BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE SKANDERBORG DIREKTIONENS IDE- OG ARBEJDSGRUNDLAG
|
|
- Freja Groth
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE SKANDERBORG SKANDERBORG KOMMUNE DIREKTIONENS IDE- OG ARBEJDSGRUNDLAG AUGUST 2007
2 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD 3 1. UDGANGSPUNKTET FOR DIREKTIONENS IDÉ- OG ARBEJDSGRUNDLAG Skanderborg Kommunes organisatoriske fundament De seks kommunale værdier Decentralisering og kontraktstyring 5 2. DIREKTIONENS ANSVARSOMRÅDER OG ARBEJDSDELING Direktionens arbejdsdeling 6 3. DIREKTIONENS SUCCESKRITERIER 2007 TIL DIREKTIONENS NØGLEDOKUMENTER Direktionens Strategiplan overordnet indhold og proces DIREKTIONENS KULTUR OG ARBEJDSFORM Direktionens Arbejdsform Mødestruktur Information og kommunikation 12 BILAG
3 Forord I forbindelse med etableringen af den ny Skanderborg Kommune pr. 1. januar 2007 har den nye Direktion i løbet af foråret 2007 været samlet for at drøfte blandt andet ledelse, ideer og budskaber, arbejdsfordeling, arbejdsform og retning. Drøftelserne har dannet afsæt for etablering af et fælles ståsted samt definering af den fælles ledelsesforståelse, som danner grundlaget og rammerne for det daglige arbejde. Formålet med udarbejdelsen af Direktionens Idé- og arbejdsgrundlag er at definere og udtrykke Direktionens bærende ideer, fælles målsætninger og konkrete arbejdsgrundlag for den kommende indsats. Juni 2007 Jens Kaptain Steen Daugaard Henning Haahr Pedersen Kommunaldirektør Direktør med fokus på Direktør med fokus på Stabene Fagsekretariaterne 3
4 1. Udgangspunktet for Direktionens Idé- og arbejdsgrundlag 1.1 Skanderborg Kommunes organisatoriske fundament De tre grundlæggende og overordnede principper for Skanderborg Kommune er: at de nedsatte politiske udvalg er politikformulerende og kontrollerende. De stående udvalg har således ikke ansvaret for den umiddelbare forvaltning 1. at ledelsesstrukturen er flad og uden fagforvaltninger. Der er en lille helhedsorienteret Direktion på tre medlemmer samt centrale stabe og fagsekretariater. at organisationsmodellen baserer sig på aftale- og kontraktstyring. Det betyder, at alle institutioner har store beføjelser til at kunne agere inden for de udmeldte politiske og budgetmæssige rammer. Borgmester og Direktion danner bindeleddet mellem de politiske og administrative organisationsstrukturer og sikrer det strategiske og taktiske administrative niveau og det operationelle driftsniveau i den kommunale organisation. Den politiske og administrative organisationsstruktur indeholder tre niveauer: Et strategisk politisk niveau Et strategisk og taktisk administrativt niveau Et operationelt driftsniveau For organisationsplan, se bilag 1. Parallelt med den ledelsesmæssige administrative struktur er der etableret en MED-organisation, som sikrer medarbejdere mulighed for medindflydelse, medbestemmelse og medansvar. Kompetenceklynger, tværfaglige projekter, dialogprocesser og strukturer understøtter helhedstænkningen og skaber sammenhængskraft på tværs og i dybden. Sammenfattende er der i udmøntningen af ledelsesstrukturen i Skanderborg Kommune lagt vægt på følgende: At organisationen bygger på decentral ledelse med en central styring og korte beslutningsveje At ledelsesstrukturen gennem fælles værdier og sprog skaber en høj sammenhængskraft At der er beskrevet en klar kompetence- og ansvarsfordeling mellem ledelsesniveauerne At helhedstænkning, effektivitet og høj faglighed skal fylde på alle ledelsesniveauerne 1 Derfor har man I Skanderborg Kommune fået dispensation fra den kommunale styrelseslovgivning. 4
