MUS med mening. Information til dig som er. Leder

Transkript

1 MUS med mening Information til dig som er Leder

2 Indholdsfortegnelse Forord 4 Formål og mål 5 Metoden omkring MUS 8 Proces i SKAT 11 MUS konceptets faser 14 Før samtalen Selve samtalen Efter samtalen Den vanskelige samtale som en del af MUS Værktøjer 27 Værktøjer og yderligere information Praktiske informationer 28 Fortrolighed Hvem skal du afholde MUS med Tillidsrepræsentant og MUS Hvordan følger SKAT op på MUS Intranettet Kursusudbud og kursustilmelding Kontaktpersoner

3 Forord MUS i SKAT skal være med til at sikre en fremadrettet udvikling af den enkelte medarbejder, der tager udgangspunkt i en afstemning af organisationens behov og medarbejdernes individuelle ønsker for udvikling. En væsentlig forudsætning for at få et godt MUS-resultat for både SKAT og medarbejdere er, at der er en fælles forståelse af SKATs visioner, mål og strategier set i forhold til afdelingens/kontorets og medarbejdernes opgaver. Ledergruppen har dermed en væsentlig opgave forud for MUS med at oversætte SKATs behov og opstille lokale mål for opgave- og kompetenceudvikling i afdelingen/kontoret. Samtidig med MUS-2006 pågår der finanslovsforhandlinger samt strategidrøftelser om målsætninger for Ledere og medarbejdere vil i nogle tilfælde opleve, at der i forbindelse med MUS fortsat er mange uafklarede områder, og det derfor kan være svært at konkretisere, hvilke faktiske muligheder og udfordringer man står overfor. I disse tilfælde kan drøftelsen til MUS tage afsæt i SKATs overordnede udfordringer, og hvorledes det kan påvirke de lokale opgaver og mål. SKATs MUS-koncept MUS med mening introduceres for lederne på en række temamøder i løbet af efteråret Denne folder indeholder yderligere information om konceptet og giver desuden et bud på, hvordan lederen lokalt kan kickstarte MUS-processen. Herudover kan SKATs MUS-konsulenter bistå i brugen af konceptet. Jeg håber, at MUS med mening kan bidrage til, at ledere og medarbejdere får en god og konstruktiv dialog om udviklingsmuligheder i SKAT, og der samtidig dannes grundlag for, at den enkelte medarbejder får et godt afsæt til sin fortsatte faglige og personlige udvikling i SKAT. God fornøjelse Kirsten Otbo Oktober

4 Formål med medarbejderudviklingssamtale (MUS) Der er ikke mangel på udfordringer i SKAT udtalte en medarbejder for nylig til sin leder. Og det er ganske vist. Skal der nævnes nogle af de store udfordringer vi står overfor, er det blandt andet at sikre at SKAT er en attraktiv arbejdsplads, at få realiseret strategierne i form af mål og handlinger for den enkelte medarbejder og endelig at sikre at der i organisationen er de nødvendige kompetencer til at løse SKATs opgaver. Alle disse udfordringer berører og involverer medarbejderne. Fokus på den enkelte medarbejders udvikling og arbejdsglæde er en væsentlig forudsætning for, at SKAT kan gennemføre disse forandringer. I projektet SKAT og Ledelse (SOL-projektet) har/vil du sammen med din afdeling/dit kontor arbejde med at konkretisere SKATs vision om at være en attraktiv arbejdsplads bl.a. gennem opstilling af handleplaner. I medarbejderudviklingssamtalerne vil fokus være den enkelte medarbejders udvikling, hvor I skal drøfte muligheder i forhold til SKATs rammer og mål, således at medarbejderen har lyst til at arbejde med de opgaver, som SKAT har behov for at få løst. Samtalen skal resultere i, at der formuleres nogle konkrete og realistiske mål for medarbejderen i en udviklingsplan. I medarbejderudviklingssamtalen kan du også inddrage nogle af de erfaringer, som du har gjort dig under SOL-projektet. MUS med mening Medarbejderudviklingssamtalen i SKAT hedder MUS med mening. Målet med at gennemføre MUS med mening er i hovedtræk: At lederen og medarbejderen får synliggjort de gensidige forventninger og krav, der er til medarbejderens indsats og opgaveudvikling At skabe sammenhæng mellem medarbejderens fremtidsplaner og SKATs mål 5

5 At skabe gode betingelser for medarbejderens personlige og faglige udvikling gennem formulering af konkrete, realistiske udviklingsmål At få formuleret en udviklingsplan med udviklingsaktiviteter for medarbejderen. MUS med mening for den enkelte medarbejder forudsætter, at forventninger og krav fremgår tydeligt i løbet af samtalen, således at der er overensstemmelse mellem medarbejderens forventninger til fremtiden og SKATs muligheder for at tilgodese disse forventninger. Hvad er MUS? Ved medarbejderudviklingssamtalen taler leder og medarbejder om medarbejderens indsats, kompetencer og fremtidsplaner. En god MUS i SKAT er karakteriseret ved: At være en planlagt og struktureret samtale, der tager udgangspunkt i de gode arbejdsoplevelser At være forberedt grundigt af leder og medarbejder At leder og medarbejder gennemfører samtalen som ligeværdige parter At medarbejderen får en konstruktiv feedback på sin arbejdsindsats At opgaveplanlægning og kompetencebehov for det kommende år drøftes At der opstilles relevante og realistiske mål for medarbejderens udvikling med tilhørende aktiviteter At leder og medarbejder gensidigt forpligter hinanden til medarbejderens udviklingsplan. Hvad er MUS med mening ikke For at leder og medarbejder skal have en udbytterig medarbejderudviklingssamtale, så er det vigtigt, at du er opmærksom på, at medarbejderudviklingssamtalen ikke udvikler sig til at være en drøftelse af, hvorledes konkrete opgaver løses. Medarbejderudviklingssamtalen kan IKKE erstatte den daglige dialog mellem leder og medarbejder. Medarbejderudviklingssamtalen er: Ikke en anledning til at give advarsler/påtaler. Ledelsessekretariatet/Hovedcenteradministrationen kan rådgive om, hvorledes advarsler/påtaler gives, herunder de forvaltningsretlige regler på området. 6

