Speciale Diplomuddannelse i ledelse

Transkript

1 Speciale Diplomuddannelse i ledelse Speciale Medledende teams Tegn på opgave: tegn med mellemrum. Studerende: Lars Præcius studienummer CDL1028. Vejleder: Bo Vestergaard. Indholdsfortegnelse Forord min selvskabte virkelighed - mit personlige lederskab... 2 Problembaggrund... 3 Problemformulering med undersøgelsesspørgsmål... 6 Teori og metode... 6 Analyse - Leavitt... 8 Hvad er et team så? Motivation Analyse - Fair proces & Kotter med afsæt i Lewin - Leavitt Så er vi klar til procesdesign! MED møde: Første centermøde: Refleksion efter første centermøde Andet centermøde: Refleksioner efter mødet Teammøder Strategi & konklusion den fortsatte forandring Perspektivering Litteraturhenvisninger Side 1

2 Forord min selvskabte virkelighed - mit personlige lederskab Da vi som ledere påvirker alt hvad vi iagttager, tænker jeg, at mit speciale bør starte med en kort iagttagelse af iagttageren. Hvad giver det så af tanker når jeg reflekterer over mig selv som menneske og som leder? Jeg tænker, at selvindsigt og selverkendelse er mine vigtigste egenskaber der muliggør, at jeg i mit samspil med andre mennesker kan opfattes rummelig og forstående. Noget jeg ser som væsentligt for at kunne arbejde med personlig udvikling og ikke mindst ledelse. En forudsætning for ledelse er, at jeg er i kontakt med mig selv, så jeg derigennem kan være i stand til at forstå andre mennesker. Det føler jeg, efter knap 20 som leder, at jeg efterhånden har opnået. En ledetråd for mig gennem mange år har været Søren Kirkegaards Kunsten at hjælpe som jeg tillader mig at citere, idet jeg føler den er meget rammende for den måde jeg tænker på og bestræber mig på, at være som leder. Jeg tænker ligeledes, at den er meget rammende i forhold til at være en refleksiv, selviagttagende og selvkritisk leder. Om at hjælpe/behandle af Søren Kirkegaard: Når det i sandhed skal lykkes én at føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremmest passe på at finde ham der, hvor han er - og begynde der. Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, er selv en indbildning, når han mener at kunne hjælpe andre. For i sandhed at kunne hjælpe en anden, må jeg forstå mere end han, men dog først og fremmest forstå det, han forstår. Når jeg ikke gør det, så hjælper min merforståelse ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min merforståelse gældende, så er det, fordi jeg er så forfængelig eller stolt, at jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse. Hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og derved forstå, at det at hjælpe ikke er at herske, men at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret og ikke forstå, hvad den anden forstår." Søren Kirkegaard har med disse ord formået at beskrive en for mig rigtig god profil for en leder, der kan kobles direkte til flere teorier, bl.a. om anerkendelse og situationsbestemt ledelse. Som officer gennem mange år er jeg selvfølgelig meget præget af den militære verden som person og som leder. Jeg er ikke ubekendt med at kaste kritisk lys på egne egenskaber, da feedback på lederstil og ledervirke, er en af de elementer forsvaret gør mere ud af, end de fleste Side 2

3 sammenlignelige organisationer. Jeg føler derfor, at jeg har et rimeligt objektivt billede af egne styrker og udviklingsområder. En af de ting jeg nok gennem livet har haft det sværest ved, er evnen til at gå ned i tempo og give mig selv og andre tid til den refleksion, jeg inderst inde godt ved, vil give mere kvalitative løsninger. Man kan vel sige, at jeg har bedst med det man kan kalde bæredygtig fordybelse. D.v.s. at jeg sætter mig lige netop nok ind i tingene til at skabe en kvalitativ acceptabel løsning, selvfølgelig undtaget perioder, hvor der opgavemæssigt er bedre luft til at gå i dybden med tingene. Dette er selvfølgelig meget præget og skabt af min militære baggrund, hvor man generelt bliver opdraget til at skynde sig i forhold til opgaveløsning. En fornuftig plan i militære henseender, leveret til tiden, er bedre end en perfekt plan, der først er færdig når forudsætningerne for at bringe den i spil ikke længere er til stede. Men er denne adfærd uhensigtsmæssig? Måske i nogle henseender, men samtidigt giver min hurtighed mig personligt overskud til at bevare overblikket og vise overskud i en hektisk hverdag. En følgevirkning af denne adfærd er, at jeg gennem tiden er blevet god til forholdsvis hurtigt at spørge mig ind til kernen i en problemstilling og i samspil med medarbejderen at få etableret en løsning. Men er jeg dyb nok i mit samspil? Kunne anvendelse af mere cirkulære spørgsmål, mere refleksion omkring sagen, mere pressen på i forhold til at tvinge medarbejderen til gennem dybere refleksion, at iagttage sagen ud fra et bredere perspektiv skabe bedre løsninger? Det kan ikke udelukkes! Vil det kunne anspore medarbejderen til på sigt at blive mere selviagttagende og reflekterende i forhold til løsninger og herigennem udvikle pågældende mod en mere selvledende adfærd, der også kunne smitte positivt på medarbejderens adfærd i teamsammenhæng? Det kan ikke udelukkes! Jeg ser dette som et af mine opmærksomhedsområder, når jeg nu starter processen med at skrive et speciale, der er koblet op på en fortløbende proces, med en høj grad af samspil mellem mig selv og mine medarbejdere. Problembaggrund Til dagligt er jeg leder af det såkaldte Kompetenceafklaringscenter, efterfølgende benævnt KAC, der er en kommunal enhed under Jobcentret, og dermed en del af Jammerbugt Kommune. Som kommunal intern aktør inden for beskæftigelsesområdet, ved man stort set aldrig hvad det kommende år medfører af ændringer samt nye opgaver. Vi lever i et informationssamfund præget af stigende hyperkompleksitet 1. En hyperkompleksitet, jeg oplever løbende rammer beskæftigelsesområdet særligt hårdt, og hvor regeringen desværre ofte forsøger at styre 1 Hyperkompleksitet definerer Lars Qvortrup som 2. ordens kompleksitet, og det hyperkomplekse samfund som et samfund, hvor kompleksiteten er øget eksponentielt, hvilket indebærer, at vi ikke kan overskue samfundet fra et enkelt observationspunkt. Samfundet må iagttages fra flere forskellige punkter med hver deres iagttagelseskode. Side 3

4 kompleksiteten ved øget bureaukrati, gennem strammere lovgivning, der primært er baseret på styring gennem refusioner, trods gentagne løfter fra skiftende regeringer om modsat adfærd. Ud over denne udefrakommende kompleksitet, hører KAC samtidigt til den del af kommunen, hvor der er særdeles mange interessenter. Alle disse mennesker, med forskellige baggrunde, organisatoriske indplaceringer, dagsordener og individuelle virkeligheder, skal vi løbende kunne forholde os til og servicere. Kompleksiteten forøges ydermere med stadig skiftende lovgivning og lokal politisk og myndighedsmæssig fortolkning af lovgivning. Faktorer, der samlet medfører særdeles store krav til omstillingsparathed i forhold til omskiftelighed i opgaver, og til tider ligeledes organisationsændringer, hvor vi som intern ekstern aktør sjældent kender morgendagen! Kompetenceafklaringscentret består af jobkonsulenter, rådgivere, undervisere, sekretærer og rengøringspersonale. Centrets primære opgave er at afklare sygemeldte borgere, henvist fra Sygedagpengeteamet og Jobbutikken i Jobcentret. Hjælpen foregår nærmere ved, at vi undersøger muligheden for arbejdsfastholdelse, vi udarbejder beskrivelsesdel af ressourceprofil 2 samt etablerer praktikker. Alt afhængig af, hvad sagsbehandleren har vurderet, at der skal ske i den enkelte borgers sag for at borgeren kan have så kort vej som muligt tilbage til selvforsørgelse. Derudover etablerer vi fleksjob 3 for berettigede borgere henvist fra Jobbutikken i Jobcentret, har motivationsfremmende samtaler med sygemeldte borgere, og påtager os derudover øvrige ad hoc beskæftigelsesrettede opgaver i Jobcenter regi. En samtalerunde med alle medarbejdere ved min tiltrædelse i 2011 viste, at alle efterspurgte mere struktur og synlighed i det interne samspil. Via samtalerne oplevede jeg, at projektviften i Aabybro havde en kompliceret organisering, med mange interessenter, hvor medarbejderne ikke oplevede, at have fuldt overblik over egne ansvarsområder og herunder samspillet med andre med samme funktion. Ligeledes oplevede medarbejderne manglende overblik over det øvrige interne samspil i forhold til opgaveløsningen. Noget der også hidtil havde påvirket kundens syn på os, jeg kendte indgående, som tidligere leder af sygedagpengeteamet, der oplevede stedet som leverende en god ydelse, men samtidigt meget fejlfyldt, med for mange procedurer, der ikke gik som forventet og 2 Ressourceprofil er et analyseredskab i socialt arbejde hvor man beskriver og vurderer på 5 hovedelementer: Faglig og praktiske kompetencer, personlige kompetencer, arbejdsmarkedsperspektiv, materielle forhold og netværk og helbred. 3 Fleksjob er målrettet mod borgere, der ikke kan klare et ordinært arbejde pga. sygdom, men som ikke er så syge, at de er berettiget til førtidspension. Formålet med ordningen er at give så mange som muligt en aktiv tilværelse og samtidig begrænse tilgangen til førtidspension Side 4

5 en struktur, der ikke tilgodeså opgaveløsningen hensigtsmæssigt. Bl.a. borgere der blev væk i bestillinger, borgere hvor ingen i centret oplevede at have ansvaret for opgaven, samt både borgere, rådgivere fra Brovst, og endda medarbejde fra centret, der ikke rigtigt havde overblik over den samlede indsats. KAC havde ved min ankomst en koordinator/leder med ansvaret for at koordinere mål og opgaver. Der har i dennes regeringsperiode været afholdt møder, hvor de forskellige personalegrupper har deltaget på skift, men ansvar og kompetence har formelt aldrig været uddelegeret til andet end individer. Mangel på synlig ledelse fra tidligere leder, har ført til en høj grad af selvledelse hos den enkelte, hvor opgaver og mål har været opfattet og styret meget af den enkelte medarbejder. Skal der peges på det positive ved denne selvledelse er det, at der var en høj grad af ejerskab for egne opgaver ved den enkelte, men ofte med forskelligartede opfattelser af hvad opgaven reelt gik ud på. Dette indikerede for mig, at fremtidig struktur burde udnytte det ejerskab der allerede var for opgaven hos den enkelte, men samtidigt skabe en fælles forståelse for dette ved de sammenlignelige medarbejdergrupper. Dette pegede på det tidspunkt på, at det ville være hensigtsmæssigt at etablere teams som rammen for at skabe denne forståelse. Efter samtalerunden organiserede vi os derfor i såkaldte medledende teams, som jeg vurderede ville give det mest optimale fundament for forandring mod en mere synlig og effektiv struktur. De forskellige personalegrupper havde samtidigt meget sammenlignelige arbejdsopgaver, der kunne give et rent snit i forhold til opdeling i teams. Følgende teams blev oprettet: Sekretariatteam (kundemodtagelse, interne papirgange) Ressourceteam (ressourceprofiler) Virksomhedskonsulentteam (arbejdsfastholdelse, praktikker, fleksjob) Socialfagligt team (borgere, som ikke er klar til en praktik) Supportteam (rengøring, vedligeholdelse m.v.) Medarbejderne har fungeret i disse teams et års tid nu. Generelt er der opnået ro i virksomheden og hverdagen fungerer uden de store problemstillinger. Alligevel sidder jeg tilbage med en følelse af, at vi ikke er endt ud med effektive teams, som var min oprindelige vision, men mere at jeg indtil nu Side 5

