Statens it-driftsomkostninger

Transkript

1 Statens it-driftsomkostninger Baggrund I flere lande er der i de senere år igangsat en række nye tiltag, der har til formål at omstrukturere centraladministrationens arbejde med drift af de statslige itsystemer til en mere omkostningseffektiv it-drift. Det gælder fx i Storbritannien, hvor der blev oprettet en central effektivitets- og reformgruppe i 2010 for bl.a. at kontrollere centrale indkøb, konsolidere på tværs og identificere omkostningssynergieffekter. Området er også genstand for fortsat optimering i private virksomheder, og erfaringen er, at der kan opnås væsentlige besparelser ved tværgående og systematiske initiativer. I Danmark er de første skridt mod en mere konsolideret it-drift taget med etableringen af Statens It, hvor målet er at konsolidere, standardisere og samordne servere, netværk og storage i staten, herunder også it-driftskontrakter fra udvalgte ministerier. Samtidig har en del ministerier bl.a. foranlediget af det fortsatte behov for effektivisering sat fokus på optimering af it-driften, og erfaringerne viser, at der kan opnås besparelser på den outsourcede it-drift. Besparelserne på itdriftsbudgetterne giver også mulighed for at frigøre ressourcer til investering i udviklingen af nye og bedre digitale løsninger i den offentlige sektor. På den baggrund besluttede regeringens økonomiudvalg i februar 2012, at der skulle gennemføres en analyse af statens it-driftsudgifter. Analysen har været forankret i Digitaliseringsstyrelsen og er gennemført med bistand fra McKinsey & Co. med reference til en tværministeriel styregruppe bestående af Finansministeriet (formand), Forsvarsministeriet, Justitsministeriet, Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse, Miljøministeriet, Skatteministeriet samt Økonomi- og Indenrigsministeriet. Analysens formål og metodiske tilgang Formålet med analysen er at undersøge mulighederne for at optimere og samordne indkøb og styring af særligt de outsourcede it-driftsydelser og dermed nedbringe de samlede it-driftsomkostninger i staten. Det overordnede formål kan nedbrydes i tre underliggende mål: Der skal skabes overblik over de statslige myndigheders udgifter til itdriftsydelser, herunder skal der særligt skabes transparens i statens udgifter til outsourcet it-drift samt den tilhørende kontraktportefølje på tværs af ministerierne. Der skal foretages intern og ekstern benchmarking af enhedsomkostningerne til sammenlignelige services i driftskontrakterne, og kontrakternes opbygning skal sammenholdes med bedste praksis. Der skal identificeres konkrete tiltag til optimering af den outsourcede itdrift på kort, mellemlang og lang sigt. Side 1 af 14

2 Analysen er gennemført i tre hovedspor svarende til de tre overordnede formål, henholdsvis kortlægning af it-driftsydelser, benchmarking og udvikling af løsningsmodeller. Kortlægning af it-driftsydelser Som led i analysen er der gennemført en overordnet kortlægning af statens udgifter til it-drift, det vil sige udgifter til applikationsvedligehold, applikationsdrift og infrastrukturdrift, jf. figur 1. Figur 1: Definitioner af it-drift Applikations udvikling Applikations vedligehold Applikations drift Beskrivelse Al nyudvikling plus store ændringsønsker. Dette indeholder den fulde livscyklus fra kravspecifikation til brugertest Aktiviteter, som sikrer den fortsatte levering af funktionalitet og services, f.eks. Fejlretning (følger af hændelser), patching, opgradering Udvikling af mindre ændringsanmodninger Anvendelsessupport, funktionel brugersupport, midlertidig løsninger Planlægning, køre installation efter instruktion og script for applikations konfiguration, produktionssimulering Overvågning (performance, tilgængelighed), job afvikling, kapacitetsprognose, foretage fejlsøgning, udjævning af belastning, infrastruktur design Brugeradministration (f.eks., brugerkonto, adgangskode) Ikke i scope Infrastruktur drift Drift SW HW Database support for systemvedligeholdelse (partitionering, konfiguration, tuning osv.) Indkøb og drift (f.eks., indkøbshåndtering, opsætning, test af ny HW og SW, etablering og opretholdelse af funktionsdygtighed, konfigurationsstyring, backup håndtering) Etablering og opsætning af miljøer (test, udvikling, præproduktion, produktion osv.) Ydelseshåndtering (proaktiv overvågning, alarmering og optimering, løbende kapacitetsstyring og overvågning) Hændelses-/fejlhåndtering samt problemhåndtering Systemgendannelse (opsætning og test) Sikkerhedshåndtering (logning og overvågning af adgang, anti-virus, data center sikkerhedsinfrastruktur) Kapacitets- og releasehåndtering (f.eks., løbende patching af OS og OS relateret værktøj, HW livscyklus styring) Drift og styring af relevante datacenter infrastruktur (f.eks. server rack, elektricitet, housing) Service desk (1. niveau support) Fokusområde Der er indledningsvis foretaget en overordnet kortlægning af alle it-driftsrelaterede kontrakter i staten med en årlig kontraktsum på over 1,0 mio. kr., svarende til i alt ca. 500 kontrakter. I den overordnede kortlægning indgår oplysninger om omkostninger, leverandør, ydelser, udløbsdato, opsigelsesvarsel, kontrakttype mv. På baggrund af den overordnede kortlægning er i alt 38 kontrakter svarende til en samlet årlig kontraktsum på 569 mio. kr. udvalgt til detaljeret kortlægning. Det drejer sig om alle relevante kontrakter over 5,0 mio. kr., der ikke er i udbud, opsagt el.lign. Derudover er der udvalgt et mindre antal kontrakter med en årlig kontraktsum på under 5,0 mio. kr. for at sikre repræsentativitet i forhold til de mindre kontrakter, jf. figur 2. De 38 kontrakter dækker 11 ministerområder, dog er ca. 75 pct. af de samlede udgifter fordelt på fire ministerier, henholdsvis Finansministeriet, Justitsministeriet, Skatteministeriet og Økonomi- og Indenrigsministeriet. Side 2 af 14