6 Ikke en bedømmelsessamtale, hvor I eksempelvis drøfter om medarbejderens kompetencer svarer til 5 eller 6 i Kompetenceregnskabet. Dette skal være afklaret forud for samtalen Ikke en luftig og løs snak om medarbejderens kursusbehov. Kursusbehov skal konkretiseres og skrives ind i udviklingsplanen. 7

7 Metoden omkring MUS MUS med mening er baseret på en samtaleteknik hentet fra Appreciative Inquiry, på dansk kaldet den værdsættende undersøgelse/samtale eller blot AI-metoden. SKAT har valgt denne metode, fordi lederen i samtalen skal rette fokus mod det, som den enkelte medarbejder anser for værdifuldt. SKATs målsætning er, at medarbejderens udviklingsønsker og udviklingspotentiale er fundamentet for den udvikling og forandring, som I aftaler i udviklingsplanen. Sammenhæng mellem SKATs rammer og mål og medarbejderens udvikling SKATs rammer og mål kan betyde, at lederen ikke har mulighed for at imødekomme medarbejderens udviklingsønsker her og nu. I dette tilfælde må du og din medarbejder i stedet drøfte udviklingsmål og -aktiviteter, der bringer medarbejderen i den ønskede retning. Brug af værdsættende spørgsmål Brug af den værdsættende undersøgelse som samtaleteknik betyder, at lederen i særlig grad skal være opmærksom på, at MUS med mening IKKE er en forhandlende dialog mellem leder og medarbejder. MUS er derimod en dialog, der skal skabe et fælles billede af de bedste, mest produktive og tilfredsstillende arbejdsoplevelser og viden om, hvad der var særligt i disse situationer og gjorde succesen mulig. Det opnår du blandt andet ved at bruge værdsættende spørgsmål i samtalen. Der er på næste side vist to vidt forskellige eksempler på, hvordan en MUS-samtale kan forløbe. MUS med mening tager udgangspunkt i det viste eksempel nr. 2. Eksempel nr. 1 den forhandlende dialog mellem leder (L) og medarbejder (M) L: Hvordan synes du, det er gået siden sidst? M: Det er gået meget godt. Jeg har løst de fleste af mine arbejdsopgaver rigtig godt. Der var selvfølgelig lige den med xxx, hvor mit barn var syg, og den med yyy, hvor aaa holdt op, så jeg måtte lave noget af hans også. Men så er det jo klart, at jeg ikke kan være helt på toppen. 8

8 L: Det er jeg sådan set enig i, men der var også den med YYY, hvor jeg godt synes du kunne have ydet lidt mere, og så den med VVV, hvor det jo ikke gik så godt til sidst. M: Altså, den med VVV synes jeg faktisk gik helt godt, du må jo huske på, at vi til at starte med var enige om at og så skal min indsats jo ikke bedømmes på.. Og den med YYY var jo fordi. Og så er forhandlingen i gang. Først om, hvor meget der var godt og hvor meget der var knap så godt. Dernæst forhandler leder og medarbejder videre, ved at medarbejderen lægger ansvaret for de mindre gode på noget, der ikke har med medarbejderen at gøre. Resultatet bliver en fælles forhandlingsløsning om, hvor meget der var godt, og hvor meget der var mindre godt, og om hvor meget af det mindre gode, der har noget med medarbejderen at gøre. Én ting er sikkert. Denne form for samtale giver hverken leder eller medarbejder en ny forståelse for hinanden og deres samarbejde. Det kan i bedste fald give en lidt ny forståelse af, hvordan de hver især ser på fremtiden. Den ovenstående samtale vil let kunne fortsætte således: L: Jamen nu er vi så enige om, hvordan det er gået siden sidst. Hvilke arbejdsopgaver kunne du så godt tænke dig fremover? M: Jeg vil gerne arbejde mere med vvv, og så kunne jeg godt tænke mig at arbejde med xxx og yyy. L: Ja, vvv synes jeg, det er klart, at du skal have mere af, men jeg har jo ikke mulighed for at.. og du har jo ikke tidligere.. M: Jo, men jeg synes, jeg er god til.. L: Ja, det kan jeg forstå, men det er jo svært for mig at.. M: Ja, men i det mindste kan jeg vel få lov til at.. L: Jo, det kan du vel godt, men så kan du heller ikke.. Her fortsætter forhandlingen. Denne gang om fremtiden, hvor medarbejderen er i offensiven og lederen som den, der forsvarer. Og samtalen fortsætter med forhandling, når der skal tales om efteruddannelse og andre tiltag til kompetenceudvikling. Kort sagt kan de kun se på fremtiden med hvert sit udgangspunkt på samme måde som de hele tiden har betragtet fortiden. 9