5 1.2 De seks kommunale værdier Sammenlægningsudvalget, Direktionen, fagchefer og HovedMED i Skanderborg Kommune gennemførte ultimo 2006 et procesforløb, der mundede ud i formuleringen af 6 kerneværdier for Skanderborg Kommune. Disse værdier blev vedtaget af Byrådet d. 25. april De kommunale værdier og det fælleskommunale værdisæt fortæller hvordan politikere, chefer/ledere og medarbejdere forventes at opføre sig, når den kommunale vision og hovedmål forfølges og omsættes i dagligdagen. Ledelsesfilosofien og organisationskulturen i Skanderborg Kommune bygger på de 6 kerneværdier som grundlag for god adfærd i modsætning til detailregulering og centralt fastsatte regler. De kommunale værdier benyttes blandt andet i ledelsesudviklingen til formulering af det fremtidige fælleskommunale ledelsesgrundlag, der udmøntes i et kodeks for god offentlig ledelse i Skanderborg Kommune. De seks kerneværdier er: Åbenhed Vi er interesserede og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og ansatte Mod Vi tør handle og prøve nyt også når vi er i tvivl Fællesskab Vi tænker og handler i helheder og sammenhænge og søger sammen vores fælles mål Mangfoldighed Vi giver plads til og ser forskellighed som en styrke og ressource Engagement Vi vil gøre en forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det, vi laver, er vigtigt Ordentlighed Vi er ansvarlige og opmærksomme, når vi møder borgere, opgaver og kolleger 1.3 Decentralisering og kontraktstyring Organisationsmodellen for Skanderborg Kommune betyder, at ansvar og kompetence delegeres mest muligt, således at beslutninger i videst muligt omfang træffes der, hvor kommunens medarbejdere møder borgere og brugere. Udstrakt decentralisering er en forudsætning for, at beslutningerne kan træffes hurtigt og under hensyntagen til lokale forhold. Hensyn til stordriftsfordele, faglig bæredygtighed eller behov for fælles retning i den strategiske udvikling af kommunen (herunder efterlevelse af politiske mål og beslutninger) kan begrunde, at konkrete opgaver placeres centralt, eller at der fastlægges rammer og retningslinier for udøvelsen af den decentrale ledelse. Rammerne for den decentrale styring udmøntes via aftaler og kontrakter med den enkelte enhed. Aftale- og kontraktstyringsprincippet betyder, at den enkelte institution har en kontrakt med Byrådet. Byrådet har delegeret ansvaret for indgåelsen af og den fortløbende opfølgning på kontrakter til Direktionen. Med aftale- og kontraktstyringsprincippet delegeres den faglige, økonomiske og personalemæssige kompetence til de enkelte kontraktholdere. Fagcheferne varetager på vegne af Direktionen en række funktioner i forhold til kontraktholderne, f.eks. formidling, faglig og ledelsesmæssig sparring, kontrol og ansættelse/afskedigelse af den enkelte kontraktholder. 5
6 Kontrakterne sikrer: Udvidet decentral ledelseskompetence Tydeliggørelse af rammerne for decentral kompetence Transparens omkring mål og indsatsområder, herunder sammenhæng til politiske service- og kvalitetsmål 2. Direktionens ansvarsområder og arbejdsdeling Direktionen arbejder på det strategiske administrative niveau og er sammen med Borgmesteren ansvarlig for at binde de politiske og administrative strukturer sammen. Direktionen besidder den øverste kompetence på alle kommunale områder, hvor der ikke specifikt er tale om et politisk kompetenceniveau, eller hvor Borgmesteren er tillagt særlig kompetence. Direktionen arbejder og handler indenfor de lovgivningsmæssige rammer, byrådets beslutninger og sikkerheds- og samarbejdsreglerne. Direktionens medlemmer sikrer i fællesskab den politiske rådgivning og sparring samt koordination i den administrative del af organisationen på tværs af stabe, fagsekretariater og institutioner. Direktionen har det overordnede ansvar for: At Borgmester, Byråd og politiske udvalg kontinuerligt bibringes et kvalificeret informations- og beslutningsgrundlag, rådgives og sparres At understøtte udmøntningen af de politiske visioner, beslutninger og fastsatte mål At formulere visioner, overordnede mål og udviklingsstrategier for den kommunale organisation som helhed At der inden for rammerne af det politisk vedtagne udvikles en effektiv og moderne kommunal serviceorganisation på alle niveauer At