6 har skabt mere struktur på den enkeltes arbejde, via organisering i en gruppe. Jeg er derfor optaget af, om det er de rette teams jeg har oprettet og hvorledes jeg kan tilføre fornyet drift mod mere effektive teams. Jeg må her nævne, at erkendelse gennem mit hidtidige lederforløb, har rettet min opmærksomhed ind på, at en del af årsagen formentlig kan henføres til, at jeg i mine bestræbelser på at skabe struktur i virksomheden, ikke i ønskværdigt omfang har været opmærksom på, om medarbejderne har været fuldt koblet på mig selv og forandringen, frem til den oplevelse jeg sidder med i dag! Problemformulering med undersøgelsesspørgsmål Hvilke teoretisk forankrede ændringer og initiativer skal der iværksættes for at kunne understøtte og fascilitere, at mine medarbejdere, som er organiseret i grupper, udvikler den enkelte gruppes samlede kompetencer mod i en højere grad at fungere som et velfungerende team. Et team der hurtigt kan omstille sig til nye opgaver og levere ydelser på et niveau, som både kunden i Brovst, men ligeledes borgeren, oplever som tilfredsstillende. Undersøgelsesspørgsmål: Hvordan kan begrebet velfungerende team forstås via forskellige teoretiske optikker og kan disse forståelser tydeliggøre, om gruppernes sammensætning er optimal, som de er organiseret i dag? Hvilke forandrings- og motivationsteorier kan påvise muligheder, og eventuelle barrierer, i forhold til at arbejde hen imod et velfungerende team, hvor den enkelte tager mere ejerskab for teamets samlede opgave og ikke kun egne tildelte opgaver? Hvorledes kan teorier om motivation og læring pege på tiltag, der kan bedre muligheden for faglig og personlig læring og udvikling i rammerne af et team? Hvordan kan jeg konkret tilrettelægge og lede en proces, der skaber et velfungerende team? Teori og metode Som leder uddannet i forsvaret var min grundholdning til ledelse oprindeligt med udgangspunkt i positivismen. Uddannelse, alder og erfaring har gennem årene trukket mig mod et mere konstruktivistisk syn på ledelse. Ideel ledelse for mig, har derfor udviklet sig hen imod en mere multiparadigmisk tilgang til ledelse. Min ledelse i dag tager fortsat udgangspunkt i teorier knyttet til positivismen, som overordnet ramme for min ledelse, men jeg er blevet meget opmærksom på, at Side 6

7 koble disse med teorier knyttet til konstruktivismen, med det indlysende formål, at kvalificere min ledelse og løsninger i muligt omfang. Kort sagt sætter de meget lineære modeller en logik og forståelsesramme, for såvel medarbejdere som jeg selv, hvor jeg så inden for denne logik og forståelsesramme ramme tilstræber, at kvalificere arbejdet med et social konstruktionistisk islæt. Specialet har jeg besluttet at gennemføre som såkaldt aktionsforskning, hvor faktuel proces begivenheder løbende indgår som min empiri i forhold til specialet. Der findes flere definitioner på aktionsforskning, men den jeg spejler mig bedst i er nok B. Dicks definition fra 1997, citeret direkte: Aktionsforskning beskrives ofte som cyklisk, hvor handling og kritisk refleksion på skift afløser hinanden. Refleksionen anvendes til at evaluere den tidligere handling og planlægge den næste. I mit speciale har jeg valgt at indlede med en analyse af min virksomheds organisatoriske forhold ud fra Leavitts "diamantmodel". Derefter vil jeg, som fundament for den videre analyse, definere teambegrebet nærmere ved at analysere på hvor mine teams er udviklingsmæssigt, hvad det interne fokus i teamet er, samt se på den enkeltes roller heri. Dette primært ud fra tankerne fra bogen Teambaserede organisationer i praksis, kombineret med Annemette Hasselagers, Belbins og Tuckmans tanker herom. Herefter se på motivationsteori i form af Herzbergs to faktor teori, Maslows behovsmodel samt McGregors teori X & Y. Med udgangspunkt i ovenstående vil jeg lave min analyse, og selve aktionsforskningen, ud fra Kotters 8 trins teori samt Leawins teori om faser i forandringer, som min primære logik og forståelsesramme, hvor Fair proces, sammen med motivationsteorier og teorier om teams virkemåde, anvendes inden for rammen til at skabe en grad af socialkonstruktionistisk tilgang under forandringen, i relation til Kotters og Leawins meget lineære teorier. Jeg vil løbende reflektere over, om jeg kan kvalificere min proces, ved at koble den naturlige linearitet, med et islæt af mere socialkonstruktionisme 4 og cirkulær tankegang. Dette ved udover fair proces at inddrage det autopoetiske 5 system samt Muturanas domæneteori 6. 4 Socialkonstruktionisme er en retning inden for det psykologiske felt, som tager udgangspunkt i tesen om, at virkeligheden er en social konstruktion, hvor især sproget og måden vi taler sammen konstruerer virkeligheden. 5 Autopoiese er et kernebegreb i en biologisk teori udviklet af den chilenske biolog Humberto Maturana. Vi kan ikke bestemme eller styre et menneskes adfærd gennem bestemt input udefra, for dette input vil altid filtreres/moduleres af menneskets autopoiese, og dermed levere en reaktion der i langt højere grad er baseret på denne autopoiese end på inputtets karakter. Organismer og dermed mennesker er således autonome og kan ikke styres med bestemte input. Side 7

8 Jeg har valgt at inddrage Fair proces, som en ramme ud over det øvrige, idet jeg har en virksomhed som til stadighed for tilført flere opgaver uden at ressourcerne følger med i samme omfang. Fair proces har fokus på at skabe innovation med få midler og inden for en kort tidsramme, ligesom modellen ligger op til, at den enkelte vil have nemmere ved at opleve, at ændringen har været retfærdig, når processen har været fair. En fordel tænker jeg når man skal have mennesker til at yde mere end de tror de kan. Derudover har gensidig tillid og åbenhed omkring mine overvejelser altid været en del af min ledelse, hvorfor det samlet virkede oplagt, at inddrage Fair proces. I god tråd med tankerne bag Fair proces vil jeg samtidigt anskue mine teams som heliotropiske systemer og inddrage narratologien som understøttende i forhold til processen. Afslutningsvist vil jeg fremkomme med en status/konklusion i forhold til hvor jeg er i mit procesforløb og herunder pege på efterfølgende handlinger og opmærksomhedsområder, i forhold til mit fortsatte forløb mod mere effektive teams. Analyse - Leavitt Leavitts model ser oprindeligt ud som følgende: Aktører/deltagere: De individer der bidrager til organisationen, såvel medarbejdere som andre bidragsydere der udøver indflydelse. Teknologi: Kan defineres som hardware eks. IT og software indeholdende viden og uddannelse. Stigende betydning gennem årene. Struktur: Mønster, regulerende aspekter mellem aktører. Social struktur. Formel - uformel. Opgaver/mål Defineres af ledelse, medarbejdere eller omgivelserne. Komplekst. I forhold til Leavitts oprindelige diamant, er omgivelserne efterfølgende inddraget som et element i organisationen. Alle af de fire nævnte elementer har relation til omgivelserne, hvorfor jeg har valgt at trække analysen af omgivelserne med ind i analysen af de fire oprindelige elementer. Dette fordi omgivelserne tillægges større og større vægt, jævnfør seneste forskning, der peger på, at 6 Maturanas domæneteori går ud på, at menneskers sproglige handlinger udfolder sig i tre forskellige domæner, nemlig æstetikkens, refleksionens og produktionens domæne. De tre domæner kan forstås som tre typer af kontekster og i en given situation eksisterer alle tre domæner samtidig, men da det ikke er muligt at anlægge tre forståelsesrammer samtidig, vil et af dem træde frem som styrende for det, der foregår. Side 8

9 omgivelserne måske er den primære influent på organisationen!! I modellen er elementerne indbyrdes forbundet. De påvirker hinanden og påvirkes af hinanden. Modellen bliver herved til en systemmodel, hvor fokus er på helheden og på relationerne mellem de enkelte elementer. Modellen søger i at sin gribende enkelthed at fortælle, at ændringer i et af elementerne med stor sandsynlig hed vil medføre ændringer (eller kræve ændringer) i de øvrige elementer. Hele systemet påvirkes. Leavitt s model er ikke ny (1965) men er ikke desto mindre vidt udbredt. Det skyldes ikke alene, at den har været en fast og sikker bestanddel i flere generations lærdom om forandringsledelse men også at modellen intuitivt er let at forstå og forholde sig til. Og modellen opleves almindeligvis som værende en rigtig beskrivelse af virkeligheden. Modellen har i tidens løb været udsat for en del kritik bl.a. for at være for lukket. I en revision af modellen har Leavitt derfor tilføjet omverdenen som en slags femte central variabel. Senere har andre forskere heriblandt danske Jens Carl Ry Nielsen udviklet modellen, så den er blevet mere præcis og mere omfattende men også mere kompliceret. Modellens væsentligste bidrag til forandringslitteraturen er imidlertid stadigvæk den eksplicitte fokus på organisationen som et system af forbundne, gensidigt afhængige elementer. Analyse af opgaver/mål: Vores primære opgave i KAC er, at hjælpe jobcentret/kommunen med at afklare sygemeldte borgere til et niveau der muliggør, at borgerne enten kan raskmeldes, eller afklares til anden forsørgelse. I beskæftigelsesplanen er målet for sygedagpenge defineret således, citeret direkte: På sygedagpengeområdet er målet at fastholde tilknytningen til arbejdspladsen for de sygedagpengemodtagere, som er i beskæftigelse, og at bibeholde tilknytningen til arbejdsmarkedet for de borgere, som er ledige ved sygemeldingen. Visionen heri er endnu mere overordnet. Trods vi reelt fungerer som selvstændig ekstern aktør har vi derfor ikke, som jeg ser det, en egentlig fastsat vision eller mål som vi arbejder efter, men tilstræber blot, at vores ydelse er leveret på en måde, der tilsikrer en så kort og præcis afklaring som muligt, i forhold til den konkret stillede opgave. Dette medfører, efter min vurdering, at vi ofte udviser en høj grad af emergent strategisk ledelse 7, da strategien fra ledelsens side ikke er entydig og operationel, men mere formuleret som en bred hensigtserklæring. Ser vi lidt på det gennem systemisk anerkendende og socialkonstruktionistiske briller, på er det måske ikke så dårligt endda. Vi kan kontinuerligt som 7 Emergent strategisk ledelse betragtes som et mønster af handlinger konstrueret bottom-up uden faseforløb, ustruktureret og fragmenteret ud fra antagelse om at fremtiden er dynamisk og uforudsigelig (turbulent). Man handler emergent ud fra nye erkendelser. Emergent strategisk ledelse kan jf. Mintzberg kombineres med traditionel bevidst - strategisk ledelse, hvilket sammenkoblet fører til en såkaldt realiseret strategi. Side 9