9 Eksempel nr. 2 er en samtale, der kan skabe noget nyt: L: Der er jo sket meget siden sidst, men vi skal jo starte et sted; hvad synes du er gået allerbedst siden sidst? M: Det har nok været XXX. Der gik det rigtig godt, og samarbejdet med HHH fungerede bare. L: Hvad var det, der gjorde, at det gik godt, og hvad gjorde, at samarbejdet fungerede? M: Det var den måde vi gav hinanden plads, og alligevel kunne give hinanden gode råd, så vi fik det klaret så godt. L: Hvad gjorde du for, at det blev sådan? M: Jeg gjorde blandt andet det, at jeg. L: Ja, gjorde du andet? M: Ja, jeg L: Kan du forestille dig andre situationer, hvor det ville blive rigtig godt, hvis du gjorde det samme? M: Ja, det kunne jo være.. Samtalen her ovenfor har det i sig, at den gør leder og medarbejder i stand til sammen at se deres samarbejde og medarbejderens situation på en ny måde og i ny sammenhæng. I samtalen stiller lederen spørgsmål, der får medarbejderen til at se sig selv i en bestemt arbejdssituation ud fra en anden arbejdssituation, medarbejderen har været i. I samtalen spørger lederen desuden til, hvad der skal til for, at det kan blive sådan, eller hvad lederen skal gøre for at understøtte en ny form for handlinger fra medarbejderen. 10

10 Proces i SKAT Medarbejderudviklingssamtaler alene giver ikke MUS med mening for den enkelte medarbejder. Det kræver, at ledelsen i SKAT opstiller retning og mål for, hvor organisationen bevæger sig hen de næste par år. Disse bør drøftes og konkretiseres lokalt, således at MUS med mening i SKAT får retning og mål for hver enkelt medarbejder. Derfor starter MUS-processen med, at den lokale ledelse formulerer nogle målsætninger/mål for MUS. Efterfølgende har du en væsentlig opgave i at formidle disse til dine medarbejdere, således at MUS-2006 i SKAT får et godt afsæt. Et mål kunne eksempelvis være, at medarbejderne i højere grad skal bidrage med ambitiøse og realistiske forslag til proceseffektivisering. Det kan være, at der fortsat er uafklarede områder, og det derfor kan være svært at konkretisere, hvilke faktiske muligheder og udfordringer som afdelingen/kontoret og den enkelte medarbejder står overfor. I disse tilfælde bør jeres drøftelse til MUS tage afsæt i SKATs overordnede udfordringer, om hvorledes det kan påvirke afdelingens/kontorets opgaver og mål. Eksempelvis om systemmoderniseringen kan betyde, at nogle opgaver digitaliseres, og medarbejderen derfor skal kompetenceudvikles til at varetage nye opgaver. Sammenhæng med Kompetenceregistrering I løbet af 3. kvartal 2006 har medarbejderne selvangivet (registreret) deres kompetencer i SAP HR. Registreringen er med til at give et overblik over, hvilke kompetencer der er i SKAT og i den enkelte afdeling/det enkelte kontor. Kompetenceregisteringen gennemføres forud for MUS. For at få det bedste udbytte har SKAT valgt at holde MUS og kompetenceregistrering adskilt, fordi dialogen er forskellig. Under kompetenceregistrering vil dialogen primært dreje sig om at kortlægge medarbejderens kompetencer, det vil sige, at leder og medarbejder bliver enige om et statusbillede over medarbejderens kompetencer. Dialogen i MUS er derimod fremadrettet og vedrører medarbejderens udviklingsmål. Vær derfor opmærksom på, at lederens vurdering af, om medarbejderen har valgt det korrekte kompetenceniveau i SAP-HR ikke drøftes til MUS. Denne drøftelse skal du enten taget før MUS eller i tilknytning til kompetenceregistreringen i SKAT i

11 Kompetenceregistreringen er et vigtigt redskab, der skal bidrage til strategisk kompetenceudvikling i SKAT. Du kan bruge kompetenceregistreringerne til at vurdere indenfor hvilke områder, der kunne være behov for kompetenceudvikling for at fastholde eller forbedre kompetenceniveauet. Du kan også bruge kompetenceregistreringen til få indblik i, hvor der er udfordringer og muligheder i organisationen, som er relevant at drøfte med medarbejderen. Det kan eksempelvis være ændrede opgaveprioriteringer, nye opgaver eller projekter, som skal have tilført flere ressourcer. Roller og ansvar Leder og medarbejder har begge et ansvar for at MUS-samtalen munder ud i en god udviklingsplan og for efterfølgende at igangsætte og følge op på udviklingsaktiviteterne. Helt overordnet kan lederens og medarbejderens ansvarsfordeling beskrives ved, at lederens ansvar er: - at forberede sig grundigt til medarbejderudviklingssamtalen - at give medarbejderen en klar og ærlig feedback, der er konstruktiv - at samtalen bliver en udviklende dialog, hvor der opstilles konkrete og realistiske udviklingsmål for medarbejderen med tilhørende aktiviteter - at holde sin del af de aftaler, der fremgår af udviklingsplanen - at der løbende følges op på aftalerne og giver medarbejderen besked, hvis det af en eller anden grund bliver nødvendigt at afvige fra udviklingsplanen. at medarbejderens ansvar er: - at forberede sig grundigt til medarbejderudviklingssamtalen - at bidrage til at samtalen bliver en udviklende dialog og der opstilles konkrete og realistiske udviklingsmål med tilhørende aktiviteter - at overholde sin del af de aftaler, der fremgår af udviklingsplanen - at der løbende følges op på aftalerne og giver lederen besked, hvis det af en eller anden grund bliver nødvendigt at afvige fra udviklingsplanen. Som leder har du også rollen som mødeleder under samtalen. Det betyder, at du sikrer, at I til samtalen kommer igennem alle fokusområder på en god og konstruktiv måde. Det er derfor vigtigt, at du - lytter aktivt - stiller værdsættende spørgsmål og lader medarbejderen komme til orde - sikrer balance mellem det faglige og det personlige 12