operationalisere, implementere og videreudvikle samlende kommunale værdier i et fællesskab med både politikerne og MED-organisationen At definere indhold og omfang af kontraktstyring og indgå kontrakter med de kontraktstyrede enheder og institutioner At sikre styring af tværgående udviklingsprojekter At ansætte, coache og udvikle stabs- og fagchefer i de centrale ledelsesfunktioner Direktionens medlemmer skaber et fælleseje i forhold til synliggørelse af en vedkommende, dynamisk og samlende Direktion, og Direktionens medlemmer fungerer som rollemodeller for den kommunale organisation som helhed. 2.1 Direktionens arbejdsdeling Direktionen består af tre medlemmer en kommunaldirektør, en direktør med fokus på stabene og en direktør med fokus på fagsekretariaterne. Begge fokusdirektører refererer til kommunaldirektøren, der formelt er den øverste ansvarlige i den samlede administrative ledelsesstruktur og mødeleder af Direktionens møder. I det daglige arbejde fungerer alle tre direktører som et sammentømret team, der på én gang både kan supplere hinanden og direkte 6
7 afløse hinanden, ikke blot ved ferier og fravær, men også i forhold til løsning af ad hoc opgaver og målrettede indsatser. Generelt er opgaverne i Direktionen fordelt som følger: Kommunaldirektøren servicerer Byråd og Økonomiudvalg Direktøren med fokus på fagsekretariaterne servicerer de øvrige politiske udvalg De to direktører specialiseres i en målrettet indsats i forhold til henholdsvis stabsfunktionerne og fagsekretariaterne Kommunaldirektøren og direktørerne arbejder fokuseret i forhold til helheden og fungerer således ikke som fagdirektører Direktionen har, ud over de fælles hovedopgaver, fordelt en række opgaveområder mellem sig2. Den ansvarlige direktør for det enkelte opgaveområde skal ses som primær tovholder på det pågældende område, men den samlede Direktionen har fortsat fælles ansvar for opgaveløsningen. Kommunaldirektøren Direktionsansvarlig for følgende områder: - Overordnet ansvarlig for alle områder - Politisk vision og overordnede målsætninger - Borgmester - Byråd - Økonomiudvalg - Styrelsesvedtægt - Direktionens strategiplan - Samarbejde med Region Midtjylland (regional udvikling) - Vækstforum (servicering af Borgmesteren) - Skanderborg Erhvervsudvikling - Kommuneplan- og kommuneplanstrategi - Koordination af det generelle samarbejde på tværs af kommunerne i Region Midtjylland (KKRsamarbejdet) - Køb og salg af fast ejendom - De kommunale værdier - Generel organisationsbeskrivelse - Kommunikationspolitik - Direktører - Overordnet ansvar for MED-organisationen - Ledelsesudviklingsprojektet Med Hjertet i Ledelse! - Personaleblad 2 Listen med fordelingen af opgaveområder er ikke udtømmende og udvikles over tid. 7
8 Direktøren med fokus på stabene Direktionsansvarlig for følgende områder: - Økonomistyring, herunder finansiel strategi og likviditetsstyring - Budget og årsberetning - Revision - Investeringsplanlægning - Stående udvalg (ad hoc deltagelse) - Aftale- og kontraktstyring (styringskoncept, dialogproces, aftaleindgåelse m.v.) - Projekt- og porteføljestyring - Kommunikationsstrategi (herunder intranet og internet) - IT-strategi - Digital forvaltning - Indkøb og udbudsstrategi - Organisationsbeskrivelser stabe - Arbejdsplan for stabene 3 - Kompetence- og delegeringsregler - Løn- og personalepolitik - Rekruttering og fastholdelse - Stabschefer - MED-udvalg for stabene Direktøren med fokus på fagsekretariaterne Direktionsansvarlig for følgende områder: - Udvikling af de fagspecifikke områder - Stående udvalg (koordineringsansvar målrettet politikformulering) - Servicestrategi - Service- og kvalitetsmål - Kvalitetsreform - Borgerservicekoncept - Borgerinddragelsespolitik - Borgeranalyser - Borgerklager - Sundhed og forebyggelse - Sundhedsaftaler Region Midtjylland - Sociale rammeaftaler Region Midtjylland - Analyse, evaluering og dokumentation - Organisationsbeskrivelser fagsekretariater - Arbejdsplan for fagsekretariaterne 4 - Fagchefer 3 Arbejdsplanen for stabene knyttes sammen med Direktionens Strategiplan, der behandles politisk. 4 Arbejdsplanen for fagsekretariaterne knyttes sammen med Direktionens Strategiplan, der behandles politisk. 8