3 Figur 2: Overblik over analysens scope Nedbrydning af indrapporterede, årlige kontraktomkostninger Mio. kr x Ikke i scope Overordnet kortlægning Detaljeret kortlægning Antal kontrakter Inkl. 60 kontrakter, som udover it-drift også indeholder en vedligeholdelses- og/eller udviklingskomponent, som estimeres at udgøre ~165 mio. kr Total indrapporterede kontrakter Ikke en del Ufuldstændig SW og HW af scope data 1 (totalsum) 1 Udvikling Vedligehold Print, telefoni og netværk Applikations Analyse licenser scope Infrastruktur SW & HW I udbud, opsagt, eller under forhandling 2 Mindre end 5 mio DKK Mindre kontrakter udvalgt Fokus for detaljeret kontraktanalyse Den indberettede data omkring software og hardware kontrakter er ikke udtømmende, da kun nogle ministerier har indberettet disse kontrakter. Derfor anvendes I stedet totale SW og HW omkostninger fra Statens Indkøb 2 Indeholder også 2 kontrakter, der er indberet for sent for at være en del af analysen Kilde: Nøgledata baseret på kontraktdata om it-driftsrelaterede kontrakter fra ministerierne mv. Den detaljerede kortlægning indebærer, at der er indsamlet data om omkostninger, volumen, serviceniveauer mv. indenfor ni teknologiområder. I tillæg hertil er der foretaget en kvalitativ vurdering af kontraktvilkårene, herunder afholdt ca. 100 møder med relevante ressourcepersoner i ministerierne, Statens Indkøb, SKI m.fl. i tillæg til et stort antal opfølgende telefonsamtaler mv. Foruden kortlægningen af den outsourcede it-drift er der som led i analysen foretaget en overordnet screening af ministeriernes interne it-årsværk, itorganisering og planlagte forbedringstiltag. Benchmarking Der er foretaget en samlet benchmarking af de kortlagte kontrakter. Formålet med benchmarken er at identificere og kvantificere de anbefalede initiativer. De kontrakter med eksterne leverandører, som er overdraget til Statens It fra dets kunder, indgår i analysen, men der er ikke foretaget benchmarking af den it-drift, som Statens It varetager internt på vegne af kunderne. Det hænger sammen med, at Statens It er i en konsolideringsfase og i gang med at gennemføre en række effektiviseringstiltag samt at forberede overgangen fra bevillingsfinansieret til aktivitetsbaseret afregning. Når dette er indfaset, vil der være et mere konsolideret grundlag for at gennemføre en benchmarkanalyse af Statens It. I forbindelse med benchmarkingen er der taget højde for, at der på tværs af staten indkøbes it-driftsydelser af forskelligartet karakter i forhold til teknologi, prismodel, serviceniveauer mv. Den valgte analyseramme muliggør dermed Side 3 af 14