12 - fremlægger idéer og forslag på en konstruktiv måde - sikrer at I begge har en fælles forståelse af de aftaler, som samtalen ender ud i - aftaler opfølgning på alle aftaler. Tidsplan for MUS MUS skal afholdes inden udgangen af første kvartal Der kan lokalt aftales en tidligere afslutningsdato. Senest et halvt år efter, at medarbejderudviklingssamtalen har fundet sted, skal leder og medarbejder gennemføre en (MUS-)opfølgningssamtale. 13

13 Mus-konceptets faser MUS med mening kan opdeles i faser: Før samtalen, Selve samtalen og Efter samtalen. Faserne indeholder følgende elementer: MUS med mening Konceptets faser Før samtalen Selve samtalen Efter samtalen Strategisk forankring Udvælge emner Medarbejderens forberedelse Lederens forberedelse Mål og rammer Feedback og gode arbejdsoplevelser Ønsker for fremtiden Udviklingsmål Udviklingsaktiviteter Opsamling og afslutning Udviklingsplan Opfølgning Før samtalen Du og den øvrige ledelse skal forud for MUS vurdere behovet for at inddrage nogle fælles fokusområder i MUS-samtalerne, eksempelvis hvordan indsatsstrategien skal realiseres i den enkelte medarbejders opgavevaretagelse. Derudover kan der i din afdeling/dit kontor være emner, som du og medarbejderne ønsker særligt fokus på. Det kunne eksempelvis være et fokusområde som bedre samarbejde. Her følger en lille guide til, hvordan du og den øvrige ledelse kan gennemføre de indledende øvelser og hvorledes du kickstarter MUS sammen med dine medarbejdere. 14

14 Opstilling af mål og fokusområder for MUS Du og ledergruppen skal tage en drøftelse af de lokale krav og behov, således at I kan opstille retning og mål for gennemførelse af MUS I bør også tage stilling til, hvordan I vil følge op på MUS, og hvordan I vil forholde jer til eventuelle manglende kompetencer, herunder jeres villighed til at flytte opgaver og imødekomme ønsker om rokering. Udvælgelse af mål for MUS-2006 samt retningslinier for, hvordan I følger op på MUS kan ske på baggrund af følgende overvejelser: Hvilke opgavemæssige udfordringer har I i de kommende år? Hvilke kompetencemæssige udfordringer har I i de kommende år? Hvilke kompetencer mangler i forhold til nuværende og fremtidige opgaver (på kort og lang sigt)? Hvordan vil I arbejde med at sikre de manglende kompetencer? Hvem kan disponere over uddannelsesbudgettet og er der en fordelingsnøgle? Hvilke overordnede retningslinier skal gælde for prioritering af udviklingsaktiviteter? Målet med denne drøftelse er, at I samlet beslutter, hvad det strategiske fokus for MUS skal være. Du får samtidig afklaret dit råderum til eksempelvis uddannelsesmidler, imødekommelse af rokeringsønsker m.m. Værktøjer til udvælgelse af lokale mål for MUS 1. Forretningsstrategier, bl.a. Indsatsstrategi, Effektiviseringskrav, Systemmodernisering, Finanslovsforslaget m.m. 2. Input fra faglige ledelsesfora 3. Samarbejdsdirektionens bud på visionsstafet (SOL-projektet) 4. SKATs kompetenceregnskab 5. Evt. kompetencegappet i SAP HR, hvis I har valgt at udfylde værdierne med ønskede kompetencer ellers din egen oversigt over kompetencemæssige udfordringer i forhold til dine medarbejderes opgaver. Møde med medarbejderne Når ledelsen har opsat mål og retning for MUS, skal den enkelte leder formidle disse fokusområder til sine medarbejdere. Samtidig bør det tydeliggøres, hvad det betyder for den pågældende afdeling/det pågældende kontor. Formidlingen kan eksempelvis ske på et møde med dine medarbejdere, hvor du også kort gør rede for MUS-konceptets indhold. Hermed kickstarter du MUS-runden hos jer. På mødet med medarbejderne kan du samtidig spørge ind til, om de har nogle fokusområder, som de gerne vil have med i MUS. 15

15 Eksempler på stikord til mødet med medarbejderne SKAT står overfor følgende store udfordringer de kommende år, For os betyder det..; Vi forventer, at følgende opgaver øges.. og følgende opgaver reduceres.;i vores afdeling/kontor betyder det.; Vores kompetencer matcher godt ift. ;Vi mangler/har for mange kompetencer indenfor Nogle af de emner jeg gerne vil drøfte med jer til MUS er derfor, hvordan kan vi klare overgang til..; hvordan opbygges kompetencer til ; hvordan kan vi arbejde mere effektivt ift osv. Indkaldelse til MUS Lederen bør indkalde sine medarbejdere til MUS ca. 1-2 uger før selve samtalen. Det foregår ved, at du udfylder og afleverer Invitation til MUS til din medarbejder. Lederens opgave under forberedelse af MUS-samtalen er: - at opstille mål og forventninger til samtalen - at forberede sig på at give medarbejderen en konstruktiv feedback - at beskrive, hvordan opgaver og kompetencebehov vil udvikle sig i forhold til medarbejderens arbejdsopgaver. Du kan finde hjælp til din forberedelse i Lederens forberedelsesskema. Hvis du vurderer, at medarbejderens indsats eller adfærd på nogle områder ikke er acceptabel, kan du sidst i denne folder finde yderligere information om retningslinierne for gennemførelse af MUS med dette afsæt. Desuden er der også vejledning i, hvordan du som leder i disse tilfælde opstiller rammer for MUS-samtalen, så medarbejderudviklings samtalen fortsat er konstruktiv og positiv. Brug din egen chef og lederkolleger til sparring. Måske er der nogle vanskelige samtaler, som du gerne vil vejledes om. En god idé er, at I opstiller konkrete mål for gennemførelse af MUS-2006 i lederteamet og løbende følger op på disse mål på kommende ledermøder. 16