10 organisation selv arbejde med vores eget virkelighedsbillede og fælles forståelse og fortolkning af stillede opgaver, som løbende bliver overhalet af kontinuerligt skiftende beskæftigelseslovgivning, der årligt udfordrer og stort set altid forælder den årligt udarbejdede beskæftigelsesplan, inden den er trådt i kraft. Kort sagt løber lovgivningen hurtigere end beskæftigelsesplanen. Noget der peger på, at emergent strategisk ledelse er og fortsat bør være en del af konceptet for ledelse af KAC. Ligeledes peger det på, at vi bør arbejde med en vision, der er mere lokal forankret, og som mine medarbejdere kan forholde sig til. Som det er i dag, er der ingen af medarbejderne der forholder sig til visionen i beskæftigelsesplanen, idet den er alt for overordnet og tilmed diffus. Der er ingen ledetråd for mine medarbejdere og jeg selv! Dertil er vi begyndt at få opgaver på andet end sygedagpengeområdet. Centret har for nyligt fået til opgave, at oprette en indsats for borgere, der bliver bevilliget fleksjob. Det drejer sig udelukkende om borgere, der er "nytilkendte" i forhold til bevilling af fleksjob. Øvrige, der evt. er opsagte fra fleksjob, eller har gået på ledighedsydelse 8 i længere tid, bliver fortsat serviceret af andre dele af Jobcentret. Udfordringen er således, at etablere og idriftsætte en indsats for borgere på ledighedsydelse, uden at påvirke den vanlige drift i forhold til borgere på sygedagpenge i væsentlig grad. Dette som altid med eksisterende ressourcer til rådighed. Noget der indikerer, at fremtidig organisering bør tage højde for, at vi kan løse forskellige opgaver indenfor Jobcenter regi. Organiseringen skal således være så fleksibel som muligt og give mulighed for tilgang af nye opgaver. Dette gerne uden, at vi skal igennem en større omorganisering fra gang til gang. Delvurdering: Jeg bør arbejde med at skabe en fælles vision/ledetråd for mine medarbejdere og min virksomhed. Noget jeg ikke tidligere har været opmærksom på i nødvendigt omfang. Metaforisk må jeg erkende, at vi i dag løser vores opgave godt. Skibet sejler perfekt, den enkelte passer sine funktioner godt, men mandskabet har ikke den samlede forståelse for retning og mål Jeg skal ligeledes sikre mig, at min organisation, og dermed de enkelte teams, har den fornødne fleksibilitet indbygget, der kan håndtere emergens og uforudsigelighed i forhold til opgaver. Analyse af aktører/deltagere: I forhold til aktører, hører KAC til den del af kommunen, hvor der er særdeles mange aktører. Internt har vi som beskrevet mange forskellige personalegrupper. Eksternt har vi vores kunde, som primært er rådgiverne fra sygedagpengeteamet i Brovst, men lige så meget de sygemeldte borgere 8 Ydelse for ledige fleksjobbere, svarende til dagpenge. Side 10

11 der kommer i tilbud nede ved os. Bag dem står det politiske system der også gerne har en mening om hvorledes indsatsen skal tilrettelægges. Ud over det anvender vi et stort antal virksomheder som praktiksteder, hvilket i alt medfører at vi har en meget bred aktørskare. I forhold til kunden består det dels af rådgiverne i sygedagpengeteamet, men lige så meget de borgere der kommer i afklaring på centret. I forhold til de virksomheder vi samarbejder med, oplever vores virksomheds konsulenter, at markedet er ramt af finanskrisen. Kombineret med en kommune, der primært består af mindre eller mellemstore virksomheder, rammer dette hårdere end andre steder. Dette betyder, at konsulenterne i forhold til tidligere, skal levere en større indsats for at tilvejebringe det samme antal praktikker. Samtidigt er lovgivningen løbende strammet, således de skriftlige krav til evalueringer af praktikker er steget markant gennem de senere år. Alt i alt er markedet blevet hårdere at operere i. Her tænker jeg at den meget individuelle opgaveløsning står for fald. Vi er nødt til at etablere organisatoriske tiltag og dermed relationer, der muliggør synergieffekt og vidensdeling og måske samtidigt giver mulighed for at lave 2. ordens iagttagelse 9 af de enkelte personalegruppers metodeløsninger, med læring til følge. Internt kan medarbejdernes organisering i teams give dette, men det tænker jeg ikke er nok i sig selv. Opgaverne er ligeledes nødt til at være fordelt på teams og ikke enkeltpersoner. Begrebet et velfungerende team kan således ikke defineres ud fra tanken om at enkelte personer, organiseret i et team, løser egne opgaver uden skelen til andres. Et velfungerende team kræver fælles ansvarsfølelse for teamets samlede opgaver, dette uanset intern opgavefordeling i teamet. Derudover tænker jeg det vil være hensigtsmæssigt at inddrage øvrige aktører på et hensigtsmæssigt niveau. Den ordregivende aktør er rådgiverne fra sygedagpengeteamet. Det er væsentligt, at de oplever en egentlig organisationsændring som positiv. Stiller krav til, at de som minimum løbende informeres i kommende organisering og måske endda om muligt inddrages. Delvurdering: Jeg vurderer, at det vil være påkrævet, at tilpasse opgaver således opgaverne stilles til teamet og ikke enkeltpersoner. Opgaver i teamet kan så være fordelt til enkelte medlemmer af teamet, men fjerner ikke det fælles ansvar. Interessenter skal inddrages i muligt omfang i forandringsprocessen, eller som det mindste have en klar kommunikation om, hvorledes vi er organiseret, arbejder og tænker. 9 Lars Qvortrup definerer 1. ordens iagttagelsesniveau som udelukkende tale om selektioner, mens der på 2. ordens iagttagelsesniveau foretages iagttagelser af selektionskriterierne. En anden måde at anskue det på kunne være, at man skaber rum for iagttagelse af egen eller andres perception i kommunikationsprocesser, for herigennem at øge muligheden for en dybere forståelse. Side 11

12 Analyse af struktur: Da jeg ankom som leder var der ikke en egentlig struktur opbygget i forhold til medarbejdernes opgaveløsning. Alle arbejdede selvstændigt med egne opgaver, hjalp selvfølgelig kollegaer og fik også selv hjælp når det var påkrævet. Individualismen har blomstret og individuel adfærd har været med til at sætte dagsordenen for centrets samlede virkemåde. Men der var ikke en reel organisering, selvom de forskellige personalegrupper selvfølgelig koordinerede sammen. Eksempelvis koordinerede virksomhedskonsulenterne indbyrdes, men gerne på individuel basis. Noget af det jeg lærte ved min samtalerunde ved min tiltrædelse var et udpræget ønske om struktur og overblik over egne og andres arbejdsområder. Har senere erkendt at det jeg nok gjorde her var at gennemføre en læringsorienteret bottom up evaluering 10, da jeg gennemførte samtalerunden dialogisk udfordrende med en socialkonstruktionistisk tilgang, som en form for procesevaluering med læring som formål. Trods den åbne tilgang til møderækken blev en række centrale problemstillinger alligevel klare for mig. Noget der indikerede, at fremtidige evalueringsformer med fordel kan tænkes udført i samme stil, da vores organisations hverdag er meget foranderlig og turbulent. Det jeg erkendte var, at min oprindelige ide med at skabe struktur og gennemskuelighed, ved at udarbejde funktionsbeskrivelser, ikke var godt nok og dækkende for problemstillingen. Min vurdering var her, at der ganske enkelt ikke har været et organisatorisk set up, der har været klart for den enkelte, hvorfor selvledelse har taget over. Læring har ligeledes ikke været iscenesat, men er primært sket ved kollegial sparring når behovet er opstået. En af fordelene ved den stærke individualisme, i forhold til opgaveløsningen, ser jeg som et stort ejerskab overfor tildelte opgaver. Den høje grad af individualisme har samtidigt været med til at skabe en hjælpekultur ved centret, der var værd at bibeholde. Den løse struktur der hidtidigt har været, har således både styrket ansvarligheden over for egne opgaver, men har ligeledes været medvirkende til at skabe en positiv og hjælpsom kultur på centret. Noget der er bibeholdt i den periode, hvor vi har fungeret i de nye teams. Dette ved bl.a. at give de enkelte teams den højst mulige bæredygtige grad af indflydelse på dannelsen af rammerne for teamets indsats. Hvert team har således en teamaftale, hvori rammerne for deres virke er beskrevet. Aftalerne har en fælles ramme, men er væsentlige forskellige i opbygningen inden for rammen mellem de forskellige teams. I aftalerne er det beskrevet hvad 10 Bottom-up perspektivet tager udgangspunkt i en organisations funktionsmåde uden at forholde sig til fastsatte mål. Det har i flere undersøgelser vist sig, at medarbejdere ofte overskrider deres organisations grænser for hvordan praksis skal udføres og i stedet handler på baggrund af hvad de selv synes, og gennem denne praksis kan udøve kontrol over borgerne grundet egen fortolkning af politik og målsætninger. Åben tilgang til bottom-up evaluering giver derved bedst mulighed for implementering af reelle og mulige tilpasninger i stedet for tænkte. Side 12

13 teamet har som opgave ligesom det er beskrevet hvad den enkelte har af ansvar i forhold til dette. Man kan sige, at den enkeltes funktionsbeskrivelse indgår i teamaftalen. Derudover sætter teamaftalen rammen for kompetence i forhold til arbejdsområde, samt de mere bløde værdier for samspil. Sidstnævnte har nok ikke fået tilpas opmærksomhed under dannelsen af aftalerne. Måske fordi dette punkt er mere problematisk at italesætte end de øvrige mere praktiske ting. Aftalerne havde som udgangspunkt følgende punkter som ramme: 1. Definition: Betegnelsen medstyrende team er et praktisk udtryk for en professionel organisatorisk ramme, hvorunder medarbejderne med relativt ensartede opgaver, varetager den daglige fælles drift af teamets ansvarsområde, samt udvikler gensidige forpligtende relationer, hvori der foregår læring og udvikling. Et team hvor samværsformen er aftalt via fælles spilleregler og har en formel dagsorden og mødefrekvens. 2. Formål: Formålet med et medstyrende team er at optimere og strukturere driften, samt øge medarbejdernes involvering i samme. Ligeledes er målet at sætte fokus på arbejdsmiljøet. 3. Mål: Målet er, at teamet kan drifte den del af projektviften teamet har ansvaret for på en sådan måde, at borgerne føler sig velkomne, aktiverede, værdifulde og udvikler tillid til egne kompetencer, ligesom den bestillende kunde oplever at få den ydelse de efterspørger i rette tid og kvalitet. 4. Teamets opdeling: Faste medarbejdere i teamet. Periodeansatte medarbejdere, indgår i relevant team efter nærmere aftale med leder. 5. Teamets ansvarsområde: Teamets samlede fælles opgaver beskrives her. 6. Teamets kompetencer: Hvad må medlemmer af teamet? 7. Teamets aftalte værdier: Aftalte tilgang/spilleregler for de indbyrdes relationer i teamet beskrives her. 8. Teamets aftalte opgavefordeling: Hvem laver hvad i teamet? Tilpasses løbende. 9. Kvalifikationer og kompetencer for medarbejdere i teamet. Side 13