9 3. Direktionens succeskriterier 2007 til 2010 Succeskriterierne for Direktionen afspejler Direktionens formål og opgaveområder. Succeskriterierne danner grundlag for dialog omkring og evaluering af Direktionens arbejde i forhold til politikere, ledende medarbejdere og MED-organisationen. Der er en tæt sammenhæng mellem succeskriterierne og Direktionens Strategiplan 5. Vurderingen af, om succeskriterierne er opfyldt, sker via evaluering og opfølgning på de enkelte strategiområder, fokusområder og konkrete projekter i strategiplanen. Direktionens medlemmer skaber i fællesskab en synlig og markant Direktion sikrer implementeringen af de nye politiske og administrative styreformer og organisationsstrukturer er aktive og positive medspillere såvel internt i forhold til politikere og ansatte og eksternt i forhold til borgere, brugere og samarbejdspartnere formulerer en strategiplan, der forstås og kan bruges i hele organisationen Kommunaldirektøren udfylder rollen som den kommunale organisations ordførende direktør omsætter Byrådets og Økonomiudvalgets beslutninger i den administrative organisation skaber sammenhæng i hele den kommunale organisation og styrker virksomhedskulturen Direktøren med fokus på stabene er garant for sikker drift inden for HR, IT og økonomi fremmer opbygning og udvikling af en stærk intern servicekultur skaber gode rammer for kompetenceudvikling, fastholdelse og rekruttering Direktøren med fokus på fagsekretariaterne fremmer effektivitet og kvalitet i de kommunale serviceydelser sikrer, at politikformulering sker på grundlag af dialog mellem politikere, borgere /brugere og kommunalt ansatte inspirerer til faglig udvikling og fornyelse 5 Se afsnit 4. 9
10 4. Direktionens nøgledokumenter I en række nøgledokumenter vil Direktionen i løbet af 2007 beskrive grundlaget for arbejdet i Skanderborg Kommune. Nøgledokumenterne er defineret og besluttet på baggrund af væsentlighed og aktualitet og vil i generaliseret form beskrive indhold og proces for måden, hvorpå Direktionen skaber retning og udvikling. Nøgledokumenterne skal ses som supplement til en række politikker, herunder eksempelvis personalepolitik, kommunikationspolitik m.v. Nøgledokumenterne omfatter: Politisk vision / hovedmål Politisk ledelse / Rollefordelingen i de politiske udvalg Den Kommunikerende Kommune Årets Gang i Skanderborg Kommune De Kommunale Værdier Nye politiske og administrative styreformer Den nye Skanderborgmodel Organisationsbeskrivelse Aftale- og kontraktstyring Koncept for Dokumentation og Evaluering MED-aftale Direktionens Strategiplan Direktionens Idé- og arbejdsgrundlag Et eksempel på et nøgledokument er Direktionens Strategiplan se beskrivelse af overordnet indhold og proces for strategiplanen nedenfor. 4.1 Direktionens Strategiplan overordnet indhold og proces Direktionen ønsker med en 3-årig strategiplan at prioritere og synliggøre en række områder, som har væsentlig betydning for helheden, og som skal betragtes som Direktionens bevidste aktuelle til- og fravalg (fokusområder) til fordel for en fremadrettet udvikling. Strategiplanen indeholder centrale strategier og fokusområder, mens den konkrete udmøntning sker gennem ledelse og via kontraktindgåelse og aftaler med centre, institutioner og afdelinger. Strategiplanen er rullende, hvilket vil sige, at strategierne løber over flere år og typisk har en tidshorisont på 1-4 år. Strategiområder, fokusområder og projekter evalueres løbende af Direktionen og/eller senest hvert år i perioden 15. november til 31. december. I forbindelse med evalueringen justeres strategiplanen i forhold til indsatsområder og prioriteringer. Strategiplanen indeholder et mindre antal målrettede og prioriterede fælleskommunale indsatsområder med tilhørende fokusområder og konkrete projekter, der understøtter de strategisk valgte indsatser. Direktionen påbegynder i maj-juni hvert år indsamling af materiale hos fag- og stabschefer til strategien for de enkelte områder for året efter og søger derved inspiration til efterårets arbejde med strategiplanen. Direktionens strategiplan kommenteres årligt i forbindelse med ledelsesrapporteringen i forhold til Byrådet 10