16 Selve samtalen MUS-samtalen består af 6 faser baseret på elementer fra en værdsættende undersøgelse. I samtalen tager lederen udgangspunkt i værdsættende spørgsmål, som motiverer medarbejderen til at se muligheder for udvikling og hermed skabe mod til forandringer. De seks faser er følgende: 1. Mål og forventninger til samtalen 2. Feedback og gode arbejdsoplevelser 3. Ønsker for fremtiden 4. Udviklingsmål 5. Udviklingsaktiviteter 6. Opsamling og afslutning. På bagsiden af Lederens forberedelse til MUS finder du en skabelon til udviklingsplanen. Brug den til at notere på under selve MUS-samtalen. 1 Mål og forventninger til samtalen Det er vigtigt, at leder og medarbejder indledningsvist aftaler mål for selve samtalen, således at I ved afslutningen af selve samtalen kan følge op på, om I har nået de aftalte mål og om I begge har fået indfriet jeres forventninger. Det er væsentligt, at I har et fælles billede af samtalens rammer og mål, før I går videre til at tale om feedback og gode arbejdsoplevelser. Det er med til at sikre, at samtalen bliver målrettet og udbytterig. Husk at aftale, hvem der skriver aftalerne ned. Som udgangspunkt er det medarbejderen, der skal skrive udviklingsplanen på baggrund af de aftaler I indgår. Eksempler på spørgsmål Hvilke forventninger har du til MUS-samtalen og til dit udbytte af samtalen? Hvilke emner har du behov for at drøfte? 17

17 2 Feedback og gode arbejdsoplevelser Under feedback vurderer lederen medarbejderens arbejdsindsats, eksempelvis ud fra de fokusområder, I har aftalt i afdelingen/kontoret. Feedbacken skal være en tilbagemelding omkring arbejdsindsatsen, og kan derfor ikke erstatte den mere konkrete tilbagemelding, som bør finde sted i det daglige. Det er også her, at du kan få feedback fra din medarbejder. Det vil du i øvrigt få mulighed for igen i 1. kvartal 2007, hvor du skal deltage i en ledervurdering i forbindelse med SOL-projektets 3. fase 360-graders ledervurdering. Det er vigtigt, at der under samtalen rettes fokus mod det, medarbejderen anser for værdifuldt i det daglige, fx godt samarbejdsklima. Derfor skal medarbejderen inden samtalen have overvejet og forberedt et eksempel på en god arbejdsoplevelse. Et eksempel hvor medarbejderen var særligt engageret og optaget af sit arbejde. Altså eksempel på noget af det som medarbejderen gerne vil have mere af situationer hvor det fungerede optimalt. Lederens opgave er at spørge ind til medarbejderens arbejdsoplevelser, for at finde frem til hvad der gjorde, at arbejdssituationerne fungerede godt; altså hvad der var årsagen til, at det blev en god oplevelse. Målet er, at I får et fælles billede af de bedste, mest produktive og tilfredsstillende arbejdsoplevelser og en viden om, hvad der gjorde succesen mulig. Eksempler på spørgsmål Fortæl, hvad der sker i de situationer, som skaber et andet resultat end det vanlige? Hvad gjorde du? Hvem arbejdede du sammen med, og hvad gjorde de? Hvad gjorde netop denne situation til noget helt særligt? Hvad gjorde du eller andre anderledes? Hvad kan læres af disse erfaringer med henblik på den aktuelle udfordring/emnet? Hvad er det karakteristiske? 3 Ønsker for fremtiden Det fælles billede af medarbejderens gode arbejdsoplevelser er herefter afsæt til, at I taler om, hvilke fremtidsønsker medarbejderen har. Lederen skal supplere med SKATs mål og behov. Formålet er, at I får skabt et fælles billede af ønsker for fremtiden, herunder hvilke arbejdsopgaver medarbejderen skal varetage i SKAT. Inddrag de udfordringer, som afdelingen/kontoret står overfor eksempelvis sammenhæng mellem mål, opgaver og kompetencer og hvilke krav det stiller til medarbejderens udvikling. 18

18 Eksempler på spørgsmål Forestil dig din arbejdsplads om 1-2 år. Hvordan kunne du ønske dig, at det så ud? Hvad ville du gerne kunne fortælle til andre om din arbejdsplads og arbejdssituation fx om produkter, arbejdsopgaver, samarbejde, arbejdsmetoder, kompetencer? Hvad er det, der har gjort at du (og dine kolleger) har fået endnu bedre mulighed for at udvikle jeres arbejdsmetoder, samarbejde, produktion, service mv.? Hvad er det ledelsen har gjort, for at understøtte denne udvikling? Hvad tror du, at andre (leder, kolleger, øvrige i organisationen) især vil ønske sig og have gavn af? 4 Udviklingsmål Ud fra det fælles billede af ønsker for fremtiden, skal I sammen formulere målene for medarbejderens udvikling i SKAT. Det kan eksempelvis være mål for, hvordan medarbejderen kan opbygge kompetencer indenfor et nyt fagområde eller mål for medarbejderens indsats. Udviklingsmålene skal være konkrete og realistiske. Konkrete, så der ikke opstår usikkerhed om, hvad I har aftalt og realistiske, så I kan opstille nogle udviklingsaktiviteter til at nå målene. Overvej og spørg eventuelt ind til, hvilken ledelsesstil (dirigerende, trænende, støttende eller delegerende) der bedst kan støtte medarbejderen i at nå udviklingsmålene. Det kan eksempelvis være, at medarbejderen har brug for en mere støttende ledelsesstil til at nå et udviklingsmål om at udvise større selvstændighed i opgavevaretagelsen. Det er muligt, at ikke alle mål kan aftales endeligt til MUS. Lederen skal måske først undersøge om udviklingsmålet er realiserbart indenfor afdelingen/kontoret (eksempelvis ved ønske om at bytte opgaver) og/eller eventuelt inddrage andre ledere udenfor afdelingen/kontoret (eksempelvis ved rokeringsønske). I dette tilfælde skal I aftale en tidshorisont for, hvornår du har en afklaring. Eksempler på spørgsmål Hvad er dit/dine mål? Hvordan kan du vide det? Hvordan viser det sig i praksis? Hvordan har du nået det, du ønsker? Hvad gjorde du? Hvad har skabt den nuværende (1-2 år fremme) ønskede situation? Hvordan skal beskrivelsen af dine udviklingsmål helt konkret se ud? 19