14 Hvilke faglige og personlige kompetencer vurderer teamet er relevante for kollegaer i deres team? Hvilken generel relevant efteruddannelse vurderer teamet er relevante for kollegaer i deres team? Forventningsafstemmes med leder. 10 Mødefrekvens i team: Der er en fast dagsorden til hvert møde med mulighed for supplerende punkter. Mødelederrollen går på skift. Der laves kort beslutningsreferat fra gang til gang. Leder deltager som udgangspunkt i teammøder. Teammøde afholdes ugentligt. Varighed 1-1½ time. Formålet og målet i aftalen har nok ikke været dækkende nok, hvorfor jeg tænker, at det kunne være hensigtsmæssig, at skifte den del ud med en klar vision, der samtidigt kan sætte en forståelsesramme op for medarbejderne, i forhold til egen læring og teamets samlede kunnen. Noget af det jeg ligeledes har fundet udforende i den periode vi har arbejdet i teams er størrelsen på de enkelte teams, der varierer fra 3 til 8 medarbejdere. Det er her min oplevelse, at det kunne være hensigtsmæssigt at justere på teamsammensætningen, således der kunne blive minimum omkring 5 personer i et team. Tankerne omkring arbejdsfællesskab, udvikling og læring i teamsammenhæng har desværre vist sig at være svært i et team på 3, ligesom det ved sygdom og andet fravær er svært at koordinere opgaver. Strukturmæssigt har centret efter min oplevelse et godt ry, i forhold til den måde vi i dag er struktureret og arbejder på, når man ser bort fra de nævnte problemområder i indledningen. Det omgivende samfund, i form af virksomheder, oplever ikke de problemstillinger vi udfordres af internt, da de primært serviceres af individer. Overfor vores primære kunde i Brovst vil det dog være hensigtsmæssig hvis vi bedre end i dag kan synliggøre vores interne organisation processer i centret, for på den måde at give rådgiverne i Brovst bedre indblik i hvorfor vi agerer som vi gør. Samtidigt kan vi måske herigennem minimere, at rådgiverne i Brovst fejlinformerer borgere om mødetider, indhold og sted de skal møde i centret. Delvurdering: Der bør arbejdes videre med værdidelen i forhold til teamaftalerne. Måske lade den erstatte af en vision, hvis denne kan være bærende i forhold til retning og læring. Der bør ligeledes arbejdes med kommunikation og en vis inddragelse af interessenter i forhold til organisering og opgavefordeling i KAC. Teamsammensætningen bør i muligt omfang holdes på et omfang, hvor der er mindst 5 medarbejdere i et team. Side 14

15 Analyse af teknologi Internt er vi koblet på Jobcentrets it systemer, hvilket betyder vi har fuld adgang til de samme oplysninger som rådgiverne i Brovst. Alle bestillinger sker via KMD Opera suppleret med opfølgningsplaner fra KMD sag. 11 Udarbejdede produkter som følge af bestilte ydelser leveres ligeledes elektronisk retur. Der er således ikke et egentligt papir flow mellem kunden i Brovst samt Kompetenceafklaringscentret. For at styre hvilke borgere der skal deltage i forhold til de forskellige ydelser, er der i sekretariatet udarbejdet supplerende lister med hvem der deltager på hvad. Disse lister er samtidigt supplement i forhold til fakturering og fordeling af ansvar i forhold til sager. Sidstnævnte giver fra tid til anden fejl, hvorfor en forenkling af dette vil være hensigtsmæssig i sammenhæng med en organisationstilpasning. Sekretariatet udarbejder mapper med påkrævede oplysninger i forhold til opgaveløsningen som fordeles til de ansvarlige medarbejdere. I nogen tilfælde er der flere ansvarlige medarbejdere, ligesom borgere under forløbet kan skifte aktivitet der medfører anden ansvarlig. Fra tid til anden giver det fejl med mapper der ikke afleveres i rette tid på rette sted og med rette indhold. En forenkling af dette vil ligeledes være hensigtsmæssig i sammenhæng med en organisationstilpasning. Alle virksomhedskonsulenter er udstyret med smartphones og ipads koblet på mail og kalender via DME 12 samt pc med adgang til net og har således optimal adgang til data. Individets adfærd i forhold til anvendelse af rådig teknologi er dog meget forskellig. Selve anvendelsen af it er på et rigtigt godt niveau ved de fleste. Men ansvarligheden i forhold til overlevering af fysiske materialer til kollegaer er ikke lige stærk hos alle, ligesom anvendelse af sekretariatet svinger meget fra medarbejder til medarbejder. Der skal efter min vurdering arbejdes på at skabe en højere grad af ansvarlighed for de administrative dele i forhold til kollegaer. Mange af de rutiner der er i forhold til det daglige arbejde er ikke beskrevet nærmere. Dette giver mulighed for individuel tolkning med mulighed for fejl til følge. Jeg vurderer derfor, at det vil være nødvendigt, at dette medinddrages i dialogen omkring organisationstilpasningen. Det er en udpræget fordel, at vi har adgang til nøjagtig de samme it systemer som rådgiverne i Brovst der bestiller ydelser hos os. Jeg tænker det måske kunne anvendes i mere udpræget grad end det gør i dag og bør ligeledes være en del af temaet i forbindelse med organisationstilpasningen. I forhold til lokaliteter er KAC placeret på 3 forskellige beliggenheder. Dog på samme vej. Noget der er ledelsesmæssigt udfordrende ligesom det også er problematisk at skaber en synergieffekt 11 Kommunale sagsbehandlingssystemer 12 DME er et program der muliggør krypteret overførsel af kalender og til bærbare enheder. Side 15

16 blandt medarbejderne. De respektive teams er ligeledes delvis adskilte i det daglige arbejde og er kun samlet fuldt i forbindelse med team- og centermøder. Det ville her være hensigtsmæssigt at vi kunne operere samlet fra den samme lokalitet. Noget der kunne være særdeles ønskværdigt. Delvurdering: Der bør arbejdes med forenkling administrativt. Både i forhold til lister men ligeledes i forhold til mapper. Måske at beskrive de administrative procedurer nærmere end de er i dag og om muligt anvende digitale løsninger i mere udpræget grad end i dag, særligt i lyset af vores direkte digitale adgang til kunden. KAC burde om muligt samplaceres på samme lokalitet. Hvad er et team så? Inden jeg går i gang med min proces/aktionsforskning ønsker jeg at definere teambegrebet nærmere. Dette med afsæt i de tanker Jacob Storch og Thorkil Molly Søholm gør sig i bogen Teambaserede organisationer i praksis. Som allerede beskrevet besluttede jeg ved min tiltrædelse, at teamorganiseringen var den organisering der tjente vores fælles mål bedst og dermed gav os bedst mulighed for at indfri vores succesfaktorer. Det var her min vurdering, at teamorganisering eksternt ville bedre vores mulighed for, i en hastigt skiftende hverdag, at koble os bedre på omverdenen. Internt var mine tanker, at det ville bedre muligheden for at skabe kompetenceudvikling og øge kvaliteten i den tværfaglige arbejdsmetodik. Ideen var samtidigt, at reducere kompleksitet, da det enkelte team som metafor kan beskrives som små faglige øer. Det jeg ville og stadig vil med teamtanken er således, at det skal være et gennemgribende organisationsprincip for KAC. Dette betyder nærmere, at alle opgaver i centret skal løses i rammerne af et team, hvor den øvrige del af KAC skal geares til at understøtte denne opgaveløsning. For at definere begrebet velfungerende team nærmere, har jeg medtaget Annemette Hasselagers tanker i forhold til gruppepsykologiske processer. Hun beskriver, at der er to teoretiske grundbegreber. Begrebet om gruppen som helhed, som i mit tilfælde er teamet, og begrebet om overflade og dybde. Med disse grundbegreber argumenterer hun for, at en leder, for at forstå og håndtere processer i gruppen, må arbejde under overfladen. Gruppen som helhed er det synlige, d.v.s. de processer der retter sig mod teamets hovedopgave og samarbejdet omkring denne. Det målrationelle felt. Det andet foregår under overfladen og kaldes det psykodynamiske felt. Her retter processer sig mod det sociale liv i teamet, samt de psykologiske dynamikker der opstår omkring opgaveløsningen. Sidstnævnte vil ofte ikke være bevidst for den enkelte. Teams er dermed forskellige. Har forskellig kultur og væremåde. Man kan tænke det som to parallelklasser i skolen. Side 16

17 De burde være ens, men er det ikke. Kan man forklare hvorfor der er denne forskel? Egentlig ikke. Som mange andre ting i livet skabes dette af det der sker i relationerne, hvor den enkeltes autopoise og deraf følgende adfærd styrer kulturen og dermed teamets samlede adfærd i den ene eller anden retning. En anden erfaring viser også, at skifter vi en medarbejder over i et andet team, så kan medarbejderen så oveni ændre adfærd. Måske gå fra at være den meget talende til at være mere tavs og lyttende, eller den anden vej rundt? Ved os stemmer disse antagelser godt med virkeligheden. Vi har meget forskellige teams. Særligt ved virksomhedskonsulenterne, der typisk har meget forskellige baggrunde, da virksomhedskonsulentfaget ikke er en reel uddannelse. Det er også min oplevelse, at jeg i virkeligheden anvender meget af min ledertid, på det man kan kalde relationsarbejde medarbejderne imellem, i forhold til traditionel ledelse. Lewin har ligeledes en mening om dette. Han siger meget rammende for et team, at man ikke kan regne med, at et team blot er summen af de individer den består af, men er forskellig fra disse individer. Der er altid noget på spil i relationen i et team, hvilket jeg med mine egne oplevelser som leder, kun kan nikke bekræftende til. Overordnet set ukontrollerbart, hvor man ofte får en opfattelse af, at medarbejderne arbejder irrationelt og ulogisk. Her tænker jeg, at jeg bliver nødt til at have fokus på de personprofiler jeg har i det enkelte team. Som leder kan jeg ikke bestemme hvad der skal ske i relationen, men kan til en hvis grad styre kontekster for relationer. Med dette mener jeg hvilket team den enkelte bliver placeret i og med hvilke kollegaer. Komplementere personligheder, der også kan fungere relationsmæssigt sammen, vil kunne øge summen af individernes samlede kunnen til et højere niveau og dermed mod et mere effektivt team. Når vi taler om komplementære personligheder fører det mig til en snak om teamroller. I forhold til teamroller, har den britiske videnskabsmand Belbin, beskrevet 9 roller, han finder hensigtsmæssige, at have i teamsammenhæng. Her defineres team nærmere som en gruppe, hvis medlemmer arbejder i tæt forening ved hjælp af en arbejdsdeling, som på bedste måde afspejler det bidrag, den enkelte kan yde til det fælles mål. Sådanne teams har to ting fælles, et fælles mål, og et specifikt resultat. For at nå målet er medlemmerne nødt til at samarbejde og koordinere deres aktiviteter. Dvs. ingen kan løse opgaven på egen hånd! Man kan se det i rammerne af eksempelvis holdsport, hvor en skal være på mål, nogen er gode i forsvaret og nogen er gode i angrebet. Hver for sig kan de ikke løse opgaven, men de samlede kompetencer fører til scoring. Belbins principper bygger på en teamrolle, der samlet kan defineres som den karakteristiske måde en person organiseret i et team opfører sig, bidrager og interagerer med andre på. Belbins tanker fordrer en god arbejdsdeling, hvor de pligter og ansvar teammedlemmer får, er så meget som muligt i overensstemmelse med deres naturlige team roller. Side 17