11 og den øvrige organisation. Direktionens succeskriterier er til dels forankret i strategiplanen, og evalueringen af strategiplanen bliver derfor også en del af vurderingen af Direktionens samlede indsats. Direktionens første strategiplan udarbejdes i løbet af efteråret 2007 og behandles politisk i ultimo Direktionens kultur og arbejdsform Direktionen arbejder proaktivt og kontinuerligt på at understøtte en intern samarbejdskultur og arbejdsform, der afspejler kommunens værdier og grundtankerne bag den valgte organisatoriske model. Direktionen ønsker - gennem fokus på egen intern samarbejdskultur og arbejdsform - at inspirere den øvrige organisation. 5.1 Direktionens Arbejdsform Direktionens Arbejdsform er et vejledende grundlag for samarbejde og kultur i Direktionen: 1. Servicering og betjening af Byrådsmedlemmerne går gennem Direktionen. Byrådsmedlemmer kan frit rette henvendelse til alle Direktionsmedlemmerne. Tilbagemeldinger fra Direktionen til et Byrådsmedlem tilgår alle Byrådsmedlemmer. 2. Borgmesteren kan henvende sig til alle Direktionsmedlemmerne. 3. Direktionen optræder i væsentlige spørgsmål som en enhed i forhold til borgere og brugere, politikere og den kommunale organisation og er loyale over for trufne beslutninger. Som led i en nuanceret og kvalificeret beslutningsproces er Direktionen opmærksom på at lade meninger og holdninger brydes op mod en beslutning. 4. Som medlem af Direktionen er man særligt forpligtet til at holde sig generelt velorienteret. 5. Som medlem af Direktionen har man ret og pligt til at bidrage på direktørkollegers arbejdsområder. 6. Åbenhed mellem direktionsmedlemmerne er et princip, og derfor er fokus lagt på et højt gensidigt informationsniveau og tillidsfuldt samarbejde. 7. For at arbejdet i Direktionen skal være kvalificeret, dynamisk og effektivt, er det nødvendigt at diskutere åbent og direkte. 8. Væsentlige beslutninger (om strategi, arbejdsform, problemløsning, mål og lign.) bør træffes, så alle i Direktionen er enige. Kommunaldirektøren har den endelige beslutningskompetence. 9. En direktør har ret og pligt til at blande sig i andre direktørers områder, men også til at respektere de andres ansvarsområder. Hvis en direktør opdager problemer inden for andet område, skal direktøren orientere den ansvarlige direktør, og det aftales herefter, hvem der har bolden. 10. Direktionen understøtter idéudvikling og tværfagligt samarbejde på tværs i organisationen i respekt for den interne ledelses- og MED-struktur. 11
12 5.2 Mødestruktur Direktionsmøderne struktureres af en fastlagt dagsorden. For at samarbejdet skal fungere optimalt og kreativiteten udfoldes bedst, er der indlagt faste punkter med plads til erfaringsudveksling/ideer m.m. Direktionsmøderne afholdes hver onsdag fra kl Der er dog mødefri én onsdag om måneden og mulighed for at booke ekstra møder. Det kommende års direktionsmøder planlægges i god tid og annonceres i årskalenderen inden den 1. januar. Direktionens møder har førsteprioritet. Kommunaldirektøren er ordstyrer på Direktionens møder. Borgmesteren deltager ad hoc på direktionsmøderne afhængig af dagsordenens indhold. Ud over Direktionens medlemmer, har fag- og stabschefer altid mulighed for at sætte punkter på Direktionens dagsorden. Sekretariatschefen modtager dagsordenemner. 