19 5 Udviklingsaktiviteter Når udviklingsmålene er aftalt, skal I vælge udviklingsaktiviteter, der gør medarbejderen i stand til at nå sine mål. I skal desuden aftale, hvem der er ansvarlig for at sætte aktiviteterne i gang og hvornår der skal ske opfølgning på hvert enkelt mål. Udvikling, læring, forandring og kompetenceudvikling er mange ting, og der er flere veje til ændrede resultater. Vær kreativ i planlægningen af udviklingsaktiviteter og brug eksempelvis projektarbejde, udveksling og nabotræning i kombination med kurser. Kursusdeltagelse bør som udgangspunkt altid kombineres med læring på jobbet, da praktisk anvendelse af viden erfaringsmæssigt er den mest effektive kompetenceudvikling. Nedenfor er givet nogle eksempler på forskellige typer af udviklingsaktiviteter: Eksempler på forskellige typer af udviklingsaktiviteter - nye opgaver - projektarbejde - efteruddannelse - videreuddannelse - mentorordning - sidemandsoplæring/ nabotræning - udveksling - coaching - supervison - udfordringer - faglige kurser - personlig udvikling - internationale relationer. SKATs Uddannelsescenter har en række kurser der allerede er udbudt og andre der er under planlægning. Kursusudbud mv. er tilgængelige på Intranettet under HR, under Genveje øvrigt, Uddannelse i SKAT. Råd og vejledning fås hos jeres uddannelseskonsulent, der også vil kunne hjælpe dig med at trække oplysninger fra medarbejderens eventuelle uddannelseskort i uddannelsesadministrationssystemet (UAS). MUS-konsulenterne kan oplyse navnet på jeres uddannelseskonsulent. Eksempler på spørgsmål Hvordan vil vi gøre det? Hvornår gør vi det? Hvem er ansvarlige for at sætte aktiviteten i gang? Hvordan følger vi op? Hvornår følges der op? 20

20 6 Opsamling og afslutning Som afslutning på samtalen skal I samle op på, om I har nået jeres mål og har fået drøftet de emner, som I aftalte indledningsvist ved samtalens begyndelse. Det er en god idé at gennemgå de aftaler, som udviklingsplanen skal indeholde, så I er helt enige om, hvad der skal stå, når medarbejderen bagefter skal skrive aftalerne ind i planen. Endelig skal I aftale en dato for opfølgning. Er der udeståender, som enten du eller medarbejderen skal undersøge, før udviklingsplanen kan skrives færdig, så aftal en frist for tilbagemelding. Det er en god idé at sætte en frist for, hvornår medarbejderen skal have afleveret udviklingsplanen, for eksempel 2 uger. Eksempler på spørgsmål Har vi levet op til de aftalte mål og forventninger? Hvad gjorde vi, der virkede i denne MUS-proces? Hvilke erfaringer har vi gjort os? Hvad overraskede dig mest? 21

21 Efter samtalen Efter MUS-samtalen skal udviklingsplanen udfyldes og underskrives af jer begge. Derefter er I parate til at realisere de aftalte aktiviteter. Lederen skal opbevare den originale version og medarbejderen beholder en kopi. Hvem skal udfylde udviklingsplanen Det er som udgangspunkt medarbejderens opgave at udfylde udviklingsplanen med jeres aftaler. Herved får medarbejderen mulighed for med egne ord at konkretisere udviklingsmålene og udviklingsaktiviteterne. Medarbejderen kan finde den elektroniske skabelon af udviklingsplanen på intranettet under MUS. Hvordan udfyldes udviklingsplanen? Udviklingsplanen består af 3 punkter, samt en dato for jeres opfølgningssamtale. Punkterne er beskrevet nærmere her: 1. Beskriv de indsatsområder, som er aftalt for dig det kommende år (skal udfyldes) Her beskrives medarbejderens arbejdsmæssige og kompetenceudviklingsmæssige indsatsområder. Nogle indsatsområder kan være udmøntet i udviklingsmål i skemaet (punkt 3). Men det kan også være indsatsområder, som medarbejderen i hverdagen generelt skal arbejde med, eksempelvis forbedre bidrag til det faglige miljø i afdelingen/kontoret. Hvis der er indsatsområder, som SKAL forbedres, skal det fremgå tydeligt her. 2. Beskriv hvis der er MUS-emner, der skal følges op på samt hvem der er ansvarlig for opfølgningen (kan udfyldes) Her beskriver I de emner, som du eller medarbejderen skal følge op på. Det vil typisk være emner der ikke er knyttet til et udviklingsmål, fx mulighed for at gå på deltid eller mulighed for længerevarende uddannelse. 3. Udfylde skemaet (skal udfyldes) I skemaet beskriver I de specifikke udviklingsmål, som I har aftalt. De tilhørende udviklingsaktiviteter beskrives med yderligere information om: hvornår de gennemføres (eksempel: uge 10-16), 22