18 Belbin understreger her vigtigheden af "komplementaritet". Supplerende bidrag fører til bedre resultater end konkurrerende bidrag. En af de vigtigste konklusioner er, at de styrker, som hvert team rolle altid er forbundet med, ligeledes har "tilladte svagheder". Disse svagheder påvirker ikke nødvendigvis effektiviteten af holdet, men kan med en god forståelse af dem, absorberes af de stærke sider fra øvrige teammedlemmer. Noget jeg oplever, at vi allerede gør ubevidst i dag i de enkelte teams. Enhver person har to eller tre teamroller, hvor personen er dygtig og føler sig hjemme. Ifølge Belbin er det vigtigt, at folk er klar over deres naturlige roller, og kan udvikle sig produktivt i samarbejde med andre. Der er vi ikke i dag. Selvfølgelig har jeg selv og mine kollegaer en ide om hvad den enkelte er god og ikke så god til og anvender det også i det daglige samspil. Men det er ikke noget vi har drøftet som tema. Måske lidt til medarbejderudviklingssamtaler, men ellers ikke. Belbin beskriver videre, at hver hold rolle repræsenterer et karakteristisk temperament, en måde at bearbejde information, og en strategi til at løse problemer. Et hold rolle er sammensat af personlighedstræk, mentale færdigheder og personlige overbevisninger og i årene delvis formet af den sociale kontekst, og påvirket af livserfaringer og selvforståelse. Rollerne definerer han således: Rolle og bidraget til teamarbejdet Teamroller Rolle og bidrag til teamarbejdet Begavet, kreativ og idérig. Ser problemstillinger fra nye vinkler. Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter. Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer. Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag. Idémand Kontaktskaber Koordinator Opstarter Analysator Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom, og ikke praktisk anlagt. Kritikfølsom. Flygtig. Taber let interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget. Kan have en tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende i teamet Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig, påståelig og stædig. Tilbøjelig til at lade sig provokere. Opfattes ofte som meget direkte, kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende for andre. Side 18

19 Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima. Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk. Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis. Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærkt fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver. Formidler Organisator Afslutter Specialist Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom. Noget ufleksibel. Reagerer langsomt over for nye muligheder og er langsom i sin tilpasning. Kan have en tendens til at bekymre sig unødvendigt. Emsig samt bange for at begå fejl. Utilbøjelig til at delegere. Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette. De fleste mennesker dækker naturligt to til tre af rollerne. Det betyder, at et team ikke behøver at bestå af flere end 3-6 personer for at kunne fungere optimalt, forudsat, at personerne komplementerer hinanden, og at alle roller er repræsenteret i teamet. Dette betyder også, at jeg rent praktisk kan bruge Belbins tanker om teamdannelse. Ved sammensætning af teams er det balancen, der er afgørende. Det gælder om at tilføre teamet individer, som er godt afbalancerede i forhold til hinanden, således at menneskers svage sider stives af, og de stærke udnyttes fuldt ud. Jeg vurderer her, at det vil være hensigtsmæssigt at arbejde mere med denne rolle fordeling, idet jeg i dag ikke har et ordentligt overblik over den enkeltes personlige kompetencer. Her tænker jeg, at Belbins rolle beskrivelser kunne være hensigtsmæssige at anvende til at udbygge vores fælles forståelse af rolle. En sidste element jeg mangler for at forstå begrebet velfungerende team, er selve udviklingsprocessen i et team. Tuckman har udviklet en teori, hvori han angiver et antal udviklingsfaser som han mener, er nødvendige og uundgåelige for et team at gennemgå. Forming - dannelse af teamet Første stadie omhandler dannelsen af teamet, hvor han angiver følgende kendetegn: Alt er nyt og spændende, men med uklarhed om hvad man som medlem af gruppen skal lave. Der er fokus på sociale aktiviteter og tillidsbånd bliver etableret. Her var vi efter min vurdering, da jeg tiltrådte min stilling. Der var noget der mindede om teams, men en høj grad af uklarhed i forhold til ansvar og kompetencer og en høj grad af jeg gør hvad jeg umiddelbart finder bedst. Der var ingen fælles Side 19

20 normer for gruppen og den enkeltes adfærd var meget styret af lysten til accept. Alt var godt. Ingen dybere holdninger og konflikter. Måske meget bundende i, at den enkelte ledede sig selv efter eget forgodtbefindende. Storming - magtkampene Enhver gruppe vil derefter komme i storming-fasen, hvor forskellige ideer og holdninger "kæmper" om sin plads. Storming er i nogle grupper hurtigt overstået, mens andre aldrig forlader fasen. Skal ses som en nødvendig del for at et team vokser. I teams med for mange 'diplomater' og 'fredsmæglere' kan det endda være nødvendigt at fremprovokere storming. Handler om positionskamp. Hos os tænker jeg, at fasen blev fremprovokeret ved min ankomst til KAC. Her var det min opgave at skabe klarhed over ansvar og roller. Der var uenighed på enkelte områder om hvordan tingene skulle gøres, ligesom enkelte oplevede at jeg trak kompetence fra dem, fordi jeg udsatte dem for ledelse. Dette første ved enkelte til utilfredshed med min ledelse. Der var lidt klikedannelse blandt de ældre medarbejdere og grænser blev sat fra min side af. Norming - fællesskabet På dette norming-stadie tager alle ansvarlighed og har ambitioner om at arbejde for at nå teamets mål. Her var vi efter min vurdering et halvt års tid efter min tiltrædelse. Et af de vigtigste punkter i denne fase var dannelse af fælles normer og at formålet blev veldefineret. Noget vi i denne fase arbejdede med at gøre i teamaftaler. Teamfølelsen blev stærkere da opgave og ansvarsfordeling, samt medfølgende kompetence, blev tydeligere for den enkelte. Jeg oplevede mere tillid og åbenhed i de enkelte teams. Feedback kunne dermed opfattes i højere grad som objektiv og god og blive vel modtaget begge veje. Alle oplevede jeg som mere motiverede og dedikerede til teamet og jeg oplevede mig ligeledes accepteret som leder. Performing - nu kører det Det er muligt for nogle teams at nå til performing-stadiet, og når dette nås vil man arbejde som en enhed i stedet for individuelt. Individerne i gruppen kender hinandens styrker og svagheder, og behøver således ikke "snakke" sig ud af det. Bruger vi i stedet for jeg. Opleves som åbne og støttende. Konfrontationer bliver taget positivt. Teamet arbejder fremad. Hierarki er fordelt og der er generelt tillid til hinanden. Her er vi ikke helt endnu. Men tæt på!! Men jeg tænker, at den proces Side 20

21 vi for øjeblikket har gang i, kan trække os det sidste hen imod at være permanent i performing feltet. Ledelsesmæssigt kræver teamtanken overgang fra at lede individer til at lede teams, hvor der i forhold til den individuelle ledelse er defineret en høj grad af medbestemmelse. Et rolleskift, der ledelsesmæssigt kræver evnen til at skifte rolle, ligesom det kun er muligt at komme i mål, såfremt man har en moderne anerkendende og systemisk lederstil, hvilket jeg mener at have opnået i et bæredygtigt omfang. Min ledelse i forhold til de enkelte teams ser jeg primært som den strategiske ledelse og udvikling gennem målsætning, feedback, opfølgning, kontrol og coaching. Selve driften overlader jeg til det enkelte team. En del af min rolle er dog i denne sammenhæng, at sikre, at der bliver skabt koblinger mellem de enkelte teams, når der er tale om opgaver, der kræver en tværfaglig indsats på tværs af flere teams. Delvurdering: Samlet fortæller Annemettes tanker mig, at jeg i mit arbejde med teamets udvikling, udover helheden og den meget opgavefokuserede tilgang SKAL have fokus på også at arbejde under overfladen i det psykodynamiske felt. Her vil jeg skelne til Belbins teamroller og måske senere, arbejde dybere med den enkelte medarbejders profil i forhold til dette. Når jeg ser på Tuckmans tanker om faser i en gruppes udvikling tænker jeg faktisk at vi er nået ret langt allerede på nuværende tidspunkt og kan derfor have fokus på at arbejde under overfladen. Motivation Jeg har ligeledes valgt at skrive lidt om motivation som et punkt for sig selv, med udgangspunkt i teorier beskrevet i Motivationsteori og praktisk anvendelse. Mest fordi den enkelte medarbejders oplevelse af motivation, efter min vurdering, går på tværs af alle øvrige forandringsteorier. INGEN medarbejdere flytter sig nok i en forandringsproces, hvis de ikke er motiverede for såvel processen som selve forandringen. Herzberg har nok en af de mere velkendte teorier omkring motivation, som jeg allerede så lyset i som ung leder. Han fandt gennem interviews ud af, at tilfredshed og utilfredshed i arbejdslivet udspringer af forskellige forhold. Forhold, der skaber utilfredshed, skaber ikke automatisk tilfredshed, hvis de forbedres, allerhøjest fører de til en slags nulstilling. Disse forhold kalder Herzberg for vedligeholdelsesfaktorer eller hygiejnefaktorer. Tilfredshed og arbejdsglæde skabes af helt andre forhold. Dog er det sådan, at hvis de forhold, der skaber tilfredshed, ikke er i orden - medfører det ikke nødvendigvis utilfredshed. Disse forhold kalder Herzberg for motivationsfaktorer. Vedligeholdelsesfaktorer omfatter forhold, der vedrører Side 21