4 sammenligning af driftsydelserne på tværs af myndighederne og i forhold til et industrigennemsnit for de totale omkostninger ved ejerskab. Der er anvendt to overordnede benchmarkingtilgange for at evaluere kontrakternes omkostningsniveau: Den første og mest robuste metode er benchmarking af rene og normaliserede enhedsomkostninger, dvs. enhedsomkostninger, hvor der er taget højde for fx serviceniveau. Metoden er anvendt for de kontrakter, hvor der er gennemsigtighed omkring volumen og omkostninger indenfor de enkelte teknologiområder. Den anden metode er benchmarking på totalomkostningerne. Metoden er anvendt i de tilfælde, hvor der er adgang til oplysninger om den samlede volumen for de relevante teknologiområder, men hvor kontraktens omkostninger ikke kan fordeles ud på de enkelte delelementer. De to metoder kan appliceres på i alt 26 af de 38 kontrakter, der indgår i den detaljerede kortlægning. De resterende kontrakter er karakteriseret ved manglende gennemsigtighed og/eller mangel på sammenlignelige services. Besparelsespotentialet er beregnet ved at sammenholde den faktiske årlige kontraktsum med den forventede årlige kontraktsum under en forudsætning af, at de enkelte services indkøbes til en enhedsomkostning svarende til henholdsvis bedste kvartil eller medianomkostningen for tilsvarende services internt i staten. Foruden den kvantitative benchmarking er der for samtlige 38 kontrakter foretaget en kvalitativ evaluering af kontraktvilkår og leverandørstyring i forhold til bedste praksis. Udvikling af løsningsmodeller Med afsæt i analysens kvantitative og kvalitative konklusioner er der identificeret en række mulige indsatsområder med tilhørende initiativer. Disse er vurderet og beskrevet yderligere i samarbejde med ressourcepersoner fra ministerierne, herunder ved afholdelse af workshops samt underbygget med erfaringer om bedste praksis og eksempler fra private virksomheder mv., der har gennemført tilsvarende initiativer. Som led i analysen er der endvidere identificeret yderligere optimeringsforslag og forslag til uddybende analyser, som det ikke har været muligt at gennemføre indenfor projektets tidsmæssige rammer. Analyseresultater Kortlægningen viser, at den danske stat bruger omkring 7,0 mia. kr. årligt på it, hvoraf ca. 1,5 mia. kr. anvendes til outsourcet it-drift. Omkring 80 pct. af de eksterne it-driftsomkostninger er placeret ved de fem største leverandører. Indkøbene er således i udstrakt grad koncentreret omkring få, store leverandører. Side 4 af 14

5 Analysen indikerer samtidig, at der i alt anvendes omkring 1,6 mia. kr. til interne it-årsværk i ministerierne, og at der anvendes 3,7 mia. kr. til eksterne køb af applikationsudvikling og -vedligehold. Analysen viser også, at udgifterne til interne it-driftsårsværk udgør omkring 40 pct. af de samlede it-driftsomkostninger eksklusiv udgifter til hardware og software, og at omkring 20 pct. af de samlede interne it-driftsårsværk er placeret hos Statens It. Der er således en stor andel af den samlede it-drift i staten, der varetages internt. Analysen viser, at adskillige af de elementer, som er afgørende for at optimere itdriftsområdet er på plads: Præskriptive rammekontrakter for hardware og valgfrie rammekontrakter for it-ydelser/services. Statens It samt tværgående it-driftsorganisationer i flere store ministerier er etableret for at sikre stordriftsfordele på intern leveret it-drift. Enkelte ministerier har på forskellig vis implementeret professionaliseret leverandør- og kontraktstyring, eksempelvis ved at samle kompetencer i dedikerede kontrakt- og leverandørstyringsenheder, indføre en effektiv governancestruktur, gennemføre benchmarking-øvelser, indføre standardprocesser mv. Selv om staten således har igangsat en række tiltag, demonstrerer analysen samtidig, at der fortsat er et væsentligt forbedringspotentiale. Den kvantitative benchmarking viser således overordnet, at der er stor forskel på, hvad de statslige myndigheder betaler for de samme ydelser, og at storkøb ikke medfører lavere omkostninger, jf. eksempel i figur 3. Årsagen er bl.a. et fragmenteret kontraktlandskab, decentraliseret leverandørstyring og mangel på koordinering og velkonsolideret overblik over it-udgifterne i staten. Side 5 af 14

