EFFEKTER AF DEN OFFENTLIGE LEDERUDDANNELSE I PRAKSIS ØSTJYSK LEDELSESAKADEMI

Transkript

1 EFFEKTER AF DEN OFFENTLIGE LEDERUDDANNELSE I PRAKSIS ØSTJYSK LEDELSESAKADEMI 1

2 Indhold Indhold Indledning Hovedkonklusioner... 3 DEL Effekterne af DOL i praksis Lederen som kommunikator... 4 Håndtering af mange forskellige perspektiver... 5 Et nyt sprog Lederen som oversætter mellem politik og borger... 7 Oversætter i en politisk styret organisation... 7 Et øget forståelse for, hvad der er vigtigst Ledelses som fag...10 At skabe sit ledelsesrum...10 En værktøjskasse med ledelsesredskaber...11 Fra faglig ledelse til professionel ledelse Ledelse på tværs af kommuner og faggrænser...13 Fokus på ledelse...13 Modifikationer...14 DEL Hvordan kan vi understøtte transfer (endnu) bedre? Personrelaterede- og undervisningsfaktorer Situationsbestemte faktorer Metodiske overvejelser Og hvad så nu?

3 1 Indledning I efteråret 2013 gennemførte Østjysk Ledelsesakademi (ØLA)og Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK) en undersøgelse af effekten af Den Offentlige Lederuddannelse (DOL) i de fem østjyske kommuner. Formålet med undersøgelsen var at undersøge de oplevede effekter af uddannelsesforløbet, både organisatorisk og i forhold til den individuelle leders kompetenceudvikling. Det har i forlængelse heraf været hensigten at opnå indsigt i konkrete eksempler fra ledernes praksis og at få adgang til detaljerede beretninger (og de gode fortællinger) om læring. Projektgruppen i ØLA står bag undersøgelsen og har været tovholdere for kontakten mellem deltagerne og COK. Samtlige deltagere er udvalgt af projektgruppen. COK har stået for indsamling af det empiriske materiale, herunder udformningen af interviewguide samt udarbejdelsen af den færdige rapport. Det er derfor også COK og de fem kommuner, der i fællesskab gerne skulle lære af undersøgelsen; men hvad er det mere præcist, vi ønsker at lære noget om? DEL 1: På den ene side ønsker vi at synliggøre det lærte via konkrete eksempler og beretninger fra praksis med henblik på at fremhæve de (organisatoriske og individuelle) effekter, som deltager og deltagers leder oplever. DEL 2: På den anden side ønsker vi at lære om, hvordan vi i højere grad kan understøtte transfer; anvendelse af det lærte i én kontekst (Den Offentlige Lederuddannelse i ØLA) i en anden kontekst (den enkelte leders organisation og daglige arbejde) 1. Undersøgelsen skal således også ses som en mulighed for at påpege udviklingsmuligheder. 2 Hovedkonklusioner Både de interviewede lederstuderende (13) og adspurgte fagchefer (6) oplever, at der er sket forandringer i de lederstuderendes måde at lede på. Særligt tydeligt fremstår effekterne i forhold til DOL-deltagernes kommunikative evner, deres oversætterrolle i krydsfeltet i en politisk styret organisation, begejstringen for at få adgang til redskaber til at klare ledelsesudfordringerne og evnen til at iagttage - og reflektere over organisationens formål og eget ledelsesrum. På baggrund af udsagn fra de 19 informanter manifesterer følgende temaer sig mest tydeligt i forhold til den oplevede effekt: Lederne har øget deres bevidsthed omkring ledelseskommunikation og styrket deres kommunikative kompetencer. DOL har både bidraget til et fælles sprog ledere imellem og gjort lederne i stand til i højere grad at håndtere oversætterrollen - som bindeled mellem direktion/politisk niveau, medarbejdere/praktikere og ift. borgere/brugere I forlængelse af ovenstående oplever de fleste informanter, at deltagerne har fået en øget bevidsthed ift. lederrollen i krydsfeltet mellem politik og praksis. Flere deltagere oplever at være blevet styrket i forhold til at lede opad i en politisk styret organisation, at forstå sammenhængene i organisationen og at agere som oversættere nedadtil. I forlængelse heraf fokuserer flere også på, at det, at deltage på uddannelsen, har skabt fokus på kerneopgaven og indfrielse af borgernes krav. 1 Wahlgren,