5.3 Information og kommunikation Åbenhed er en af kerneværdierne i Skanderborg Kommune og er således et bærende princip i kommunens interne og eksterne information og kommunikation. Dagsordener og referater er derfor altid offentligt tilgængelige. Åbenhed praktiseres ligeledes via kommunens kommunikationsstrategi, MED-inddragelse og dialogen med borgere og brugerbestyrelser. De overordnede retningslinier/hensigter, som danner grundlag for det videre arbejde med udarbejdelsen af en kommunikationspolitik, er følgende: Skanderborg Kommune skal tilstræbe at være dagsordenssættende via en åben, proaktiv og offensiv kommunikation eksternt og internt. Direktionen ønsker at bruge kommunikation som et aktivt værktøj til at skabe og understøtte den interne kultur og forståelse. Direktionen udarbejder en kommunikationspolitik for Skanderborg Kommune, der godkendes politisk. Kommunikationspolitikken udmøntes herefter i en kommunikationsstrategi. 12
13 Eksempler på Direktionens interne informations- og kommunikationskanaler er: Direktionsmøder: Dagsordener og referater lægges på internettet og intranettet og kan dermed ses af alle. Udvidede direktionsmøder med deltagelse af stabs- og fagchefer: Stabs- og fagchefer videreformidler i eget regi. Formelle stabs- og fagchefmøder: Stabs- og fagchefer videreformidler i eget regi. MED-organisationen - i forbindelse med den kontinuerlige mødevirksomhed i Hoved MED-udvalg, Område MED-udvalg og de lokale MED-udvalg, samt i forbindelse med den årlige MED-dag. Ledelsesudviklingsprojektet Med Hjertet i Ledelse!. Os imellem : Personaleblad indeholder leder og overordnede budskaber fra Direktionen. Nøgledokumenter fra Direktionen: Beskriver retningslinierne for arbejdet i Skanderborg Kommune og overordnede og væsentlige forhold for organisationen. 13
14 BILAG 1 14
Organisering i Vordingborg Kommune
Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den
Læs mereABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!
ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereKoncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.
Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereLedelsesgrundlag Sygehus Lillebælt
Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereAdministrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.
Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereJob - og personprofil Stabschef
Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereAalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009
Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereDirektionens arbejdsgrundlag og centrale ledelsesfora i organisationen. NOTAT Center for Politik og Organisation. Forord
Direktionens arbejdsgrundlag og centrale ledelsesfora i organisationen Forord Ledernes daglige ledelsesmæssige opgave er at drive og udvikle egen organisation med fokus på drift, faglig kvalitet, økonomi,
Læs mereLeder til HR-afdelingen i Horsens Kommune Stillings- og personprofil
Leder til HR-afdelingen i Horsens Kommune Stillings- og personprofil Horsens Kommune søger en driftssikker leder til HR-afdelingen. Det gode arbejde i HR skal videreføres, og de allerede udviklede koncepter
Læs mereSkanderborg Kommune søger Ældreog Handicapchef
Skanderborg Kommune søger Ældreog Handicapchef Kan du løfte stillingen som Ældre- og handicapchef i Skanderborg Kommune og sikre styringen og den fortsatte udvikling på området? En udvikling hvor vi sætter
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereLedelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune
Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereDagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015
Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereLedelsesgrundlag for Faxe Kommune. Efter vedtagelse i Sammenlægningsudvalget 12. oktober 2006
for Faxe Kommune Efter vedtagelse i Sammenlægningsudvalget 12. oktober 2006 Indhold INDHOLD...2 FORORD...3 INDLEDNING OG LÆSEVEJLEDNING...4 VISION, MISSION OG MÅL...6 VÆRDIER...7 ORGANISATION...8 STYRING...9
Læs mereMED HJERTET I LEDELSE!