6 Figur 3: Varians i enhedsomkostninger Normaliseret enhedsomkostning per server image 1 (inkl. min og max værdier) Tusinde kr. 137 Højeste +43% Servere (inkl. HW) Laveste % Højeste Laveste Højeste +67% % % 40-25% 27 Laveste Unix median 2 Unix bedste kvartil Unix industri bedste kvartil Linux median 3 Linux bedste kvartil Linux industri bedste kvartil Wintel median Wintel bedste kvartil Wintel industri bedste kvartil Variansen kan til dels forklares ved Forskellig server kompleksitet for Wintel men ikke Unix og Linux Forskellig virtualiseringsgrad for Linux men ikke Unix og Wintel Andre mulige forklaringer på variansen kan være f.eks. Særlige sikkerhedskrav som ikke fremgår af datagrundlaget og som ikke er nævnt i de kvalitative interviews 1 Antal server image defineres som antal virtuel servere plus antal fysisk ikke-virtualiserede servere 2 Én kontrakt med uventet lav normaliseret enhedsomkostning er ekskluderet 3 Én kontrakt med uventet høj normaliseret enhedsomkostning er ekskluderet Kilde: Detaljeret kontraktdata for udvalgte kontrakter 2 Samlet set viser analysen, at såfremt der kan opnås enhedsomkostninger på niveau med medianen eller bedste kvartil i den interne benchmark, så er der et besparelsespotentiale på mellem 30 og 70 mio. kr. for de 26 kontrakter, der indgår i benchmark, jf. illustrationen i figur 4. Det svarer til en besparelse på mellem 7 og 15 pct. af den relevante omkostningsbase. Ved konservativ ekstrapolering til den resterende omkostningsbase medfører dette et yderligere besparelsespotentiale på mellem 25 og 55 mio. kr. Der er således stor forskel på, hvad staten betaler for ellers sammenlignelige ydelser. Det fremgår af figuren, at besparelsespotentialet for den statslige outsourcede itdrift samlet set udgør 55 mio. kr. årligt ved benchmarking i forhold til den interne median og 125 mio. kr. årligt ved benchmarking i forhold til den interne bedste kvartil. Til sammenligning udgør besparelsespotentialet 180 mio. kr. årligt ved benchmarking i forhold til industriens bedste kvartil. Side 6 af 14

7 Figur 4: Total omkostningsforskel identificeret i benchmark Total omkostningsforskel identificeret i benchmark Millioner kr. 180 Ekstrapolering Resultatet fra benchmark x Omkostningsforskel i % % % % % Intern median Intern bedste kvartil Industri gennemsnit Industri bedste kvartil Kilde: Detaljeret kontraktdata og kontraktnøgledata for it-driftsrelaterede kontrakter fra ministerierne, 3 Forskelle på enhedsomkostninger Der er således en betydelig varians i enhedsomkostningerne, selv når der er taget højde for serviceniveau mv. Det viser sig samtidig, at enhedsomkostningerne ikke kun varierer mellem leverandører, men også mellem kontrakter hos den samme leverandør. Det indikerer, at omkostningsforskellen ikke alene kan forklares ved, at leverandørerne har forskellige modeller for, hvordan omkostningerne fordeles. Det er bemærkelsesværdigt, at omkostningsforskellen er mest markant for de mindre kontrakter, hvilket kan tyde på, at der er mere opmærksomhed knyttet til optimering af de store kontrakter, og at de generelt er mere professionelt styret. Analysen viser også, at kontrakter med lav enhedsomkostning på et teknologiområde ofte har høje omkostninger på andre områder. Det tyder altså på, at der sker en vis grad af krydssubsidiering. Der er således visse indikationer på, at det er svært at opnå konkurrencedygtige priser på alle teknologiområder på én gang. Omvendt er der også eksempler på kontrakter, der har høje enhedsomkostninger på samtlige teknologiområder. Robusthedsanalyser viser, at såfremt der tages højde for, at opnåelsen af lave priser på et teknologiområde kan være sket på bekostning af højere priser på andre områder, rykker det kun marginalt (ca. 3,0 mio. kr.) ved det samlede besparelsespotentiale. Krydssubsidiering mellem drift, vedligehold og udvikling er ikke undersøgt i analysen, men anbefalingen er, at der skal skabes transparens i volumen og omkostninger per teknologiområde og per ydelser. Krydssubsidiering Side 7 af 14

