse af, hvilke mål, visioner og ønsker, der er forbundet med undersøgelsesprocessen, som kan ske ved et indledende møde. Ved et sådant møde kan de enkelte deltagere fortælle deres individuelle historie om, hvorfor processen skal i gang, hvad opgaven bliver, hvordan resultatet af processen optimalt set vil se ud etc. Dette er med til at sikre en fælles forståelse. Når alle har haft ordet undersøges medarbejdernes tidligere erfaringer med arbejdsformer eller opgaver som den forestående - hvad gjorde netop dette til en god oplevelse, og hvilke gode erfaringer fik man i den forbindelse? Efter den indledende fase har deltagerne således formuleret de emner, der skal arbejdes videre med Introduktionen af AI Da AI kræver en mental omstilling, er det vigtigt at introducere metoden hver gang denne anvendes og sørge for at skabe en positiv stemning. En kort version af en sådan introduktion kan blot være at sige, at man i dag vil fokusere på det positive. En længere version kan være, at man i forbindelse med et møde informerer om metoden og uddeler en kort, skriftlig introduktion. Denne kan eksempelvis formuleres i tråd med David Cooperrider (1997) : "Før vi starter, vil jeg gerne forklare dig lidt om denne metode. Den er måske lidt

4 Page 4 of 7 anderledes end det, du er vant til. Metoden hedder Appreciative Inquiry. På dansk kalder vi den for en værdsættende undersøgelse. Du vil blive stillet en række spørgsmål, som alle vil have fokus på de bedste oplevelser, du har haft i forbindelse med (emnet) - når opgaverne virkelig er lykkedes. Ofte oplever vi, at de spørgsmål, der stilles, fokuserer på det, der gik mindre godt - problemerne. Det siges jo, at man lærer af sine fejl. Her vil vi derimod fokusere på resultaterne, når de er bedst - succeserne. Formålet er, at vi vil finde ud af, hvad der skaber succeser, og hvordan vi kan gøre mere af det, med henblik på at få arbejdspladsen til at blive endnu bedre. Selv i de mindste succeser ligger der et potentiale for en positiv udvikling. Resultatet af undersøgelsen vil være, at du vil blive bedre til at forstå det, der skaber resultater på din arbejdsplads" Kilde: Cooperrider, i: Hornstrup & Loehr-Petersen (2001), s Individuelle visioner Når AI er blevet introduceret, fokuseres der på den enkelte deltager. Dette sker ved, at deltagerne stilles tre spørgsmål, som de får min. til at svare på; 1. Hvad er den bedste oplevelse, du har haft i forhold til (emnet - f.eks. "et positivt og trygt psykosocialt arbejdsmiljø")? 2. Hvad eller hvem gjorde det muligt for dig at få den oplevelse? (Svar ud fra dem, der var til stede i situationen) 3. Hvad ville du ønske, også kunne lade sig gøre i forhold til (emnet)? Herefter uddybes den enkeltes svar, idet deltagerne i grupper på to eller tre interviewer hinanden på skift. Grupperne bør sammensættes således at de, der kender hinanden mindst, er i samme gruppe, da det er lettere at være nysgerrig overfor mennesker, man ikke kender. Intervieweren eller tredjepersonen tager referat i stikordsform og noterer svarene på spørgsmål 1 og 2 under overskriften "Bevares" og svarene på spørgsmål 3 under overskriften "Udvikles". Herved gøres der opmærksom på de mange ting i virksomheden, der fungerer rigtig godt, som ofte forglemmes i organisationsudviklingssituationer i udviklingens hellige navn Fælles, prioriterede visioner Efter interviewet går deltagerne sammen i grupper à 5-6 personer og genfortæller kort det, de har sagt under interviewet. Dernæst vælger hver enkelt person et emne (udviklingsønske) til det videre arbejde - eksempelvis "flere smil og en mere humoristisk tilgang til arbejdet" - og begrunder deres valg og nedskriver dette på en A4-side, der præsenteres for de øvrige deltagere. Efter præsentationen foretages en fælles prioritering af udviklingsønskerne, således at de vigtigste bliver opregnet. Dette kan enten ske ved afstemning eller dialog. Når den fælles prioritering af de vigtigste emner er blevet foretaget, dannes nye grupper, idet deltagerne hver især vælger det emne, de synes er vigtigst. Før arbejdet med emnet går i gang, er det vigtigt at afklare, hvad emnet mere præcist indebærer. Dette kan gøres ved, at den deltager, der oprindeligt foreslog det, fortæller om sine tanker i forbindelse hermed og dernæst suppleres af de andre deltagere i gruppen. Når der er skabt klarhed om emnet, skal det udstyres med en overskrift, der skal leve op til følgende krav: den skal være positivt formuleret den skal virke samlende på deltagerne (der skal være enighed om den) den skal være fremtidsorienteret Ovenstående overskrift udgør grundlaget for det videre visionsarbejde. Det er vigtigt, at du som leder af processen kontinuerligt er opmærksom på det sprog, der bliver brugt. Hver gang der tales i problem-sprog, er det vigtigt, at du træder ind og sætter samtalen på " mulighedskurs" igen. - Det er ressourcerne, der skal lægges vægt på.