22 hvem der er ansvarlig for igangsætning (eksempel: min leder) hvordan der skal følges op (eksempel: vi evaluerer på teammøde) og hvornår der følges op (eksempel: uge 17). Datoen for opfølgningssamtalen skal også udfyldes. Du kan vælge at udfylde datofeltet med en præcis mødedato og efterfølgende sende en mødeindkaldelse via Outlook. Alternativt kan I aftale, hvilken uge opfølgningssamtalen skal finde sted, fx uge 24, Registrering af kursusønsker Hvis I til MUS har aftalt, at medarbejderen bør deltage i et allerede udbudt kursus, kan medarbejderen selv foretage tilmelding via intranettet. Hvis kurset derimod ikke er udbudt, skal lederen registrere kurset som et kursusønske. I uddannelsesadministrationssystemet (UAS) skal du under medarbejderens faneblad Ønsker registrere: Strukturerede ønsker: Udviklede kurser med kursusnumre Frie ønsker: Behov for nye kurser med oplysning om kursets - Målgruppe hvem skal kurset henvende sig til - Mål hvad er det medarbejderen skal kunne beherske ved kursets afslutning - Indhold hvilke elementer skal indgå i kurset. SKATs uddannelsesorganisation vil herefter kunne opgøre behovet for udvikling og udbud af kurser indenfor de enkelte fagområder, fordelt efter behov og opsamlet rundt i landet. Opfølgning på udviklingsplanen Når udviklingsplanen er underskrevet har du som leder en vigtig opgave i løbende at følge op på medarbejderens udvikling. Endvidere er lederen ansvarlig for, at der bliver afholdt en opfølgningssamtale med medarbejderen senest 6 måneder efter, at MUS-samtalen er gennemført. 23

23 Den vanskelige samtale som en del af MUS Såfremt medarbejderens adfærd og/eller indsats ikke er acceptabel, kan du have behov for at gennemføre den vanskelige samtale. Målet med at gennemføre den vanskelige samtale er således, at der sker en faktisk ændring af medarbejderens adfærd. Akutte problemstillinger skal løses, når de opstår, for eksempel sygefravær, disciplinæreller diskretionære forhold. Løsningen må derfor ikke udskydes til MUS-samtalen, medmindre du har vurderet, at udviklingsområdet indgår bedst i MUS-samtalen. Du kan i dette afsnit finde vejledning og retningslinier for gennemførelse af den vanskelige samtale. Hvis du vil gennemføre den vanskelige samtale som en del af MUS, skal du være opmærksom på at I kommer rundt om de øvrige elementer i MUS at medarbejderen forud for MUS, får besked om emnet, således at medarbejderen kan forberede sig til samtalen at medarbejderen eventuelt har behov for tid til at bearbejde budskabet, og du derfor bør opdele MUS en i to samtaler Endvidere er det vigtigt, at du sørger for at medarbejderens udviklingsplan er fyldestgørende, og at det fremgår klart, hvornår og hvordan I følger op på udviklingsplanen. Brug MUS med mening Inden du gennemfører selve samtalen, skal du oplyse spillereglerne for samtalen her er et udviklingsområde, som SKAL forbedres. Under samtalen skal du have fokus på fremtiden hvad du som leder gerne vil opnå. Du kan fortsat tage udgangspunkt i den værdsættende undersøgelse i MUS-konceptet til at udforske, hvilke udviklingsaktiviteter, der kan indgå i medarbejderens udviklingsplan. Ved at fokusere på fremtiden er det næsten altid muligt at inddrage medarbejderens gode erfaringer, når ændringen skal planlægges og aftales. Herved får medarbejderen indflydelse og medansvar på den ændring, der skal gennemføres. 24

24 Hvad der skal ændres, hvordan samt eventuelle bemærkninger skrives i medarbejderens udviklingsplan sammen med de øvrige udviklingsaftaler. Lederens rolle Som leder skal du forud for samtalen gennemtænke og beslutte dig for, hvad samtalen skal føre frem til, det vil sige, hvad er målet og hvad der skal ændres. Du skal også have et bud på udviklingsaktiviteter, der kan føre til målet. Under samtalen bør du være målrettet og hermed også direkte i din kommunikation med medarbejderen. Den vanskelige samtale skal kendetegnes ved din styring af forløbet, ikke kun under samtalen men også efterfølgende således, at dit krav overfor medarbejderen om ændret adfærd/indsats fastholdes. Forberedelse til den vanskelige samtale Forud for samtalen skal du afklare, hvad der skal ændres. Brug tid på at forberede samtalen, herunder gøre følgende op med dig selv: 1. hvad målet er for samtalen og hvilken indsats der skal til 2. hvad du konkret vil sige til medarbejderen 3. om målet forudsætter at du ændrer din ledelsesstil overfor medarbejderen. Gennemførsel af samtalen Det er væsentligt at fastholde målet under samtalen. Det er ikke i alle faser, der er plads til dialog! Det er vigtigt, at du under samtalen fortæller, hvad du ønsker, at medarbejderen skal blive bedre til. Ud fra målet skal I aftale, hvordan I opnår den ønskede ændring i praksis. Læg op til dialog og udnyt alle de ideer, som medarbejderen selv har til realisering af forandringen. Derved motiveres medarbejderen til at føle medansvar for ændringen. 25