8 bør således undgås, og hvert område og ydelse skal optimeres i forhold til pris og kvalitet. En mulig forklaring på høje enhedsomkostninger kan være, at mange kontrakter er prissat med utilstrækkelig indsigt i de underliggende omkostningsdrivers. I kontraktens løbetid opstår der ofte behov for reviderede it-driftsleverancer og merkøb, hvor den manglende transparens om prissætningen besværliggør en omkostningsbevidst styring af it-driftskontrakten. En anden mulig forklaring er, at mange udelukkende optimerer og følger op på kontrakten ved udbud, og dermed fokuseres der ikke nok på løbende forbedringer under kontraktens løbetid. Analysen kan ikke dokumentere en sammenhæng mellem tidspunktet for kontraktindgåelsen (startdato) og enhedsomkostningsniveauet. Det kan indikere, at selv om seneste konkurrenceudsættelse ligger flere år tilbage, kan aftalen afspejle bedste markedspris i dag, hvis der er stillet krav om løbende prisforbedringer, teknologioptimering mv. Det kan dog også tænkes, at sammenhængen sløres af andre faktorer, der ligeledes påvirker enhedsomkostningerne. Manglende differentiering af serviceniveauer I en mindre del af kontrakterne matcher de services, der indkøbes, ikke det egentlige forretningsbehov, og analysen viser, at ministerierne i en del tilfælde ikke har forholdt sig aktivt til valg af serviceniveau. Som eksempel kan nævnes, at serviceniveauet ikke altid differentieres mellem test og produktionsmiljøer, og at ikke kritiske applikationer og miljøer er understøttet af et forholdsvis højt serviceniveau. Det betyder, at der samlet set købes dyrere services end nødvendigt. Dertil kommer, at prisforskellen imellem de forskellige serviceniveauer ofte er relativt minimal. Det betyder, at der kun kan opnås ubetydelige besparelser i den enkelte kontrakt ved at skifte til et lavere serviceniveau. Da der ikke opnås en mærkbar prisreduktion, er der derfor ofte ikke incitament til at skifte til et lavere serviceniveau. Fragmenteret kontraktlandskab Den kvalitative analyse peger på en række mulige årsager til, hvorfor der ikke altid opnås konkurrencedygtige priser. Analysen viser således, at det statslige kontraktlandskab er meget fragmenteret. Det kommer til udtryk ved, at næsten 80 pct. af omkostningerne for de ca. 500 driftsrelaterede kontrakter, der er kortlagt overordnet som led i analysen, er fordelt på de 86 største kontrakter. De resterende omkostninger er således fordelt på et stort antal mindre kontrakter, og konklusionen understreges kun yderligere af, at analysen end ikke inkluderer de helt små kontrakter på under 1 mio. kr. i årlig kontraktsum. Hertil kommer, at kontrakternes kvalitet i flere tilfælde ikke er tilstrækkelig høj. Som eksempel kan nævnes, at 50 pct. af kontrakterne mangler de mekanismer, der Side 8 af 14

9 skal sikre de løbende forbedringer af kontrakten, der reflekterer øget produktivitet og billigere teknologi over tid, innovation og gevinstdeling for at motivere leverandøren til effektivisering mv. Decentraliseret leverandørstyring I forlængelse heraf viser kortlægningen af ministeriernes organisering på itområdet, at leverandørstyringen er stærkt decentraliseret. Det er således kun en tredjedel af ministerierne, som styrer leverandørerne centralt, resten håndterer leverandørerne på forretnings- eller styrelsesniveau, og ofte sker det uden koordinering indenfor eller på tværs af ministerierne. Udfordringen ved fragmenteringen forstærkes af, at 80 pct. af de statslige udgifter til it-drift er samlet ved de fem største leverandører. Kvaliteten af leverandørstyringen er også varierende. Enkelte ministerier udmærker sig ved en mere professionaliseret og struktureret tilgang, mens der hos mange andre ministerier er plads til forbedring. Samtidig indikerer analysen, at der på tværs af ministerier er en vis skalaeffekt indenfor leverandørstyring, da ministerier med høje udgifter til ekstern it-drift anvender proportionalt færre årsværk til kontraktstyring end ministerier med lave udgifter. Mangel på velkonsolideret overblik over de statslige it-omkostninger Endelig er der et begrænset samlet, konsistent overblik over it-omkostningerne, herunder fordelingen mellem udvikling, vedligeholdelse og drift, på tværs af staten. Det betyder, at der er mangel på gennemsigtighed, og at det er en omfattende øvelse at gennemføre benchmarking og øvrige typer af analyser af de statslige it-udgifter. Dette medfører, at det kan være vanskeligt at optimere og udnytte synergieffekter mv. Anbefalinger Med afsæt i analyseresultaterne er der identificeret tre overordnede anbefalinger, der samlet set kan bidrage til at optimere og professionalisere arbejdet med den outsourcede it-drift i staten. A. Optimering af kontrakter og rationalisering af serviceniveauer gennem kontraktdrøftelser, hvis juridisk muligt, eller ved udbud og genudbud. B. Professionalisering af leverandørstyring og konsolidering af kontrakter med ensartede services på tværs af ministerier. C. Optimering af software licensomkostninger, fx ved styring og monitorering af licenser og etablering af fælles indkøbsrammeaftale. Indsatsområderne forventes på sigt at medføre en årlig nettobesparelse på mellem 190 og 285 mio. kr. ved fuld indfasning, jf. figur 5. Side 9 af 14