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! 2007-2010 Juni 2007 Jens Kaptain Velkommen til den nye Skanderborg Kommune
Læs mereFælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel
Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereSkovbos udviklingskontrakt 2014
Skovbos udviklingskontrakt 2014 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede
Læs mereVarde Kommune. Overordnede spilleregler. for. aftalestyring
Varde Kommune Overordnede spilleregler for aftalestyring 2012 Dok. nr. 1022255 Indholdsfortegnelse 1. AFTALESTYRING...3 1.1 Baggrund og formål...3 1.2 Hvad er en aftale?...4 1.3 Dialog som omdrejningspunkt
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereDialogbaseret Aftalestyring. Aftale 2007 IKT-staben
Dialogbaseret Aftalestyring Aftale 2007 2007 2007 1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning...2 2.0 Den politiske ramme...3 3.0 Den faglige ramme...3 4.0 Institutionsrammen...4 5.0 Den administrative ramme...4
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereBørnehaverne Støvring Syd
Kontrakt 2013-14 Børnehaverne Støvring Syd Brunagervej 2a 9530 Støvring Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune.
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereDecentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse
Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereKøbenhavns Amts. Kommunikationspolitik
Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern
Læs mereOrganisationsbeskrivelse. SKANDERBORG MODELLEN Anno
SKANDERBORG MODELLEN Anno 2011 SKANDERBORG MODELLEN Anno 2011 januar 2011 Anno 2011. oplag (1.000 stk.) Forsideillustrationen viser»dronning Dagmars Dreng«, der står ved Dyrehaven i Skanderborg og er
Læs mereBørnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup
Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror
Læs mereØkonomi årsberetning 2007
Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og
Læs mereLedelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)
Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,
Læs mereDirektionens strategiplan
Dato: Direktionens strategiplan 2007-2008 Den overordnede politiske ramme, som direktionen agerer inden for, består af visionen for Viborg Kommune, udviklingsstrategien (godkendes i efteråret), sektorpolitikker
Læs mereStrategipapir for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet
Strategipapir for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet Opgaver og formål for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet Dette dokument er områdeudvalget for Sundheds- og omsorgsområdets strategipapir
Læs mereSpilleregler for byrådsarbejdet
Spilleregler for byrådsarbejdet Allerød Kommune Forvaltningen Direktionen Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk 1. Leveregler for det gode samarbejde i byrådet
Læs mereRegion Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København
Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.
Læs mereLedelsesgrundlag for Metropol
Ledelsesgrundlag for Metropol 2 Ledelsesgrundlag for Metropol Forord Ledelse og styring er to forskellige ting. Ligesom management og leadership er det. Hvor styring i mange tilfælde adresserer strukturer,
Læs mereKommunikationspolitik
Kommunikationspolitik Pressen og medierne er vigtige for os. Det er her, meget af den daglige dialog og debat i forhold til borgere, virksomheder og øvrige interessenter foregår. Samtidig er pressen med
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereBallerup Kommunes kommunikationspolitik
Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK. Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer
LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer Kommunalbestyrelsens vision: Ledelsesgrundlaget i Jammerbugt kommune er skabt
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereFaglig intro til ØKudvalgets
Faglig intro til ØKudvalgets område 1 Administrativ organisation Faxe Kommunes administrative organisationsmodel er en koncernmodel med centerstruktur, som indeholder en direktion, syv centre og et sekretariat.
Læs mereRådhus-sektionen. Centerchef. Stabschef. Leder for: Leder for: Team. Udviklingskonsulenter Sundhedskonsulenter. Visitationen Hjælpemidler.
Rådhus-sektionen Centerchef Stabschef Løn og personale Økonomi Leder for: Visitationen Hjælpemidler Leder for: Udviklingskonsulenter Sundhedskonsulenter Sekretariat 1 Udviklingssektionen Tværgående projektorganisation
Læs mereLederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter
Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters
Læs mereKompetencefordelingsplan for ansættelse og afskedigelse mv. i Assens Kommune
Juni 2014 Kompetencefordelingsplan for ansættelse og afskedigelse mv. i Assens Kommune 1. Formål Kompetenceplanen har til formål at tydeliggøre den overordnede kompetencefordeling mellem det politiske
Læs merekommunikationspolitik Skanderborg Kommune
kommunikationspolitik Skanderborg Kommune FORORD Denne kommunikationspolitik skal være det fælles udgangspunkt for, hvordan ledere og medarbejdere kommunikerer både med hinanden og med borgere og samarbejdspartnere.