4 Fagchefer og lederne selv er enige om, at deltagerne har øget deres fokus på ledelsesopgaven og har fået en mere professionel tilgang til ledelse. De praktiserer mere helhedsorienteret ledelse, frem for at fokusere på eget fag, og mange af lederne får skabt rum til refleksion, hvilket også øger strategisk tænkning. Stort set alle informanter nævner tilegnelsen af en række forskellige ledelsesværktøjer, som de anvender hyppigt i deres arbejde og fagcheferne understøtter dette. Flere ledere og fagchefer nævner, at det har givet en øget forståelse for andre lederes vilkår at arbejde på tværs. Det løfter blikket og bidrager til, at lederne ser de større sammenhænge og ikke bare egen butik. Igennem nye netværk får de en forståelse for det tværfaglige og det tværkommunale og mulighed for at diskutere, hvordan de kan løfte kerneydelserne på tværs af organisationerne. Der er dog ledere som foretrækker at sparre inden for egen (ledelses)faglighed, og det er i højere grad det tværorganisatoriske, end det tværkommunale, de fremhæver positivt. I forhold til transfer er nedenstående det, i empirien, mest fremtrædende forbedringspunkt: Flere af de interviewede ledere efterlyser mere tydelig forventningsafstemning og opfølgning (fra egen leder og HR) ift. et øget udbytte af uddannelsen. Der allerede igangsat forbedringsinitiativer ift. denne problemstilling. DEL 1 3 Effekterne af DOL i praksis Vi har analyseret mønstre og fremtrædende tematikker i ledere og fagchefers udsagn 2. Ud fra en vurdering af, hvilke oplevede effekter, der er dominerende i deltagernes udsagn, udfolder vi nedenfor følgende oplevede effekter: Lederen som kommunikator. Styrkede kommunikative kompetencer, herunder forståelse for og håndtering af forskellige perspektiver og et sprog om ledelse som løfter niveauet/fagligheden. Lederen som oversætter mellem politik og borger. En større forståelse af den politisk styrede organisation og lederens rolle heri, samt et øget fokus på kerneopgaven og en nuanceret forståelse af borgerens rolle. Ledelse som fag. En øget bevidsthed om ledelse som fag, en bred variation af ledelsesredskaber og et bredere ledelsesbegreb fra fagleder til strategisk og professionel personaleleder Ledelse på tværs af fag og kommuner. Fokus på ledelse og en større sammenhængskraft, men udfordringer ift. det tværkommunale. I de følgende afsnit uddybes de fire tematikker, hvorefter fokus rettes mod udviklingspunkter ift. transfer. 3.1 Lederen som kommunikator Der er blandt informanterne stor enighed om, at DOL i høj grad har bidraget til, at deltagerne er blevet mere opmærksomme på deres måde at kommunikere på, og at de har styrket deres kommunikative 2 Se a fsnit 5, Metodiske Overvejelser, for en nærmere beskrivelse af datagenerering og bearbejdning. 4

5 kompetencer. Alle informanter i undersøgelsen påpeger, at de enten oplever en ændring i deltagernes måde at tale om ledelse på eller i deres kommunikationsforståelse og ledelseskommunikation eller både/og: Ledelse er jo kommunikation. Man kan vende den rundt, som man vil, ikke? Og kommunikation betyder fantastisk meget, når man er sammen med mennesker, og hvordan man forstår - ud fra hvilke forforståelser, man selv taler. Det er i hvert fald et punkt, som jeg har fået rigtig meget ud af, og som jeg i den grad også bruger. Jeg bruger meget DOL-kommunikation i mit arbejde. (Studerende, Randers) Generelt oplever lederne, at deres ændrede kommunikationsforståelse og -form har påvirket organisationen og haft en betydning for en eller flere af følgende relationer: A. Kommunikationen nedadtil : mellem lederen selv og deres medarbejdere B. Kommunikationen opadtil mellem lederen selv og fagchefen/kommunen C. Kommunikationen udadtil ift. borgere og brugere D. Kommunikation indadtil i forhold til metarefleksioner over eget lederskab Håndtering af mange forskellige perspektiver I forhold til både medarbejdere, egen leder samt borgere og brugere fremhæver flere af DOL-deltagerne, at det har påvirket deres bevidsthed og kommunikation at få indsigt i betydningen af forskellige perspektiver på verden. Denne indsigt og de konkrete kommunikative værktøjer til at håndtere de mange perspektiver fremhæver de som noget, der har gjort dem mere anerkendende. De nye perspektiver på