22 rammerne omkring arbejdet fx lokaler, løn, fysiske rammer, kollegiale forhold m.v. Motivationsfaktorer omfatter forhold, der vedrører arbejdets indhold, eksempelvis anerkendelse, ansvar, beslutninger m.m. Den eneste vedligeholdelsesfaktorer der påvirker os i dårlig retning er efter min vurdering vores fragmenterede lokalitet. Derudover har jeg faktisk mulighed for at operere direkte med motivationsfaktorer. Noget der sætter høje krav i forhold til medarbejderinddragelse i forandringen. En anden kendt teoretiker, Maslows, har udviklet en model der påviser, at menneskets handlinger er behovsstyret, førende frem til hans såkaldte pyramide behovs model. Behov hænger meget sammen med muligheden for at opleve sig motiveret. Maslows model består af et hierarki af grundlæggende fysiologiske behov, som først skal tilfredsstilles, før de mere psykologiske behov kan få indflydelse. De fysiologiske behov er de vigtigste for mennesker at få tilfredsstillet. De består bl.a. af behov for føde, væske, passende temperatur og hvile, som anses for værende en betingelse for menneskets eksistens og sundhed. I kategorien af fysiologiske behov hører også behovet for tryghed og sikkerhed. På dette niveau i hierarkiet eksisterer også behovene for stabilitet, beskyttelse, tilhørsforhold, orden, regler og frihed fra angst og kaos. Hvis disse behov ikke bliver dækket tilstrækkeligt, vil afsavnet, som på det lavere niveau, påvirke mennesket fysisk på den måde, at sanserne skærpes omkring faresignalerne og adfærden vil være tryghedssøgende og angstpræget. Så snart de fysiologiske behov er tilfredsstillet, vil de ikke længere eksistere for mennesket. Jeg tænker man kan sidestille det lidt med Herzbergs hygiejnefaktorer. Eneste forstyrrende elementer ser jeg her, er det faktum, at kommende lovgivning kan medføre organisationsændringer og i værste fald lukning af KAC. Kommer vi tættere på en lukning, har jeg ingen tvivl om, at det udviklingsmæssigt vil kunne trække os ned imod det fysiologiske behovsniveau og for en periode fastholde og stagnere udvikling. Det næste niveau i hierarkiet rummer behovet for kærlighed og samhørighed, også kaldet de sociale behov, som dækker ønsket om at give og modtage følelser, hengivenhed og accept. Hvis dette behov ikke tilfredsstilles, vil det give følelsen af ensomhed og afsavn. Her bidrager vores arbejdsplads med en del. Mine medarbejdere er meget sociale i deres fritid og vi har sammen en høj grad af social interaktion i det daglige på arbejdspladsen. Behovet for næste niveau, selvagtelse skal ses fra to sider. For det første får mennesket selv at føle, at det opnår noget gennem sit virke, enten i hjemmet, i skolen eller på arbejdspladsen, da det har brug for at føle sig værdifuld og kompetent. For det andet er det også vigtigt, at andre mennesker anser det for værende dygtig og værdifuld, da anseelse og respekt betyder meget i omgangen med andre mennesker. Tilfredsstillelse af dette Side 22

23 behov vil medføre selvtillid, og følelsen af styrke og at være betydningsfuld, men hvis det ikke imødekommes, så vil det lede til mindreværd og hjælpeløshed. Dette niveau er væsentligt at have i tankerne, da det er her jeg ser en styrke i teamorganiseringen, der åbner op for, at den enkelte kan opleve sig værdsat og agtet af øvrige teammedlemmer. Det højeste niveau rummer behovet for selvrealisering, men kun få mennesker får dækket så mange af de lavere liggende niveauers behov, at de fuldt ud får mulighed for at realisere deres eget potentiale. Det tænker jeg heller ikke en kommunal aktørenhed kan bidrage med. Som kombination til Maslow og Herzberg kan Douglas McGregors teori X & Y ligeledes bringes i spil. Denne model er mere sort/hvid i sin tilgang, hvilket antages, at være et bevidst valg. Douglas McGregor opstillede i 1960 erne den såkaldte X-Y teori, der er en teori om to modsatrettede menneskesyn og deres indflydelse på "valg" af lederstil. Det er lederstilen, der har indflydelse på motivationen, og McGregors teori er derfor kun indirekte en motivationsteori. Et menneskesyn svarende til teori X vil typisk medføre en autoritær lederstil - almindeligvis kendetegnet som pisk eller gulerod-metoden. Man kan med fordel skelne mellem hård teori X og blød teori X. Den hårde teori X baserer sig på magt, tæt kontrol ("tillid er godt, men kontrol er bedre"), mikro-ledelse, trusler eller egentlige straffeforanstaltninger. Lederstilen resulterer ofte i lav produktivitet, fjendtlighed, modstand og i det hele taget meget dårligt arbejdsklima. Den bløde teori X er den eftergivende ledelsesstil, der med alle midler søger at undgå konflikter samt tilfredsstille alles behov. Ingen af dem er en hensigtsmæssig lederstil i vores samfund. Men i lande med en ikke vestlig kultur kan det stadig være en fungerende lederstil, efter min vurdering meget bundet i kultur. Teori Y lederen tilbyder medarbejderne ansvar, empowerment, udfordringer samt mulighed for personlig udvikling og forudsætter en høj grad af selvledelse. Ledelsesformen kan betegnes som ledelse sammen med medarbejderne. Her har jeg ikke andre muligheder end at læne mig så meget op ad teori Y som muligt. Min erfaring siger mig dog, at man ikke lede her uden at medarbejderne er klar til at blive ledet her. Kort sagt kræver denne systemiske anerkendende tilgang til ledelse at medarbejderne er et sted hvor de er klar til det. At fundamentet i medarbejdergruppen er på plads. Hvad består det fundament så af? Som sammenfatning i forhold til motivationsteorierne tænker jeg, at det kræver medarbejdere der er stillet tæt på tilfredse i forhold til vedligeholdelsesfaktorer. Medarbejdere der oplever generel tryghed i deres liv og har erfaring med og lyst til at have den høje grad af ansvar, der hører med til ledelse lænet opad McGregors Y. Men er vi der og hvorledes kan jeg vedligeholde det, hvis vi er der. Det er et godt spørgsmål. Her tænker jeg igen at valget om at Side 23

24 arbejde med processuel retfærdighed og anerkendelse i min lederstil kan vise vejen og åbne for det såkaldte agency. Dette var en lang række overordnede betragtninger i forhold til motivationsteorier. Hvad har jeg så fået ud af det og hvad betyder det for min ledelse relateret til mine teams? Jeg har nedenfor forsøgt at samle trådene i forhold til disse tanker om motiverende ledelse. Alt i alt finder jeg en høj grad af sammenhæng, i den øvre del af flere motivationsteorier, som jeg har forsøgt at anskueliggøre i form af en grøn søjle, i modellen til højre herfor, sammen med øvrige teorier, jeg finder, kan påvirke motivation i positiv og negativ retning. Min model anskueliggør hvor jeg gerne vil være i min ledelse. I det grønne felt! Samtidigt er jeg realist og ved derfor, at ikke alt i den røde søjle kan undværes, ligesom dele af det, der er i den røde søjle, i sig selv ikke giver dårlig ledelse, men måske mere kan virke som et fundament for at bevæge sig over i den grønne søjle. Alt min ledelse skal i muligt omfang altid presses mod den grønne søjle. Det er tråden i mine bestræbelser på at være en god leder! Analyse - Fair proces & Kotter med afsæt i Lewin - Leavitt Som nævnt under metode sætter Kotters tanker om en forandringsproces den overordnede ramme for min analyse og aktionsforskning. Fair proces inddrages for at kvalificere den, og sidst men ikke mindst, inddrager jeg motivationsteori, domæneteori m.v. Hvad ved jeg inden jeg begynder? Kotters første trin mod en forandring er etablering af en oplevelse af nødvendighed. Kobles dette Side 24

25 sammen med Bo Vestergaards teoretiske hus for Fair proces, får det mig til at reflektere over, om vi i dag har en bærende kontekst for vores virke? Har vi en fælles rettesnor, og hvis ikke, hvorledes skaber vi så en fælles rettesnor. Her tænker jeg, at vi som virksomhed mangler en vision, der skal være gældende for alle medarbejdere og dermed også være fælles for alle teams. Som nævnt i indledningen er det svært at bruge opgaverne som et lysende mål i horisonten, da opgaverne kontinuerligt skifter ligesom vi sjældent ved hvad der kommer og forsvinder af opgaver i det kommende år. Når det nu er et faktum, at vi opererer i et marked, der ikke er gennemsigtigt. Hvad kan vi så gøre? Her tænker jeg, at målet i sig selv bliver at tænke omvendt, forstået på den måde, at vi i stedet for et konkret opgaveorienteret mål, tilretter organisationen, således at den kan løse nye opgaver uden de store forandringer i organisationen. Derudover skal de enkelte medarbejdere kunne udvise fleksibilitet i forhold til at påtage sig andre opgaver end de er vant til i rammerne af teamet. At denne omvendte tankegang bliver det styrende element i sig selv. Leavitts model fortæller mig også, at en del af årsagen til min manglende oplevelse af forandring mod effektive teams, måske kan udspringe af manglende vision og retning for min virksomhed. Vi mangler en ledetråd, hvilket må være et af de første tiltag jeg skal have styr på. Kotters tredje punkt i en forandring er netop at skabe en fælles vision, hvilket også vil være i god tråd med tankerne bag Fair proces, der taler om tydelige mål og rammer. En vision, som ud over synliggørelse af dette, ligeledes sætter konteksten for virket. Ud over en fælles vision for centret, bliver jeg også nødt til at tage et kritisk kig på de enkelte teams. Værdidelen i teamaftalerne er noget af det jeg beskriver som ikke værende helt på plads. Hænger værdidelen sammen med visionen for virksomheden? Det kan ikke udelukkes. Bliver derfor nødt til at arbejde med det i en sammenhæng. Tænker også, at det er en forudsætning for at kunne bevæge teamet hen imod begrebet et velfungerende team. For mig handler et velfungerende team om, at den enkelte i teamet har forståelse for teamets samlede opgaver og er motiveret og fagligt klædt på til at kunne arbejde med teamets samlede opgaver efter behov. Leavitt analysen fortæller mig videre, at min organisation og måde at tænke på skal være klar til konstant forandring. Klar til håndtering af emergens og ledsagende skiftende opgaver, hvor nogle opgaver vil være bedre defineret end andre, måske endda opgaver der påkræver at vi selv skal kunne definere? Evnen til at håndtere emergens bliver derfor ligeledes en af de faktorer der skal skabes forudsætning for at kunne håndteres løbende. Leavitt analysen fortæller endvidere, at inddragelse, eller som minimum klar kommunikation til interessenter, vil være hensigtsmæssigt. Kommunikationsprocessen er ligeledes en af Kotters indledende punkter i en forandring. Her er vi nødt til både at arbejde med den interne kommunikation, men lige så meget udadtil, i relation til vores mange Side 25