10 Figur 5: Overblik over løsningsmodeller og business case ESTIMAT Prioriterede forbedringstiltag Totale årlige besparelser Millioner kr. Øgede varige Engangsinvesteringer omkostninger Millioner kr. Millioner kr. A Kontraktspecifikke tiltag A1 Indfør kontraktvilkår efter bedste praksis A2 Rationaliser serviceniveauer ~90 2 En stor del af ressourcerne svarer til, hvad der alligevel skal anvendes på udbud B Forbedret styring af outsourcet itdrift B1 Institutionaliser forbedret leverandørstyring B2 Konsolider volumen for lignende tjenester på tværs af ministerier ~50 ~35 ~ Denne erstatter separate udbud for hver af de 16 udvalgte kontrakter C Optimering af Software omkostninger C1 Centrale rammeaftaler for største leverandører C2 Indfør statslig software asset management ~ Total (mio. kr.) ~ Total (% af baseline 1 ) 12-18% 1 Baseline for hele analysen er på ~1,6 mia. kr. 2 Exitomkostninger er ikke taget med, da det kan være afhængig af forhandlinger. Transitionsomkostninger er estimeret til 7% af relevante årlig kontrakt sum (ca. 30 mio. kr. totalt) 3 Indkøb af licens og løbende vedligeholdsomkostninger for software asset management værktøj er ikke inkluderet 4 Potentialet for de kontraktspecifikke tiltag (A) er beregnet ved ekstrapolering af den benchmarkforskel., der er fundet på de 26 benchmarkede kontrakter (svarende til en baseline på ca. 475 mio. kr.), til den resterende del af baselinen for it-driftskontrakterne (svarende til en baseline på ca. 530 mio. kr.). Ved ekstrapoleringen er anvendt et relativt konservativt estimat for besparelserne på 5-10 pct., idet benchmarkingen af de udvalgte kontrakter viser en gennemsnitlig omkostningsforskel på 7-15 pct. internt i staten. Potentialet for forbedret styring af outsourcet it-drift og optimering af software licensomkostninger (B og C) er udregnet ved brug af eksterne benchmarkes på tilsvarende cases anvendt på den relevante baseline, som er samtlige driftsomkostninger, eksklusiv hardware og software, og software licensomkostninger. Initiativ A1: Optimering af kontrakter ved bedste praksis kontraktvilkår Initiativet indebærer, at der skal gennemføres kontraktdrøftelser eller nye udbud, hvor analysens benchmarks og anbefalinger drøftes med leverandøren. Målet med dette er i fællesskab med leverandøren at identificere konkrete initiativer, der kan medvirke til at reducere de samlede kontraktomkostninger og indføre bedste praksis indenfor kontraktvilkår. Det kan eksempelvis være at indføre krav om transparens og adgang til forbrugsdata i kontrakten, at introducere løbende prisforbedringer og at definere den rette afregningsmodel givet kontraktens karakter. Side 10 af 14

11 Realiseringen af besparelsespotentialet kan ske i takt med, at kontrakterne udløber, så der kan foretages nye udbud, såfremt det ikke er muligt at forhandle med leverandøren under den eksisterende kontrakt. Det skal dog bemærkes, at omkring 65 pct. af de outsourcede it-driftskontrakter kan opsiges indenfor et år. Ved genudbud af kontrakterne er det væsentligt, at der inddrages de rette kompetencer og den nødvendige viden om markedet for it-driftsleverancer, så både kravspecifikation og kontraktvilkår kan udarbejdes på en sådan måde, at aftalegrundlaget og det efterfølgende samarbejde med leverandøren optimeres. Det kan være vanskeligt for de enkelte ministerier, herunder særligt de mindre ministerier, at løfte opgaven decentralt, hvorfor det foreslås, at kontraktdrøftelserne og de nye udbudsprocesser understøttes af en tværgående indsats, fx i form af en task force. Arbejdet med at få kontrakterne optimeret med rette vilkår, prismodel og prissætning er imidlertid kun én dimension af den mulige samlede forbedring af den outsourcede drift. Det anbefales derfor, at der etableres et set-up, hvor ministerierne i samarbejde med leverandørerne kan udnytte de løftestænger, der kan bidrage til at øge forbedringspotentialet: Styring af efterspørgsel: Bedre håndtering af den interne efterspørgsel, fx ved at udjævne work load, gennemgå den overordnede storage- og backuppolitik mv. Teknologioptimering: Løbende forbedring af den underliggende platform og bedre udnyttelse af de teknologiske muligheder, fx servervirtualisering, open source og cloud Relationsstyringsmodel: Langsigtede prioriteringer, løbende forbedringer og innovation i stedet for primært fokus på dag-til-dags overvågning af serviceniveau og prissætning Initiativ A2: Rationalisering af serviceniveauer Initiativet indebærer, at der skal gennemføres et eftersyn af serviceniveauerne i de statslige it-driftskontrakter, og at der fremadrettet skal arbejdes mere systematisk med valg af serviceniveau i de enkelte kontrakter, således at serviceniveauerne i højere grad end hidtil afstemmes i forhold til forretningsbehov og kritikalitet. Det skal bl.a. ses i lyset af, at analysen viser, at en større del af de statslige servere er placeret på et højt eller mellem serviceniveau i forhold til det typiske industrigennemsnit. For at understøtte rationaliseringsøvelsen bør der etableres et mindre antal standardserviceniveauer med betydelig forskel på enhedsomkostninger på tværs af staten. Det skal ses i lyset af, at der anvendes over 10 forskellige serviceniveauer i de statslige it-kontrakter, og at omkostningsdifferentieringen mellem serviceniveauer er mindre sammenlignet med det typiske udvalg. Det gælder særligt forskellen på det laveste og det mellemste serviceniveau. Side 11 af 14