kommunikation har gjort deltagerne i stand til at forstå den sammenhæng, deres medarbejdere arbejder under. Samtidig har det øgede fokus på kommunikation gjort dem i stand til at træde et skridt tilbage og skabe rammerne for, at medarbejderne selv løser situationer. Jeg havde fået en mail fra en mor, der syntes, at hendes barn var blevet behandlet på en måde ( ), hun var ikke blevet taget alvorligt ( ). Og så handlede det om at finde ud af, hvad var der egentlig sket, og hvad var det egentlig medarbejderne havde sagt og ment? ( ) jeg prøvede at analysere, hvad var det egentlig, som medarbejderen havde villet sige, og hvordan kunne man måske sikre sig, at budskabet var blevet forstået? Hun kunne måske have spurgt pigen: Hvad tænker du, om det jeg siger? og prøve at blive mere inddragende. Sådan ville jeg måske altid have gjort, men jeg tror bare, at jeg tænkte, at jeg kunne trække noget ud omkring kommunikation [fra DOL] og bruge specielt i forhold til medarbejderen, som så fulgte op på det. Og jeg synes, hun kom igennem på en meget værdig måde og havde inviteret mor og barn ind til en samtale. (Studerende, Syddjurs) Jeg siger, hvad du hører ( ). Det der med, hvordan vi er individuelle individer, som kommer med hver vores historie, hver vores erfaringer, som gør, at vi opfatter ting vidt forskelligt. Og dermed også opfatter de ting, vi bliver budt, vidt forskelligt. Er det en udfordring? Er det noget, der giver problemer for en? Kan man se nogen muligheder? ( ) Hvor jeg også mærker i dag, at hvis jeg oplever nogen, der problematiserer et eller andet, så prøver jeg faktisk at tænke ind bag de her frustrationer ( ). Der har jeg simpelthen fået nogle konkrete redskaber til at spørge rundt om tingene. Sådan at folk i virkeligheden også føler sig mere hørt og også kommer mere på banen ift. en løsning ( ) Jeg synes i høj grad, er jeg blevet bedre til at kommunikere. Jeg har lige været igennem en rigtig ubehagelig fyring, og den kunne jeg aldrig nogen sinde have gennemført uden den DOL-baggrund. Jeg havde simpelthen ikke evnet det ( ). Så på den måde har det været meget konkret, at jeg har kunnet bruge de ting, jeg har lært. (Studerende, Favrskov) 5

6 Også i forhold til borgerne er der ledere, der ser, at den øgede forståelse for kommunikation og borgerens perspektiv har gjort en forskel i praksis: Men jeg kan da i hvert fald mærke, at den kommunikation vi bruger nu, den er anderledes end tidligere - ift. den kommunikation, vi har med borgerne. Vi er blevet meget mere ( ) anerkendende ift., jamen det er et problem for borgeren det her( ). Jeg kan også mærke det meget, fordi jeg har rigtig mange borgere, der er utilfredse; de ryger hen til mig. Det er en del af mit job ( ). Jeg har altid været meget juridisk før. ( ) Men jeg har oplevet, at kommunikation kan gøre, at folk går fra mig med en større forståelse for, hvorfor det er, at vi har handlet, som vi har handlet. ( ) [Den anerkendende kommunikation] kommer til udtryk både i den måde, jeg taler med borgerne på, men også i den måde, jeg skriver til borgerne på. ( )De er jo aldrig tilfredse, når vi nupper deres penge, men de får en større forståelse for måden, det bliver forklaret på. Jeg ved ikke, om vi kan se det på antallet af klager. Jo en lille smule, måske. (Studerende, Norddjurs) Ledernes oplevelse af at være bindeled mellem borgere/brugere, medarbejdere og direktion og politikere, uddybes nærmere i afsnittet om Lederen som oversætter i en politisk styret organisation. Et nyt sprog Flere DOL-deltagere beskriver, at det er vigtigt, at alle i organisationen har et (nogenlunde) fælles sprog. En del af fagcheferne omtaler også ændringer i ledernes sprog. Deltagerne beskriver, at de har fået en anden bevidsthed omkring sproget, som de ikke har haft før. De oplever, at de igennem DOL har fået et fælles teoretisk sprog, hvilket fx kommer til udtryk på deres ledermøder. De beskriver, hvordan ens sprogbrug gør det nemmere at kommunikere ledere imellem men også efterlader de, der ikke har været på uddannelse, tilbage: ( ) det der med at få et teoretisk sprog, hvor man på en lidt mere ufarlig