26 interessenter. I forhold til teknologi skal der generelt arbejdes med forenkling af procedurer i forhold til mapper og lister. Noget jeg ser gennemført sidst i forandringen afhængig af endelig form og indhold, men selvfølgelig noget der skal skeles til i forhold til tilpasningen af de enkelte teams. Bo Vestergaard taler i sit paper om, at Fair proces handler om at involvere gennem tydelige mål og rammer (kontekst) evt. helt eller delvist formuleret som en vision. Noget der ligeledes understøtter min vurdering om, at vi som arbejdsplads mangler en ledetråd i form af en vision. Bo beskriver videre, at der er fem væsentlige begreber bag fair proces. Kontekst, positionering, agency, gennemsigtighed og anerkendelse. Bo Vestergaard beskriver, at det er essentielt, at forklare sine handlinger og at selve rationalet bag beslutninger forklares. At der altid sættes en kontekst for relationen og for sagen. Kan være hele proces designet eller blot et møde! Min styrende kontekst i relation til dette tænker jeg skal være visionen. Bo taler derudover om positionering. Det vil sige at iscenesætte sig selv i den rette rolle og derved invitere medarbejderen til en rolle som en der kan udvikle og afprøve løsninger. Jeg har som følge af disse tanker om positionering besluttet mig for, at det, at forklare mine ledelsesmæssige beslutninger og handlinger og herunder forklare rationalet bag disse, skal være en gennemgående og styrende del af den måde jeg vil agere på gennem forandringen og i mit ledervirke generelt. At jeg iscenesætter det som en markant og tydelig del af min ledelsesstil. Dette giver plads til gennemsigtighed og inviterer til det som Bo kalder en agency-position Agency handler om, at medarbejderen får en oplevelse af, at kunne gøre noget ved situationen. Bevidsthed om domænevalg i den enkelte kontekst kan understøtte dette yderligere. Det er ligeledes væsentligt for fair proces, at den enkelte medarbejder opfattes som værdi skabende og tilregnelig. Dette er en grundlæggende motivation ved de fleste, bl.a. grundet behov for anerkendelse!! Sammenfattende for modellen skal medarbejderne kunne koble sig på lederens forehavende!! Jeg er derfor nødt til at arbejde aktivt med anerkendelse. Dels ved at italesætte begrebet anerkendelse overfor medarbejderne, men ligeledes ved egen adfærd at udvise så høj grad af anerkendelse som muligt, i forhold til den enkelte medarbejder, gennem hele forandringsprocessen. Bo Vestergaard peger endvidere på, at der er 3 perspektiver på ledelse og design af forandringsprocesser. Der er øjebliksfascilitering, mødedesign og strategisk procesdesign. Handler samlet om det man kunne kalde kontekststyring. Han taler om at der er 5 faser i et procesdesign, der kronologisk kan gennemføres på 2-8 uger. Side 26

27 1. sæt kontekst for innovationsprocessen 2. involver i udvikling af løsninger 3. udvælg løsninger til afprøvning i praksis og forklar rationale bag til- og fravalg 4. involver medarbejderne i at afprøve løsningerne i praksis 5. udvælg løsninger til implementering og forklar rationale bag til- og fravalg. Disse perspektiver vil jeg skele til gennem min proces, da jeg grundet mit metodevalg ikke finder at jeg kan designe processen lineært fra start til slut. Man kan derudover tænke i involveringsmodeller. Hvad er graden af mulig medindflydelse medansvar? Hvad kan vi? Måske arbejde med design 2 på organisationsniveau, men design 3 når det gælder det enkelte teams arbejde? Så højt som muligt sikrer os agency!! Hvis medarbejderne tager imod invitationen til involvering. Men må aldrig være falsk involvering. D.v.s. valg af højere design end muligt. Bo Vestergaards modeller for involvering kan siges at være en form for struktureret situationsbestemt ledelse. I mit tilfælde på teamniveau. Måske vi kan bygge dele af Bos involveringsmodeller ind som kontekssættende for vores team og centermøder, når vision og øvrigt indhold er på plads. Uanset valg af design er det altid væsentligt at reflektere over domæneteori i forhold til valg af design. Så er vi klar til procesdesign! Kotters første trin i forandringsmodellen er etablering af en oplevelse af nødvendighed ved mine medarbejdere. Hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer. Årsagen til selvtilfredsheden er som regel, at der ikke er nogle synlige kriser, kulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe oplevelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at belyse det vi måske ikke er så meget for at tale om. De større ting der påvirker os. Konkurrerende aktører der gør det bedre end os. Lovgivning der vil presse vores måde at tænke og agere på kunne være eksempler. Min tilgang dette er at bruge mine teammøder, jeg holder på ugebasis, samt centermøde, jeg holder den sidste fredag hver måned, som scene for min påvirkning af medarbejderne. Mit held i uheld er, at der inden for de sidste to år er lukket dels en anden projektenhed, men samtidigt har vi lukket det værksted vi tidligere havde tilknyttet. Begge dele for at spare penge, men måske ligeså meget fordi de to steder ikke var helt oppe i gear i forhold til at levere ydelser på et hurtigt og bæredygtigt niveau. Alle medarbejdere er således meget opmærksomme på, at vi skal betragte os selv som en virksomhed, der skal levere resultater, såfremt Side 27

28 vi skal overleve besparelser på sigt. Men teammøderne kan ikke stå alene som redskab for forandringen. Inden jeg påbegynder, er jeg nødt til at overveje dele af Kotters følgende trin. Dette samtidigt, eller umiddelbart efter, at medarbejderne har opnået en erkendelse af nødvendighed, hvilket jeg så tænker de allerede har i et rimeligt omfang. Her skal jeg ligeledes tænke over etableringen af en eller flere styrende koalitioner. Kotter beskriver det på den måde, at i en verden, der ændrer sig så meget som i dag, har en enkeltperson, eller en svag projektgruppe, ikke de tilstrækkelige informationer der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt, at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition, skal man sikre sig at man har de vigtigste med, den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at medlemmerne er troværdige og har et godt ry i organisation og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid. Rammen for forandringen ser jeg således ske i de allerede etablerede teams. Etablering af en styrende koalation er nævnt af Kotter som en forudsætning for succes. Da jeg er leder af en mindre virksomhed og dermed har den fulde kompetence til at sammensætte min organisation som jeg finder hensigtsmæssigt, tænker jeg, at de enkelte teams vil kunne udgøre den styrende koalitation, hvor det er min rolle som gamemaster at styre kontekst og indhold i processen. For at påbegynde arbejdet rigtigt ser jeg det som påkrævet, at vi samtidigt arbejder med at udvikle en fælles vision. En vision for forandringsprocessen er vigtig, fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og skal kunne kommunikeres på fem minutter. Disse første 3 faser af Kotters forandringsproces ser jeg som nævnt gennemført nogenlunde samtidigt. Da vi ikke har en overordnet vision for virksomheden, vil jeg ud fra tankerne om et heliotropisk system starte der. Synes det bør være væsentligt at have noget at dreje os efter når vi nu sammen skal skabe en bedre virksomhed. Men bliver vi nogensinde enige om hvorledes den skal se ud hvis vi starter på hel bar bund, hvis samtlige medarbejdere inddrages i hele processen om at skabe visionen fra bunden af? Umiddelbart tænker jeg nej. Tror derfor det vil være mest hensigtsmæssig at lave en grundmodel for en vision, drøfte den med udvalgte nøglepersoner, og Side 28

29 derefter præsentere den og kvalificere den endeligt i et samspil med medarbejderne. I forhold til nøglepersoner tænker jeg mit lokal MED, der består af repræsentanter fra de forskellige faggrupper i virksomheden. Så kunne vi samtidigt drøfte mine tanker om teams, som styrende koalitioner for forandringen, drøfte om den generelle oplevelse af behovet for forandring er på et bæredygtigt niveau, samt operationalisere dele af den øvrige proces. Ud fra ovenstående tanker satte jeg mig til bordet og udarbejdede en grundmodel for en vision, som jeg kunne præsentere på et MED møde. Den kom til at se således ud: Visionen er at skabe en forandringsberedt virksomhed, baseret på en teamstruktur, hvor såvel nye som kommende socialfaglige og virksomhedsrettede opgaver, kan løses effektivt og fleksibelt. Dette uanset om de er holdbaserede eller individuelle. Det skal samtidigt være muligt, at skifte tyngde i opgaverne i det enkelte team, men ligeledes teamene imellem, på dele af opgaverne. MED møde: MED mødet blev afholdt. Der var enighed om, at visionen var god nok til at tage den videre med til de øvrige medarbejdere og at en del af det, at tale om visionen, samtidigt ville komme ind på behovet for tilpasning af organisationen, så vi er bedre organiseret til konstante forandringer og dermed kan håndtere dem uden efterfølgende at skulle ændre i organisationen fra gang til gang. Vi var også enige om at den overordnede kontekst skulle sættes på centerniveau, men at den egentlige forandring primært skulle finde sted i de enkelte teams. Vi aftalte, at konteksten skulle sættes på næste centermøde og at jeg ligeledes skulle tydeliggøre den kommende forandringsproces yderligere her. Hermed er planlægningen af den indledende del på plads. Der er arbejdet med en oplevelse af nødvendighed, sammensat en styrende koalition, samt skabt en bæredygtig vision som alle kan forholde sig til. Konteksten er sat tydeligt. Medarbejderne er involverede. Sagt på en anden måde, er vi nået dertil hvor vi efter Lewins tanker har unfreezed situationen og er klar til selve transitionsfasen. Lewin var en amerikansk psykolog, der i begyndelse af forrige århundrede formulerede en fase-model til beskrivelse af vellykkede forandringsprocesser: Fase 1 i denne model er såkaldt unfreeze (Optø) Lewin siger her, at det er et almindeligt menneskeligt træk at søge situationer, hvor man føler sig sikker og i kontrol. Trygge og stabile omgivelser danner grundlaget for den personlige identitet. Herved skabes en slags komfort zone ud fra hvilken alle alternativer Side 29

30 selv dem der indebærer betragtelige fordele vurderes som ukomfortable. Der skal normalt ganske særlige overtalelsesevner til for at bringe mennesker ud af denne komfort zone (den frosne tilstand). Hvis man kan tale om TRÆK og SKUB metoder i forandringsledelse, kan man sige, at bringe nogen ud af den frosne tilstand (unfreeze), normalt kræver et skub, men herefter skulle trækmetoder være tilstrækkelige. At være forandringsparat vil normalt betyde, at være kommet ud af den frosne tilstand og på vej til forandring. Unfreeze-teknikker kan eksempelvis være: Den brændende platform, inspirerende udfordringer, kolde facts, destabilisering, uddannelse, omstrukturering og vision. Kobles det med Kotters tanker om forandring indeholder denne del ligeledes det, at give medarbejderne en oplevelse af nødvendighed i forhold til forandringen. At etablere en styrende koalition, sammensætte en vision og mål samt etablere kommunikation. Med koalitionen på plads skal visionen efterfølgende kvalificeres og anerkendes af alle medarbejdere. Kommunikeres til alle niveauer såvel internt som eksternt. Selve forandringen og dermed min aktionsforskning i specialet, vil bestå af et centermøde og efterfølgende teammøder. Her tænker jeg at inddrage de 5 væsentlige begreber fra fair proces til at designe processen. Med øje for de 3 perspektiver på ledelse og design af forandringsprocesser at planlægge og gennemføre de 5 faser i procesdesign over denne række møder. Første centermøde: Formålet med første centermøde var at sætte konteksten for forandringen. Dette med visionen som det styrende element i forhold til processen. Centermødet blev afholdt. Min umiddelbare fornemmelse var, at medarbejderne kunne se ideen i at skabe en fælles vision. Der kom ligeledes konstruktive forslag til at arbejde videre med visionen. Bl.a. at de savnede værdidelen i forhold til arbejdet med borgeren. De savnede ligeledes at den blev holdt op imod Jobcentrets vision, som angivet i beskæftigelsesplanen, citeret direkte her: Jobcentrets værdier jævnfør beskæftigelsesplanen for 2013: Møder alle med tillid og forståelse. Møder alle med respekt og ordentlighed. Stræber efter at være en pålidelighed og troværdig samarbejdspartner. Lytter til borgeren. Giver ansvar til borgeren. Side 30