25 Eksempler på, hvad der er hensigtsmæssigt at sige/spørge om: Det, jeg gerne vil tale med dig om, er Jeg har besluttet, at der skal ske en ændring af Jeg vil gerne have dig til at tage del i, hvordan tingene kan blive ændret Hvordan mener du, at det skal ske i praksis Jeg kan ikke acceptere. Jeg er nødt til at komme tilbage til det, det drejer sig om Kilde: Den vanskelige samtale, BAR Aftalen skal derefter beskrives i udviklingsplanen således, at det fremgår hvornår og hvordan I følger op. I skal senest 3 måneder efter samtalen følge op på aftalen. Opfølgning Lederen har en vigtig rolle under opfølgningen, dels i form af støtte til medarbejderen, dels alene og sammen med medarbejderen at reflektere i forhold til resultater og konsekvenser. Hvis forløbet ikke udvikler sig som planlagt, skal du ikke afvente jeres aftalte opfølgningstidspunkt. Indkald medarbejderen snarest muligt, fasthold dit krav og revidér eventuelt herefter udviklingsplanen. Manglende resultat Hvis medarbejderen ikke følger udviklingsplanen, vil næste trin normalt være, at du og medarbejderen til opfølgningssamtalen indgår en ny aftale for medarbejderen, som dokumenteres ved at revidere medarbejderens udviklingsplan. Opfølgning skal igen ske indenfor 3 måneder efter mødet. Såfremt en revideret udviklingsplan ikke fører til et acceptabelt resultat, SKAL du kontakte dit samarbejdes ledelsessekretariat/hovedcenteradministrationen. Ledelsessekretariatet/Hovedcenteradministrationen kan rådgive om valg af den videre proces, herunder de forvaltningsretlige regler på området. Det er vigtigt, at jeres aftale og opfølgning heraf er dokumenteret i en udviklingsplan og eventuelt i mødereferat eller tilsvarende. Jeres aftale skal som minimum beskrives under udviklingsplanens punkt 1 Beskriv de indsatsområder, som er aftalt for dig det kommende år. Vær meget konkret, så der ikke siden hen kan opstå tvivl om den indgåede aftale. 26

26 Værktøjer Værktøjer og yderligere informationer På Intranettet finder du alle informationer vedrørende MUS med mening i SKAT. Du kan blandt andet finde: - Lederfolderen MUS med mening - Lederens forberedelsesskema til MUS. På intranettet ligger også information til medarbejderen, herunder - Invitation til MUS - Medarbejderens forberedelsesskema til MUS - En elektronisk skabelon af udviklingsplanen - Medarbejderfolderen MUS med mening. Desuden vil der på intranettet findes mere information om god feedback og andre aktuelle MUS-emner. 27

27 Praktiske informationer Fortrolighed Medarbejderudviklingssamtalen er fortrolig mellem medarbejder og leder. Medarbejderen er ikke forpligtet til at udlevere sit forberedelsesskema til lederen. Medarbejderens leder, chefer og direktører vil altid have mulighed for at få adgang til udviklingsplanen. Skifter medarbejderen leder, skal den afgivende leder overdrage udviklingsplanen til den nye personaleansvarlige leder. Udviklingsplanen er ikke omfattet af retten til aktindsigt efter offentlighedsloven. Hvem skal du afholde MUS med Der holdes MUS-samtale med alle fastansatte medarbejdere inkl. medarbejdere der er ansat under det rummelige arbejdsmarked. Det betyder, at der ikke holdes MUS-samtale med elever, vikarer og langtidsledige. Har du kun i kort tid været personaleansvarlig chef for medarbejderen, skal du stadig afholde MUS-samtalen indenfor den periode, der er udmeldt i SKAT. Har medarbejderen en team-, gruppe- eller projektleder, der fungerer som daglig leder men ikke har personaleansvaret, kan du og/eller medarbejderen have ønske om at invitere denne leder til at deltage i MUS-samtalen. Det aftaler du og medarbejder i tilknytning til forberedelse af MUS-samtalen. Tillidsrepræsentant og MUS Hvis medarbejderen vurderer at have behov for sin tillidsrepræsentant til MUS-samtalen, er det medarbejderens beslutning. Du skal dog underrettes i god tid inden MUS-samtalen skal gennemføres. Det er dit ansvar, at tillidsrepræsentanten indkaldes til samtalen. 28

28 Hvordan følger SKAT op på MUS I løbet af foråret 2007 bliver der udsendt et spørgeskema, hvor du får mulighed for at vurdere MUS-konceptet og dit udbytte af samtalerne. I spørgeskemaundersøgelsen vil der også blive fulgt op på, om alle medarbejdere i SKAT har været til MUS-samtale, og fået udarbejdet en udviklingsplan. Intranettet På Intranettet finder du alle relevante oplysninger omkring MUS med mening. Kursusudbud og kursustilmeldinger På Intranettet under HR og via Genveje i højre side finder du Uddannelsescentret. Her kan du hente alle aktuelle oplysninger om kursusudbud såvel internt som eksternt fra fx Forvaltningshøjskolen m.fl. I den elektroniske version af denne folder som du finder på Intranettet under MUS kan du benytte et indlagt link direkte til Uddannelsescentrets oplysninger. Kontaktpersoner Hvis du har spørgsmål til MUS, uddannelsesmuligheder og kursusudbud er du velkommen til at kontakte en af de medarbejdere, der varetager opgaven lokalt på din arbejdsplads. MUS-konsulenterne kan rådgive dig om brug af MUS-konceptet. Endvidere kan de oplyse navnet på jeres lokale uddannelseskonsulent. Nordjylland Margit Pedersen Tlf Bjarne Andersen Tlf Midtjylland Birgit Jernshøj Tlf Gitte O Hara Nation Roe Tlf Midt- og Sydsjælland Pia Drostgaard Tlf Karina Koefoed-Nielsen Tlf Sydjylland-Fyn Ellen Jensen Tlf Kirsten Grauholm Tlf

29 Nordsjælland-København Connie Mai Nefling Tlf Linda Mathiesen Tlf Anne Catarina Hietala Tlf Lene Olund Rasander Tlf Hovedcentret Carina Hvas Tlf Dennis Beck-Nyling Tlf Jeanne Houen Tlf Kaj Ulriksen Tlf

30