måde kan hæve sig lidt over dagligdagen ( ) På tværs af de distrikter, vi er på ældreområdet, har det givet noget. Jeg synes så, at det er markant, dem der ikke har valgt at gå på DOL. Altså bliver der også nogen, der mangler sproget. Fordi jeg tænker, at ledelse er kommet på dagsordenen på en anden måde end drift og faglig kvalitet. Dem, der så ikke kobler sig på, eller har lyst til at være en del af det, kommer til at stå lidt ved siden af. (Studerende, Favrskov) Vi kan jo så begynde at sætte ord på nogle ting, vi ikke tidligere har kunnet sætte ord på. ( ) Og få en god snak om det. Det er det, der er gevinsten for mig, det er, at jeg har nu en kollega, som er samme sted som jeg er. (Studerende, Mariagerfjord) En enkelt respondent fortæller desuden, hvordan DOL har opdateret hans sprog: Der synes jeg så, at jeg i den her uddannelse får et kendskab til det sprog man taler og tænker på i verden nu, i forhold til da jeg tog min uddannelse i 1970 erne ( ). Derfor hjælper uddannelsen mig til at kunne snakke med de yngre og forstå, hvad de siger og gør. (Studerende, Randers) Kommunikationen mellem egen organisation og kommunen mere generelt er noget, som lederne oplever som en stor del af deres lederskab. De beskriver, som før nævnt, at de opfatter sig selv som bindeled, her også fordi, der er forskel på sprogbrug i deres egen organisation og bredt i kommunen. En deltager fortæller, på spørgsmålet om, hvordan DOL har påvirket hendes håndtering af krav oppe fra, om en øget bevidsthed om sproget: 6

7 Bevidstheden måske, om valg af sprogbrug Der er jeg nok blevet lidt skarpere på, at det nytter ikke kun at tale fra bløde værdier. Hvis jeg skal tale ind i en politisk ledet organisation, så er det noget andet, der er på spil. Det er jeg nok blevet mere bevidst om. ( ) Jeg har i hvert fald sorteret nogle af de bløde ting fra, hvis jeg skal tale op eller hen i hvert fald. (Studerende, Syddjurs) De fleste adspurgte fagchefer oplever også, at der er sket en markant ændring i DOL-deltagernes kommunikation. Flere beskriver, at niveauet for kommunikationen er højnet, og at der er kommet et fælles sprog lederne imellem. Dette opleves helt konkret på møder: På de månedlige ledermøder er niveauet hævet væsentlig, både hvad angår kommunikationen og punkter på dagsordenen. ( ) Ved fælles ledermøder med andre faggrupper, er lederne blevet tydeligere tager mere initiativet. (Dagtilbudsleder, Favrskov) 3.2 Lederen som oversætter mellem politik og borger For mange af de interviewede DOL-deltagere gælder det, at de i forlængelse af deres deltagelse på DOL har fået en forståelse af sig selv som oversættere mellem de forskellige niveauer af den offentlige organisation fra politikere og direktion over medarbejdere til borgerer/brugere. De oplever selv at have fået en øget forståelse for sammenhængen i en politisk styret organisation og også for deres egen plads og rolle som ledere i en sådan. Samtidig fremhæver flere fagchefer og DOL-deltagere, at DOL har øget deltagernes fokus på kerneopgaven og borgernes krav og behov. Der er dog forskel fra deltager til deltager på, om de mener læringen handler om bevidsthed og sprog (udelukkende) eller også om håndtering og handling. Oversætter i en politisk styret organisation DOL-deltagerne udtrykker som nævnt en større forståelse for, hvordan en politisk styret organisation fungerer: ( ) Jeg synes egentligt, at det ( ) er direktionen, og den tankegang, der ligger i direktionen, der er styrende. Det er egentlig også det, der ligger i det politiske, at der er nogle embedsmænd, der på en eller anden måde får en velsignelse af politikerne til at drive forretningen på en bestemt måde. Det er ikke fordi, det [teoretisk forståelse] gør det nemmere at være i, men det gør det måske bare genkendeligt og giver en forståelse af: Nåh, men det er jo det spil, jeg er en del af, og jeg skal så spille spillet også selv for at få det bedste ud af det. Og få det omsat til min organisation, sådan at vi også får noget konstruktivt ud af det ( ) Og der sidder vi så midt i det der morads ( ) Det der krydspres. Og det tror jeg slet ikke, at