31 Vi aftalte på samme møde, at jeg skulle arbejde videre med visionen og medtage en revideret udgave til næstkommende teammøde. Vi aftalte ligeledes, at den endelige vision skulle være det første punkt i alle teamaftaler og dermed både være en ledetråd for de tanker vi gør os om vores måde at arbejde på, men ligeledes kunne anvendes internt i teamet, som rettesnor for udvikling og læring på tværs af det enkelte teams opgaver. Vi aftale også på mødet, at vi skulle arbejde videre i forhold til kommunikationsplan. Hvem skal inddrages og hvorledes? En stærk vision er jf. Kotter uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret såvel til KAC men ligeledes til relevante interessenter. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, man kan anvende metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet og sørge for, at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det. Vi aftalte her, at bruge narratologi i forhold til vores interessenter. At vi alle til stadighed fortæller den gode historie om KAC som en virksomhed, der er i positiv udvikling. At vi herigennem arbejder med at forstærke vores i forvejen gode ry og dermed inviterer til kommende opgaver og et generelt bedre samspil i forhold til interessenter. Vi aftalte ligeledes at når visionen er færdigbearbejdet, skal den sendes op igennem systemet og ligeledes synliggøres for borgere i tilbud hos os. Refleksion efter første centermøde Såvel Kotter som Lewin taler om, at udvikling/læring er en del af en forandring. I Lewins model angives fase to som selve transitionen eller forandringen. Selvom forandring kan være vanskelig for den enkelte, er det vanskeligste øjeblik måske at få startet at få gang i selve forandringsprocessen. Dette er også min oplevelse efter første centermøde. Ikke fordi, at jeg ikke oplever, at medarbejderne er enige og kan se fornuften i det vi laver, men fordi jeg finder det svært at starte et egentligt engagement i forhold til forandringen. Tryghed angives som en vigtig del af en transitionsproces, og tryghed kan skabes ved eksempelvis at lempe på de normale driftskrav, mens forandringen står på, eller ved opmærksom dialog om de ting, som processen fører med sig. Her vil jeg på næste møde arbejde yderligere med dialogdelen, i form af Bo Vestergaards tanker om processuel retfærdighed. Transitionsteknikker kan også bestå af eksempelvis uddannelse. Kotter taler også i sit femte trin om at styrke medarbejdernes kompetencer. For at få skabt forandringer er Side 31

32 det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. I forhold udvikling af kompetencerne, har størstedelen af alle medarbejdere netop været på et uddannelsesforløb omhandlende anerkendende dialog. Jeg tænker, at denne uddannelse vil være er et godt fundament, at bygge videre på. Særligt da Bo Vestergaards tanker om ledelse er baseret på et fundament af anerkendelse. Ikke et uddannelsesforløb som jeg selv har foranlediget som en del af min proces, må jeg bekende, men alt i alt et uddannelsesforløb, der passer rigtig godt i tråd med mine ønsker for virksomhedens udvikling. I forhold til barrierer, er den første type barriere, der skal fjernes, strukturelle barrierer i organisationen. Under min Leavitt analyse nævner jeg antallet af medarbejdere som en udfordring. Da en sygemelding for en socialfaglig medarbejder for kort tid siden endte med en opsigelse, valgte jeg i forbindelse med dette at fusionere henholdsvis det socialfaglige team samt ressourceteamet til et enkelt team fremefter benævnt det socialfaglige team. Medarbejderne i det nye team er alle socialfaglige medarbejdere, blot med forskellige opgaver. Der er nu 6 medarbejdere i dette team. Ud over det valgte jeg at lade sekretariat teamet opsluge supportteamet, idet reel mødeaktivitet udelukkende for supportteamet ikke gav mening. Fremefter foregår arbejde således i 3 teams, et virksomhedskonsulentteam med 8 medarbejdere, et socialfagligt team med 6 medarbejdere og et sekretariatteam med 5 medarbejdere. Delvurdering: Inden næste møde skal jeg udbygge visionen yderligere i forhold til værdidelen. Jeg skal samtidigt forsøge at øge engagementet. Dette ved at forberede et oplæg, hvor jeg via dialog, med afsæt i anerkendelse og Bo Vestergaards tanker om processuel retfærdighed, vil forsøge at øge engagementet i forhold til processen. Andet centermøde: På dette centermøde valgte jeg at lave et reelt oplæg som indgang til at drøfte visionen og det videre forløb. I min forberedelse lænede jeg mig op ad Maturanas domæneteori og besluttede mig for at mit oplæg og dermed den samtidige drøftelse skulle holdes helt ude af produktionens domæne. Formålet skulle være at få en ordentlig drøftelse af vores værdier, både som individer, men ligeledes som organisation. Hvad tænker vi om os selv og hvad vil vi gerne at andre tænker om os? Vi bilder os selv ind at vi har et godt omdømme. Men hvad er det omdømme så? Kan vi sætte ord på det? Noget jeg kun finder vi kan komme i mål med, hvis jeg formår at trække dem væk fra produktionens domæne, men samtidigt noget jeg finder væsentligt, såfremt vi sammen skal definere en stærk vision, der kan være bærende for vores fremtidige arbejde. Fra ledelsen er det tidligere Side 32

33 meldt ud, at alle skulle have noget der kaldes social kapital på dagordenen for Men hvad er social kapital for en størrelse? Social kapital er det, som binder os sammen på arbejdspladserne. Social kapital består af 3 elementer: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Det er de grundelementer på en arbejdsplads, som skal gøre os i stand til i fællesskab at løse de kerneopgaver, der er hverdagen på vores respektive arbejdspladser. Social kapital handler altså om, at relationer og samarbejdsevnen styrkes og bliver så god som mulig, når vi laver det, vores arbejdsplads er sat i verden for. Den sociale kapital bliver høj, når vi i fællesskab evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Hvorfor? Det giver sig selv: Jo bedre vi samarbejder og trives, jo mere vi oplever at arbejdet giver mening og vi behandler hinanden retfærdigt, og jo bedre vi behandler hinanden med tillid og respekt såvel i relationen leder og medarbejdere samt medarbejdere i mellem, desto mere motiveret bliver vi til at yde en indsats, og desto bedre resultater opnår vi. Børge Lindegaard vores arbejdsmiljøchef ser på det på denne måde: I sidste ende giver den store fokus på social kapital et bedre arbejdsmiljø med en tydelig ændring i forhold til trivsel, overskud, velbefindenhed, lav stress og lavt sygefravær. Inden for arbejdspladsens performance vil der i fremtiden blive en tydelig ændring i positiv retning med høj kvalitet i arbejdet, høj produktivitet, fastholdelse, få fejl og få arbejdsulykker. Jeg tænkte, at jeg her kunne slå to fluer med et smæk og anvende tankerne bag Social Kapital som indgangsvinkel til en debat der måske kunne invitere til øget engagement i forhold til forandrings processen! Mit indlæg bestod derfor - som indflyvning til at tale vision - af en drøftelse om, hvad social kapital er. Social Kapital defineres ved Jammerbugt Kommune som: Tillid mellem ansatte Tillid i forhold til ledelse Retfærdighed i processer & indflydelse Samarbejdsevne evne og vilje - fælles mål I min virkelighed er social kapital som helhed meget bygget op på et fundament af anerkendelse. Et fundament der er skabt af bl.a. følgende: Det vi fokuserer på bliver vores virkelighed. I ethvert system, organisation eller gruppe er der noget der fungerer. Virkelighed bliver skabt i nuet af mennesker, og der er mange virkeligheder. Side 33

34 I en proces, hvor der stilles spørgsmål til et system, organisation eller gruppe vil der ske en påvirkning. Mennesker er mere tillidsfulde og trygge ved rejsen til fremtiden (det ukendte), når de har noget af fortiden med i bagagen (det kendte). Det som tages med fra fortiden bør være det bedste. Sproget vi bruger skaber vores virkelighed. Det er vigtigt at prise/værdsætte forskellighed. Det er vigtigt at være anerkendende!! Med udgangspunkt i ovenstående drøftede vi begrebet anerkendelse. Dette fordi, at jeg finder det væsentligt, at vi taler om og forstår det samme når vi taler anerkendelse. Mit bud var her den følgende definition: Anerkendelse er en holdning og en position, der kræver villighed til at lade det enkelte menneske bidrage til det sociale samspil. Anerkendelse er dermed grundlaget i en hver relation, hvor mennesker mødes med respekt for hinandens præmisser. At anerkende, er dermed evnen til at tillade flere oplevelser af virkeligheden og evnen til at kunne rumme flere forståelser, sandheder og betydninger. Den korte version kunne være: At opleve sig selv set og hørt også når vi har forskellige opfattelser!! Min oplevelse i forhold til anerkendelse er, at mennesker som oftest forstår teorien bag anerkendelse. Men kunsten rent faktisk at udvise anerkendelse i sin adfærd er noget mere vanskelig. Den enkelte skal konstant udfordres af sin egen autopoiese, der i mange tilfælde trækker anerkendelsen i den forkerte retning. Tænker derfor, at det er noget af en kunstart altid at være anerkendende i sin tilgang til andre. Tænker også, at det ikke altid er muligt. Kræver en hvis form for overskud, at befinde sig i den anerkendende zone. Især hvis det er emner man har dybe tanker eller følelser omkring. Alt i alt kan man sige, at vi som mennesker er meget styret af det fokus vi vælger at have. Følgende udsagn har vel fundet plads i de flestes tanker på et eller andet tidspunkt i karrieren: Det bliver nok et træls møde i dag for det var det også sidste gang!!... Sproget former vores virkelighed!! Vores tanker bliver til følelser. Følelser afgør i sidste ende vores handlinger. Det er væsentligt at være opmærksom på i vores samspil. Side 34

35 For at drøfte modellen ovenfor nærmere talte vi om nedennævnte valg, som man kan træffe i forhold til position og sprog. Noget der udover det daglige samspil med andre mennesker i høj grad er med til at præge den samlede kultur i en virksomhed. Mangelsprog Ressourcesprog Fokus på problemer, fejl, mangler, negativitet, det som ikke kan lade sig gøre, det som ikke virker. Fokus på muligheder, succeser, ressourcer, det der virker, det der kan lade sig gøre, kompetencer. Skaber situationer hvor mennesker: Adskilles Isoleres Føler sig utilstrækkelige, Føler sig misforstået Mister energi Skaber situationer hvor mennesker: Samles Er del af fællesskab Føler sig kompetente Føler sig forstået Får energi Negativt fokus: Anerkendende og positivt fokus: Tale om det vi ikke vil have. Tale om det der ikke virker. Tale om det vi vil undgå. Mangelsprog; vi kan ikke.., Tale om det vi ønsker os. Tale om det der virker godt. Tale om den fremtid vi ønsker os. Tale i ressourcesprog Vi kan. Side 35