5 Page 5 of Fortællinger om visionen I denne fase af processen konkretiseres det valgte emne, idet gruppen taler om visionen, som om den allerede var blevet ført ud i livet. Dermed får deltagerne en oplevelse af, at det er muligt at gennemføre opgaven. Gruppen taler således om visionen i nutid, idet de diskuterer, hvordan den tager sig ud, og hvad dens opfyldelse har muliggjort. Dette kan ske ud fra spørgsmål som: Hvem er involveret og hvordan? Hvilke handlemuligheder giver den dig/jer? Hvilke nye rutiner er opstået? Udtalelserne nedskrives struktureret (fx som et mindmap) - husk, at alle udsagn er værdifulde og skal nedskrives. Når der ikke er flere idéer, skal disse knyttes til nutiden. Det sker ved, at man i datid taler om, hvad man gjorde for at føre visionen ud i livet. Dette kan ske ud fra spørgsmål som: Hvad gjorde I for at opnå jeres vision/mål? Hvilke forhindringer stødte I på? Hvad gjorde I for at komme uden om forhindringerne? Som i den foregående fase, så nedskrives alle udsagn på en struktureret måde. Idéen er, at teamet sammen skaber et visualiseret og detaljeret fremtidsbillede, hvor potentialerne bliver omskabt til en realiserbart perspektiv af muligheder, som kan fungere guidende for nutidens handlinger Indsatsområder og aftaler På baggrund af den ovenfor beskrevne proces skal hver enkelt gruppe i denne næste fase formulere konkrete mål og delmål for implementeringen af deres visioner. Disse mål og delmål kan inkludere: Hvad skal gøres? Hvornår? Hvem gør hvad? Hvem skal informeres og hvordan? Hvordan følges der op på målene og delmålene? Processen kan foregå i grupper eller fælleshed. Foregår processen i fælleshed, vil den ofte være noget træg men give større fælles forståelse. Foregår den i mindre grupper, får man derimod bedre mulighed for at udnytte den enkeltes ressourcer og vil kunne arbejde hurtigere - det er i denne forbindelse vigtigt at huske, at det, der besluttes i grupperne skal fællesgøres efterfølgende Evaluering og opfølgning Det er yderst vigtigt, at en AI-baseret proces - ligesom alle andre processer - bliver evalueret. Denne evaluering sammenfatter de centrale pointer fra processen. Det sker ved eksempelvis at afdække, hvilke ideer fra processen, der har gjort indtryk, og hvordan de kan implementeres i den organisatoriske hverdag. Evalueringen kan tage udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvad har været den bedste oplevelse forbundet med processen? Hvem eller hvad muliggjorde denne oplevelse? Hvad kunne du godt tænke dig kunne lade sig gøre i relation til processen i dit daglige arbejde? Hvad kan du helt konkret gøre for at påbegynde realiseringen af dit ønske? Hvad er det næste skridt? Efter en sådan proces er der blevet igangsat forandringer i virksomheden. Den bedste måde, hvorpå man kan sikre sådanne forandringers opretholdelse, er ved jævnligt at følge op på dem gennem fastsatte, konkrete opfølgningsrutiner.