jeg sådan fattede rigtigt, inden jeg kom på DOL. Men det har i hvert fald været godt for mig at se det. (Studerende, Syddjurs) Det har også givet en stor forståelse for, hvordan man opererer i det kommunale system. Politisk. Effektstyring, hvad er det? Det vidste jeg ikke noget om før. ( ) Det har jeg også fået på DOL ( ) Og det har været en stor opgave at være brobygger mellem det, der sker der [på Rådhuset] og så udføreledet. ( ) Jeg har jo fået mere dybde [fra DOL] ift., hvordan det er, vi arbejder og den tilgang, vi har til borgerne. Jeg har meget mere dybde, og jeg har meget mere gennemslagskraft i dag, fordi jeg ved udmærket godt, hvad jeg vil. ( ) Det kunne jeg ikke sætte ord på før [DOL]. (Studerende, Mariagerfjord) Deltagerne udtrykker samtidig, at de i højere grad forstår deres egen rolle - ift. at agere i en offentlig organisation som den, der fortolker og oversætter mellem niveauer: 7

8 Jamen, vi er jo dem, der fortolker ( ). Vi hører, hvad der kommer fra oven, ønsker om strategier og retninger, og så har vi nogle medarbejdere, vi skal oversætte de hensigter til. Det synes jeg, vi har fået nogle redskaber til. Og jeg synes også, at vi har fået nogle redskaber til at forstå vores rolle. Man kan godt kalde det krydsfelt og man kan godt kalde det krydspres, men et eller andet sted, så tænker jeg alligevel, det er måske noget af det, jeg har profeteret af på den her uddannelse, at jeg har forstået den opgave - som den der oversætter. ( ) Presset kommer jo de gange, man ikke er enig i det, der kommer fra oven. ( ) Men der kommer loyaliteten jo så ind ift. at være loyal over for det, der er italesat fra oven og ikke mindst det at arbejde i en politisk styret organisation. ( )og så er der bare nogle ting, man må bide i sig og så være loyal ift., at der også er nogle andre behov, der skal opfyldes, når beslutninger bliver taget. (Studerende, Favrskov) Hvis vi misser oversættelsen, så går den helt galt nede i det der brydningsfelt mellem praktikeren og borgeren. Det forstås ikke det, der bliver gjort, eller hvorfor det bliver gjort. Det har været rigtig godt som forståelsesredskab, ikke kun for mig, men også for medarbejderne. (Studerende, Syddjurs) DOL-deltagerne nævner flere udfordringer forbundet med at arbejde i en politisk ledet organisation. Fx i relation til uenighed ift. de beslutninger, der træffes. Et par stykker sætter i den sammenhæng også ord på, hvordan de i højere grad er blevet i stand til at lede opad på DOL, og hvordan dette både handler om loyalitet og samtidig også om at udfordre: ( ) lige præcis det der begreb loyalitet ( ); at vide, at man er ansat i en større organisation og derfor har medindflydelse på andre organisationsmedlemmer, hvis jeg udviser eller kommunikerer illoyalitet ud. ( ) Nogle gange kan det jo godt være, at man har været nødt til at sætte sig selv til side. ( ) Så det handler jo om, at vi må se det overordnede perspektiv. ( ) Det kan da godt være, at loyalitet i nogen tilfælde kunne være at sige til sine overordnede chefer: Jamen hvad med det og det? ( ) Hvor det loyale måske i virkeligheden kan være at vise nogle andre veje, man kan gå. (Studerende, Norddjurs) ( ) vi talte om det der med, om man kan gå til grænsen i forhold til det, der kommer ovenfra. Og så var det, at underviseren sagde: Nogen gange er man nød til at gå over grænsen, for at finde ud af hvor den er henne. Den har jeg tænkt meget over. Hvilket rum vi arbejder i. Der er jeg nok sådan lidt tilbageholdende med at prøve at gå over grænsen. Jeg har gjort det et par gange, og så ved man hvor grænsen er. Det er fuldstændig rigtigt. Men at man godt mere systematisk kunne prøve at arbejde med det, netop som du siger for at lede opad. At man egentlig giver sig selv den opgave at prøve at udfordre lidt en gang i mellem. Men det kræver mod og styrke, og det synes jeg, at vi får lidt af [på DOL], men jeg er ikke helt kørende endnu. (Studerende, Favrskov) Samtidig beskriver flere deltagere, hvordan de gennem uddannelsen er blevet i stand til at vurdere de krav, der kommer oppe fra og anvende prioritering, kommunikation og deres