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereDet administrative ledelsesgrundlag for Halsnæs Kommune 2012
Det administrative ledelsesgrundlag for Halsnæs Kommune 2012 1 Indhold: 1. Indledning... 3 2. Principper for værdibaseret ledelse... 4 2.1 Kommunens værdier... 4 2.2. Kodeks som etisk pejlemærke... 4 3.
Læs mereKOMMUNIKATIONSPOLITIK
KOMMUNIKATIONSPOLITIK www.nordfynskommune.dk Østergade 23 DK-5400 Bogense Tel.: 64 82 82 82 Fax: 64 82 80 99 KOMMUNIKATIONSPOLITIK et fælles grundlag for god kommunikation Kommunikationspolitikken skal
Læs mereVÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune
VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk
Læs mereMorsø Kommune Vicekommunaldirektør
17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,
Læs mereUdviklingskontrakt 2016 for Stjærskolen
Udviklingskontrakt 2016 for Stjærskolen 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs mereForslag til ny organisering af stabene
Forslag til ny organisering af stabene 1 Indledning I forbindelse med en reduktion af antallet af direktører fra 7 til 6 skal der træffes beslutning om, hvordan opgavefordeling og ledelsesstrukturen i
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereDen centrale stab organisering, indsatser og proces
06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den
Læs mereVejledning om. procedureretningslinie for omstilling,
Inspirationsnotat nr. 7 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 17. juni 2008 Vejledning om procedureretningslinie for omstilling, herunder udbud og udlicitering Denne vejledning og tilhørende forslag til procedureretningslinie
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereDIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit:
DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: 1) En kommune i Danmark 2) Principper for direktionens arbejde 3) Organisationsmodel
Læs mereSkanderborg Kommunes. Ledelsesgrundlag. Fag- og stabschef. Afltaleholder. Kontraktholder Direktør. Leder af leder. Medarbejder. Leder af medarbejder
Skanderborg Kommunes Ledelsesgrundlag Fag- og stabschef Kontraktholder Direktør Medarbejder Leder af medarbejder Leder af leder Forord s. 2 Direktør s. 3 Fag- og stabschef s. 6 Afltaleholder s. 10 Leder
Læs mereSkanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport
Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereKommunikationspolitik Assens Kommune
Kommunikationspolitik Assens Kommune Indholdsfortegnelse 1.0 Kommunikationspolitik...3 1.1 Sådan omsætter vi kommunikationsprincipperne...4 1.2 Sådan føres Kommunikationspolitikken ud i livet...5 1.3 Kommunikation
Læs mereBørnehusene i Skørping (Børnehuset 100 meter skoven, Børnehuset Skovtrolden, Børnehuset Skovbjørnen)
Kontrakt 2013-14 Børnehusene i Skørping (Børnehuset 100 meter skoven, Børnehuset Skovtrolden, Børnehuset Skovbjørnen) Gl. Skørpingvej 100 9520 Skørping. Indledning At tildelingen af fuld kompetence indenfor
Læs mereInformationssikkerhedspolitik
Holbæk Kommunes Informationssikkerhedspolitik 2013 Informationssikkerhedspolitik Indhold 1. Indledning 3 2. Formål 3 3. Holdning og principper 4 4. Omfang 4 5. Informationssikkerhedsniveau 5 6. Organisering
Læs mereKommunikationspolitik Assens Kommune
Kommunikationspolitik Assens Kommune Indholdsfortegnelse 1.0 Kommunikationspolitik...3 1.1 Sådan omsætter vi kommunikationsprincipperne...4 1.2 Sådan føres Kommunikationspolitikken ud i livet...5 1.3 Kommunikation
Læs mereORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...
Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE
Læs mereBUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7
God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske
Læs mereAdministrativ organisation
VIBORG STORKOMMUNE Kommunaldirektøren Administrativ organisation - Til brug ved besættelse af chef- og afdelingslederstillinger 6. april 2006 1. Indledning I sit møde den 26. januar 2006, vedtog Sammenlægningsudvalget
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.
Læs mereLedelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3. Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4. De ydre rammer for ledelse...4
Ledelsesgrundlag Indhold Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3 Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4 De ydre rammer for ledelse...4 De indre rammer for ledelse...5 Ledelsesorganisationen er
Læs mere