12 Initiativ B1: Professionalisering af leverandørstyring Initiativet indebærer, at der udarbejdes en ny governance model, der kan medvirke til at professionalisere arbejdet med udbud, kontrakt- og leverandørstyring på itdriftsområdet i staten. Det anbefales, at der etableres en central enhed i form af et Center of Excellence, som fx kan være ansvarlig for at der udarbejdes standardskabeloner og processer, obligatorisk kvalitetssikring samt opbygning og udveksling af erfaringer på tværs af ministerier. Det anbefales, at en væsentlig rolle for en central enhed bliver at sikre en samlet datarapportering, der løbende muliggør benchmarking og etablering af en baseline for yderligere analyser af statens it-omkostninger. Der er opstillet forskellige modeller for mulige arbejds- og rollefordelinger mellem en central enhed og ministerierne, jf. figur 6. Fordelingen af ansvar og opgaver mellem en central enhed og ministerierne skal sikre, at der tages højde for det decentrale ansvar og koblingen mellem it-driften, og kendskabet til forretningen, samtidig med at det i højere grad bliver muligt at agere samlet og mere professionelt i staten. Besparelsen ved etablering af en central enhed kommer fra tre typer af potentialer, der kan opnås som følge af stærkere kompetencer og stordriftsfordele: Bedre priser og vilkår på outsourcede it-kontrakter Lavere investeringsomkostninger i udbudsprocessen Lavere omkostninger til interne årsværk Figur 6: Forskellige modeller for opgavefordeling omkring leverandørstyring PM Performance management PrS Problem- og ændringsstyring ØS Økonomisk styring LF Løbende forbedringer KS Kontraktstyring RS Risikostyring Min 1 Ministerie 1 Min 2 Ministerie 2 Stigende grad af organisatorisk modenhed Anbefalet model Alternativ 1: Ministerie-specifik organisation Staten Alternativ 2: Hybrid central og ministerie-specifik organisation Staten Alternativ 3: Central organisation for leverandørstyring Staten Min 1 Min 2 CoE Min 1 Min 2 Leverand ørstyring PM PrS LF KS PM PrS LF KS PM ØS PrS PrS LF RS LF LF PS PrS ØS LF KS RS ØS RS ØS RS KS KS Fordele: Velegnet til virksomheder med høj grad af forretningsmæssig adskillelse Snævert fokuseret på de regionale forskelle i forretningskrav og det lokale miljø Ulemper: Vanskeliggør standardisering af ITinfrastruktur Skaber redundans af ressourcer Begrænser deling af bedste praksis Skaber informationssiloer hos ministerier Fordele: Globale funktioner fremmer effektivitet gennem tværfaglig uddannelse, viden og ressourcedeling Separate ministerier kan være fokuseret på lokale forretningskrav Ulemper: Stadig en vis redundans Delvis informationsdeling Fordele: Fuldt lodrette grupper med globale ledere Driver IT og processtandardisering Reducerer redundans Fremmer udveksling af best practices Ulemper: Reduceret agilitet i at tilpasse sig lokale forretningskrav Kræver stærk kommunikation for, at kunne bygge bro mellem adskilte områder Side 12 af 14