ledelsesmæssige påvirkning til også at skabe ejerskab hos medarbejderne: I vores ledergrupper tænker jeg, at det [DOL] giver et andet udgangspunkt for drøftelser af, hvad det er vi sætter i gang i vores organisation og en anden bevidsthed om de ting, som måske drysser ned igennem (...). Der kommer nogen ting ovenfra - vi kan være enige, vi kan være uenige, men der er noget vi skal udmønte. Og ( ) det kan godt være, at det skal kommunikeres ud som: Her er der et krav, det ser sådan ud. Det kan vi ikke diskutere. Men vi kan få indflydelse på, hvordan vi får det til at se ud hos os. Så den der med at veksle og sige: Her kommer der noget, og det kan vi ikke ændre på. Men hvad stiller vi så op med det - her hos os? Og at det netop ikke skal fremhæves som noget, der er til diskussion. Men at få sat den der ramme meget tydeligt. (Studerende, Favrskov) 8

9 Jeg synes jo, at det er det vigtigste, også som leder, at vi sorterer i de her ting, netop, og får sat fokus på det, vi kan ændre på, og det vi ikke kan ændre på. ( ) Og så er kunsten selvfølgelig, over for medarbejderen, at få skabt et ejerskab, at få skabt energi osv., som gør, at vi kommer fremad. (Studerende, Mariagerfjord) Et par af de interviewede beskriver, at deres forståelse af sammenhængen i organisationen opadtil i højere grad er kommet som følge af deres erfaring, end som følge af deltagelse på DOL. Fx siger en leder fra Mariagerfjord Kommune: ( )Det er min ledererfaring - den erfaring jeg har opnået gennem at være leder i flere år. Den har gjort, at jeg er blevet bedre til at håndtere de ting, der kommer ovenfra. Det kan være, at kontekst og alle de der ting ( ) har man fået sat rigtig på plads igennem DOL en ( ). Men hvem er det, jeg skal ringe til, hvem er det jeg skal spørge, hvem er det jeg skal henvende mig til? ( ) Det kræver en årrække, hvor du kender systemet, du kender kommunen, du kender [de] veje, du skal gå. ( ) Det er mere min erfaring som leder så. (Studerende, Mariagerfjord) Et øget forståelse for, hvad der er vigtigst Flere af deltagerne og de fleste adspurgte fagchefer oplever, at DOL-deltagerne er blevet bedre til at se, hvordan kommunikation med - og inddragelse af - borgerne er givende i forhold til at højne serviceniveauet og borgernes tilfredshed. Derudover nævner flere fagchefer, at det er deres oplevelse, at de ledere, der har været på DOL har en større forståelse for serviceniveauet, end de ledere der ikke har. Der er dog også enkelte fagchefer, der ikke oplever, at der er sket en ændring i forhold til serviceniveauet. Blandt DOLdeltagerne selv mener flere, at de har fået skærpet fokus på kerneopgaven. Bevidstheden omkring dette har ligeledes gjort, at de oplever at have fået en forståelse for, hvordan brugertilfredshed og markedsmekanismer fungerer i organisationen. Hvor det før i tiden var vigtigt for dem, at medarbejderne og deres egen organisation fungerede, forsøger lederne nu også at have en større opmærksomhed på borgernes behov og den samlede organisation: Jeg synes egentligt, at jeg er blevet mere opmærksom på: Hvorfor er vi her? ( ) Hvad er meningen med den opgave, vi skal løse? ( ) Og hele tiden have fokus på kerneopgaven ( ) Der har været nogle gange [på DOL], hvor vi er kommet ind over sådan nogle drøftelser, hvor jeg har tænkt, det skal jeg huske at holde fast i, for det er egentlig en vigtig rettesnor, når man er offentligt ansat. ( ) Så har vi også haft en proces med en brugertilfredshedsundersøgelse ( ) Og der var sådan en vis modstand i medarbejderne ( ). Men der synes jeg egentlig, at jeg fik formået at få snakket om, hvad er det egentlig, der ligger i det her. (..) Hvordan kunne vi så alligevel få påvirket det på sådan en måde ( ), hvor vi faktisk også synes, at vi blev vurderet på nogle værdier, som var vigtige for os at få testet i forhold til borgeren. ( ) Så synes jeg også, at vi faktisk fik noget ud af det og har haft en god proces med det efterfølgende med at se på, hvad er det så for borgersynspunkter, som vi skal tænke mere ind i udviklingen af vores ydelser? (Studerende, Syddjurs) ( ) det har ligesom også ligget lidt i kortene fra politikernes side, at der skulle ske noget med vores serviceniveau ( ). Så har vi tænkt på et borgerpanel. Det er også under inspiration fra DOL-modulet. ( ) Helt konkret, i sidste opgave, skrev jeg om en idé til, hvordan man kunne inddrage et borgerpanel. (Studerende, Syddjurs) Jeg bruger meget redskaber fra DOL i den her oversætterrolle, som jeg oplever at være i, gang på gang på gang, og det er også omkring krav fra borgere og krav til vores serviceniveau, fordi vi er bundet op på folkeskoleloven. ( ) Men også fordi vores borgere, som stiller krav, det vil typisk være 9