6 Page 6 of Appreciative Inquiry - andre anvendelser Ovenfor er beskrevet, hvordan AI kan anvendes til at gennemføre et længere forløb. Metoden er også velegnet til at bruges i mindre omfang - eksempelvis i forbindelse med møder, projekter, evalueringer etc. Metoden kan med fordel anvendes i sådanne daglige projekter, da den dermed bliver en del af den organisatoriske hverdag og omgangstone, hvilket oftest vil have en samarbejdsfremmende effekt. AI kan anvendes under et møde i forbindelse med eksempelvis en indledende "runde", hvor deltagerne tænker i 5-10 min for sig selv over de spørgsmål, der er til debat og dernæst efter tur fremlægger, hvilke perspektiver, de ser i det foreliggende materiale. Dermed vil svarene ikke være påvirket af den foregående taler, og der vil åbnes op for perspektiver, som ellers ikke ville være blevet hørt. Spørgsmålene, der reflekteres over, formuleres naturligvis i tråd med AI. Hvis der som nævnt ovenfor eksempelvis til mødet skal tages stilling til, hvordan det samarbejdsklimaet i virksomheden kan forbedres, kan mødedeltagerne afledt heraf reflektere over: Hvornår har du oplevet, at samarbejdsklimaet var allerbedst? Hvem eller hvad gjorde, at du følte dig godt tilpas, motiveret og afslappet? Hvad ønsker du kan lade sig gøre i fremtiden med henblik på samarbejdsklimaet? Samme metode kan også anvendes mere procesorienteret ved mødeevalueringer. Eksempler på refleksionsspørgsmål kan her være: Hvornår har du oplevet, at møder i afdelingen fungerer rigtig godt - hvad fungerede godt ved dette møde? Hvem eller hvad gjorde, at mødet fungerede godt? Hvad kunne have gjort det til et bedre møde? Imidlertid kan AI ikke kun anvendes til at tale om positive ting - blot taler man indenfor AItankegangen ikke om 'problemer' men derimod om frustrerede drømme. Denne betegnelse skyldes, at et problem kun opleves som et problem, når der bagved findes en drøm, som ikke er blevet opfyldt. Hvis man er ligeglad med noget, oplever man det ikke som problematisk. Eksempelvis vil en lav produktion kun være et problem, hvis der bag oplevelsen af den lave produktion som et problem ligger en drøm og høj produktion - en drøm, der grundet den lave produktion er frustreret. Ved at fokusere på drømmen fjernes fokus således fra problemet. Du kan her til sidst med fordel overveje, hvordan du kan gøre brug af AI i din daglige praksis. Prøv at indtænke AI-tilgangen i relation til nogle af dine arbejdsopgaver. Måske har du allerede prøvet at bruge metoden? Du er som altid meget velkommen til at dele dine erfaringer og refleksioner med andre studerende i EKLs dialogforum Opsamling Appreciative Inquiry er et yderst anvendeligt arbejdsredskab i den moderne virksomhed - et redskab, der kan bruges til at fremme kommunikationen og den respektfulde, nysgerrige, værdsættende samtale i virksomheden. Samtidig har AI et stort potentiale i forbindelse med identifikation, forebyggelse og reducering af stress og dårligt arbejdsmiljø, navnlig fordi teknikken sætter fokus på forandringsmuligheder, succeshistorier og fremtidige ønsker - frem for at "træde rundt i" de nuværende problemer og frustrationer. Det er ikke altid lige hensigtsmæssigt at anvende AI i virksomheden. Eksempelvis vanskeliggøres brugen af AI, hvis der eksisterer uudtalte, "tunge" konflikter blandt de deltagende parter. Det er således svært at forholde sig positiv og undersøgende, hvis man reelt sidder og 'brænder inde' med en irritation eller frustration i forhold til ledelsen eller en kollega. I disse tilfælde kan det sommetider hjælpe at lave en "time out" fra den værdsættende samtaleform og lade de implicerede parter 'få luft' i nogle få minutter - uden at dette får lov til at udvikle sig til en diskussion. Herefter beder man parterne 'parkere' konflikten og give plads til den værdsættende samtale om det planlagte mål. Er dette ikke muligt bør man så vidt det er muligt afbryde AI-processen og først genoptage denne, når konflikten er løst.

7 Page 7 of 7 En anden situation, hvor brugen af AI vanskeliggøres, er hvis virksomhedskulturen er præget af en defensiv holdning til nye tiltag, eller hvis der er stor modstand i forhold til anvendelsen af en værdsættende tilgang. Som det første må man i dette tilfælde undersøge, hvorfor denne modstand opstår. Dette vil ofte føre tilbage til ovennævnte problemstilling, hvor en latent konflikt blokerer for åbenheden, men sommetider ligger det også dybt i virksomhedskulturen at håndtere nye udfordringer ved traditionel problemløsning. Her kan det være en fordel at bruge lang tid på den indledende introduktionsfase og lade medarbejderne diskutere, hvordan denne nye metode kan tilpasses deres virksomhedskultur. I alle tilfælde er det nødvendigt, at der er en vis motivation til stede blandt deltagerne, for at AI kan have den ønskede effekt. En sidste tilføjelse er, at anvendelsen af AI også er kulturbestemt på et bredere plan. Således er metoden et af de hyppigst anvendte redskaber i amerikanske virksomheder, hvorimod den danske 'mentalitet' tilsyneladende indtil videre synes vanskeligere at forene med det værdsættende, succesorienterede perspektiv Litteratur og links Litteratur: Hornstrup, Carsten & Loehr-Petersen, Jesper (2001): Appreciative Inquiry - en konstruktiv metode til positive forandringer, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København Links: Læs mere om Appreciative Inquiry her: Aktiv Kurser / Probana Amaliegade 6, 1256 København K Telefon , Fax probana@probana.com