13 Initiativ B2: Konsolidering af kontrakter med lignende tjenester på tværs af ministerier Initiativet medfører, at indkøb af ensartede services konsolideres i en fælles kontrakt med henblik på at opnå bedre priser. Det vurderes umiddelbart, at der er omkring 400 mio. kr. af den samlede volumen, der er egnet til sådanne koordinerede indkøb. Besparelsen ved koordinerede indkøb af ensartede services kommer bl.a. fra følgende fire typer af potentialer: Volumenrabatter og stordrift som følge af større skala. Bedre kontraktvilkår som følge af større interesse fra leverandørerne. Mindre overhead bedre og lettere kontraktstyring som følge af færre kontrakter. Muliggør tværministeriel standardisering. Initiativ C1: Fælles indkøbsrammeaftale for store leverandører af software Analysen har vist, at der er en del eksempler på software, hvor ministerierne hver for sig køber det samme produkt ved leverandørerne, eller mere præcist ved underleverandører til de pågældende leverandører. Ministerierne opnår derfor ikke fordel af en fælles indkøbsvolumen med undtagelse af indkøb af Microsoft Office og Adobe, hvor der er etableret fælles indkøbsaftaler. Det anbefales, at der etableres centrale rammeaftaler for de største leverandører med henblik på at opnå lavere enhedspriser gennem en forbedret forhandlingsposition. Initiativ C2: Fælles software asset management De mange ikke-koordinerede indkøb af software betyder, at det er vanskeligt at skabe overblik og kontrol over køb og anvendelse af software licenser. På den baggrund anbefales det at indføre en fælles indsats for at monitorere statens forbrug af licenser, at dele licenser på tværs, og at rådgive ministerierne om valg af licenser og mulighed for migration til billigere alternativer. Potentialet realiseres bl.a. ved at reducere antallet af uudnyttede licenser, ved lavere vedligeholdelsesomkostninger og ved anvendelse af billigere alternativer. Yderligere skridt og analyser I analysen har der primært været fokus på at beskrive de tiltag, det anbefales at gennemføre på kort og mellemlangt sigt, og de dertil hørende potentialer. Såfremt der skal opnås yderligere forbedringer på langt sigt og dermed realiseres et større potentiale, anbefales det i tillæg til ovenstående, at staten foretager strategiske valg på følgende fire dimensioner: Teknologi: Det bør defineres hvilke teknologiske standarder, der skal anvendes på tværs af staten, hvilke legacy applikationer, der skal moderniseres, og hvor det er hensigtsmæssigt at anvende software-as-a- Side 13 af 14

14 service modellen. Dette med henblik på at opnå lavere udgifter og højere kvalitet i systemerne gennem en standardiseret statslig it-arkitektur. Sourcing-strategi: Det bør overvejes i hvilket omfang, staten vil outsource it-driften, hvilken sourcing model, der ønskes anvendt, og i hvor høj grad de eksterne kontrakter skal konsolideres. Lokationer: Det bør overvejes i hvilket omfang statens skal have interne hosting centre, og i hvilken grad det er muligt at konsolidere antallet af lokationer. Governance: Det bør overvejes hvilke opgaver i relation til den outsourcede it-drift, der skal centraliseres, og hvordan der træffes beslutninger om de sourcede kontrakter på tværs af staten. Implementering Det forventes, at de anbefalede initiativer kan implementeres inden for en samlet tidshorisont på måneder. Dette under forudsætning af, at de væsentligste forudsætninger er på plads, herunder ledelsesmæssig opbakning til en forpligtende og tværministeriel indsats, etablering af et implementeringsteam og en implementeringsstyregruppe på tværs af ministerierne samt adgang til de nødvendige kompetencer så som program- og projektledelse, økonomistyring, software asset styring, kontraktstyring, performancestyring mv. Som et af de første skridt anbefales det at etablere et centralt programkontor, der skal drive og koordinere det samlede arbejde. Herefter kan arbejdet med anbefalingerne påbegyndes. Det bør overvejes i hvilket omfang optimeringen af de enkelte kontrakter, jf. initiativ A, skal igangsættes med det samme eller (delvist) afvente oprettelsen af en central enhed, jf. initiativ B. Dette set i lyset af, at en fælles og koordineret indsats alt andet lige øger mulighederne for at realisere besparelserne. Uanset, hvad der besluttes i forhold til en tværministeriel indsats, anbefales ministerierne under alle omstændigheder at iværksætte et samlet internt eftersyn af deres indgåede kontrakter og leverandørstyring for at afdække, om der er mulighed for at håndtere de outsourcede it-driftsleverancer på en mere omkostningsbevidst måde. Det kan fx være at styrke overvågning af performance og betalinger eller ved at påbegynde en dialog med leverandøren om teknologioptimeringer. Side 14 af 14