10 forældrene og brugere, det er børnene. Og der kan godt være nogle temmelig modstridende interesser der ( ). Og jeg skal oversætte det ud til medarbejderne. Og der bruger jeg da rigtig meget af det, jeg har fået med mig fra DOL. Også til min egen forståelse, og den forståelse jeg giver videre. (Studerende, Syddjurs) Det skærpede fokus på kerneopgaven kommer også til udtryk i form af DOL-deltagernes refleksioner over, hvordan de vurderer vigtigheden af arbejdsopgaver og prioriterer ift. medarbejderne. ( ) en af de lærere, vi har haft rigtig meget ( ), han siger altid: Hvad er vi sammen om, og hvordan gør vi det? Og jeg synes faktisk, at hvis man har det blik på sin dagligdag, så er der rigtig mange ting, der ikke er så interessante at forholde sig til. Fordi hvis vi ved, hvad det er vi er sammen om, og vi er enige om, at vi er en serviceinstitution, der skal yde det bedste for de brugere, vi har, de borgere, der har betalt vores løn, så er der nogen ting, der ligesom er givet på forhånd, som man ikke behøver at beskæftige sig yderligere med. Så på den måde, synes jeg, har jeg fået nogle helt konkrete redskaber. (Studerende, Favrskov) Og så tænker jeg, at det der med at få sat organisationen op som det højere mål i nogle sammenhænge, at det ikke nødvendigvis er en medarbejders tilfredshed med en arbejdsplan, som er det, der skal være det styrende i en proces. Men at det er opgaven omkring borgeren, og hvad vi skal levere ift. kerneydelsen, som nødvendigvis er det, der skal sættes først. Og ikke, at det andet ikke også skal fungere, men at vi er nødt til at kigge på, hvad er det egentlig, vi er sat i verden for. (Studerende, Favrskov) 3.3 Ledelses som fag DOL har, ifølge mange af deltagernes udsagn, øget deres bevidsthed om, hvem de er som ledere og givet dem en værktøjskasse, de kan bruge i den daglige ledelse. De beskriver ledelse som en metode til at få enderne til at nå sammen. Flere af lederne nævner, at de har fået mere struktur på deres ledelse, og at de ud fra teori og refleksion i højere grad har fået en forståelse for ledelse som fag og en bevidsthed ift. de valg, de træffer. DOL-deltagernes oplevelse af, at de har fået mere fokus på ledelse, bliver understøttet af fagcheferne. Fagcheferne oplever DOL-deltagere som mere opmærksomme på selve ledelsesopgaven. At skabe sit ledelsesrum Især de ledere med mindre eller mellemlang erfaring som leder (sat op imod ledere, der har over 15 års erfaring) giver udtryk for, at uddannelsesforløbet har bidraget til, at de finder sig selv i rollen som leder og får skabt rum til at reflektere over ledelse: Jeg vidste bare ikke, hvorfor jeg gjorde det, jeg gjorde ( ). På en eller anden måde kan jeg se det i et større forhold, end jeg kunne før. Før i tiden var jeg klar over, at det var vigtigt, men jeg forstår nu, hvorfor det er vigtigt. Om det så har gjort mig til en bedre leder? ( ) jeg har fået en øget opmærksomhed af betydningen af at stille spørgsmål, og så i den forbindelse at have en innovativ refleksion over min egen praksis. Altså: Hvordan kan jeg gøre det bedre, hvordan udvikler jeg mig i forhold til det her? ( ) Det kan godt være, at det, jeg gør, er godt, men det kan altid blive bedre eller gøres anderledes ( ). (Studerende, Norddjurs) Jeg har indført en ting, der hedder TDO-tid. Det betyder Tænk dig om-tid, og det har altså været vigtigt for mig, simpelthen at booke mig i min kalender en gang i mellem, så jeg får tid til at reflektere over min egen praksis. Det har jeg ikke været ret god til at gøre før, tror jeg. (Studerende, Syddjurs) 10

11 Altså der er for mig stor forskel ( ). Hvis der nu kom nogen og stillede mig et spørgsmål [før DOL] havde jeg straks et svar på det, og nu er det meget mere den coachende tilgang. ( ). Jeg har vendt min tilgang og brugt metaperspektivet rigtig meget. Jeg har nok tænk over det, dengang jeg startede med at være leder, men det er svært, fordi man kommer ud af et spor, hvor personalet hele tiden spørger om en ting, og det er meget nemmere, hvis jeg svarer. Så det var lidt af en øjenåbner at komme på DOL og se, da den der metadel blev præsenteret for mig. (Studerende, Syddjurs). En værktøjskasse med ledelsesredskaber Fagchefernes opfattelse er, at DOL-deltageres faglighed blandt andet er højnet, fordi de på uddannelsen har fået nye redskaber til ledelsesopgaven. De interviewede deltagere fremhæver også de mange værktøjer som værdifulde i det daglige arbejde, fx ift. ledelse af forandringer og medarbejderudvikling: ( ). Som konkret eksempel, kan jeg tage, sidste gang, vi lavede kommuneplan ( ) ytrede politikerne et ønske om, at vi skulle gøre det muligt. Uanset hvad, så skulle vores retning være, at det skulle være muligt. Og når man sidder med nogle meget stramme reglementer og lovgivninger, så kan det være rigtig svært at gøre det muligt. Og bare det at få formidlet det til medarbejderne Altså, det i sig selv, det synes jeg, kræver rigtig meget. Og der brugte jeg flere ting fra DOL ( ). Der har jeg jo brugt nogle konkrete værktøjer. Jeg har brugt den positive psykologi og 5F-modellen. ( ) Men, jeg kunne bruge rigtig meget af det. (Studerende, Syddjurs) ( ) min institution har været under så meget forandring undervejs, så det har været som at lukke en værktøjskasse op for mig at gå på DOL. Fordi jeg har dels kunnet få fokus på mig selv og min måde at være leder på, og dels har jeg kunnet tage forskellige ting ud af kassen og bruge direkte, konkret i min praksis. Jeg har fået redskaber til, hvordan jeg kunne sikre mig omkring de trin, der er vigtige at huske på i forandringsprocesser ( ), og har fået redskaber til, hvordan jeg kunne få fokus på teamets arbejde og på min ledelse. Det har været utroligt nemt omsætteligt for mig i rigtige mange situationer. ( ) Det har hjulpet mig til at systematisere, hvor jeg måske tidligere ville have lagt en plan og strategien, og så haft forventningen om, at ( ) så flytter vi os. ( ) Og jeg havde hoppet noget over, hvis ikke jeg havde fået nogle af redskaberne med mig. (Studerende, Syddjurs) Hvis man sådan tænker over det, så er det vidst primært sådan nogle tankeværktøjer. Nogle nye måder at tænke om ting på, og det kan man så kalde en systemisk eller en konstruktivistisk tankegang ( ). Og den lidt systematiske tilgang til ledelse som fag, hvor man, når man har praktiseret i en årrække, selv gør, som man bedst befinder det. Man får en fed uddannelse med nogle værktøjer, som giver én nye og gode måder at tænke på, som samtidigt også er videnskabeligt begrundede og ikke bare tidens aktuelle konsulenttrend. (Studerende, Randers). Jeg har oplevet [at jeg er lykkedes bedre med MUS-samtalerne], fordi vi konkret har prøvet at bruge et af de værktøjer vi fik med. Det var det, der hedder spejlbilleder ( ). Og det synes jeg, at det var med til at fremme dynamik i forhold til medarbejderne og kompetenceudviklingen, som vi så snakkede om. Det giver et meget bedre billede på, hvad vi skal fokusere på, og hvad er det jeg specielt skal være opmærksom på ved den og den medarbejder. (Studerende, Norddjurs) Fra faglig ledelse til professionel ledelse De fleste adspurgte fagchefer beskriver, at DOL-deltagere har løftet sig fra før at handle ud fra egen faggruppe til at se ledelse som en helhed. De har en oplevelse af, at lederne har fået en mere professionel tilgang til ledelsesopgaven, og at de er blevet tydeligere ift. strategisk ledelse. Fagcheferne beskriver også en tydelig ændring i forhold til deltagernes evner til at navigere i ledelsesrollen. Der er også sket en forandring af DOL-deltagernes måde at opfatte ledelse på. Flere af lederne har en oplevelse af, at de 11